15sept Actes Logistica

Actes de colloque
SOMMAIRE
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Les enjeux dune gestion optimale de la chane logistique globale. es bonnes pratiques de gestion de la performance pour amliorer les L processus logistiques. es prestataires de services logistiques et la gestion de lempreinte carbone L des chanes logistiques : le cas de Maersk Logistics aux USA. Le management efficient de la logistique de distribution : Conception ditinraires optimiss de vhicules. Lapport des systmes dinformation et des outils daide la dcision la gestion intgre des chanes logistiques. Les enjeux de loptimisation de lespace de stockage. Gestion stratgique des approvisionnements et des achats : le cas de BIOMETAL. Les pratiques de gestion logistique intgre dans la chane dapprovisionnement alimentaire : lexemple de Wal Mart Porto-Rico. La logistique de distribution et lorganisation de tournes. La gestion stratgique des entrepts : lexemple de lentreprise HENKEL. Les enjeux de lacquisition et de limplmentation dun nouveau systme dinformation et de dcision logistique. Rsum des Echanges avec le Public.
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Les enjeux dune gestion optimale de la chane logistique globale.

3 Elsa CORBIN,
Matre de Confrences en Sciences de Gestion, Dpartement Gestion Logistique et Transport, Institut Universitaire de Technologie Ple Martinique, UAG.
La gestion de la chane logistique globale: une philosophie oriente vers le client final.
Selon lASLOG1 la logistique est lensemble des activits ayant pour but la mise en place au moindre cot dune quantit de produits lendroit et au moment o une demande existe. Le transport, la livraison, la manutention, la prparation de commandes, la gestion des entrepts, la gestion des stocks, la gestion des flux de production, et la gestion des flux dapprovisionnement font partie des activits que les acteurs sollicitent pour assurer la mobilit des flux physiques de marchandises de lamont vers laval de la chane dapprovisionnement. Les fournisseurs, les industriels, les distributeurs, les prestataires de services logistiques, les dtaillants, les grossistes, etc., sont tous des maillons de la chane logistique. Il convient dadministrer cette chaine de manire efficiente au risque dentrainer des dysfonctionnements et par voie de consquences, des surcots ainsi quune baisse globale du niveau de satisfaction des clients finaux. Les acteurs de la chane logistique sont confronts la gestion de plusieurs types de flux qui sont: - Les flux de production (matires premires, composants de produits, etc.), - Les flux dinformation (factures, accuss de rception de commandes, bonds de livraison; commandes, avis de rception, rclamations, etc.) - Les flux financiers (avoirs, remboursements; paiements, avances sur paiement, etc.). Un certain nombre de risques peuvent entraver lourdement la circulation des produits au sein de la chane logistique. Lobjectif dune bonne gestion de la chaine logistique consiste rduire ces risques dans le but dviter toute perturbation des flux logistiques au sein des chanes dapprovisionnement. Afin de minimiser les risques et de diminuer le niveau dincertitude dans la chane logistique, les entreprises mettent en place une gestion spcifique de leurs flux. Il en existe diffrente sortes et elles sont appliques en fonction de la configuration des organisations en prsence dans la chane logistique. - Dans les organisations en silo (configuration fonctionnelle de base), les fonctions sont indpendantes les unes des autres, les flux dinformation sont verticaux, il existe peu de flux transversaux et la mutualisation ou loptimisation globale de la gestion des flux nest pas recherche par les acteurs de la logistique. Dans ce contexte, on dispose de peu de visibilit et les stocks sont plthoriques.
1 Association franaise pour la logistique
- En ce qui concerne les organisations intgres, les interactions sont fortes entre les diffrentes fonctions de lentreprise. Aussi, les flux dinformations sont transversaux, la circulation des produits dans la chane logistique est plus aise, et la gestion de la planification, du pilotage et de la rgulation des oprations logistiques est un processus intgr. Grce une telle organisation, il existe, au sein de la chane, une bonne lisibilit. On assiste, de plus, la diminution du niveau des stocks et par l mme un accroissement des profits de lentreprise. Ces rsultats positifs sont directement lis la matrise des cots logistiques, la mise disposition auprs des clients de produits et de services de qualit ainsi quau respect des dlais. Toutefois, cette optimisation rencontre des limites. Ses rsultats sont quelque peu mitigs car la gestion des flux demeure localise. En effet, chaque maillon optimise uniquement la gestion de ses flux, et donc in fine, la configuration revient celle de la gestion en silos prcdemment voque. Ainsi, on retrouve peu de visibilit lchelle de la chane logistique globale, des stocks plthoriques aux frontires des entreprises, une gestion des commandes peu optimale et des difficults satisfaire les commandes des clients finaux. L a solution: une gestion globale de la chane logistique ou supply chain management. Cest une nouvelle philosophiemanagriale destine mieux administrer les flux. Apparue dans les annes 1990, le supply chain management vise obtenir une adquation optimale entre loffre dune chane logistique et le client final. Cet objectif est atteint grce la synchronisation des flux. Cette synchronisation sappuie sur une visibilit globale de toute la chane logistique. Avec une vision claire de lensemble de la chane logistique, lentreprise ralise des prvisions de ventes plus fiables, une meilleure synchronisation de ses oprations logistiques et lui procure un pilotage plus efficient ainsi quune rgulation plus juste de ses flux. Cette organisation efficace et efficiente des flux tout le long de la chane logistique globale rend cette lentreprise plus ractive (rponse rapide la demande), plus flexible (adaptabilit la demande du client) et plus agile (elle doit tre capable de continuer fonctionner quoi quil arrive au sein de la chane logistique). Ces caractristiques ne peuvent merger que si lon retrouve des pratiques collaboratives ainsi quune dmarche de gestion intgre des flux au sein de la chane logistique globale. Cette ambiance rticulaire saccompagne souvent dune vision commune partage par tous les acteurs de la chane logistique. Lessor de telles pratiques dans les alliances logistiques contribue la disparition des stocks plthoriques et la mise en place de stocks de scurit. Lintgration des processus logistiques se fait alors pas pas pour, terme, intgrer totalement les processus ncessaires la gestion de la circulation des flux logistiques dans le systme logistique.
Les pratiques de gestion en aval de la chane logistique globale. GMA (Gestion Mutualise des Approvisionnements): plusieurs industriels mutualisent leurs moyens afin dassurer le rassort de leurs clients moindre cot et pratiquement en flux tendu. GPA (Gestion Partage des Approvisionnements): lindustriel et le distributeur collaborent pour que de manire automatique le premier approvisionne le second. Quick Response: mise disposition, en temps rel, des donnes de sortie de caisses aux acteurs qui sont en amont afin que ces derniers rapprovisionnent trs rapidement les distributeurs. CPFR (intresse tous les acteurs de la chane logistique, amont et aval) : mise disposition, en temps rel, de toutes les donnes tous les acteurs de la chane logistique afin quils puissent ajuster les prvisions de vente et la planification des oprations logistiques.
D iffrences et enjeux de la gestion logistique intgre et de la chane logistique globale. La gestion logistique intgre concerne la gestion des produits alors que la gestion de la chane logistique globale sintresse avant tout la satisfaction du client, en particulier du client final. La gestion logistique intgre vise une optimisation locale et intra organisationnelle des flux, tandis que la gestion de la chane logistique globale a comme objectif une administration rationalise de lensemble de la chane logistique. Lorsque les acteurs de la chane logistique sont engags dans une dmarche de gestion logistique intgre des flux, le pilotage se fait par fonction et par opration. Grer la chane logistique de manire globale consiste dployer, dun bout lautre de la chane, un pilotage qui porte sur les processus. Dans un environnement dadministration intgre des chanes, lindicateur cl est le profit, alors que pour les acteurs allis dans un rseau logistique tourn vers une dmarche processorielle, cest avant tout la performance globale de la chane qui prime (le niveau de service, par exemple, constitue lindicateur de performance). La coordination en matire de gestion des flux, dans une ambiance de logistique intgre, passe par loptimisation locale des oprations logistiques. Par ailleurs, la rgulation des changes entre les acteurs dune chane logistique intgre est assure grce la rdaction de contrats, ou est rgie par les rapports de force. Les acteurs dune chane logistique administre de manire globale, ports par une vision commune de la gestion de chane, prnent davantage le partage de la valeur engendre par les membres du rseau. Le passage dune gestion logistique intgre de la chaine un management global de cette dernire est loin dtre ais, mais les rsultats induits obtenus par lensemble des acteurs de la chane logistique oriente processus sont loin dtre ngligeables.
En conclusion, la gestion des flux logistiques a normment volu, depuis les premires pratiques empiriques jusqu aujourdhui, avec lessor des dmarches de gestion de la chane logistique globale. Cependant, nous nassistons pas encore une gnralisation des pratiques collaboratives au sein des chanes logistiques qui maillent lespace conomique mondial. Tous les acteurs des rseaux logistiques ne mettent pas en place des pratiques collaboratives ou des alliances logistiques -soit de vritables dmarches de logistique stratgique- au sein de leur organisation. En fait, il existe encore un nombre trs important dentreprises qui nont pas encore fait le saut quantique et sappuient encore sur une organisation en silo pour mener bien la gestion de leurs flux logistiques. Dans un environnement conomique hyperconcurrentiel, les stratgies collaboratives sont une source de comptitivit non ngligeable quun certain nombre dentreprises dveloppent dj pour sassurer dune gestion efficiente de leurs chanes logistiques et crer de la valeur. Les petites et moyennes entreprises, ainsi que les trs petites entreprises de la Martinique, pourraient, elles aussi, tirer profit des avantages de la gestion globale de leur chane dapprovisionnement afin damliorer la performance logistique de cette dernire, mieux satisfaire leurs clients et prenniser de manire profitable leurs activits.
Les bonnes pratiques de gestion de la performance pour amliorer les processus logistiques.
7 Marie-Hlne JOBIN
Professeur des Universits, HEC Montral, Canada.
Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne connat pas son port,
Snque. La logistique a un impact sur la performance des organisations et des nations. Aux tats-Unis, par exemple, les cots logistiques reprsentent 10% du PIB. En fait, tout au long du cycle de production et de distribution dun produit, les cots logistiques saccumulent. En amont de la chane dapprovisionnement, il y en a peu. Ils saccroissent au fur et mesure que le produit se rapproche du client final. Aussi, lanalyse de lensemble des problmatiques relatives la logistique est dun grand intrt pour les acteurs des chanes dapprovisionnement puisquelle leur apporte une amlioration potentielle de leur performance, et cela tant en terme dconomie de cots quen termes de qualit de service. Plus la gestion logistique dune entreprise est performante, plus limpact sur la rapidit et lefficience de la distribution des flux physiques de marchandises sera visible. Lacclration des flux physiques de marchandises impliquera une intensification des flux financiers au sein de lentreprise et donc une gestion aise de sa trsorerie. Mais les effets dune gestion logistique optimise ne se limitent pas uniquement accrotre la vitesse des flux. Ils dbouchent aussi sur une augmentation des volumes acheminer, une meilleure offre, une meilleure disponibilit des produits, une livraison dans les dlais, des informations et des changes plus prcis avec les partenaires. Autrement dit, lentreprise fait preuve dune meilleure utilisation de son capital et une gestion plus efficace de ses actifs. De tels progrs, pour tre effectifs, ncessitent un certain nombre defforts. Des investissements en matire de qualit et de fiabilit simposent aussi. Mais ils auront pour consquencemoins de flux de retours de produits ainsi quune meilleure progression des flux tout au long de la chane logistique. Ces amliorations concerneront lensemble des services connexes et des activits ncessaires pour acheminer le produit de lusine de production au client final. Parvenir un haut niveau de performance de la gestion de la chane logistique passe enfin par des investissements dans le software dans une approche inter-organisationnelle de lapprovisionnement. ce titre, un management par les processus optimis se conoit difficilement sans la mise en place dun systme dinformation fond sur des mcanismes de coordination et de contrle horizontaux et transversaux. Le contrle de gestion, linstar des progiciels de gestion intgre, facilite la circulation et le partage de linformation au sein de la chane logistique globale et par l mme contribue fortement une amlioration du niveau de performance de cette dernire. En effet, le contrle de gestion est un systme qui saisit et traite linformation sur lorganisation, un systme de responsabilit et de feed-back conu pour apporter lassurance que lentreprise sadapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est
mesur par rfrence dobjectifs oprationnels en cohrence avec des objectifs densemble, de telle sorte que toute incohrence entre les deux puisse tre identifie et corrige (Lowe, 1975, p.5). Les objets de mesure de la performance Rsultats en termes d'impact (profitabilit de l'organisation) Rsultats en matire de production Satisfaction du client Cots logistiques Informations sur les processus (ensemble des activits mises en uvre pour satisfaire le client) Informations sur les ressources (humaines et informationnelles)
Il existe diffrentes faons dapprocher lensemble de ces mesures. Les modles de mesure de la performance les plus utilisssont: - Lapproche par les processus Elle consiste documenter les diffrents processus qui composent le cur de mtier dune organisation. Il sagit ici deffectuer un dcoupage de lactivit de lentreprise. Cest une mthode qui permet dtre exhaustif et de rester centr sur les questions de cots et de temps. Les indicateurs de temps et de qualit sont ainsi facilement identifiables. Lapproche par les processus ne prend toutefois pas en compte les lments de culture tels que les valeurs organisationnelles. - Lapproche par a pyramide de Lynch et Cross Elle est base sur un modle pyramidal. Elle permet de dvelopper la relation causale entre ce qui est souhait -par exemple des parts de march ou un meilleur contrle des cots- et les diffrents lments pralables sa cration. La pyramide comporte trois niveaux avec une partie ombre reprsentant lvaluation de la performance financire de lorganisation et une partie claire qui a trait lvaluation de la performance relative au march. Elle est ensuite dcline jusquaux oprations comme le temps de cycle et le montant des gaspillages pour la partie financire, la qualit et lacuit des livraisons pour la partie position sur le march. Cette approche a une plus grande souplesse. Elle permet de diminuer les cots et assure plus de rapidit dans la livraison. Un inconvnient demeure toutefois. La pyramide de Lynch et de Cross nintgre pas, elle non plus, les questions relatives aux ressources humaines. - Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton Cette approche est beaucoup plus complte que les deux autres cites prcdemment. En effet, elle comporte un volet pour quatredimensions distinctes : financier, client, sant du
processus, et apprentissage et innovation (ressources humaines, culture organisationnelle). Ces quatre volets doivent tre mesurs de manire quitable. La gestion de la performance dans la problmatique logistique est une bonne pratique de fonctionnement intgrer au sein de toute entreprise. Elle permet tout dabord dorienter laction, de formuler des objectifs spcifiques et de dterminer des indicateurs et des cibles. Elle permet ensuite, davoir un regard sur les engagements et la performance, dassurer le suivi de cette dernire et de faire une reddition de compte. Enfin, elle permet de reconnatre et de rcompenser les efforts des quipes de travail, de favoriser lapprentissage et damliorer les mthodes et les processus afin dtre plus efficace. En conclusion, le pilotage des chanes logistiques ncessite des outils de gestion qui permettent de rendre effective une administration des activits par les processus. Les modles, qui intgrent un systme de calculs des cots en sappuyant sur une logique dactivit au lieu dune logique de produits, constituent une aide dans la description des chanes dapprovisionnement mais aussi dans une mesure au plus juste des ressources utilises pour ladministration des flux. Ils donnent une base pour assurer la mesure de la performance de la chane logistique de tel ou tel produit. Cest grce ces modles que les entreprises vont pouvoir valuer les cots des activits ainsi que procder llaboration des tableaux de bord dont elles ont tant besoin pour mener bien, par exemple, leur politique dtalonnage benchmarking - selon lexpression anglo-saxonne. La transparence et la matrise des cots est aujourdhui un avantage concurrentiel, notamment dans un milieu insulaire comme le notre. Aussi, les entreprises qui sengagent dans cette dmarche ne peuvent faire fi dune approche elle-mme globale du contrle de gestion logistique et du pilotage stratgique de leurs chanes logistiques.
Les principaux indicateurs de la performance logistique Disponibilit du produit Acuit des livraisons Volume des stocks Rotation des stocks Utilisation des infrastructures logistiques Cots logistiques Acclration des flux
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Les prestataires de services logistiques et la gestion de lempreinte carbone des chanes logistiques : le cas de Maersk Logistics aux USA.
Eric LAMBOURDIERE
Matre de Confrences en Amnagement, Dpartement Gestion Logistique et Transport, Institut Universitaire de Technologie Ple Martinique, UAG.
Crer de la valeur en diminuant ses missions de CO

