PROFESIONALISMO INTERACTIVO Y LINEAMIENTOS PARA LA ACCIN

NO HABR MEJORA SIN EL MAESTRO:

o o o El mayor problema de la enseanza no es el de librarse de los fsiles, sino el de creer, retener y motivar a los buenos docentes a lo largo de su carrera. El profesionalismo interactivo incluye redefinir el rol de los docentes y las condiciones en las que trabajan. Las recomendaciones se han formulado ms como lineamientos para la accin que como tcnicas especficas por dos razones. En primer lugar, la intencin fundamental es desarrollar un criterio diferente para problemas, y en segundo lugar nunca podemos saber cules son las soluciones especficas deseables en que se ven los docentes. La enseanza no se puede estandarizar. LINEAMIENTOS PARA EN DOCENTE Se sugieren doce lineamientos para los maestros: 1. Localizar, escuchar y expresar, 2.practcar la reflexin en la accin, 3. Desarrollar la mentalidad, 4. Confiar en los procesos, 5. Apreciar a la persona, 6. Comprometerse a trabajar, 7. Procurar la variedad, 8. Redefinir su rol, 9. Equilibrar el trabajo y la vida, 10. Estimular y apoyar, 11. comprometerse, 12. Supervisar y fortalecer. Estos lineamientos no sern eficaces aislados, se los debe poner en practica junto, en combinacin.

1. Localice, escuche y exprese su voz interior o Importancia de la individualidad, y el valor del tiempo personal y la soledad en el desarrollo de las ideas y valores propios. o La energa, la actividad y el discernimiento que esta inmediatez requiere puedan ser una fuente de gran estmulo y satisfaccin para muchos docentes. o Los docentes deberan reflexionar y reflexionar profundamente. o Los docentes sostienen valores firmes sobre hacer las tareas que importan. 2. Reflexione en, sobre y para la accin o La reflexin en, sobre y para la accin es una extensin de nuestro primer lineamiento, pero es ms especfica y orientada a la accin. o La esencia es hacer que nuestro pensamiento sobre la accin sea ms explcito a travs de un proceso continuo de reflexin en, sobre y acerca de las experiencias o prcticas. 3. Desarrolle la mentalidad de asumir riesgos. o La innovacin y la mejora se acompaan de ansiedad y estrs, especialmente en las primeras etapas de la renovacin. o Los tres criterios generales para iniciar la prctica de aceptar riesgos son: ser selectivo, probar en una escala pequea y asumir un riesgo positivo en un lugar negativo.

4. Confi tanto en los procesos como en la gente. o En las sociedades primitivas, el riesgo se asociaba al peligro permanente, como las amenazas de las bestias salvajes, las incursiones de merodeadores, la hambruna y las inundaciones. o La confianza personal en la familia, los amigos y la comunidad permita a las personas enfrentar esos riesgos comunes. 5. Aprecie a la persona total en el trabajo con otros o La confianza es el proceso en muchos casos llevara a confiar en las personas. o Intentar comprender a las personas con quienes trabajamos es importante para construir estas relaciones. o Las investigaciones sobre ciclos de vida, ciclos profesionales y factores de gnero en la docencia muestran que las circunstancias personales de los docentes difieren y varan con el tiempo. 6. Compromtase a trabajar con colegas o Evitar las formas superficiales e intiles de trabajo en equipo y de trabajo en equipo al servicio de fines que usted considera cuestionables, abstractos o injustificables. 7. Procures la variedad y evita la balcanizacin. o Problema de balcanizacin o las camarillas de docentes que se cierran sobre s mismas. o Es importante ser sensible a la cultura de la escuela como un todo. 8. Redefina su rol hasta incluir responsabilidades fuera del aula o Las mejoras del aula dependen de las mejoras exteriores. o El docente actual debe asumir la responsabilidad por ms del mnimo, por ms de lo que ocurre dentro de las cuatro paredes del aula. o Cada docente tiene la obligacin de contribuir de contribuir a elevar a la cantidad y a la calidad de su interaccin con los otros docentes. 9. Equilibre el trabajo con la vida o Equilibrar el trabajo con la vida es una proteccin importante contra el acotamiento, adems, permite contar con maestros ms interesantes y con una enseanza ms interesante.

10. Estimule y apoye a los directores y otros administradores para desarrollar el profesionalismo interactivo. Si bien los directivos por s solos no pueden transformar la cultura escolar, una amplia participacin de los profesores permite evolucionar hacia la escuela total. Buscar nuevas ideas fuera de la escuela, compartir prcticas con otras escuelas y hasta elogiar a los directivos en sus aciertos aumenta un ambiente de crecimiento. Por otro lado si el administrador o directivo no posee una actitud o inters por el trabajo, el docente no

