1.

DEFINISANJE PROJEKTA
Projekat je privremen i jedinstven, preduzima se privremeno da bi se ostvario jedinstven proizvod ili usluga. Privremenost znai da svaki projekat ima definisan poetak i kraj. Jedinstvenost oznaava da su proizvodi ili usluge specifini i da se razlikuju od svih slinih proizvoda ili usluga. Kraj projekta oznaava realizaciju projektnih zadataka. Projekat se moe definisati i kao bilo koji poduhvat sa definisanom takom poetka i definisanim ciljem, na osnovu koga je identifikovana realizacija. Svi projekti imaju sledee osobine: 1) cilj - svaki projekat ima neku svoju svrhu zbog kojeg se preduzima, 2) rokovi - projekti se moraju realizovati u odgovarajuem vremenskom intervalu, 3) kompleksnost - projekti tj. njihova realizacija zavise od tehnologije, 4) obim i priroda zadatka - svaki projekat ima svoje karakteristike i specifinosti te je za uspeno ispunjavanje neophodno dobro planiranje, 5) resursi - u vidu ljudstva, opreme, materijala, finansijskih sredstava, 6) organizaciona struktura - neophodno je formirati i odgovarajuu organizacionu strukturu i odrediti rukovodioca projekta, 7) informacioni sistem - omoguava brzu i kvalitetnu obradu podataka koji su neophodni za uspenu realizaciju projekta. Projekti se mogu deliti na javne radove, proizvodne projekte, menadment projekte, istraivake projekte itd. Uloga rukovodioca u projektu je da usmerava i nadgleda projekat od poetka do kraja pri emu mora: 1) definisati projekat, 2) postaviti set konanih ciljeva 3) imati tehnike sposobnosti i 4) nauiti da se adaptira na promene. Neke od mogui barijera za ostvarenje projekta su: 1) slaba komunikacija, 2) neslaganja, 3) nedostatak prilagoenosti standardima, 4) nepogodne vremenske prilike, 5) trajkovi sindikata, 6) personalni konflikti, 7) neodgovarajui menadment, 8) loe definisani ciljevi.

2. PROJEKTNI CILJEVI
Cilj je taka prema kojoj je usmereno kretanje, odnosno zadata taka prema kojoj se stremi. Cilj je ono to se eli postii. Da bi bili dobri, ciljevi moraju biti: 1) 2) 3) 4) 5) specificirani, merljivi, usklaeni, realni, vremenski podesni.

3. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Svaki projekat prolazi kroz brojne faze - poev od ideje (plana), preko realizacije, pa do zavretka realizacije. Ove faze se zajedno mogu nazvati ivotni ciklus projekta. Karakteristini prikaz ivotnog ciklusa projekta poinje prikazom ulaganja napora (aktiviranjem radne snage) za realizaciju, od dna osnove, rastui polako do vrha, da bi 1

tada opadao do kraja realizacije tj. zavretka. ivotni ciklus projekta prikazuje se dijagramom gde je jasno definisano trajanje svake faze i njihovo eventualno preklapanje sa drugim fazama.

4. UPRAVLJANJE PREKO CILJEVA (MBO)

Upravljanje preko ciljeva je tehnika kojoj je dodeljena odgovornost za realizaciju postavljenih ciljeva. Ove ciljeve definie projektni menader kao deo sistema za planiranje i kontrolu. Postizanje cilja u project managementu moe se definisati preko tri glavna parametra: vreme, trokovi i kvalitet. Ukoliko je naglasak na vremenu, datum realizacije e biti dominantan faktor. Kada je naglasak na trokovima, odluuje se za ugovore sa najniim cenama. U uslovima visoke tehnologije, u realizaciji projekta zahtev kvaliteta ima prioritet u odnosu na vreme i trokove

5. UPRAVLJANJE PREKO IZUZETKA (MBE)

Upravljanje preko izuzetka je tehnika koja fokusira panju menadera na aktivnosti koje idu van kursa i koje je neophodno kontrolisati da bi se preuzetim aktivnostima sigurno ostvarili ciljevi. MBE tehnika slui za selekciju nepotvrenih aktivnosti, najee kada projekat ima sto ili vie aktivnosti koje menader mora efektivno pratiti. Ove aktivnosti mogu biti kritine ili bilo koje druge koje kasne, prekorauju budet ili nisu u skladu sa zahtevanom specifikacijom.