Pendant longtemps, les entreprises de transport et de logistique se sont peu proccupes des questions de dveloppement durable alors que limpact de leur activit sur lquilibre des cosystmes est loin dtre ngligeable. Certaines dentre elles commencent toutefois prendre conscience que leurs oprations ont des effets ngatifs sur lenvironnement, et prennent donc des mesures dans le but de les amoindrir. Un petit groupe dentreprises en charge de lacheminement et de la gestion logistique des flux physiques de marchandises au sein des chanes dapprovisionnement considre dores et dj les stratgies de diminution du niveau de dioxyde de carbone (CO2) au sein des systmes logistiques comme une source davantage comptitif. Cest le cas du fournisseur de prestations logistiques Maersk Logistics. Les activits de transport et de logistique mettent une quantit importante de dioxyde de carbone, un gaz effet de serre qui favorise le rchauffement climatique. Par exemple, un transport de thon entre lEspagne et le Japon achemin par voie maritime met 450 kg de CO. Le mme envoi achemin en arien, rejette 7500 kg de CO dans latmosphre! Un transport de chaussures entre la Chine et lEurope du nord en transport maritimeengendre, lui, 372 g de CO, et le transport routier qui prcde le transport international de cette opration reprsente une quantit de dioxyde de carbone de 3700 g de CO. Entre 1990 et 2004,toutes les activits conomiques ont russi rduire leur taux dmission de CO, lexception du transport. Cet important secteur de lactivit conomique est lorigine de 26% des missions de CO. Le transport arien est le mode de transport qui fabrique le plus de gaz effet de serre, suivi du transport routier, puis du transport ferroviaire. Le positionnement du fournisseur des prestations logistiques Maersk Logistics Le prestataire de services logistiques Maersk Logistics a vu la lecture de ces chiffres une opportunit daffaire. Il donc prit linitiative de construire un avantage comptitif dans lequel le dveloppement durable occupe une position hautement stratgique. En proposant aux entreprises de les accompagner dans leur politique de diminution du niveau de COau sein de leur chane logistique, Maersk reconsidre amplement son positionnement stratgique au sein des systmes logistiques de ses clients. Pour cela, il sest engag dans une dmarche de chane logistique verte qui consiste dvelopper plusieurs actions pouvant contribuer une rduction du taux de dioxyde de carbone mis lors des oprations de transport et de gestion logistique des marchandises que lui confient ses clients. On retrouve ainsi parmi ces actions loptimisation des rseaux de distribution et de transports ainsi que lamlioration du processus de slection des
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Les prestataires de services logistiques et la gestion de lempreinte carbone des chanes logistiques : le cas de Maersk Logistics aux USA.
transporteurs ainsi que de lutilisation des quipements. Le prestataire de services logistiques a dvelopp, grce aux outils daide la dcision, une offre de services quil a appel Supply Chain Carboncheck. Le procd se dcompose en plusieurs tapes: - (1) lestimation de lempreinte carbone de la chane logistique, - (2) une simulation poste par poste visant dterminer les parties de la chane qui entranent de fortes missions de CO, - (3) les valuations, - (4) la mise en place de mesures et les propositions de solutions aux clients. Le prestataire de services logistique va se focaliser sur les oprations logistiques en cartant toutes les activits qui ont lieu au sein des usines et au niveau des points de vente. Cest la mme dmarche que le prestataire de services logistiques a appliqu pour diminuer les missions de CO2 engendrs par lacheminement des produits de la chane logistique de lentreprise Boots entre lAsie et le Royaume Uni. Les rsultatsde cette opration ont t trs probants. En effet, les manipulations relatives aux mouvements de manutention au niveau des terminaux a connu une forte baisse. Lutilisation des quipements a t optimise et lefficacit des modes transports a t amliore et des alternatives au transport arien ont t dveloppes. Toutes ces solutions ont permis une rduction de 29% des missions de CO et une diminution de 21% par m3 des cots logistiques au sein de la chane dapprovisionnement du chargeur Boots entre lAsie et le Royaume Uni. En conclusion, en dveloppant cette prestation au sein des systmes logistiques, Maersk a chafaud une nouvelle comptence source davantage concurrentiel et de cration de valeur. Dautres prestataires de service logistiques - cest par exemple le cas dun certain nombre dentre eux au Canada et aux tats-Unis - se sont eux aussi lancs dans le processus de verdissage de la chane logistique. En France, les fournisseurs de prestations de services logistiques sont encore peu nombreux stre engags dans des alliances logistiques vertes avec leurs clients. Notons que les prestataires de services logistiques implants dans les Dpartement Franais dAmrique nchappent pas cette ralit. Aussi, pour ces derniers, linstar dautres oprateurs en charge de la gestion de la mobilit des flux logistiques, il y a l une source de comptitivit quil conviendrait de dvelopper afin queux aussi portent leur contribution dans les stratgies de dveloppement durable qui tendent toucher les chanes logistiques qui maillent lespace conomique mondial.
Le management efficient de la logistique de distribution : Conception ditinraires optimiss de vhicules.

