LA ESCUELA QUE QUEREMOS

Profesionalismo interactivo y lineamiento para la accin No habr mejora son el maestro El mayor problema en la enseanza no es el de librarse de los fsiles, sino el de crear, retener y motivar a los buenos docentes a lo largo de su carrera. El profesionalismo interactivo incluye redefinir el rol de los docentes y las condiciones en las que trabajan. Las recomendaciones se han formulado ms como lineamientos para la accin que como tcnica especfica por dos razones: 1.- La atencin fundamental 2.- Las soluciones especficas deseables Lineamientos para el docente Estos lineamientos no sern eficaces aislados: se los deben poner en prctica juntos, en combinacin. Los lineamientos son: Localizar, escuchar su voz interior Practicar la reflexin en la accin, sobre la accin y para la accin. Desarrollar la mentalidad de asumir riesgos Confiar en los procesos tanto como en la gente Apreciar a la persona total en el trabajo con otros Comprometerse a trabajar con colegas Procurar la variedad y evitar la balcanizacin (segmentacin) Redefinir su rol para extenderlo ms all del aula. Equilibrar el trabajo y la vida Estimular y apoyar a los directivos y otros administradores en el desarrollo de un profesionalismo interactivo Comprometerse en la mejora sostenida y con el aprendizaje permanente Supervisar y fortalecer la conexin entre su desarrollo y el desarrollo de los alumnos. Una vez implementados, estos y los otros lineamientos que proponemos producirn un cambio ms fundamental y eficaz que el logrado por las estrategias de reforma existente.

Localice, escuche y exprese su voz interior Coincidimos con Storr en que los escenarios rpidamente cambiantes de la sociedad moderna, fcilmente podemos llegar a enojarse de nuestras necesidades y sentimientos ms profundos. Este lineamiento invita mucho a entrar en contacto con nuestros propios valores, fuentes de energa e intenciones personales. El lineamiento indica que debemos preguntarnos por los valores y las metas que son ms importantes y recordrnoslo, preguntarnos que nos frustra ms a qu aspiramos. La participacin e interaccin es vital para descubrir nuestra voz interior para desarrollarla y actuar en consecuencia.

Reflexione en, sobre y para la accin La reflexin es sobre y para la accin es una extensin de nuestro primer lineamiento, pero es ms especfica y orientada a la accin. El concepto de profesional reflexivo ha sido introducido por Donald Schon como una manera de describir y desarrollar un criterio experto y meditado en profesiones como la docencia. Las posibilidades citadas contienen una amplia variedad de opciones que ofrecern algo a una mayora de maestros. Aqu mencionaremos siete tcnicas: La evocacin de imgenes personales positivas Block propone concentrarse en un proyecto importante para estudiar <por qu> es tan importante para nosotros, y as alcanzar metas y valores ms profundos. La lectura profesional Esta puede proporcionarse un acceso inmediato a otras perspectivas e ideas sobre nuevos programas, cobre nuevas tcnicas de enseanza, sobre las maneras de trabajar con colegas y las posibilidades generales de mejora. El dilogo profesional La lectura compartida puede ser un estmulo para la conversacin profesional acerca de las nuevas estrategias y mtodos de mejora. La prctica tambin se puede utilizar para plantear preguntas acerca de la investigacin. Segn el mtodo de los autores, los maestros aclaran y analizan sus explicaciones de las prcticas actuales en la enseanza de la lectura y juxtaponen estas explicaciones como premisas derivadas de la investigacin. Los grupos de apoyo al docente Los grupos de apoyo en la escuela y entre escuelas pueden proporcionar un foco para la mejora profesional en un medio informal y auspicioso. La investigacin docente La investigacin docente, sobre todo la investigacin-accin, puede ser una manera particularmente eficaz de relacionar la mejora con la prctica educativa. Las autobiografas y las historias de vida Escribir y estudiar estn autobiografas o narraciones de nuestra experiencia brindar excelentes oportunidades para la reflexin personal, para reconsiderar nuestras intenciones y definir cmo podemos y queremos cambiar. Los cursos y las calificaciones avanzadas En realidad, hemos observado que las reflexiones que ms exigen a la inteligencia y ms comprometen al corazn suelen requerir el tiempo y la seguridad de ambiente protegidos en los que indagar y cuestionar sean objetivos legtimos de la actividad docente.

Desarrolle la mentalidad de asumir riesgos Los tres criterios generales para iniciar la prctica de aceptar riesgos son: ser selectivos (probar con una o dos cosas), probar en una escuela pequea, y asumir un riesgo positivo en lugar de negativo (orientarse hacia una visin positiva en lugar de negarse a hacer algo). Ejemplos de otros lineamientos: Poner a prueba una nueva prctica

Los docentes se ven expuestos a innumerables nuevas prcticas con ocasiones del desarrollo profesional. Dar el primer paso en la puesta en prctica de los otros lineamientos La aceptacin de riesgos positivos selectivos acaso sea menos riesgosa de lo creemos.

