Supply Chain Management Dia 1

Da 1
Seminario
De la confusin a la Claridad
Como competir generando alto Valor en mi Cadena de Suministro
La verdadera dimensin de la Administracin de las Cadenas de Suminsitro

Octubre 18 - 19 de 2007
Manuel Acero macero@scm-strategies.com
El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal como siempre las ha hecho. Dyer, W. W.
No pienso nunca en el futuro porque llega muy pronto. Einstein, Albert
Da 1 Octubre 18, 2007
AGENDA
9 Como lleg el mundo a SCM
9 Conceptos bsicos de Integracin, Sincronizacin y Optimizacin
de cadenas
9 Componentes bsicos de SCM
9 Principales mejoras financieras y operacionales
9 Casos de Supply Chain Management
9 Principales procesos de SCM 9 La empresa analtica de SCM (MIT SC2020) 9 La empresa transaccional de SCM (MIT SC2020) 9 Tipos de procesos y sus relaciones 9 Integradores, sincronizadores y optimizadotes en los procesos
SCM
PREMISAS
No hay preguntas tontas, hay tontos que no preguntan
No hay definiciones explcitas, ustedes deducen
Aterrizar los conceptos a nuestra Cultura
No tomar tantas notas, participe, dicuta, aprenda
COMPARTA, COMPARTA, COMPARTA
La teora sin prctica es esterilidad La prctica sin teora es cegera
SCM y la Productividad
La prosperidad de una nacin esta determina por la PRODUCTIVIDAD de su Economa, que es medida por el valor de los productos y servicios producidos.
LA PRODUCTIVIDAD depende de dos factores:
El valor de los productos y servicios puestos
en mercados abiertos
La eficiencia con la cual estos son producidos
y entregados
Productividad es el objetivo,
no las exportaciones per se.
Michael E. Porter
HBS, Abril 2004
Administrar la Cadena de Suministro
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Evolucin de los negocios De la empresa a las Cadenas de Suministro
CADA VEZ MAS TENDREMOS QUE TOMAR MILES DE DECISIONES IMPORTANTES POR MINUTO
PERO ESTAS TENDRAN QUE SER CADA VEZ MAS RACIONALES SI QUEREMOS PERMANECER EN LOS NEGOCIOS
Desafos para la Industria de hoy y maana

Calentamiento Global
Programas de Contingencia Empresa Limpia Administracin del Clima Redes de Prevensin
Fuente:

Escasez de Petroleo
Presin por Reducir Costos Presin por Innovacin Tecnolgica

Apertura de Mercados
Velocidad al Mercado Aumento de las Capacidades Racionalizacin de Activos

Alta proliferacin de Productos
Innovacin Reduccin ciclo de vida de productos Adaptabilidad rpida

Alta inversin en Infraestructura
Programas de Inversin de Mediano y Largo plazos coherentes con objetivos conjuntos Estado-Industria

Reduccin de Margenes (5% anual desde 1998)
Buscar nuevas formas de ahorros Diversificar productos

Automatizacin del flujo de materiales
Mayor Seguridad energtica Servicio Perfecto Actualizacin permanente
Resumen
Impacto en las cadenas de Suministro

Ninguno Poco Medio
Alto
3 4
Calentamiento Global Escasez de Petroleo Aperturas comerciales Proliferacin de Productos Inversin en Infraestructura Reduccin de Mrgenes Automatizacin flujo materiales
Muy Alto
5
Tendencias Globales
Como esta Colombia en Competitividad ?
COMPETITIVIDAD COLOMBIA
2006-2007
regulaciones efectivas flujo de productos rpido y seguro Politicas estables Calidad de vida y futuro Aplicacin del conocimiento Rpido acceso a mercados, Ciclos de vida de productos (Demanda/Suministro) Integracin de las cadenas Investigacin y desarrollo largo plazo Rpido acceso a mercados, Ciclos de vida de productos (Demanda/Suministro)
Requerimientos bsicos Instituciones Infraestructura Macroeconomia Salud y Ed. Primaria Eficiencia Educacion y entrenamiento Eficiencia del Mercado Uso de tecnologa Innovacin Sofisticacin de negocios Innovacin
73 68 75 65 88 65 69 65 51 48 48 57
Fuente: World Economic Forum
Componentes bsicos de SCM