debe asumir de manera automtica esta posicin, de tal manera que entendiendo lo complicado que puede ser un puesto como director, tambin debe involucrrsele de manera que se comprometa con la propuestas de los propios docentes sabiendo que cuenta con su respaldo. 11. Compromtase con la mejora sostenida y con el aprendizaje permanente. El docente como un estudiante perpetuo es fundamental para el logro de la escuela que todos queremos. La posicin de los docentes es mostrarse predispuesto a contribuir a que sus compaeros tambin lo hagan, los docentes pueden moverse ellos mismos para crear los ambientes de aprendizaje profesional que necesitan. 12. Supervise y fortalezca la conexin entre su desarrollo y el desarrollo del alumnado. El desarrollo de los maestros y su adaptacin del trabajo en equipo tienen un valor definitivo si ensean mejor a sus alumnos de una manera que los docentes mismos puedan comprobar. la mayora de los docentes obtiene ms satisfaccin profesional de recuperar a tres alumnos perezosos de bajo rendimiento al borde de la expulsin, que de mejorar los rendimientos de las pruebas del aula en medio de desviacin estndar en seis meses Huberman (1990). El crecimiento de los docentes se relaciona ntimamente con la mejora visible de los establecimientos escolares. El trabajo en equipo llevar a crear juntos esta visin, no a acatar la de directorLa expresin de voces diferentes quiz produzca un conflicto inicial, que ser preciso considerar ye elaborar. Esto corresponde al proceso de formacin de equipos. 6. prolonga alternativas no rdenes Como director no se debe imponer a los docentes un enfoque particular. Desarrollar el conocimiento del principio general del trabajo en equipo, el compromiso con l y la experiencia de l. Documentarse, mostrar ejemplos, y organizar talleres sobre el conjunto de prcticas de trabajo en equipos disponibles. Comprometerse con el principio, pero facultando a los docentes para seleccionar de un amplio conjunto de prcticas las que ms le convengan. Seguir alentando las experiencias compartidas y el aprendizaje permanente, para que el conocimiento y la experiencia de esas diferentes prcticas crezcan con el tiempo. Apreciar al educador total significa reconocer que la mayora de los docentes planificarn o ensearn algunas cosas mejor solas que juntos. Habr docentes que a pesar de las invitaciones querrn trabajar solos, pero no todos los docentes individualistas son malos. Algunos son eficaces e incluso excelentes docentes en el aula. Encima de todo incluso del trabajo en equipo, est el respeto por la libertad del docente, siempre que esto no perjudique a los alumnos. 7. utilice los recursos burocrticos para facilitar, no para obstaculizar La burocracia tambin puede dificultar las cosas si convertimos los slidos principios del trabajo en equipo y la mejora en sistemas inflexibles de control burocrtico. Son

necesarios pero no dainos, se pueden usar para facilitar y apoyar nuestros esfuerzos de mejora. Se pueden poner al servicio de las culturas del trabajo en equipo para contribuir a institucionalizar nuevas estructuras organizacionales favorables a la mejora sostenida para el mantenimiento de la cultura escolar los directores eficaces utilizacin la planificacin y la fijacin de los horarios. Con este fin reservan un tiempo para la planificacin en equipo durante la jornada laboral y establecen los horarios de los alumnos para permitir que los docentes trabajen juntos, es as como inscriben la mejora escolar en el primer trmino en la agenda de reuniones. Algunos directivos utilizan procedimientos de incorporacin de personal para generar mejoras y seleccionaban al nuevo personal sobre la base de las prioridades de mejora y la disposicin a colaborar y hacan participar al personal en las decisiones de contratacin. Individual y colectivamente los directivos tiene la responsabilidad de tratar de llevar las oportunidades de aprendizaje para todos los docentes del sistema. Actuar con estrechez competitiva, cediendo prematuramente parte de su personal docente y confiando en la seleccin de los ms aptos. Los programas de evaluacin del rendimiento basados en el crecimiento se pueden utilizar para hacer del trabajo en equipo y del comportamiento con la mejora actividades valiosas y apreciadas. Es preciso ofrecer varias vas para alcanzar esos fines de acuerdo con los objetivos y las circunstancias del docente. Los datos sobre los logros y el rendimiento del alumno, definidos e interpretados con amplitud, tambin se debern utilizar como base para la accin siempre que se sigan los otros lineamientos. 8. conctese con el medio externo Las escuelas no prosperan sino se insertan activamente en su medio, si no hacen aportes a las cuestiones del da ni les dan respuesta; esto significa que el director necesita estar comprometido con ella sobre todo en actividades de aprendizaje, y que estos deben asistir a la escuela en trato con el medio externo. Los directores pueden contribuir a ampliar los horizontes y contactos de los docentes, alentndolos y respaldndolos para que se relacionen con otros docentes o bien formar una asociacin con una facultad local de ciencias de la educacin.

LINEAMIENTOS PARA EL SISTEMA ESCOLAR TRANFIEREN DIRECTORES ENTRE ESCUELAS COMO SI CANJEARAN VALES DE ALMUERZO Que los directivos respalden e impulsen a las escuelas en la adopcin de los lineamientos y el espritu de la reforma. Los sistemas escolares desde las juntas de educacin hasta los ministerios pueden ayudar a fomentar y facilitar una visin y una conexin concretas para la totalidad del sistema. Ha fracasado la reforma porque los docentes no estn dispuestos a compartir el poder con los alumnos, porque los directoras no estn dispuestos a compartir el poder con los docentes, y porque los sistemas escolares no estn dispuestos a compartir el poder con sus escuelas.