12 Rmi JOSEPH
Matre de confrences en Sciences de Gestion, Dpartement Gestion Logistique et Transport, Institut Universitaire de Technologie Ple Martinique, UAG.
Ramasser et livrer des produits des clients en tant le plus efficace possible avec son stock de vhicules.
Loptimisation des tournes de vhicules est aujourdhui une proccupation majeure pour les entreprises qui doivent assurer la distribution de biens et de services. En fait, la comptition acharne que se livrent, entre elles, les firmes dun mme secteur dactivit conomique en est la cause. Pour soutenir la concurrence, ces entreprises se fixent des objectifs de qualit de service respecter afin de satisfaire les demandes de leurs clients. Ainsi, en logistique des transports, dlivrer les marchandises en temps et en heure est un enjeu stratgique de premier ordre pour les entreprises qui lon confie lacheminement de produits dun point A un point B. Lintrt que portent les entreprises de la chane logistique pour loptimisation des tournes de vhicules dpasse largement le cadre des organisations industrielles et commerciales. En effet, il existe un vritable engouement au sein de la communaut de chercheurs spcialistes de la Recherche Oprationnelle pour la problmatique suscite par la gestion des tournes de vhicules. La littrature propose une large taxonomie des problmes ainsi quun nombre important de mthodes pour rsoudre de manire efficace les nombreuses variantes existantes. Nous exposerons dans cette brve intervention les avantages quoffre un systme daide la rsolution de problme de tournes de vhicules par rapport une approche traditionnelle. Lapproche traditionnellede rsolution de problmes de tournes de vhicules. Les entreprises dont le mtier est dassurer la distribution de colis en temps et en heure et qui sappuient sur une organisation traditionnelle des tournes de leurs vhicules se rfrent toutes la mme dmarche. Tout dabord, elles procdent au dcoupage du rseau routier en diffrents secteurs. Puis elles affectent chaque secteur un conducteur routier qui, son tour, va procder llaboration de sa tourne du jour, et cela sans avoir recours aucun outil daide la dcision. Bien que cette mthode permette de nombreuses entreprises de pouvoir tout de mme remplir leurs obligations, en loccurrence livrer les marchandises vers leurs lieux de consommation, et quelle permette aussi de responsabiliser les chauffeurs routiers, elle comporte toutefois un certain nombre dinconvnients. En effet, lapproche traditionnelle comporte un nombre important de documents laborer et traiter. Les impratifs de livraison favorisent un degr de stress lev chez les conducteurs routiers, ce qui entrane un taux important dabsentisme au sein des entreprises et par l mme des dysfonctionnements majeurs dans lorganisation des tournes de vhicules, compte tenu de labsence dun ou de plusieurs conducteurs routiers.
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La qualit de service de lactivit de distribution de marchandises est souvent mdiocre puisquelle repose, pour lessentiel, sur lexprience des chauffeurs. Ce que peut apporter un Systme Interactif dAide la Dcision aux problmes doptimisation des tournes de vhicules. Les Systmes Interactifs dAide la Dcision (SIAD) sont bass sur les technologies de lInformation et de la Communication (TIC). Ils favorisent le dialogue entre les diffrents acteurs en regard: les clients, les conducteurs et le centre dappel du transporteur. Un SIAD est un progiciel doptimisation des dplacements ou tournes des conducteurs dune flotte donne. Une fois loptimisation effectue, il affecte les tournes chaque conducteur. Cest avant tout un logiciel qui a pour objectifs le gain de temps et la rduction de cot. Les Systmes Interactifs dAide la Dcision prennent en compte un nombre consquent de paramtres dans le calcul doptimisation: la capacit des vhicules, la disponibilit des clients, les contraintes de prcdence (obligation de passer dabord chez certains clients rcuprer la marchandise puis la livrer chez un autre client). Le recours un SIAD permet aux planificateurs dintgrer dans la programmation des tournes plusieurs facteurs: - Lvolution journalire des demandes des clients (ajouts et retraits inattendus de commandes), - La compatibilit des produits (marchandises qui ne peuvent tre transportes ensemble), - Lexistence ou non de dpts, - Les transports de charge clate (utilisation de plusieurs vhicules pour satisfaire une commande) ncessitant la mise en place dun hub, - Et les alas (embouteillages, ralentissements, intempries, accidents, etc.). Lintgration de toutes ces contraintes contribue dune part minimiser la longueur totale des tournes, les cots globaux de transport, le taux dmissions de gaz effet de serre, et dautre part maximaliser la qualit de service (minimisation des dlais, quilibre entre les diffrents clients), quilibrer les tournes (vis--vis des conducteurs), dvelopper le reporting et amliorer la ractivit du systme de transport qui sous-tend celle du systme logistique. En conclusion, les Systmes dinformation et dAide la Dcision sont amens jouer un rle de plus en plus prpondrant dans les domaines du transport et de la logistique, et donc bien entendu dans les secteurs dactivits o la matrise de ces domaines simpose (Services aux particuliers ou aux entreprises, Commerce, Compagnie de transport,etc) Ce sont des systmes complexes qui offrent la possibilit aux gestionnaires dessayer divers
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scnarii afin de prendre une dcision. Compte tenu du fait que loptimisation de ladministration des flottes de vhicules ou des dplacements est un vritable avantage concurrentiel, cest un outil qui simposera rapidement dans la gestion courante. Les SIAD permettent aux gestionnaires des tournes de vhicules danalyser les informations quils reoivent et par la suite de proposer des solutions idoines destines satisfaire les clients de plus en plus exigeants. Il est important de savoir que ces systmes peuvent tre conus sur mesure et par la-mme rpondre des problmatiques aussi prcises que diffrentes. Un certain nombre de chercheurs du laboratoire du CEREGMIA de lUniversit des Antilles et de la Guyane (UAG) consacrent une grande partie de leurs travaux la recherche oprationnelle, et les problmes de tournes de vhicules en font naturellement partie. Aussi il est possible que les entreprises martiniquaises bnficient des rsultats obtenus par les chercheurs de lUAG qui peuvent proposer des systmes SIAD adapts leurs activits.
Lapport des systmes dinformation et des outils daide la dcision la gestion intgre des chanes logistiques.
15 Xavier MALLERET
Consultant, FLEXILOG
Le systme dinformation, la cl de vote dune logistique performante.