Planear
Planear Planear
Planear
Planear
Entregar
Comprar
Hacer
Entregar
Comprar
Hacer
Entregar
Comprar
Hacer
Entregar
Comprar
Proveedor Devolver
Devolver
Clientes
SOCIOS
MI EMPRESA
Materiales Informacin Dinero Decisiones INTEGRAR
CLIENTES
De Clientes
SINCRONIZAR OPTIMIZAR
Hacia una Solucin Sincronizada
VISIONES DE SCM Y LOGSTICA (THE FOUR PERSPECTIVES MODEL)
Tradicional
Logstica SCM
Re-nombre
Logstica SCM
Unionista
SCM Logstica
Interseccionista
Logstica
SCM
EVOLUCION ESTADO DEL ARTE
SUPPLY CHAIN MANAGEMNET Servicio Cliente Logstica
Admin. Demandas
Maufactura
NUEVOS DIFERENCIADORES
Capacidad de trabajar como Cadenas integradas Desarrollar Habilidades Analticas Crear Infraestructura Moderna Implementacin de nueva tecnologa Empresas de CONOCIMIENTO INTEGRAR, Integrar, Integrar Toma de decisiones rpidas y efectivas
Costos-Precios
Efecto del ltigo en SCM
Proveedor
Manufacturador
Minorista
Consumidor
Escenario de Supply Chain
Reduccin del Servicio Reduccin capacidad utilizacin Incremento de Inventarios y costos
Grado de Incertidumbre
Demanda Consumidor
Lo que ms afecta las cadenas de Suministro Confusin
ABC
ASP
ERP
Balancedscorecard
4PL 3PL
CRM
B2B B2C
ISO
XML
outsorcing
CPFR
EDI
WMS
TQM
APS
LA INTEGRACIN PRIMARIA
Gobierno Academia Financiero Industria
LA INTEGRACIN INTERNA EMPRESARIAL

VI SI N OP ER
OM C N I VIS
L A I C ER
Logstica
AT IV A
Mercadeo Y Ventas
Compras
Operaciones
The SCM gold mine
COMPLEJIDAD DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