6. DEFINISANJE I RAZVOJ PROJECT MANAGEMENTA

Project management se moe razmatrati kao posebna grana ili kao specijalizovani oblik menadmenta. Project management je primena znanja, vetina, sposobnosti i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se realizovale potrebe i oekivanja planiranog projekta, gde je neophodno ostvariti optimalan balans delokruga, vremena, trokova i kvaliteta. Project management je ispunjenje projektnih ciljeva preko ljudi i podrazumeva organizovanje, planiranje i kontrolu resursa pridruenih projektu, zajedno sa razvijenim konstruktivnim meuljudskim odnosima uesnika u projektu i onih iz drugih kompanija. Uspean je onaj projekat koji uspeno realizuje set predvienih ciljeva, kompletira nameravani posao ili reava identifikovane probleme u predvienom vremenu, u okviru datih trokova i u propisanom kvalitetu. Uzroci sve vee sloenosti projekta su: 1) brzina realizacije projekta i neophodnost brzog odluivanja u dinaminom okruenju, 2) neophodna koordinacija brojnih delova pri realizaciji projekta, 3) ogranienost resursa, 4) visok nivo inovacija, 5) sofisticiranija komunikacija i 6) veliki broj podataka.

7. OSNOVNI PRINCIPI PROJECT MANAGEMENTA

Postoje razliite definicije principa, a jedna od njih je da su principi opta istina, zakon koji drugi formiraju ili iz kojeg drugi izvode. Po Clelandu i Kerzneru 1) princip je osnovno pravilo ili zakon akcije baziran na postizanju eljenog kraja ili cilja; 2) princip je osnovna istina u koju se veruje u datom trenutku, koja objanjava odnose izmeu 2

dve ili vie setova varijabli, predvia ta e se dogoditi ili ukazuje ta osoba treba da uradi. Praksa je nain kako se rade tj. obavljaju stvari. Princip project managementa treba da: 1) izrazi osnovni koncept ili ideju, 2) bude univerzalno primenljiv ako su uspeno dostignuti projektni rezultati, 3) bude u mogunosti da izrazi pravac u jednoj ili dve reenice, 4) bude razumljiv za osoblje project managementa koje ima odgovarajue iskustvo na realizaciji projecta, 5) obezbedi osnovu za istraivanje, praktinu proveru za vrednost i razvoj podravajue prakse. Princip uspenosti - cilj project managementa je efikasna realizacija nekog poduhvata. Projekat moe biti uspean iako prevazilazi okvire budeta. Princip obaveznosti - mora postojati uzajamni dogovor izmeu projektnog sponzora i projektnog tima pre poetka razvoja projekta. Uzajamno prihvaeni dogovor je onaj u kojem su usaglaeni ciljevi i zadaci na projektu vezani za proizvod, nivo kvaliteta, vreme zavretka i krajnje trokove. Tetraedarni - trgovaki princip - sutina project managementa je da delokrug proizvoda, nivo kvaliteta, vreme za realizaciju proizvoda i krajnji trokovi moraju biti uzajamno konzistentni. Promena u jednoj varijabli uzrokuje promene u drugim. Princip komunikacionog kanala - jedinstveni komunikacioni kanal mora postojati izmeu projektnog sponzora i rukovodioca projektnog tima za odluivanje u toku realizacije projekta. Ovaj princip je neophodan za efikasnost i efektivnost administracije projekta. Princip kulturnog okruenja - informisani menadment mora obezbediti podravajue kulturno okruenje da stvori pogodne uslove koji omoguavaju projektnom timu da radi kako najbolje zna. Informisani menadment je onaj koji razume proces project managementa. Procesni princip (princip rada) - u toku realizacije projekta moraju se sprovoditi efektivne i efikasne politike i procedure. Princip ivotnog ciklusa - uspeni projektni proces lei na dve aktivnosti: prvo planiranje, a zatim rad. Ovaj redosled aktivnosti formira osnovu svakog ivotnog ciklusa projekta. ivotni ciklus projekta okarakterisan je serijama odreenih aktivnosti kada projekat zapoinje, kontrolnom kapijom kroz koju mora proi i krajem projekta.

8. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Poetni korak u realizaciji svakog projekta jeste definisanje pogodne organizacione strukture. Klasian pristup klasifikaciji organizacione strukture je: 1) funkcionalna organizaciona struktura, 2) projektna organizaciona struktura, 3) matrina organizaciona struktura. Pri definisanju organizacione strukture koriste se sledei termini: 1) odgovornost - obaveze i uloge pojedinaca u formalnoj organizaciji, 2) autoritet - mo dodeljena pojedincima da mogu donositi odluke koje e drugi sledi, 3) nadlenost - sumirana odgovornost i autoritet i 4) delegiranje - dodela odgovornosti i autoriteta potinjenima na niim nivoima organizacije.

9. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

3

Funkcionalna organizaciona struktura je tradicionalna organizaciona struktura sa sledeim odeljenjima du funkcionalnih linija: proizvodnja, marketing, finansije, istraivanje i razvoj, kadrovi itd. Funkcionalna organizaciona struktura vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. Njene prednosti su: 1) moe se postii visok nivo fleksibilnosti osoblja, 2) funkcionalna odeljenja obezbeuju tehniku ekspertizu osoblja i njihov razvoj, 3) funkcionalna odeljenja obezbeuju osoblju normalni put karijere i unapreenje, 4) rad funkcionalnih odeljenja omoguava laku procenu i primenu kontrole budeta, 5) linije komunikacije su utvrene, 6) bre reakcije na mogue probleme u organizaciji, 7) sklonost nekih zaposlenih za rutinsku vrstu posla.

Nedostaci funkcionalne strukture su: 1) nema fokusiranja na projekat, 2) nema jedinstvene odgovornosti kada se projekat prevodi sa jednog odeljenja na drugo, 3) rad odeljenja moe imati prioritet nad radom na projektu, 4) odeljenje se moe uglavnom fokusirati na svoj rad, 5) nema formalne komunikacije izmeu ljudi u razliitim odeljenjima i 6) motivacija ljudi za rad na projektu moe biti slaba. Funkcionalna organizaciona struktura je pogodna za realizaciju projekata unutar jednog odeljenja, ali kod sloenih projekata pokazuju se nedostaci.

10. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Projektna organizaciona struktura je organizaciona struktura sa posebno formiranim projektnim timom i sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama usmerena na realizaciju projekta. Projektna organizaciona struktura ima autonomiju u odnosu na celu kompaniju. Prednosti projektne organizacione strukture su: 1) projektni menader ima puni autoritet za realizaciju projekta, 2) svi koji rade na projektu odgovorni su direktno projektnom menaderu, 3) linije komunikacije su krae od viedisciplinarnih funkcionalnih putanja, 4) ukoliko postoji serija slinih projekata, eksperti tima mogu biti objedinjeni zajedno, 5) projektni tim ima visok nivo meusobne komunikacije, 6) odluivanje je brzo, 7) jasna je odgovornost i autoritet nije poremeen, 8) projektna organizaciona struktura je jednostavna i laka za razumevanje, primenu i rad, 9) pristup projektu je holistiki. Nedostaci projektne organizacione strukture su: 1) ukoliko kompanija treba da realizuje vie projekata moe se pojaviti dupliranje u mnogim poljima, 2) da bi se obezbedio tehniki know-how i eksperti za realizaciju projekta, ponekad dolazi do nagomilavanja opreme i osoblja to uzrokuje zadravanje resursa na projektu due nego to je potrebno, 3) ukoliko se projekat razdvaja na funkcionalna odeljenja i druge projekte, moe uslediti razdvajanje toka ideja i informacija vezanih za novu tehnologiju, 4) projekat ne moe omoguiti kontinuirano zaposlenje to podstie kompaniju da koristi podizvoae, ukoliko krajnji izvetaj nije objedinjen sa podizvoakim kompanijama, moe se izgubiti dragoceno iskustvo.