Le passage dune chane logistique squentielle une chane logistique intgre -autrement dit totalement matrise- connait une phase initiale de transformation. Cette premire tape est appele phase dintgration interne des flux logistiques de lentreprise. Lorsquune organisation parvient ce niveau dintgration, ses processus logistiques sont tous aligns sur des objectifs et des pratiques communes pour mieux satisfaire les clients. Cela signifie aussi que lorganisation a russi automatiser la grande majorit de ses tches, et a atteint ainsi lexcellence oprationnelle. La recherche dune meilleure synchronisation et collaboration des diffrentes fonctions oprationnelles de lentreprise est une qute certes difficile pour les entreprises qui sy engagent mais combien utile lintgration des flux logistiques internes. Des outils progiciels tout-intgrs de gestion et doptimisation de la chane logistique appels ERP (Entreprise Ressource Planning) ou Progiciel de Gestion Intgre (PGI) sont depuis ces dernires annes un atout important pour les logisticiens. Ces outils permettent de faire voluer une firme dun fonctionnement en silo vers une organisation davantage oriente sur les processus. Ces outils couvrent plusieurs fonctions de base au sein dune structure. Grce eux, les entreprises sont capables de partager des informations entre une multitude de services par le biais dune base de donnes unique quil convient dalimenter en permanence et bien entendu de maintenir jour. Par ailleurs, lintgration intra-entreprise procure aux personnels affects dans les diffrents dpartements de lentreprise une meilleure visibilit de lensemble de lorganisation. Les logiciels de gestion dentrept de type Warehouse Management System (WMS), daprs lexpression anglo-saxonne, font partie de ces outils qui soutiennent le processus intgratif dclench au sein des entreprises. Ils fournissent lensemble des acteurs de lentreprise des informations en temps rel sur la localisation des flux physiques de marchandises situes au sein dun entrept. La traabilit des flux au sein dun site logistique repose, elle aussi, sur les fonctionnalits du logiciel de gestion dentrept. Cest grce ces fonctionnalits que le logisticien russit optimiser la ralisation de ses activits logistiques (rception, stockage, prparation de commandes, etc.). Cest la lecture des codes barres ports sur les articles qui fournit au systme les informations ncessaires lalimentation de la base de donnes du logiciel de gestion dentrept. Lamlioration de la productivit du service logistique est atteinte en outre grce lintroduction de nouvelles technologies dans les activits ralises au sein de lentrept. On constate, par exemple grce aux applications du vocal (Voice picking) que certains professionnels
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qualifient aujourdhui de must, quune diminution importante derreurs dans les prparations de commandes ainsi quune augmentation des taux de productivit ont pu tre obtenues sur un nombre important de plateformes logistiques. Les activits ralises sur ces sites logistiques sont bourres de technologies, ce qui leur confre une complexit beaucoup plus importante que par le pass. Ainsi, les inventaires, les expditions, les chargements, et les mouvements de stocks sont remplis dsormais de processus technologiques et industriels. Le mouvement dinformatisation sacclre dailleurs puisque la technologie RFID (Radio Frequency Indentification) envahit progressivement mais rapidement les entrepts. Le logiciel de gestion dentrept doit bnficier dun support technique avantageux pour quil soit considr comme un outil de travail exceptionnel. Lintgration interne de la chane logistique ne reprsente rien en soit de bien rvolutionnaire. Dautant plus quun certain nombre dentreprises sont dj bien engages dans lre des entrepts-usines afin damliorer leurs comptitivits. Le cot des investissements peut nanmoins constituer un obstacle majeur la gnralisation de ces technologies au sein dun entrept. Il convient donc de mener une rflexion objective avant toute installation dun WMS au sein dune infrastructure logistique afin que le logiciel command soit en adquation avec la structure organisationnelle de lentrept et la taille de lentreprise. Ltude mene pour acqurir un WMS doit donc tre mene de manire consciencieuse pour amliorer la visibilit et lefficacit au niveau oprationnel et par l mme transformer les avantages de cet outil en un vritable atout concurrentiel.
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Le pilotage du site logistique

Source: Camman, L., Livolsi, L., Roussat, C., (2007), La logistique simplement: Activits, Enjeux, Vocabulaire, Ed Wolters Kluwer, France, p. 146.
ADVANCED ORDER MANAGEMENT Intgration donnes magasin et entrept Prvision des ventes
Rapprovisionnement fournisseur
Gestion des commandes
TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM Organisation des tournes de livraison
WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (site logistique) Reporting Tenue des stocks / Gestion par code-barre
Reporting
Intgration des commandes fournisseurs
Intgration des lignes de prparation Prparation Rapprovisionnement Picking Gestion des dates (FIFO, LIFO...) Optimisation des parcours Expdition Livraison Edition de BL Facturation
Intgration dans le stock Rception Contrle Gestion des emplacements Gestion des volumes
Pilotage des caristes Optimisation des parcours
Les enjeux de loptimisation de lespace de stockage.

18 Frdric COOTS
Consultant, FLEXILOG
Une place pour chaque chose, chaque chose sa place.

La dsynchronisation des zones de production et des points de consommation a entrain une modification de la gestion des stocks au sein des interfaces logistiques que sont les entrepts. La gestion statique des stocks fait de plus en plus place une gestion dynamique bien plus en phase avec les ralits des clients et des fournisseurs. Ainsi, ct des activits traditionnelles de lentreposage telles que la rception des marchandises et le stockage, celles relatives la prparation commande ou la personnalisation des produits participent la mutation que traversent lensemble des fonctions de lentrept. En fait, les entrepts subissent une pression trs forte en termes de dlai, ce qui contraint les logisticiens tre attentifs au niveau de performance oprationnelle des dits entrepts. Les logisticiens doivent tout mettre en uvre pour assurer le respect des dlais de livraison tout en assurant une trs forte productivit des oprations intra-entrepts. Les activits lies lentreposage sont de plus en plus administres selon des mthodes jusque l cantonnes la fonction production. Bien qutant un maillon de la chane logistique, les entrepts ntaient pas, jusque l, intgrs aux dcisions stratgiques et tactiques des acteurs de la chane logistique. Aujourdhui, les choses ont considrablement volues et les logisticiens des organisations productives et distributives le considrent non plus les entrepts comme des centres de cots mais davantage comme des centres de profit. Par contre, il est acquis que la rentabilit de ce type de centre de profit ne peut se faire sans une optimisation rigoureuse des flux qui y sont hbergs ou qui y transitent. Cest cette recherche doptimisation des entrepts et de la gestion dynamique des flux qui contribue au maintien dun haut niveau de performance de la chane logistique, et rend possible la satisfaction des clients finaux en termes de cots, de dlais et de qualit de services offerts. La configuration de lespace de stockage -autrement dit, le mode de stockage (sol, palettier, rack ou casier dynamique, quipements automatiques, etc.)- nest pas le fruit du hasard. Le choix de tel type mode plutt quun autre est le fruit dune rflexion qui sappuie sur la connaissance du responsable logistique de lensemble des outils logistiques sa disposition. Nous ferons ici mention de deux mthodes auxquelles peuvent avoir recours les logisticiens pour optimiser lespace de stockage de leur entrept, en loccurrence la mthode de Pareto -plus connue sous le nom de classement ABC- et la dmarche KAZEN et les 5 S.
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Le mode de classement ABC ou loi des 80/20 permet de trouver des solutions 80% des difficults que lon peut rencontrer au niveau des 20% de stocks situs dans un entrept. Le classement se fait sur plusieurs critres. Ces derniers peuvent tre diffrents car ils dpendent bien videmment de lactivit dentreposage analyse (par exemple, dans le cas dune rimplantation de stocks en fonction de la rotation des articles). La mthode ABC va permettre de gagner du temps dans les oprations de manutention. Un des classements que lon peut obtenir suite un tri relatif la rotation dun stock est le suivant: - les utilesqui sont gards et rangs selon une mthode dfinie; - les inutiles qui sont des articles qui sont amens tre jets; et enfin - les indtermins, qui sont des marchandisesqui sont gardes durant une priode probatoire. Aprs cette priode de probation, lentreprise doit dterminer le statut dfinitif de ces marchandises en sappuyant sur le fait quil soit opportun ou non de conserver les stocks relevant de ce groupe. Il convient aussi pralablement: - didentifier les frquences de rotation des produits. Les produits ayant une forte rotation (journalire par exemple) seront placs le plus proche possible de tous les accs de sortie. - Il est galement ncessaire de procder au reprage des zones de stockage rotation rapide ou lente (zones plus proches ou plus loignes des accs de sorties). - Il est enfin souhaitable de pr-affecter les articles par zone en fonction de la rapidit de leur rotation. Le mot japonais Kaizen, qui rsulte de la fusion des mots Kai (changer) et Zen (vers le mieux), signifie amlioration. La dmarche Kaizen -ou Continuous Improvement Process selon lexpression anglo-saxonne est le rsultat des travaux du Japonais Masaaki Imai. Bien applique au sein dune organisation, cette mthode est dune trs grande efficacit. Mais plus quune dmarche, cest un tat desprit qui, pour que lon tire pleinement profit de ses vertus, doit habiter lensemble du personnel, et cela peu importe le niveau hirarchique qui y fait rfrence dans sa gestion au quotidien.
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Les actions damlioration sont divises en 5 familles, comme on peut le voir dans le tableau ciaprs. La mthode des 5 S
Supprimer les choses inutiles Trier et classer selon la mthode ABC (A : les produits usage quotidien, B les produits usage hebdomadaire ou mensuel et C les produits achets rares). Dfinir les zones de rangement en fonction de l'encombrement du matriel de manutention (chariots elvateurs, transpalettes, palettes vides, etc.). Dfinir les zones de travail (rception, livraison, transit prparation de commandes). Dterminer les espaces pour entreposer le petit outillage (autrement dit tout ce qui est utile au bon fonctionnement d'un entrept, c'est dire cutters, ruban adhsif, document tels que les bordereaux d'expdition). Enfin, reprer tout ce qui doit tre en principe utilis rapidement dans les situations d'urgence (zone de scurit, levier, manivelles, bouton marche/arrt, etc.). Nettoyer et entretenir rgulirement l'espace de travail. Cette dmarche permet en outre d'identifier et d'liminer plus rapidement la cause d'une fuite de l'eau, par exemple, qui aurait dbut dans l'entrept. Dfinir les moyens et les frquences de nettoyage des zones identifies prcdemment. Respecter les 3 S dj mentionns et les considrer comme des standards. Il est important d'associer le personnel au processus de standardisation, au risque de voir merger une trs forte rsistance l'application des principes des 5 S. Tcher de faire appliquer et respecter les rgles arrtes par l'ensemble du personnel. Implanter la continuit de la mthode en suivant le principe PDCA (Plan, Do, Check, Act). Planifier le travail du personnel affect au traitement des flux physiques au sein de l'entrept. Mener un certain nombre d'actions en tenant compte des objectifs que s'tait fix le personnel de l'entreprise. Vrifier les rsultats obtenus. Procder une valuation de la dmarche et tenter d'expliquer les carts ventuels qui pourraient exister entre les rsultats et les objectifs qu'aurait fix le logisticien de l'entreprise.
Situer
Scintiller
Standardiser
Suivre et faire voluer
Une mauvaise optimisation des moyens et des surfaces au sein dun entrept peut tre lourde de consquences pour la matrise des cots logistiques de lensemble de la chane dapprovisionnement. Ainsi, afin dviter une baisse de leur productivit (due, par exemple, une zone de travail non dfinie pour le chargement/ dchargement, ou encore du matriel de prparation de commandes dispers, etc.), et tre contraintes de recourir la fermeture et la mobilisation du personnel pour inventaire -ce qui entraine une diminution directement ou indirectement de leur trsorerie-, les entreprise peuvent recourir aux mthodes ABC et Kaizen pour maintenir les cots dexploitation logistique dun entrept un niveau acceptable.
Gestion stratgique des approvisionnements et des achats : le cas de BIOMETAL.