tre En r ce Ha
e Entr gar
co mp rar
r ga
DEMANDA En tre g Entr egar ar comprar Hacer Entregar comprar Hacer co r a g mp e Entr rar gar acer tre H n r E a r Ha comp ceer co mpra cr Ha r En H a tre rar cer p g Entr com egar ar c comprar omp Hacer Entregar comprar Hacer rar r a g e Entr Har gar ce ace H tre com n r r E p a rr ra comp En Hace cer tr rHa Entr egar e gar rar mp o c comprar Hacer Entregar comprar Hacer r a g Entre gar acer H tre n r E ra comp r e c Ha r a pr com
com prar
Ha ce r
Hace r
er ar Hac pr DEMANDA m r co ompra c Hacer ar Entregar Entregar comprar eg c n tr co omprar E mp H DEMANDA rar rac ce er r a a g E e n re H Ha gar Entr ce r r e r c a a r H mp En co omprar tre c gaar egr Entregar r t comprar Hacer n Entregar E c r co omprar e c r mp ega Ha Hac rar Entr er r Entr ar Ha Hace egar pr c m r e r co compra En tre Hacer ga Entregar Entregar comprar r c co omprar mp Hac rar er Entr Ha egar ce r En tre ga r
Proveedores Multiples
Clientes Multiples
SCM SIN TECNOLOGA ?
CONSECUENCIAS DE VARIACIONES EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
1. Variacin en las demandas Exceso Inventarios Falta de Inventarios 2. Variacin en el suministro Lead times globalizacin Infraestructura demoras en puertos etc. Seguridad procesos
Cmo el Comercio Electrnico ayuda a disminur las variaciones ?
ELEMENTOS A EVALUAR EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Tangibles: Procesos Procedimientos Tecnologa Mediciones
Intangibles: Actitud Cultura Empoderamiento
TIPOS DE INTEGRACIN EN SCM
.La integracin funcional de las actividades de Compras, Manufactura, Transporte, Manejo de inventarios, y Almacenamiento.
.La integracin espacial a lo largo de la dispersin geogrfica de Proveedores, Fabricas, Centros de Distribucin y Clientes.
.La integracin inter-temporal de las actividades de planeacin Estratgica, Tctica y Operativa de cada empresa y en conjunto de cada cadena.
.La Integracin Empresarial que comprende los planes de Cadena de Suministro como tal, los planes de Mercadeo y Ventas, y los planes financieros.
Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro Ejemplo de 3 pisos
Piso 3
Manufacturador Servilletas Distribuidor
Almacen de Venta
Consumidor
Piso 2
Industria Papel Empaques
Piso 1
Industria Madera
Estructura Vertical de las Cadenas de Suministro Ejemplo de 17 entidades
3 Distribuidor Distribuidor Distribuidor Almacen Almacen Almacen de Venta de deVenta Venta
3 Consumidor Consumidor Consumidor
Piso 3
Manufacturador Servilletas
3 Empaques Empaques
Piso 2
Industria Industria Industria Papel Papel Papel
Piso 1
Industria Industria Madera Madera
LA INTEGRACIN ESPACIAL
Proveedores Distribuidores Retailers
Manufacturadores
Intercambio Proveedores Virtual Manufacturers Intercambio Logstico Intercambio Clientes
Consumidores
Manufacturadores Terceros Proveedores Logisticos
Flujo Informacin Flujo Productos
La empresa Analtica
Se enfoca en crear cultura e infraestructura de Colaboracin entre todos los miembros y elementos de la Cadena
Mide elementos del ecosistema y reconfigura la cadena Interactua con su entorno exterior para prevenir cambios Administra la demanda Analiza las tendencias y conductas de consumo y define
como motivarlas a la compra
Planea las Ventas y las Operaciones Establece la mejor relacin Servicio/Costo basado en las
restricciones de la Cadena y define las acciones a ejecutar
La empresa Transaccional
Se enfoca en integrar los procesos del dia a dia y en Administrar la velocidad de los flujos en las distintas relaciones de la Cadena
Evalua a diario la relacin Costo/Servicio Evalua permanentemente cambio y da alertas Administra el Suministro Utiliza efectivamente las herramientas de Integracin de los flujos para ir
a la velocidad que necesita el mercado
INTEGRACIN EN UNA EMPRESA
SE DA CUANDO CADA UNIDAD DE LA ORGANIZACIN TIENE ACCESO A:
INFORMACIN RELEVANTE A SU TAREA INFORMACIN SOBRE EL IMPACTO DE SUS DECISIONES EN OTRAS REAS
ESCOGER ALTERNATIVAS QUE OPTIMICEN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
INTEGRACIN EN UNA CADENA
SE DA CUANDO CADA PARTICIPANTE DE LA CADENA TIENE ACCESO A :
INFORMACIN RELEVANTE A SU OPERACIN (DEMANDA/SUMINISTRO) INFORMACIN SOBRE EL IMPACTO DE SUS DECISIONES EN LOS OTROS PARTICIPANTES DE LA CADENA
PERMITIENDO ESCOGER ALTERNATIVAS CONJUNTAS QUE OPTIMICEN LOS OBJETIVOS DE LAS CADENAS
Integrated Supply Chain
Phase 1: Independent supply-chain entities Suppliers Production Distribution Purchasing
Customers
Phase 2: Internal integration Suppliers
Purchasing Production Distribution
Customers
Internal supply chain Materials management department
Phase 3: Supply-chain integration
Suppliers
Internal supply chain
Customers
Integrated supply chain
Figure 11.5
RELACIONES COMERCIAL VS. OPERACIONES
SCM
Tipos de Procesos en SCM
Analticos
Planear
Planear Comprar Hacer Entregar

Comprar
Planear
Fabricar Entregar Comprar
Entregar
Comprar
Fabricar Entregar
Transaccionales
Principios de SCM
Nuevo enfoque para competir