Lineamientos para las justas escolares: 1. Tener ms confianza y aceptar ms riesgos como sistema, especialmente en los procesos de seleccin, promocin y desarrollo. 2. Fomentar una mayor interaccin y delegacin dentro del sistema. 3. Restituir el contenido curricular a las escuelas 4. Reestructurar la administracin para responder a las necesidades actuales

I.

CONFIANZA RIESGO Y SELECCIN

Las juntas escolares deben establecer criterios de seleccin que dejen claro que buscan personal capaz de demostrar iniciativa liderazgo profesional y compromiso. Si los sistemas escolares pretenden promover de veras una confianza y un riesgo deben incorporarlos a sus culturas administrativas. Los sistemas escolares desarrollen su labor profesional tanto afuera como a dentro. Esto demostrar su predisposicin a preferir el riesgo al control. II. LA INTERACCIN Y DELEGACIN SISTEMA- ESCUELA

Aunque la escuela puede desarrollar un alto grado de trabajo en equipo sin apoyo de la junta, no la conservara si les falta un elemento activo Aunque una escuela puede desarrollar un alto grado de trabajo en equipo sin apoyo de la junta no lo conservara si le falta ese apoyo activo. Este apoyo requiere dejar a cargo de las escuelas ms iniciativas de las que ahora toman, y que estas iniciativas se rijan por lineamientos y prioridades del sistema muy flexible. 3 restituya el curriculum a la es escuelas En su condicin de autoridad de la junta, establezcan con sus docentes lineamientos amplios e cada disciplina o rea curricular, que indiquen habilidades, conceptos y actitudes, y quiz cierta informacin. Haga a cada escuela responsable de seleccionar y elaborar contenidos a travs de los cuales se d realidad a las habilidades, los conceptos y las actitudes. Se sugiere que en todos los niveles desde la administracin en la junta hasta el desarrollo profesional en la escuela- una considerable proporcin de los recursos de formacin docente no se asigne a los talleres ni a la capacitacin en servicio, sino a las oportunidades de los maestros de aprender de otros, observarles y entrar en redes. 5. Reestructure la administracin Redefinir la relacin entre las secciones de desarrollo del programa y desarrollo del personal, reformular el rol de los consultores y reasignar gran parte del presupuesto del desarrollo del personal, reformular el rol de los consultores y reasignar gran parte del

presupuesto del desarrollo el personal que ahora est en manos de los instructores para entregarlo a los docentes son cambios por lo que vale la pena luchar. Es fundamental que aquellos que estn fuera de la escuela reconozcan la importancia de desarrollar educadores y escuelas totales. Conclusin Es fundamental que aquellos que estn fuera de la escuela reconozcan la importancia educadores y escuelas totales. A las justas escolares, a los gobiernos, a las universidades, a las organizaciones de docentes y a otros organismos habr que presionarlos y persuadirlos para que acepten el cambio. Responsabilidad individual significa que toda accin generara consecuencias que todo actor deber enfrentar. Las culturas del trabajo en equipo estn bajo el control de los que participan en ellas; juntos los docentes y los miembros de juntas hacen sus propias escuelas. Un profesionalismo interactivo de promover contactos cruzados entre escuelas y distritos.

1. Cul es el mayor problema de la enseanza? a) Crear, retener y motivar a los buenos docentes. b) Ensear pedaggicamente c) Preocuparse por sus alumnos d) Tener una matrcula buena 2. Qu influye el profesionalismo interactivo? a) Ambiente amable b) Convivencia sana entre actores c) Redefinir el rol de los docentes y las condiciones en las que trabajan d) Buscar estrategias de cmo ensear 3. Menciona tres lineamientos para los maestros a) Actuar, pensar y conocer b) Buscar, reflexionar y pensar c) Definir, organizar y seleccionar d) Localizar, desarrollar y practicar 4. Proteccin contra el agotamiento a) Equilibrar el trabajo b) Procure la variedad c) Redefinir el rol d) Compromtase 5. Cul es el mensaje para el maestro? a) Aprender y contribuir a que sus colegas lo hagan b) Supervise y fortalezca la conexin

c) Equilibre su trabajo d) Mejorar su practica 6. Encima de todo incluso del trabajo en equipo, est: a) El respeto por la libertad del docente b) El organizar y planificar actividades c) Generar aprendizajes significativos d) La colaboracin de todos los agentes del jardn 7. Deben establecer criterios de seleccin que dejen claro que buscan personal capaz de demostrar iniciativa liderazgo profesional y compromiso: a) Juntas escolares b) Planes y programas c) Asambleas d) Talleres de actualizacin 8. Los datos sobre los logros y el rendimiento del alumno, definidos e interpretados con amplitud, tambin se debern utilizar como: a) Base para la accin b) Instrumentos de rubricas c) Aportes extras d) Requisitos

Silvia Mariel Nancy Morales. Ma. Guadalupe