21 Max EDOUARD
Consultant, ME Consultants.
Il ne faut pas avoir peur daller chercher trs loin.

BIOMETALest une entreprise de transformation dacier.Les activits de produits longs (fil machine, treillis souds, armature) et de produits plats (profilage de tles, fabrication daccessoires) constituent sont cur de mtier. Toutefois, le cas expos ici relate une exprience qui relve uniquement de lactivit des produits plats. Jusquen 1988, la stratgie dapprovisionnement de lentreprise BIOMETAL ne reposait que sur un seul fournisseur. Ne souhaitant pas faire perdurer une telle situation, BIOMETAL a diversifi ses sources dapprovisionnement afin de ne plus dpendre dun unique fournisseur et par l mme diminuer les risques de ruptures au sein de sa chane logistique. Les dirigeants de lentreprise ont ainsi pris la dcision de sapprovisionner auprs dautres fournisseurs implants en Europe. La simple mise en uvre de cette nouvelle stratgie dapprovisionnement a eu pour effet direct une diminution de 10% des cots logistiques des matires premires achetes par la socit. Ces rsultats ont alors pouss les responsables de BIOMETAL aller encore plus loin dans leur dmarche. Ces derniers ont cherch sapprovisionner au del des frontires europennes, et profiter ainsi des diffrentes situations de march. Ils se sont appuys sur le fait que le prix ntant pas proportionnel la distance, il convient de ne pas hsiter aller sapprovisionner loin de la Martinique, et cela tant que la qualit et les conditions de travail sont runies. Le march mondialdes aciers Les fournisseurs de matires premires sont nombreux travers le monde. Leurs usines sont implantes en Europe, aux tats-Unis, en Core du Sud et en Chine. Par ailleurs, lexistence dune norme internationale relative aux produits plats facilite la diversification des sources dapprovisionnement pour les entreprises qui le souhaitent et permet ces dernires dacheter les biens ncessaires la fabrication de leurs produits sans rencontrer de trop grandes difficults. Cette harmonisation des normes a permis ainsi BIOMETAL de trouver des matires premires avec des normes quivalentes celles qui existent en France. De plus, le fait que les principaux fabricants sont situs dans des territoires en dveloppement naltre en rien la qualit des produits. Les transferts de technologies, dus essentiellement aux ventes de machines et dusines cls en mains, favorisent en effet la prsence dusines de production modernes au sein de la chane logistique de lacier. Par ailleurs, les entreprises qui le souhaitent peuvent raliser des achats de matires premires nimporte quel niveau du processus de fabrication. En effet, la fabrication de lacier est un processus stratifi. Aussi, chaque processus de fabrication peut, lui
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seul, constituer une unit de transformation ou de traitement spcifique. Loffre mondiale est trs large. La qualit des produits et des services aprs-vente sont relativement homognes. Ainsi, les prix de lacier dpendent gnralement des conjonctures rgionales. Dans ce contexte, il est difficile de joindre la nouvelle stratgie dapprovisionnement une stratgie concurrentielle base sur la diffrence des cots de fabrication entre pays. La stratgie dapprovisionnement de BIOMETAL La nouvelle stratgie dapprovisionnement de lentreprise BIOMETAL avait deux objectifs, en loccurrence la scurisation des approvisionnements et lamlioration de la performance de la socit. Le premier objectif a t atteint grce la qualit des relations entretenues par lentreprise avec ses diffrents fournisseurs. Quant la recherche de lamlioration de la comptitivit, elle est directement lie a une bonne matrise des cots logistiques dans la chane dapprovisionnement. La gestion des cots logistiques constitue un enjeu majeur compte tenu dune part des carts de prix qui peuvent exister lorsque les marchandises quittent lusine EXW et dautre part de la fluctuation de ces derniers dune usine lautre, et cela au sein dune mme rgion. La mise en uvre de cette politique repose sur llaboration de cahiers des charges trs prcis et respects par les fournisseursde la chane dapprovisionnement. Lintelligence conomique, grce une veille permanente des produits et marchs (revues spcialises, Internet, etc.),na pas non plus t nglige. La constitution dun rseau de professionnels fiable et dense, obtenu grce de nombreux dplacements ltranger, a rendu possible la collecte de donnes primaires. Cette stratgie dapprovisionnement comporte tout de mme quelques contraintes quil convient de ne pas sous-estimer au risque de mettre mal la chane dapprovisionnement de lentreprise. Les dlais de livraison sont en moyenne de 16 semaines, donc trs longs. Il est alors important de recourir une gestion des stocks rigoureuse et danticiper les mouvements des flux physiques de marchandises. Par exemple, BIOMETAL, les bobines qui seront vendues au mois doctobre de lanne en cours sont commandes bien avant le second trimestre. Par ailleurs, le niveau dincertitude qui pse sur les ventes (effets de mode, cyclones, etc.) est trs lev. Une des astuces dveloppes par BIOMETAL pour pallier ces incertitudes est dutiliser des produits recto-verso avec deux couleurs diffrentes pour chaque face du produit. Les questions relatives aux conditions de rglement (45 jours en France, comptant aux Etats-Unis, voire la commande pour certains fournisseurs) et aux assurances doivent faire lobjet dune trs grande attention, car une gestion efficiente de ces postes est source de cration de confiance entre les acteurs de la chane dapprovisionnement. La solution retenue par BIOMETAL est celle du crdit Stand by. La gestion de litiges est largement tudie en amont pour viter daccrotre le niveau danxit au sein de la chane logistique des mtaux ferreux. Par exemple, en cas de malfaon ou de mauvais choix dintrants, la notion de garantie est accepte par les Europens,
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mais ne lest pas facilement par les Chinois. Lentreprise BIOMETAL est extrmement rigoureuse dans le processus de slection de ses fournisseurs. Aussi, ses responsables nhsitent pas rclamer des garanties crites dune part, et dautre part, visiter les usines afin de se rendre compte par eux mme des conditions de travail des employs ainsi que du degr dimplication dans la qualit et le respect du cahier des charges des clients. Aujourdhui, la chane dapprovisionnement dveloppe par BIOMETAL est scurise, et les cots logistiques maitriss. Lentreprise na pas pour autant baiss la garde puisquelle continue associer sa stratgie logistique la pratique de lintelligence conomique. Il reste toutefois raliser des amliorations quant loptimisation de la chane logistique des produits longs, car le systme normatif est beaucoup plus rigoureux et les normes trs diffrentes.
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Les pratiques de gestion logistique intgre dans la chane dapprovisionnement alimentaire : lexemple de Wal Mart Porto-Rico.
Daniel PADILLA-DIAZ
Responsable Transport, Wal Mart Porto-Rico, US
Economiser plus afin de vivre mieux.