El alineamiento dinmico propuesto por Gattorna, rompe el pensamiento tradicional que sugiere que cuando se incrementa el nivel de servicios, el costo de servir se incrementa a tasas mas altas. Esto no necesariamente se da, si los recursos son sutilmente reasignados para alinearse de la mejor manera con el comportamiento de compra del cliente. Teniendo un claro entendimiento de las implicaciones de mejorar el alineamiento entre la cadena y su mercado, existe un potencial grande para moverse a mejorar el servicio al menor costo posible como se muestra en la siguiente grfica.
Enfoque en el Consumidor final
OIR la voz del consumidor permanentemente
Entienda sus valores y requerimientos
No importa en que lugar este usted en la cadena
Disee el recorrido de sus productos hasta el CF
Enfoque en Procesos
Los procesos adicionan valor al cliente, no
las tareas
Cambio cultural hacia Procesos
Mejore primero los Procesos internos
Mejore luego los procesos externos
(Clientes y Proveedores)
Integre, Integre, Integre
Sentido de Velocidad
Solo sobreviviran CADENAS que logren
imprimir mayor velocidad en el flujo de
Productos, Informacin y Decisiones racionales
Velocidad Recurso Hunano
Educacin y Entrenamiento
permanente (Obsolecencia Cultural)
Decisiones en MinutosSegundos
Uso de Mediciones Globales
No se puede mejorar lo que no se mide
Uso de mtricas comunes
Compartir mediciones con Clientes y
Proveedores
Crear cultura de medicin permanente
Costo, Servicio, Velocidad, Activos
Colaboracin
Mas all de Tecnologa
Compartir Recursos, Educacin,
Experiencia, Informacin, Objetivos,
Planes, Mtricas, Ganancias
Desarrollar la cutrura de Colaboracin
interna y externa
Planeacin de la Cadena
Es la Planeacin de Ventas y Operaciones
a nivel de los Integrantes de las cadenas de
Suministro
Planeacin de la demada (Formal)
No todos los Servicios
No todos los Clientes
Desarrollar la cultura de la Planeacin
Uso efectivo de la Tecnologa de Informacin
Evalue el valor agregado a sus
Procesos y Clientes
Implemente basado en mejores
prcticas Probadas
Un mal uso agrega Costos a la Cadena
No la use por MODA
Nuevo enfoque para competir
Resumen
Importancia de los enfoques para mejorar el Servicio
Ninguno Poco Medio Alto 1 1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 Muy Alto 5
Elementos de Mejora de la Cadena

Enfoque en consumidor final Enfoque en Procesos Administrar Velocidad Usar Mediciones globales Colaboracin Planear la cadena en conjunto Usar efectivamente la TI
Elementos clave para el xito
Entender mejor las necesidades y restricciones de largo plazo
Importancia del EC en cada principio
Eliminar procesos que no adicionen valor Simplificar
Poco
Ninguno
Medio 1 2 3
Alto 4
Identificar la velocidad que necesita cada servicio y medirla
Establecer Sistema de Mediciones Jerrquicas de Servicio/Costo/Activos
Educar y entrenar a SOCIOS en las prcticas de SCM Compartir Estrategia de Cadena
1 2 3 4 5 6 7
Enfoque en consumidor final Enfoque en Procesos Administrar Velocidad Usar Mediciones globales Colaboracin Planear la cadena en conjunto Usar efectivamente la TI
Planeacin y Programacin colaborativos
Mapas tecnolgicos y Creacin de enlaces para intercambio transaccional y Analtico
Muy Alto
Elementos de Mejora de la Cadena
Despite the corporate goals, most companies are struggling to reach SC Best Practice
Level 1 Effective
Visionary organization integrates information from whole supply chain to plan product movement from supplier to customer Visionary organization considers system tools strategic enabler to integrate supply chain information CPFR (collaboration across the supply chain) Supply Chain Networking
Level 0 Basic
Level 2 Best Practice
Level 3 Emerging
Strategy
Integration of some functional information to decrease inventory and improve efficiency
Process
Documented processes are followed Simple tools are used effectively (e.g., forms for collecting/ consolidating data)
Sophisticated processes involve all affected organizations Sophisticated tools (e.g., demand planner, etc)
Internal collaborative supply chain mgmt is focused on key service and financial goals Excellent processes and tools are continuously improved
Information technology is well-integrated with processes affecting supply chain State of the art tools add new company capability for excellent service Visionary leaders create new CPFR skills and capabilities
People
Highly capable systems provide supply chain information to affected departments
Leaders are supply chain professionals, and people who provide data are welldirected
Visionary, professional leadership All involved people are educated and trained to participate in managing the supply chain
Executive leaders foresee needs for functional and process skills which impact the supply chain and proactively drive skills development
Information Management
Systems are connected and generally provide accurate information about what is needed where
ERP systems integrate appropriate information across the whole company - SCM software focuses on system optimization A hierarchy of integrated measures is used to optimize the supply chain (key measures are distributed to appropriate decision makers)
Internet/intranet/ extranet link inventory, logistics, and customer service information with suppliers and customers
Performance Management & Improvement
Key measures are used departmentally (e.g., inventory turns)
Sophisticated systems provide real time guidance (e.g., where to move what inventory)
Fully integrated performance management system links supply chain results to key company goals
Source: Matrix based on SCOR and Poirier, Bauer Survey results: CSC, SAP mini surveys 2002
Despite the corporate goals, most companies are struggling to reach SC Best Practice
Level 0 Basic
Visionary organization integrates information from whole supply chain to plan product movement from supplier to customer
Level 1 Effective
Level 2 Best Practice