Confi tanto en los procesos como en la gente La confianza personal en la familia, los amigos y la comunidad permita a las personas enfrentar esos riesgos comunes. Cuando individuos clave y lderes es trasladan, la dependencia exclusiva de la confianza personal puede ser causa de una inestabilidad. La confianza en el saber y los procesos ayuda a las organizaciones a elaborar y resolver problemas sobre una base continua en un medio donde los problemas y las exigencias nunca cesan y son cambiantes.

Aprecia a la persona total en el trabajo con otros La confianza en el proceso en muchos casos llevara a confiar en las personas. Valorar a los individuos como personas, es un aspecto fundamental en las escuelas. Hay muchas variantes legtimas de desarrollo docente. La cuestin no es aceptar el statu, sino que cada uno ampli su repertorio de enseanza y de oportunidades de aprendizaje docente de acuerdo con sus circunstancias de vida y profesionales. Compromtase a trabajar con colegas Trabajar en el desarrollo y la multiplicacin de formas mas solidas de trabajo en equipo. El objetivo es desarrollar y cultivar el profesionalismo interactivo y las culturas del trabajo en equipo. Para la gran mayora de los docentes entrar y participar en intercambios y en acciones profesionales, sabremos que nos aproximamos a las culturas del trabajo en equipo. Procure la variedad y evite la balcanizacin La solucin es tratar de conseguir cierta diversidad en la accin de los equipos y evitar convertirse en parte de un club exclusivo. Es importante ser sensible a la cultura de la escuela como un todo. Se debe tener en cuenta que toda una escuela innovadora o tradicional, puede quedar balcanizada frente a otras escuelas y al sistema. Los estereotipos, se nutren de una combinacin de emocin abundante e informacin escasa. Una cuestin clave para los docentes y sus escuelas es que necesitan reducir la balcanizacin entre las escuelas primarias y las secundarias .por medio de reuniones conjuntas y visitas a las instituciones. Los estereotipos fomentan el temor y la actitud. Redefina su rol hasta incluir responsabilidades fuera del aula El docente debe asumir la responsabilidad por ms del mnimo, por ms de lo que ocurre dentro de las cuatro paredes del aula. Cada docente tiene la obligacin de contribuir a elevar la cantidad y la calidad de su interaccin cotidiana con los otros docentes.

Cada docente tiene la responsabilidad de tratar de comprender y mejorar la cultura de la escuela. Equilibre el trabajo con la vida Los docentes tienen responsabilidades tanto fuera como dentro de ella. El profesionalismo interactivo requiere tiempo y apoyo de los administradores. Los proyectos e iniciativas particulares requerirn un gran compromiso y entusiasmo. Los horarios prolongados conducirn al agotamiento. Estimule y apoye a los directores y otros administradores para desarrollar el profesionalismo interactivo El director est en una posicin estricta para ayudar Los docentes deben impulsar a sus directores para que promuevan el trabajo en equipo presentando ideas o reunindose con otros administradores para discutir la situacin de la escuela y lo que se debera hacer para promover el desarrollo docente. Cuando llega un nuevo director, ayudndolo a familiarizar con la cultura existente, instryalo sobre la manera como se hacen las cosas, sobre todo en relacin con el trabajo en equipo y las mejoras. Compromtase con la mejor sostenida y con el aprendizaje permanente El mensaje para que cada docente es mostrarse predispuesto a aprender y contribuir a que sus colegas lo hagan, como si se tratara de un hbito de la vida cotidiana que se diera por sentado. Los docentes tambin deben exigir de sus escuelas y distritos que les provean las oportunidades y los escenarios para aprender. Los docentes deben crear los ambientes de aprendizaje profesional que necesitan. Supervise y fortaleza la conexin entre su desarrollo y el desarrollo del alumnado La mayora de los docentes obtiene ms satisfaccin profesional de recuperar a tres alumnos perezosos de bajo rendimiento. Las escuelas mejores prestan ms atencin a las experiencias y progresos de los alumnos, y tratan de verificar su calidad con una diversidad de medidas. El desarrollo del docente y el desarrollo del alumno estn en relacin recproca. Lineamientos para el director Comprender la cultura Valorar a sus docentes: promover su crecimiento profesional Ser amplio con lo que se valora Comunicar lo que se valora Promover la colaboracin, no el reclutamiento Proponer alternativas, no dar ordenes Utilizar los recursos burocrticos para facilitar, no para obstaculizar Conectarse con el medio externo

Una escuela puede tener uno o dos maestros malos y por lo general el problema se limita a ellos individualmente, pero si los malos son muchos el liderazgo se limita. Sea amplio con lo que usted valora: reconocer el valor que conservan muchos enfoques ms antiguos, admitir que son apropiados en ciertos escenarios y propiciar su combinacin e integracin con las nuevas estrategias contribuir a que los docentes experimentados se interesen por la mejora y participen en ella. Se debe reconocer el valor genuino del personal.