Wal Mart. La gestion globale des flux physiques de marchandises, ou des flux dinformations classiques ou comptables au sein de la chane logistique est un vritable travail dquipe. Il ne peut y avoir de murs entre les diffrentes tapes de la prise en charge des oprations logistiques. Le logisticien, qui assure la gestion de tous ces flux dans la chane logistique met tout en uvre pour que les mobilits des matires, produits ou informations seffectuent sans encombre depuis le fournisseur jusquau client final. Par ailleurs, cause de la crise financire, la conjoncture conomique sest considrablement dtriore, ce qui na pas manqu daccrotre la pression sur les cots au sein de la chane logistique. Dans cette atmosphre de concurrence exacerbe o il demeure impratif de maintenir un bon niveau de profitabilit afin de ne pas mettre en jeu le pronostic vital de lentreprise, la gestion globale des flux acquiert une place hautement stratgique. E tat des lieux de la logistique de distribution de lentreprise Wal-Mart Porto-Rico la fin des annes 1990. En 1999, Wal-Mart Porto Rico compte un ensemble de 15 units, soit neuf magasins Wal-Mart spcialiss dans la distribution de marchandises gnrales hors alimentaires et six Sams Club, cette dernire enseigne tant le fer de lance de lactivit de commerce de gros de la grande distribution nord-amricaine. Lorganisation de la logistique de distribution des flux physiques de marchandises de Wal-Mart Porto Rico connaissait cette poque une trs forte centralisation. Par exemple, toutes les marchandises taient originaires des tats-Unis, et taient livres directement aux portes de chaque magasin. Le contrle des flux physiques de marchandises tait ralis au niveau des fourgons lorsque ces derniers quittaient le port de San Juan. La gestion des achats et des approvisionnements de lensemble des units du groupe WalMart tait centralise aux tats-Unis. Une telle organisation comportait un certain nombre dinconvnients quil convient ici de reprendre: - La mconnaissance des acheteurs tatsuniens du march portoricain dbouchait quelque fois sur un dcalage entre les attentes des consommateurs portoricains et les produits que pouvait offrir Wal-Mart Porto Rico dans ses magasins. - La gestion des dossiers relatifs aux litiges seffectuait elle aussi aux tats-Unis et il nexistait pas de politique de remboursement des produits dfectueux. - Enfin, la distribution des marchandises travers toute lle avait t confie un unique
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transporteur. Les produits taient expdis partir de nombreux points de distribution par une multitude de fournisseurs. Ce qui entrainait une gestion des flux logistiques de type fragment au sein du systme de distribution de Wal-Mart. La logistique de distribution de lentreprise Wal-Mart Porto-Rico partir de 2009. En 2009, Wal-Mart Porto Rico a entirement revu sa stratgie ddie la logistique de distribution. Il est vrai que dsormais lentreprise compte 56 units rparties sur toute lile. On retrouve ainsi travers le territoire portoricain 8 Supercenter, magasins spcialiss dans la distribution de marchandises gnrales et de produits alimentaires, 7 magasins Wal-Mart spcialiss dans la quincaillerie et 9 magasins Sams Club. Wal-Mart a aussi entre temps dploy une stratgie de rapprochement vis--vis de ses clients portoricains puisque lentreprise a rachet en 2004 la chane de distribution locale Amigo comportant 30 points de vente. Enfin, depuis le dbut de lanne 2009, elle a dvelopp Super Ahorro, une enseigne dont le format de vente est de type superette et qui distribue uniquement des produits alimentaires. La logistique de distribution du groupe Wal-Mart Porto Rico sappuie sur deux grandes infrastructures pour ses 56 magasins. Sur une premire plate-forme logistique dune superficie de 13000 m2 transitent les marchandises destines aux magasins Wal-Mart et Amigo. Quant aux flux physiques de marchandises ddis aux magasins Sams Club, ils sont traites au sein dune autre plateforme logistique dune superficie de 14000 m2. Cest donc dans ces plateformes logistiques que sont ralises les oprations telles que la rception et le traitement des marchandises ainsi que leur rexpdition vers les points de vente. Afin de rduire le niveau des stocks, la pratique du cross-docking a t largement adopte. Le taux de rotation de stocks est beaucoup plus lev que par le pass. Autrement dit, la disponibilit permanente des produits dans les linaires est rendue possible grce lclatement des lots et la consolidation rapide des commandes au sein des plateformes logistiques de Wal-Mart Porto Rico. La mise en service de ces centres de distribution a donc permis damliorer considrablement la gestion des ruptures de charge. La gestion des approvisionnements a connu elle aussi de trs fortes modifications. Le rseau dapprovisionnement aux tats-Unis a t amplement reconsolid. Ainsi, les marchandises qui quittent les tats-Unis -soit deux expditions par semaine-, pour lle de Porto Rico ne sont expdies qu partir de trois entrepts, dont un implant prs du port de Jacksonville. Bien que lessentiel des marchandises soit import des tats-Unis, Wal-Mart a quelque peu diversifi ses sources dapprovisionnement. Dornavant, des importations provenant directement de Chine et de lUnion Europenne sont ralises 2. La nouvelle configuration du systme logistique de Wal-Mart Porto Rico a induit que lentreprise reconsidre la gestion de ses flux logistiques. Ladministration des achats et des approvisionnements ainsi que les ngociations commerciales des magasins du groupe Wal-Mart localiss Porto-Rico est confie des salaris bass sur lle. Le traitement des dossiers litigieux est aussi effectu par le personnel de Wal-Mart Porto Rico. Les rclamations se font donc localement. La gestion logistique
2 On constate dailleurs quil est plus conomique dimporter des marchandises en provenance de Chine que des tats-Unis.
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des palettes a t externalise auprs de lentreprise CHEP. Wal-Mart a par ailleurs mis en place une politique de remboursement des produits dfectueux, ce qui a entrain llaboration dune chane logistique ddie aux flux des retours. Enfin, le nombre de prestataires de services de transport partenaires de Wal-Mart Porto Rico a t accru. Quatre transporteurs routiers locaux acheminent chaque mois environ 6,2 millions de caisses de marchandises, et cela grce une flotte globale de vhicules dpassant les 950 units. La distribution des flux physiques de marchandises repose donc sur les points nvralgiques que sont les centres de distribution. Des amliorations sont toutefois encore raliser puisque dune part la gestion des flux logistiques au sein des centres de distribution nest pas encore automatise, et dautre part ses plateformes de distribution commencent tre quelque peu exigus. En conclusion, le positionnement stratgique du groupe Wal-Mart savoir la domination par les cots- et subsquemment sa volont dacheminer trs rapidement et moindre cot les marchandises vers leur lieu de consommation ont, au sein de cette entreprise, hiss la matrise des cots logistiques au rang dobjectif prioritaire. Aussi, longtemps perue par bon nombre dorganisations comme un centre de cots, la logistique a trs vite t considre par WalMart comme une source de comptitivit. La nouvelle philosophie managriale que constitue la gestion globale des flux na pas pargn Wal-Mart Porto Rico. Lorganisation de la logistique de distribution de cette dernire a ainsi t consolide afin de permettre lentreprise datteindre les objectifs quelle stait fixe en termes de cots, de service mais aussi de croissance.
La logistique de distribution et lorganisation de tournes.

27 Christophe HAMOT
Responsable Logistique, Groupement Pharmaceutique Guadeloupen.
Livrer le bon mdicament au bon moment, au bon patient, au bon endroit.

La chane logistique des produits pharmaceutiques est reste pendant de nombreuses annes loin des mutations qui traversaient dautres chanes dapprovisionnement de lconomie moderne. Le niveau des retours sur investissements des acteurs de la chane logistique du mdicament (laboratoires, grossistes rpartiteurs, dpositaires, pharmaciens) nincitait pas ces derniers revoir la gestion de leur logistique de distribution. Par exemple, le niveau de rmunration de lactivit des manufacturiers ou laboratoires tait si lev que ces derniers se sont longtemps dsintresss des oprations relatives la distribution de leurs produits. En fait, ces acteurs ont tout simplement laiss la gestion de leurs flux aux grossistes rpartiteurs qui assuraient ainsi 90% de la distribution des produits pharmaceutiques. Les laboratoires considraient la logistique de distribution comme un centre de cots et donc ne pouvant crer de la valeur. Depuis une dizaine dannes, les choses ont beaucoup chang et le niveau de la pression concurrentielle au sein des chanes logistiques des produits pharmaceutiques des pays occidentaux sest considrablement renforc: - Bon nombre de gouvernements de ces territoires se sont engags, en dpit des difficults rencontres, mettre en application une politique de rduction de leurs dpenses de sant. - Les laboratoires, quant eux, ne parviennent plus mettre sur le march des mdicaments grand succs blockbusters- gnrant des chiffres daffaires pouvant largement couvrir le montant des sommes colossales injectes dans la recherche et le dveloppement. - Par ailleurs, lentre des prestataires de services logistiques, jusque l maintenus lcart de la chane logistique du mdicament, a accru la pression concurrentielle sur les grossistes rpartiteurs. Ces derniers ont d par consquent revoir en profondeur leurs processus daffaires sous peine de pricliter.
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La distribution pharmaceutique en France