Visionary organization considers system tools strategic enabler to integrate supply chain information
Level 3 Emerging
CPFR (collaboration across the supply chain) Supply Chain Networking
Strategy
Integration of some functional information to decrease inventory and improve efficiency
46%
Sophisticated processes involve all affected organizations Sophisticated tools (e.g., demand planner, etc)
46%
Internal collaborative supply chain mgmt is focused on key service and financial goals Excellent processes and tools are continuously improved
8%
Process
Documented processes are followed Simple tools are used effectively (e.g., forms for collecting/ consolidating data)
51%
Visionary, professional leadership All involved people are educated and trained to participate in managing the supply chain
37%
Executive leaders foresee needs for functional and process skills which impact the supply chain and proactively drive skills development
8%
Information technology is well-integrated with processes affecting supply chain State of the art tools add new company capability for excellent service
4%
People
Highly capable systems provide supply chain information to affected departments
Leaders are supply chain professionals, and people who provide data are welldirected
55% 29%
37%
8%
Visionary leaders create new CPFR skills and capabilities
Information Management
Systems are connected and generally provide accurate information about what is needed where
55%
ERP systems integrate appropriate information across the whole company - SCM software focuses on system optimization
16%
Internet/intranet/ extranet link inventory, logistics, and customer service information with suppliers and customers
Performance Management & Improvement
Key measures are used departmentally (e.g., inventory turns)
67%
Sophisticated systems provide real time guidance (e.g., where to move what inventory)
21% 12%
A hierarchy of integrated measures is used to optimize the supply chain (key measures are distributed to appropriate decision makers)
Fully integrated performance management system links supply chain results to key company goals
Source: Matrix based on SCOR and Poirier, Bauer Survey results: CSC, SAP mini surveys 2002
Trabajo tradicional de la Cadena

Te paso este Requerimiento
...?
Consumidor
Detallista
Manufacturador
Proveedor
Proveedor
Trabajo con enfoque de Supply Chain Management

Manufacturador
Detallista
Proveedor
Consumidor
Detallista
Proveedor
Distribuidor
Mapa funcional de la cadena de Suministro

PLANEACIN
PLAN FINANCIERO VENTAS Y OPERACIONES
Cadena
PLAN COMPRAS REQUERIMIENTO MATERIALES PLANEACIN MAESTRA MANUFACTURA
PRONSTICOS
RELACION CON PROVEEDORES
Compras
Manufactura
Entregas
RELACION CON CLIENTES
CLIENTES
RED DE DISTRIBUCIN INVENTARIOS Y COSTEO INVENTARIOS Y COSTEO
RED DE DISTRIBUCIN
PROVEEDORES
INVENTARIOS
PEDIDOS Y FACTURACIN ADMINISTRACION BODEGAS
E-PROCUREMENT
Compras
Manufactura
CONTROL DE PISO
Entregas
EVALUACIN PROVEEDORES
ADMINISTRACION DE VENTAS RELACION CON CLIENTES
RELACION CON PROVEEDORES
EJECUCIN
Supply Chain Management Components
Information flow
Materials Physical Marketing Purchasing Management Production Distribution & Sales Product flow Product Flow Customer Consumer
Tier 2 Supplier
Tier1 Supplier
Customer relationship management