11. MATRINA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Matrina organizaciona struktura moe se prikazati tako da vertikalne linije predstavljaju funkcionalnu odgovornost i autoritet, dok horizontalne predstavljaju linije projektne odgovornosti i autoritet. Postoje razliite matrine strukture: 1) koordinaciona matrina organizaciona struktura, 2) dopunjena matrina organizaciona struktura i 3) pomona matrica. Koordinaciona matrica - Ovaj tip organizacione strukture najblii je tradicionalnoj funkcionalnoj organizacionoj strukturi, gde projektni menader upravlja resursima kroz funkcionalna odeljenja. Projektni koordinator ima vrlo malo formalne moi. 5

Dopunjena matrica - esto se naziva i balansirana matrica. Ovo je najoptija matrina organizaciona struktura gde projektni menader alocira resurse kroz odeljenja za realizaciju projekta. Projektni menader je na istom nivou kao i ostali funkcionalni menaderi. Pomona matrica - Ovaj tip matrine organizacione strukture je najblii projektnoj organizacionoj strukturi gde projektni menader ima veliki autoritet, neophodan za realizaciju celokupnog projekta. Prednosti matrine organizacione strukture: 1) za realizaciju projekta odgovoran je projektni menader, 2) za realizaciju projekta moe se angaovati ceo resurs kompanije, 3) po realizaciji projekta angaovano osoblje se moe vratiti u svoja funkcionalna odeljenja, 4) velika odgovornost za realizaciju projekta, 5) racionalna iskorienost resursa kada se realizuje nekoliko projekata paralelno, 6) potrebe projektnog i funkcionalnog odeljenja mogu se realizovati istovremeno uz dogovore. Nedostaci matrine organizacione strukture: 1) mo se moe balansirati izmeu odeljenja to stvara sumnju i konfuziju, 2) deljenje resursa moe voditi ka konfliktu izmeu odeljenja, 3) nakon realizacije projekta, povratak angaovanog osoblja posle nekoliko godina, moe predstavljati potekoe usled promene opisa poslova koje su pre obavljali na datom mestu, 4) podela oblasti i odgovornost moe dovesti do sloenih situacija, 5) angaovanjem na projektu zaposleni mogu izgubiti funkcionalnu promociju, 6) dupliranje izvetaja dovodi do dodatnog rada i uzrokuje dodatne trokove i 7) funkcionalna odeljenja nisu voljna da ustupe najbolje osoblje za realizaciju projekata.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 12. RUKOVODILAC PROJEKTA

Rukovodilac tima je centralna figura koja organizuje, usmerava i koordinira rad lanova projektnog tima, motivie lanove i reava konflikte, a sve u cilju realizacije projekta. Rukovodilac tima mora da se angauje, organizuje i da upravlja komunikacijom u organizaciji. Rukovodilac mora biti dobar komunikator, da poseduje potencijal da vodi ljude, mo, jasno definisan cilj i pravac kojim e do njega stii. Postoje razliite podele rukovodilaca, a jedna od njih bi bila sledea: 1) Veliki diktator - tip rukovodioca koji je vrst i dosledan, ne ceni novosti i ne potuje tuu slobodu i individualnost. Veruje da se do uspeha dolazi disciplinom; 2) Veliki tata - slian je velikom diktatoru, ali on veruje da su meuljudski odnosi vaniji od postizanja ciljeva; 3) Hodajui kompjuter - aktivno traga za novim reenjima i poseduje sposobnost distanciranja od svojih i tuih problema, postoji velika distanca u odnosu na tim; 4) Tatin sin - je naziv za onu vrstu rukovodioca koji ima izvesne deije karakteristike koje nisu adekvatne poslu kojim se bavi. Vie veruje u intuiciju nego u razum; 5) Kreator - je vrsta originalnih rukovodilaca sa jasnom emocionalnom stabilnou. Smeli, sigurni i izuzetni, tee ka nezavisnosti. Ne zadovoljava ih samo uspeh, ve i lepa i elegantna reenja. Mnogobrojne su sposobnosti koje treba da poseduje rukovodilac tima da bi realizovao zadatke: organizovanje grupa, pregovaraka reenja, lini odnosi, 6

drutvena analiza. Pored nabrojanih sposobnosti veoma je bitna sposobnost motivacije zaposlenih. Kljuno pitanje za rukovodioca projekta je kako motivisati ljude.