Source: Pimor, Y., (2001), Logistique: techniques et mise en uvre, Dunod, Paris, p. 391.
Laboratoires
Prestataires logistiques
Dpositaires
Prestataires logistiques
Rparateurs
Hpitaux
Officines
Cest dans cette dynamique que sinscrit le Groupement Pharmaceutique Guadeloupen (GPG). Ce grossiste rpartiteur a par exemple investi dans de nouvelles infrastructures et des outils dexploitation logistiques volus. Il sest ainsi dot dun entrept ultramoderne au sein duquel les oprations logistiques sont largement automatises. Le pilotage des activits logistiques sappuie sur des outils dexploitation tels que des moyens de tlcommunication, de rception et de stockage des produits, de gestion des stocks, de prparation de commande et de livraison relativement sophistiqus. Lefficacit de ses processus ainsi que la densit de son rseau logistique procurent lentreprise GPG un niveau de performance globale trs acceptable dans lclatement des flux de mdicaments de lentrept vers les dtaillants. GPG na pas oubli dans son nouveau schma dorganisation logistique dintgrer un volet formation destin amliorer les connaissances techniques de ses salaris en matire de gestion des flux. Les responsables de lentreprise ont financ des sessions de formation au cours desquelles les personnels des fonctions achats, entreposage et logistique ont pu dune part se rencontrer et dautre part changer sur les difficults quils rencontraient dans lexcution de leurs activits au quotidien. Ces changes ont aussi permis aux personnels de chaque fonction de mieux comprendre le contenu des activits de leurs collgues, et par l mme de bien prendre conscience des consquences que peuvent avoir des erreurs ralises en amont de la chane logistique sur le droulement des oprations effectues en aval de cette dernire.
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Elments descriptifs des ressources et des activits du Groupement Pharmaceutique Guadeloupen Plus de 50 personnes 12 000 rfrences en stocks 3 mois d'autonomie de stocks Rassort assur par trois livraisons par semaine 5 700 m2 d'entrept la pointe de la technologie Jusqu' 1 000 commandes traites toutes les heures 15 vhicules 6 livraisons par jour et par pharmacie Un dlai de prparation de commandes infrieur 2h00 1 showroom MAD HAD 1 salle dsinfection 1 salle de confrence et de formation pouvant accueillir jusqu' 100 personnes
En conclusion, le Groupement Pharmaceutique Guadeloupen a d se doter de moyens logistiques (matriels, immatriels et humains) dune grande ractivit et dune grande agilit afin de rpondre aux besoins de ses clients. Le dveloppement de produits pharmaceutiques de nouveaux types (les mdicaments issus des biotechnologies, par exemple), la monte en puissance des ventes de mdicaments gnriques, mais aussi lentre sur le march de nouveaux concurrents et lintroduction de mdicaments contrefaits dans le pipeline pharmaceutique ont accru le niveau de risque au sein de la chane logistique du mdicament. Afin de faire face ce nouvel environnement concurrentiel, GPG a mis la logistique au cur de sa stratgie dentreprise.
La gestion stratgique des entrepts : lexemple de lentreprise HENKEL.

30 Cyrille MARCELINE
Responsable logistique, SOMES.
Trouver un positionnement qui sorte de lordinaire

Loptimisation de la chane logistique est un processus complexe qui vise apporter des rponses des questions dapparence trs simples. Toutefois, dployer des solutions logistiques inappropries ou dont on a sous-estim les consquences peut mettre en pril lorganisation dune chane dapprovisionnement. Dans quel(s) territoire(s) sapprovisionner ? Comment transporter les matires premires ainsi que les produits finis ? Comment les stocker ? Comment distribuer les produits aux clients finaux ? Dans le cadre de la rorganisation logistique du chargeur industriel HENKEL, deux de ces questions ont t poses et traites par les responsables de lentreprise, en loccurrence o stocker ses produits et comment les distribuer. Henkel est une entreprise multinationale allemande compose denviron 55 000 personnes travers le monde. Elle est prsente dans diffrents secteurs dactivit tels que les dtergents et produits dentretien, les cosmtiques et la papeterie. Henkel est aussi le numro un mondial du collage, de ltanchit et du traitement de surface. Elle ne bnficie cependant pas de la notorit dentreprises comme Procter et Gamble ou encore Johnson & Johnson, ni des conomies dchelle que peuvent raliser ces deux socits, leaders sur le march des produits dentretien. Sur ce secteur, Henkel est dailleurs plutt considr comme un outsider. Pendant longtemps, les usines de cette entreprise taient nationales, et donc proches de leur march. Mais ces dernires annes, afin de tirer profit de la libralisation des marchs, Henkel comme bon nombre de ses concurrents sest largement engage dans le processus de globalisation de ses approvisionnements sourcing selon lexpression anglo-saxonne et de sa production. Les usines de lentreprise allemande sont dsormais de dimension europenne, voire mondiale pour certaines dentre elles. Henkel a fait le choix de soutenir la concurrence en dployant des stratgies lui permettant de diminuer le cot de ses achats, mais aussi damliorer la gestion des flux au sein de sa propre chane dapprovisionnement. Elle a ainsi dvelopp une alliance avec un prestataire de services logistiques dans le but de mettre en uvre une dmarche de type GMA (Gestion Mutualise des Approvisionnements) en partenariat avec deux de ses concurrents sur les marchs des dtergents et produits dentretien. Le positionnement stratgique de Henkel est clair: la logistique est dsormais considre comme une source davantage comptitif. La mutualisation des entrepts et des vhicules de transport routier devient ds lors une opportunit permettant de crer de la valeur dans la chane logistique des dtergents et produits dentretien.
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Les bnfices dune dmarche de GMA pour les chargeurs industriels et leurs clients
Industriel 1
AVANT
APRS
t1
Cli
en
3 Industriels GMA
Cli
en
t1
Industriel 2
Cli
en
t2
Cli
en
t2
Industriel 3
e Cli
nt
Cli
en
t3
Diminution des cots de livraison Augmentation de la frquence des livraisons Rduction des dlais de livraison Augmentation de la qualit de service Diminution des stocks chez le client Optimisation de l'utilisation des vhicules de transport routier
Cest une demande du Groupe Carrefour, du gant de la distribution, qui a dclench le changement de lorganisation de la logistique de distribution des entreprises Henkel, Colgate Palmolive et Reckitt Benckiser. En effet, le numro un de la distribution en France a souhait que le niveau de ses stocks de marchandises soit rduit de 10 jours. Si pareille exigence tait de nature faire baisser la part des immobilisations financires du distributeur, elle avait aussi des rpercussions sur les cots logistiques supports par les acteurs amont de la chane dapprovisionnement, cots que lentreprise Henkel ne pouvait sous-estimer au risque de mettre mal lquilibre de sa structure. En fait, une fois accepte, cette requte se serait traduite pour ce chargeur industriel par une augmentation des cots logistiques de 35%, soit un accroissement dun peu plus de 10% des cots de lactivit cueillette -picking pour reprendre lexpression anglo-saxonne - et de plus de 25% en ce qui concerne la prestation transport. Cest pour viter cette envole des cots logistiques que Henkel sest engage dans une relation logistique de type GMA avec dune part dautres chargeurs industriels, en loccurrence Colgate Palmolive et Reckitt Benckiser, et dautre part un prestataire de services logistiques. Ainsi est n
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le projet HeCoRe. Les trois chargeurs industriels ont lanc en commun un appel doffre destin slectionner le prestataire de services logistiques qui serait en charge de la gestion de leurs flux logistiques, soit 300 rfrences traiter. Le Prestataire de services logistiques Kuehne+Nagel (K+N) a t retenu. Ainsi, les marchandises des trois chargeurs sont dsormais stockes sur deux sites multi-clients du prestataire, un ddi aux expditions vers le Nord et lautre pour les expditions destines au Sud de la France. Le choix de retenir lentreprise Kuehne+Nagel comme prestataire de services logistiques est directement li au fait que cette dernire propose depuis quelques annes des services logistiques sinscrivant dans le cadre de dmarches collaboratives dveloppes par ses clients, la GMA en faisant partie. La GMA est offre de prestation globale de services logistiques qui inclut la consolidation des flux industriels travers la ralisation doprations logistiques diverses: - la rception, - le stockage, - le co-packing des produits, - le pilotage des approvisionnements des clients grce au dploiement dactivits comme la prparation de commandes, les expditions de marchandises et l acheminement de ces dernires. La ractualisation des moyens logistiques -soit le nombre de palettes et de porteurs- ncessaires chaque chargeur industriel pour assurer lacheminement et les livraisons des marchandises vers les plates-formes du distributeur Carrefour est ralise trimestriellement. Elle est obtenue grce un suivi statistique des ventes ralises par Kuehne+Nagel. Lorganisation des livraisons de marchandises entre la plateforme du fournisseur de services logistiques et celle du distributeur seffectue un jour fixe de la semaine. Cette optimisation de ladministration des transports a considrablement amlior le taux de service logistique au sein de la chaine dapprovisionnement de produits dentretien de Henkel. Le fournisseur de services logistiques Kuehne+Nagel nest pas le seul prendre les dcisions quant aux ressources quil convient dallouer pour assurer lalimentation des platesformes logistiques du distributeur Carrefour. En fait, le pilotage de la dmarche de gestion mutualise des approvisionnements est supervis par une quipe compose de responsables clients provenant de chacun des chargeurs industriels dune part ainsi que dun gestionnaire client GMA et dun cadre en charge du dveloppement des systmes dinformation GMA provenant de Kuehne+Nagel. Ce groupe a pour missions de: - Procder aux calculs relatifs aux volumes des expditions destines aux platesformes logistiques du groupe Carrefour en France. - Veiller au respect de lquit quant au partage des ressources engages dans lalliance logistique par chaque chargeur industriel. - Apporter des solutions lorsque surviennent des anomalies dans lorganisation des transports
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de marchandises entre la plate-forme logistique du prestataire de services logistiques et celle du distributeur. - Veiller ce que les solutions suggres naillent pas lencontre des rgles dfinies dans le cahier des charges qui encadre la dmarche de la GMA dans laquelle se sont engages les quatre entreprises. - Elaborer un suivi des activits ralises pour le compte de chaque partenaire et du niveau de performance globale de la dmarche GMA. Il existe nanmoins quelques obstacles au dveloppement de la pratique collaborative quest la GMA. Par exemple, la dfinition et le respect des rgles de partage des ressources entre les industriels engags dans cette dmarche sont une source de conflit potentiel, et exigent par l mme une vigilance de tous les instants. Le seuil de confidentialit constitue un autre aspect de la relation logistique quil est important de ne pas sous-estimer dautant plus que les acteurs sont ici des concurrents. Ces derniers doivent tre rassurs quant au respect de la confidentialit des informations les concernant, au risque de faire chouer le partenariat logistique. En conclusion, lentreprise Henkel tire un bilan positif de cette exprience puisque, tout en parvenant satisfaire les demandes du distributeur, le niveau de ses stocks a connu une baisse trs significative de 14%. Par ailleurs, Henkel a su mobiliser ses capacits dinnovation en concevant des solutions logistiques permettant damliorer ladquation entre loffre et la demande de dtergents et produits dentretien chez le distributeur Carrefour. Nous pensons quune dmarche de type GMA nest pas uniquement destine aux entreprises transnationales, mais quelle peut sappliquer aussi bien aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) quaux Trs petites Entreprises (TPE). Car plus les socits sont petites, plus elles ont intrt sassocier afin de mutualiser leurs ressources logistiques. Les entreprises de la Martinique ne se sont pas encore engages dans une telle dmarche. Elles gagneraient pourtant ladopter. Sil nest pas encore possible de dire quels acteurs pourraient limpulser - les prestataires de services logistiques, les chargeurs industriels, lAgence pour le Dveloppement Economique de la Martinique ou encore la Chambre de Commerce et dIndustrie de la Martinique, etc.,- il nen demeure pas moins vrai quil y a l un gisement de rationalisation et de rduction des cots logistiques quil conviendrait dexploiter sans retenue.
Les enjeux de lacquisition et de limplmentation dun nouveau systme dinformation et de dcision logistique.
34 Sophie PLISSONNEAU
Responsable Supply chain, LEADER PRICE
Olivier BELMO
Responsable informatique, LEADER PRICE
Christine HO HIO HEN