Customer service management Demand management Order fulfillment Manufacturing flow management Procurement Product development and commercialization Returns channel
CONOCIMIENTOS
Supply Chain Business Processes
Planning and Control Process (work) structure Organization structure Product flow facility structure Information flow facility (IT) structure
Product structure Management methods Power and leadership structure Risk and reward structure Culture and attitude
62
Resultados Esperados
Tpicos Beneficios Cuantificables de la
Integracin de la Cadena de Suministro Mejora 16% 28% Mejora 25% 60% Mejora 30% 50% Mejora 25% 80% Mejora 10% 16% Mejora 25% 50% Mejora 20% 30% Mejora 10% 20%
Desempeo de Entregas
Reduccin de Inventarios
Tiempo del ciclo del Cumplimiento de Ordenes
Exactitud de los Pronsticos
Productividad General
Reduccin de Costos de la Cadena de Abastecimiento
Tasas de Cumplimiento de Ordenes
Mejoras en la utilizacin de la Capacidad
Fuente: 2001 PRTM ISC Benchmark Study
Benchmarking 2004
SCOR Level 1 Metrics Median Average Median
Discrete Industries (1)
Process Industries (2) Average
See SCOR model for metric definitions
Delivery Performance by Commit Date 82.90% 80.20% 77.40% 28 35 9.50% $3.40 6.09% 83 74.3 2.3 54.2 9.50% $5.00 62.70% 91.2 82.4 3.2 36.6 69.10% 77.60% 79.80% 87.20% 94.00% 67.70% 24.5 61.5 10.40% $4.10 67.40% 78.3 74.2 1.7
90%
85.20%
92.90%
89.90% 83.80% 92.50% 59.20% 33.7 90.2 10.30% $4.80 66.50% 90.4 81.8 2
Delivery Performance by Request Date
Perfect Order Fulfillment (3)
Fill Rate by Line Item - Stocked Items (3)
Order Fulfillment Lead Time - Days
Make-to-Order Time
Production Flexibility - Days (20% upside)
Total Supply Chain Management Costs % Revenue
Value Added Productivity per Payroll $ (3)
Cost of Goods Sold as % of Revenue
Cash-to-Case Cycle Time - Days
Inventory Days of Supply
Net Asset Turns
Entidades de Benchmark
www.amrresearch.com
AMR Research, Inc
APQC
www.apqc.org
Benchmarking Exchange http://www.benchnet.com/
Best Practices, LLC
http://www.benchmarkingreports.com
Center for Advanced Purchasing Studies
http://www.capsresearch.org/
Electric Utility Procurement and Supply Chain Benchmarking A i ti Hackett Best Practices
eupscba@euba.com
http://www.hackettbestpractices.com/bpc_ overview.asp?PgId=4
Atributos y Metricas SCM
Atributos son caractersticas de la cadena de suministros que permiten su evaluacin y anlisis
Mtricas son clculos used usados para medir los atributos..
Caracteristicas de las Mtricas
Atributos
Son caractersticas de la cadena de suministros que permiten su evaluacin y anlisis CARACTERSTICA Perfeccin en las entregas Rapidz de la cadena Agilidad a responder a cambios Operacin de la cadena Eficacia en el manejo de activos fijos y capital de trabajo
NOMBRE
Fiabilidad
Velocidad
Flexibilidad
Costos
Activos
METRICAS NIVEL 1 - RESUMEN
Ejemplo - Cash to Cash Cycle

ACTIVOS
Compra de materia prima, Componentes o productos Terminados al proveedor Entregar Produto Das en inventario Dias en Cartera cxc
Dias en Cartera cxp
Cash to Cash Cycle