13. PROJEKTNI TIM

Time je specifina vrsta vetaki organizovane i strukturisane male grupe koja ima zajednike interese i ciljeve. Tim se moe analizirati sa aspekta njegove strukture, dinamike i razvoja. Za postojanje i formiranje tipa prvenstveno su bitni ciljevi zbog kojih je grupa i nastala. Svaki tim ima svoje karakteristike i to su: sloenost tima, intenzitet personalnih odnosa, uticaj tima na celokupnu organizaciju, formalnost lanstva tima i trajanje tima. Svaki tim poseduje identitet. Izbor lanova tima je od velike vanosti i realizuje se u dve faze. U prvoj vazi se na osnovu karakteristika projekta odreuju potrebni specijalisti, a u drugoj vazi se pronalaze specijalisti. Veliina tima zavisi od samog projekta, a po formiranju tima poeljno je da on proe krau obuku. Postoje razliite podele lanova tima, a jedna od njih bi bila sledea: 1) Dobar saradnik - fleksibilan, otvoren za inovacije, uvek spreman da pomogne; 2) Izaziva - nezavistan, originalan, poten, otvoreno postavlja pitanja, otvoreno iskazuje netrpeljivost prema lenjim i pasivnim lanovima, uvek otvoren za diskusiju; 3) Istraiva - ciljno orijentisana osoba; 4) Dobra vila - pravi umetnik za stvaranje sjajne klime i atmosfere, ostali lanovi tima ga doivljavaju kao osobu koja puno prua i ohrabruje; 5) Buntovnik bez razloga - nesvesno prisiljen da se takmii, u odnosu na rukovodioca tima osea skrivenu zavist i ljutnju, a ostali lanovi tima ga vide kao hukaa, zalae se za anarhiju i tvrdi da voe treba ukinuti. Novosti u mnogim amerikim kompanija je formiranje takozvanih supertimova ili samo timova koji nemaju svog rukovodioca. Timovi se formiraju za potrebe postojee kompanije i to uglavnom za razvijanje novog proizvoda ili reavanje nekog problema, da bi u veini sluajeva po zavretku svog zadatka ostali kao sastavni delovi kompanije. Broj lanova tima varira od tri oveka do trideset ljudi razliite specijalnosti. Svaki lan tima pri nastanku nekog problema treba da izloi svoju ideju, apsolutno se svaka razmatra a najbolja realizuje. Veliki problem za uvoenje timova je elja da se odustane i vrati na stari nain poslovanja, najee zbog straha od neuspeha.

14. ODREIVANJE RUKOVODIOCA PROJEKTA

Rukovodilac projekta ima vanu ulogu u realizaciji jednog projekta. On je odgovoran za uspenost celokupnog projekta. Njegova odgovornost je viestruka jer on je taj koji planira, organizuje, kontrolie i vodi. Za realizaciju projekta, rukovodilac projekta ima dosta zadataka koje treba da sprovede da bi realizacija projekta bila to efikasnija: 1) voenje, 2) motivisanje, 3) planiranje, 4) nadgledanje, 5) kordinisanje, 6) obuavanje, 7) davanje saveta, 8) delegiranje, 9) reavanje konflikata. Da bi rukovodilac projekta uspeno realizovao sve ove uloge neophodno je da poseduje odgovarajue atribute: 1) komunikator, 2) optost, 3) reavanje konflikta i problema, 4) voenje ljudi, 5) iskustvo, 6) ambicioznost, 7) energinost, 8) znanje, 9) perspektivnost, 10) smisao za humor, 11) inicijativnost i preuzimanje rizika, 12) organizator, 13) srodnost sa organizacijom, 14) poznavanje tehnologije, 15) motivisanje projektnog tima.

15. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA

7

Za realizaciju projekta, zbog njegove irine, neophodno je vie od jedne osobe. Tim predstavlja grupu ljudi usmerenih na realizaciju zajednikog cilja. lanovi tima se posebno biraju u skladu sa potrebama za realizaciju projekta, mada se uopteno moe rei da se tim sastoji od centralne i podravajue grupe ljudi. Centralna grupa ljudi su oni lanovi koji poseduju vetine neophodne za realizaciju projekta, tj. stalni lanovi. Podravajui lanovi su uglavnom privremeni i obino realizuju privremene zadatke koji su neophodni da bi se odvijala celokupna realizacija. Bitno je ukazati lanovima tima da su njihovi zadaci pojedinani, ali da kao takvi doprinose realizaciji projekta koji su opti. U timu je svako deo celokupne realizacije projekta u toku koje se ljudima prenose informacije koje im daju do znanja da li uspeno obavljaju posao ili moda treba da ga usavre ili potpuno drugaije osmisle. Kritika izreena na pogrean nain moe delovati porazno na meusobne odnose na radnom mestu pa se umee kritikovanja treba preplitati sa umeem pohvaljivanja. U toku realizacije projekta mogu se javiti konflikti unutar tima. Vano je prepoznavanje konflikta i njegovo reavanje na pravi nain u emu veliku ulogu ima rukovodilac tima. Prepoznavanje konflikta je poetni korak rukovodioca tima u traenju reenja. Neki od najeih izvora konflikta su: 1) zbog projektnih prioriteta, 2) zbog administrativne procedure, 3) zbog tehnikih pitanja, 4) zbog trokova, 5) zbog programa, 6) lini konflikti. Naini reavanja konflikta: 1) konfrontacija, 2) kompromis, 3) izglaivanje, 4) prisiljavanje, 5) povlaenje.

16. MOTIVISANJE LANOVA PROJEKTNOG TIMA U TOKU REALIZACIJE PROJEKTA

Ljude treba motivisati nudei im da rade ono to se nagrauje, odnosno, plaa. Nagraivanje za rad moe biti materijalno i moralno, pa se i motivacija moe deliti na moralnu i materijalnu. Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni linim. Poslednjih decenija lini motivi su postali primarni. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju odreenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost razliitih metoda i procesa iskazivanja, odravanja i podsticanja ponaanja koje je usmereno na postizanje odreenih radnih ciljeva. Praksa je pokazala da je u procesu radne motivacije najbolja kombinacija poznatih strategija, s tim to u kombinaciji dominantnu ulogu ima ona strategija koja je najprimerenija trenutnoj situaciji u toku realizacije projekta. Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmeu rukovodioca projekta i lanova projektnog tima obezbeuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti rukovodioci projekta. Druga strategija radne motivacije je stav rukovodioca projekta prema zaposlenima. Ova strategija zasniva se na negativnim pretpostavkama ( teorija X) i pozitivnim pretpostavkama (teorija Y) koje rukovodioci projekta imaju prema lanovima projektnog tima. Trea strategija motivisanja zaposlenih je osmiljavanje i obogaivanje posla. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja posla. Jedan od najstarijih naina eliminacije dosade kroz osmiljavanje posla je rotacija. etvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. modifikacije ponaanja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju odreenog ponaanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponaanje proizvodi. Polazi se od toga da pojedinac tei da ponavlja ono ponaanje koje se nagrauje, a da eliminie ono koje se kanjava.

Kazna je manifestacija posledice nepoeljnog ponaanja. Iako kanjavanje moe dovesti do promene ponaanja u smislu brzog prelaska iz nepoeljnog u poeljno, ono takoe moe imati i niz nepoeljnih prateih efekata. Da bi strategija promene ponaanja imala pozitivne efekte na radnu motivaciju, lanovi projektnog tima moraju biti informisani o odnosu izmeu ponaanja u toku realizacije projekta i posledice.