Es preciso guardarse de una crtica rpida ante la omisin de obrar conforme a programas que son prioritarios. Un repertorio amplio, de estrategias aplicadas con flexibilidad y tacto es ms eficaz que el compromiso con determinado enfoque. Valorar a maestros que procuran ampliar sus repertorios y buscan oportunidades para aprender de sus colegas que adherir a un programa o mtodo determinado.

Ser amplio con lo que usted valora paso importante para promover el desarrollo profesional. Comunique lo que usted valora: expresarlo en su liderazgo. En las primeras etapas de una direccin la comunicacin y demostracin de lo que usted valora se transmite mejor por la conducta y el ejemplo (la enseanza y la atencin) por lo que hace y su modo de ser cotidiano, no debe ocultar las ideas que trae. Conductas convenientes son exaltar los aportes al xito de docentes y alumnos en ceremonias pblicas. El directos es smbolo y factor clave para formular y reformular la cultura escolar, lo que haga, suscite su atencin, hable o escriba, pero esto necesita laboriosidad, esfuerzo y cautela, pero lo ms importante es ser autntico.

LOS DIRECTORES NO TIENEN EL MANEJO DE LA SABIDURIA Promueva la colaboracin no el reclutamiento: se presenta al lder como un formador de la cultura

La interaccin y delegacin de sistema-escuela Aunque una escuela puede desarrollar un alto grado de trabajo en equipo sin apoyo de la junta, no lo conservara si le falta ese apoyo activo. La escuela es la base del cambio, per o este concepto se suele comprender mal. Hay cada vez ms pruebas de que las escuelas ms eficaces dependen de juntas donde existe una continua interaccin entre el personal escolar y el de la junta. Ese apoyo requiere dejar a cargo de las escuelas ms iniciativas de las que ahora toman, y que en esas iniciativas se rijan por lineamientos y prioridades del sistema muy flexibles. Una interaccin positiva requiere delegacin de poder. La delegacin significa asumir ms riesgos y renunciar al control.

Restituya el curriculum a las escuelas El trabajo en equipo tenga sentido, se debe tener por objeto asuntos sustanciales y corrientes. Es preciso otorgar a dicentes y directores ms control sobre el curriculum y la enseanza. Haga a cada escuela responsable en ltima instancia de seleccionar o elaborar contenidos a travs de los que se d realidad a las habilidades, los conceptos y las actitudes. Restituir el contenido del plan de estudios a las escuelas es un gran paso para ellas y un paso ms importante para sus juntas. Por lo tanto sugeriremos en todos los niveles una considerable proporcin de los recursos de formacin docente no se asignen a los talleres ni a la capacitacin en servicio, sino a las oportunidades de los maestros de aprender de otros, observarlos y entrar en redes.

Reestructurar la administracin Uno de los mayores impedimentos para alcanzar estos objetivos es la balcanizacin (fragmentacin, divisin) de las estructuras administrativas en muchas juntas escolares, en particular entre las selecciones de programas y de desarrollo del personal.

Conclusin Es fundamental que aquellos que estn fuera de la escuela reconozcan la importancia de desarrollar educadores y escuelas totales. Lo que se necesita es que los docentes y sus directores muestren el coraje y el compromiso de encender esas chispas indispensables y de producir los cambios personales que pondrn movimiento y alimentaran el cambio institucional. Le enseanza siempre ser una tarea agotadora.

Preguntas 1. Es vital para descubrir nuestra voz interior para desarrollarla y actuar en consecuencia? a) Participacin y escucha b) La participacin e interaccin c) Interaccin con los nios d) Interaccin con los padres 2. Toda la investigacin-accin, puede ser una manera particularmente eficaz de relacionar la mejora con la prctica educativa? a) La investigacin docente b) Investigacin cualitativa c) Investigacin cuantitativa d) Ninguna de las anteriores 3. Qu permite contar con maestros ms interesantes y con una enseanza ms interesante? a) equilibrar el trabajo con la vida b) desequilibrar el trabajo con la vida c) trabajar solo en la escuela d) fijarse metas para la vida 4. Menciona cul es el lineamiento nmero 8, con los que se puede trabajar con docentes? a) ser amplio con lo que se valora b) comunicar con lo que se valora c) comprender la cultura d) conectarse con el medio externo 5. Qu conductas demostraran mejor sus valores como director? a) b) Aportes al xito personal y los alumnos en ceremonias pblicas.

c) Aportes de rechazo y negatividad con los participantes escolares d) 6. Es un factor clave para formular y reformular la cultura escolar a) Los padres de familia b) La subdirectora c) El director d) La docente 7. Qu se necesita para suponer asociaciones transversales a las instituciones durante periodos fijos? a) crear redes y equipos ms formales b) comprender la cultura c) comunicar con lo que se valora d) fijarse metas para la vida 8. Significa asumir ms riesgos y renunciar al control? a) la supervisin b) la direccin c) comunicar con lo que se valora d) la delegacin

Integrantes: Rufina Aguirre Macedo Carlos Jovani Mendoza Fernndez Alma Delia Romero Martnez Arianna Victoria Garca