Pago del Cliente
Pago a Proveerdor
Ejemplo - Cash to Cash Cycle

ACTIVOS
Dias que me demoro en recuperar El efectivo
Clculo Dias de Inventario + Dias de cartera cxc Das de Cartera cxp Impacto P&L Intereses Impacto Balance Inventarios Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Total Activos
Modelo Sistmico de SCM

Sistemas de Optimizacin Estratgica
Alcance AD Anlisis Crecimiento Nuevos Desarrollos Nuevos Mercados
Sistemas de Optimizacin Tctica
Sistemas de manejo de Pronsticos y Pedidos

Sistemas de Optimizacin Logstico Sistemas de Optimizacin de Programacin de Produccin
Sistemas de Optimizacin de Planeacin de Produccin
Modelo Analtico
Anlisis Tctico Diseo Red Ciclo de Vida Productos Estrategias SCM Alertas
Sistemas de Optimizacin de Programas de Distribucin
Balance Servicio/Costo
Sistemas de Planeacin de Requerimientos de Materiales
Modelo Transaccional Sistema ERP
Sistemas de Planeacin de Requerimientos de Distribucin
Anlisis Operacional Exactitud Pronsticos
Sistemas de Manejo de datos Externos
Evolucin SCM + e
poca Descentralizacion logstica Costo Total Integracin funcional SCM e-SCM 60-80 80-90
Enfoque
Antes de los 60s
90-2000
2000 - hoy
SCM Algunos Resultados LA
Casa Luker Tiempo: 2 aos Inversin - $28,000 US Reduccin $531 Racionalizacin CDs Reducccin $3.000 Capital, Producto Terminado Mejora en la relacin de trabajo Comercial-Operaciones Proceso Formal de Planeacin de Ventas y Operaciones, logrando: Incremento del nivel de exactitud del P. Ventas del 65% Reduccin en inventarios nacionales del 16%. Disminucin en el Costo de despachos en 7% Mejoramiento en Costos Totales del proceso de vender y Entregar del 4% BELCORP Tiempo: 3 aos Entregas perfectas 15% mejora (98%) Exactitud de pronstico 45% - 85% (Demand Planning) Reduccin Inventario MP US$8.000.000 (2 aos) BASF LA Reduccin US$600.000 uso de activos (Sur Amrica) SOFASA Reduccin US$8 compras CKD Francia
ISAGEN SIEMENS Mxico AgroFresh USA
Razones para el crecimiento lento de SCM
Falta de un conocimiento formal de la estrategia Falta de direccin para crear alianzas con los Partners Fallas en el desarrollo de medidas para monitoriar alianzas Inhabilidad para ampliar la visin de S C ms alla de Compras y Distribucin Inhabilidad para integrar los procesos internos Falta de confianza al interior y al exterior de la compaa Resistencia al concepto Falta de buena venta del concepto a la alta gerencia Falta de sistemas integrados de Informacin

Supply Chain Management Dia 1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Supply Chain Management Dia 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Da 1

Como competir generando alto Valor en mi Cadena de Suministro

La verdadera dimensin de la Administracin de las Cadenas de Suminsitro

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

No pienso nunca en el futuro porque llega muy pronto. Einstein, Albert

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

Da 1 Octubre 18, 2007

9 Como lleg el mundo a SCM

9 Conceptos bsicos de Integracin, Sincronizacin y Optimizacin

9 Componentes bsicos de SCM

9 Principales mejoras financieras y operacionales

9 Casos de Supply Chain Management

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

No hay preguntas tontas, hay tontos que no preguntan

No hay definiciones explcitas, ustedes deducen

Aterrizar los conceptos a nuestra Cultura

No tomar tantas notas, participe, dicuta, aprenda

COMPARTA, COMPARTA, COMPARTA

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

La teora sin prctica es esterilidad La prctica sin teora es cegera

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

LA PRODUCTIVIDAD depende de dos factores:

El valor de los productos y servicios puestos

La eficiencia con la cual estos son producidos

Manuel Acero macero@scm-strategies.com

Administrar la Cadena de Suministro