17. JEDAN NAIN REAVANJA PROBLEMA NASTALIH U TOKU REALIZACIJE PROJEKTA

Ukoliko u toku realizacije projekta nastupi problem vezan za ljudske resurse, moe se pristupiti njegovom reavanju u nekoliko faza: 1) Preliminarna faza - sastoji se u utvrivanju promena neophodnih za realizaciju projekta. Ukoliko se utvrdi neophodnost promena, projektni tim na elu sa rukovodiocem projekta utvruje ciljeve promene i nain koji vodi do njih. Istovremeno se odreuje angaovanje agensa promena, linosti koja je neutralna i koja projekat moe posmatrati osloboenja svih uticaja. 2) Druga faza - nastupa po uspostavljanom dogovoru o primeni programa reenja problema nastalog u projektu i naziva se faza analize i dijagnoze. U ovoj fazi inicijativu preuzima agens promena koji predlae metode za prikupljanje potrebnih informacija i strategiju koju treba da provede projektni tim. 3) Trea faza je dogovor o ciljevima koji se ele postii realizacijom projekta. Rukovodilac projekta sa projektnim timom i u tesnoj saradnji sa treom stranom tj. agensom promena postie saglasnost u pogledu ciljeva. Ciljevi mogu biti: poboljanje radne motivacije, reavanje konflikata, angaovanje dodatne radne snage itd. Kada su ciljevi vrsto postavljeni prelazi se u sledeu fazu - akcioni plan. 4) Akcioni plan ima obeleja taktikog planiranja jer se radi o kratkim vremenskim periodima za koje se konkretizuju aktivnosti. 5) U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana za reavanje problema nastalih u toku realizacije projekta. Ovo je faza u kojoj se kontrolie njegovo sprovoenje. Kontrolu vre lanovi projektnog tima i rukovodilac projekta u saradnji sa agensom promena. 6) Revizija ciljeva i planova je finalna faza u procesu reavanja problema nastalih u toku realizacije projekta. Moe se desiti da je potrebno redefinisati ciljeve i promeniti planove koji su vodili prema cilju koji je bio nejasan. U ovoj fazi agens promena naputa pozornicu, a na scenu stupa projektni tim, kao i rukovodilac projekta, sa zadatkom da uspenije upravlja novim poslovima. Najznaajniji efekti ovakvog pristupa reavanju problema projekta su: 1) 2) 3) 4) 5) 6) poveana sposobnost projekta da se prilagodi promena u okruenju, oslobaanje latentne energije i kreativnosti angaovanih na projektu, poboljanje razumevanja projektnih ciljeva od strana angaovanih, stvaranje uslova za bolje reavanje projektnih problema, stimulisanje kreativnosti u pristupu reavanju nastalog problema, poveanje stepena integracije angaovanih na realizaciji projekta.

18. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM PROJEKATA

Upravljanje ugovaranjem podrazumeva proces nabavke svega to je neophodno za realizaciju projekta. Za ova proces se moe rei da je preduslov za sve ostale faze projekta, a njegovoj realizaciji se pristupa nakon utvrenih potreba. Ovaj proces je dosta sloen i sastoji se od potprocesa, faza i aktivnosti. U osnovi procesa postoje dve strane: naruilac posla i izvrilac, iji je cilj zajedniki, a to je realizacija projekta. Pri ovom procesu naruilac nastoji da proe to jeftinije, za razliku od izvrioca.

Ovaj proces se moe posmatrati iz dva ugla: sa stanovita naruioca i stanovita izvoaa, pri emu naruilac ima tri naina da izabere izvoaa: javnim oglasom, prikupljanjem ponuda, neposrednom nagodbom. Po izvrenom izboru izvoaa na osnovu ponude, pristupa se potpisivanju ugovora o izvoenju radova. Na osnovu naina izvoenja radova praksa je usvojila etiri osnovna tipa ugovora: 1) Jedinstveni ugovor - naruilac posla (investitor) je ugovorio izvoenje projekta sa jednim izvoaem, 2) Odvojeni ugovor - naruilac posla je ugovorio izvoenje projekta sa vie izvoaa posebno, 3) Ugovor Klju u ruke - izvoa preuzima odgovornost i rizik za uspenu realizaciju celokupnog projekta, 4) BOT ugovori - zastupljeni su kod izgradnje javnih objekata (mostova, tunela, puteva...) pri emu izvoa izgradi objekat svojim sredstvima (ili delom svog kapitala), ime stie pravo korienja objekta izvesno vreme. Sloenost poslova esto namee potrebu da izvoai angauju podizvoae koji su odgovorni glavnom izvoau.

19. RAMBURSNI UGOVOR (PLUS NADOKNADA)

Ovo je najfleksibilnija vrsta ugovora i pravi se izmeu naruioca posla i izvoaa, gde sve direktne trokove plaa naruilac, plus dogovorenu nadoknadu izvoau ili procenat od dobiti. Kada je delokrug posla definisan, krajnji tip ugovora moe biti izmenjen sa plus trokovi na fiksiranu cenu. Ugovor trokovi plus je obino kritikovan u okruenju.

20. UGOVOR FIKSIRANA CENA

Kod ovog tipa ugovora, izvoa daje naruiocu posla fiksiranu cenu za realizaciju projekta. Ovaj ugovor podrazumeva sve trokove vezane za radnike, materijal, fabriku, inflaciju i rizik. Ova vrsta ugovora je veoma popularna kod naruioca posla jer veliki deo rizika preuzima izvoa.

21. JEDININA CENA

Ova vrsta ugovora bazira se na dogovorenoj ceni za specifini posao. Sve isplate se rade na osnovu merenja korienih jedinica za realizaciju celokupnog posla. Poetni nivo kvote se bazira na raunu materijala. Ova vrsta ugovora pogodna je kod onih projekata gde naruilac posla ne obezbeuje neophodne podatke o ukupnoj kvoti za izvoaa.

22. UGOVOR KLJU U RUKE

Kod ove vrste ugovora, izvoa radova je odgovoran za realizaciju celokupnog projekta - od faze projektovanja do faze putanja u pogon. Ovde je meanje naruioca posla svedeno na minimum, dok je izvoa maksimalno odgovoran.

23. PROFESIONALNI PROJECT MANAGEMENT UGOVOR

Ovaj ugovor se pravi kada naruilac angauje profesionalnu konsultantsku firmu da planira, prati i kontrolie realizaciju projekta. Projektni menaderi su odgovorni za realizaciju svakodnevnog posla.

24. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

Upravljanje kvalitetom obezbeuje celokupnu realizaciju projekta u skladu sa propisanim standardima, pri realizaciji projekta bitno je osiguranje i kontrola kvaliteta.

10

Osiguranje kvaliteta - je uopteni termin koji se koristi za inkorporiranje politike kvaliteta kojom se osigurava da krajnji proizvod (kao i meuproizvod) bude u zahtevanom stanju. Kontrola kvaliteta - definie metode provere u toku realizacije, kao i finalnog proizvoda, da bi se postigli zahtevani uslovi. Svaki projekat mora imati plan kvaliteta i on se prezentuje kao deo u projektnom planu i bilo bi neophodno da sadri sledee elemente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) izvetaj o kontroli kvaliteta organizacije, identifikaciju specifinih standarda i metoda koje e biti koriene, definisanje procedura kontrole kvaliteta, specifikaciju kvaliteta kljunih dogaaja, pojedinosti neobinih pojava i pojedinosti prihvaenih procedura.

U okviru globalnog procesa upravljanja projektom, upravljanje kvalitetom podrazumeva planiranje kontrole kvaliteta projekta, praenje izvoenja projekta i kontrole kvaliteta projekta, merenje odstupanja i, ako je neophodno, korektivne akcije. Upravljanje kvalitetom projekta obuhvata planiranje, izvoenje, praenje i merenje kontrole kvaliteta. U tipinom investicionom projektu kontrolie se: 1) 2) 3) 4) projektovanje, materijal i oprema, izvoenje i ispitivanje prijema.

Sistem obezbeenja kvaliteta je savremeno i neophodno sredstvo koje je potrebno svakom preduzeu da bi moglo da funkcionie u savremenim uslovima zaotrene konkurencije. U njegovoj osnovi je praenje celokupne realizacije projekta, sa svim pojedincima, u svim delovima i funkcijama, da bi to rezultiralo propisanim kvalitetom, tako da se ovaj sistem esto zove i totalno upravljanje kvalitetom. Za uspenost sistema za obezbeenje kvaliteta bitni su sledei dokumenti: prirunik za kvalitet, program kvaliteta preduzea i plan kvaliteta.

11