Directrice Gnrale, MULTIGROS
MULTIGROS et LEADER PRICE la Martinique sont des entreprises qui ont pris la dcision de raliser de lourds investissements dans des systmes dinformation et de dcision logistique. Ces deux socits expliquent ici la mthode dploye pour acqurir des outils dintgration des oprations relatives leur logistique de distribution (en loccurrence des logiciels de gestion dentrept) ainsi que les bnfices quelles ont pu tirer de la mise en place de ces nouveaux outils.
Lexprience de LEADER PRICE
Etre beaucoup plus efficaces ensemble pour servir un seul intrt commun: le client, le consommateur.
Limplantation dun WMS au sein des entrepts de lentreprise LEADER PRICE a rapidement port ses fruits. Ainsi, la fonctionnalit synthse vocale a permis un accroissement de 35 % de la productivit. Les carts dinventaire sont moins importants que par le pass. Le nombre de litiges a t divis par 4, celui des accidents du travail a fortement dclin. Quant la motivation des salaris, elle est aujourdhui beaucoup plus forte. Les diffrentes tapes dans la slection dun WMS par Leader Price la Martinique Slection des progiciels de gestion des entrepts ddis au secteur de la grande distribution tude sur les fonctionnalits des progiciels slectionns Visites sur site d'entreprises de la grande distribution utilisatrices des progiciels slectionns Rdaction d'un cahier des charges Consultation menes afin d'affiner le choix d'un diteur tablissement d'une short list
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Lexprience de MULTIGROS
Adopter une gestion qualitative de lentrept

MULTIGROS est une entreprise de distribution alimentaire. Elle est engage dans trois activits. Elle fait tout dabord fonction de centrale dachats pour les magasins du groupe aux enseignes Gant (pour les hypermarchs) et Casino (pour les supermarchs). MULTIGROS est aussi une entreprise de ngoce qui livre ses produits des entits telles que les petites piceries, les collectivits locales et les restaurateurs. Sa troisime activit consiste enfin la vente sur place de ses marchandises. Ces trois mtiers complexifient la gestion des flux logistiques au sein de lentrept de produits frais et sec. Ce dernier, dune superficie de 10 000 m2, peut contenir jusqu 14 000 palettes. Avant lacquisition du logiciel de gestion dentrept, MULTIGROS administrait la gestion de ses flux logistiques laide dun ERP. Celui-ci permettait de prendre en compte les commandes des clients, les mettre en prparation, les facturer, les livrer, consulter ltat du stock disponible la vente et des stocks rservs. Lorsque lon parcourt, aujourdhui, les entrepts de lentreprise MULTIGROS, on peut y voir des casques vocaux, des terminaux radio sur les chariots des caristes (lesquels sont dsormais autonomes et ont appris grer les priorits qui se prsentent eux) et des pupitres de rception. Ces derniers permettent de saisir dans la base de donnes du WMS les rfrences des marchandises qui pntrent dans lentrept, de contrler les codes barres et dimprimer les tiquettes coller sur la palette.
Les bnfices tirs par Multigros de limplantation dun WMS Taux de service Taux de rservation de stocks un client Taux d'erreur en prparation de commandes Taux de planification de la charge de prparation de commandes Taux de dmarque (50% de rduction) Impact des inventaires sur l'activit (mise en place d'inventaires tournants rguliers donc pas de fermeture pour inventaire) Qualit du suivi du niveau des stocks dans l'entrept (donc suivi des taux de remplissage et dans le futur de la rotation des stocks)
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La mutation vers une gestion intgre de la chane logistique est un processus long qui suscite de nombreuses questions: quelle est la complexit des mtiers de lentreprise, comment parvenir bien planifier un aussi vaste chantier quest lintgration des processus logistiques, comment laborer et faire accepter la nouvelle organisation du travail des salaris au sein des platesformes, quels sont les programmes de formation mettre en place, quels devront tre les achats de nouveaux matriels, comment faire face et amoindrir les effets dune faible proximit avec les diteurs de programmes qui sont implants en France hexagonale, etc.. Les logisticiens ne peuvent manquer de prendre en considration ces lments lorsquils sont la tte dun tel projet. Les enseignements tirs par Multigros de limplantation dun Warehouse Management System Adapter le rythme du projet la nature et la profondeur du changement impuls Choisir un chef de projet dot de connaissances informatiques et d'une exprience de conduite du changement Comuniquer en interne sur les avances du projet Si possible, anticiper la formation de toutes les fonctions sensibles sur un site externe qui fonctionne avec le systme et les procdures choisis
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Les tapes dun projet dimplantation dun Warehouse Management System chez Multigros
Installation de la prparation des commandes en mode vocal
Slection dun type de progiciels wms selon des critres de prix et de possibilit dvolution du logiciel, des comptences techniques et commerciales des diteurs ainsi que de leur connaissance des activits logistiques relatives lentourage Basculement du pilotage des oprations sur le wms
- Rdaction dun cahier des charges Slection dun diteur - Dtermination des carts entre les fonctionnalits du progiciel wms et les mthodes de travail de Multigros - Interfaage du progiciel wms avec loutil informatique de gestion des stocks de Multigros - Mise niveau des procdures internes - Collecte des donnes logistiques - Inventaire
- Formation loutils dexploitation
- Choix des diteurs
- Prsentation du fonctionnement des Wms par leurs diteurs
Installation du rapprovisionnement en mode radio
Lancement dune tude sur la mise en place dun WMS au sein de Multigros Lancement dun projet
Mai 2005
Novembre Dcembre Janvier 2005 2005 2006
Juin 2006
.......
Novembre 2006
.......
Septembre 2007
Rsum des Echanges avec le Public

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La politique de logistique internationale de BIOMETAL et ses impacts sur les prix de ventes Question du public : Les consommateurs semblent bnficier autant que les entreprises de la diminution des cots logistiques issue de la diversification des sources dapprovisionnement. Estce le cas la Martinique pour le march des tles profiles? Rponse - Les grands profileurs mtropolitains pratiquent des tarifs trs bas et donc BIOMETAL est oblig de saligner. Les prix de vente publique de tles profiles la Martinique sont dailleurs plus bas que ceux du march de la France hexagonale. La politique dachat de BIOMETAL rend ce positionnement possible car elle lui permet de rduire significativement les prix de ses approvisionnements. Par exemple, BIOMETAL vend toujours ses produits en ayant recours aux incoterms Cot et Fret (CFR), et achte toujours Franco Bord (FOB) ou Franco le Long du Navire (FAS). En effet, si le cot dun produit quand il quitte lusine peut tre jug comptitif, ce qui intresse le logisticien ou lacheteur, cest le cot final de lopration dapprovisionnement. Il est dailleurs largement souhaitable que les entreprises grent elles mmes leur fret et leurs assurances, car la plupart des fournisseurs se dsintressent des cots aprs que leurs produits aient quitt leur usine. Ltat de la logistique la Martinique Question du public: Existe-t-il la Martinique des entreprises qui ont russi crer des interfaces entre les diffrents acteurs? Rponse - Lobjectif de cette rencontre est justement dexpliquer aux PME et aux TPE que la gestion de la chane logistique globale (ou supply chain management) ne concerne pas seulement les entreprises multinationales. Les TPE et PME sont elles aussi des maillons des chanes dapprovisionnement. Afin de mieux satisfaire le client final, il faut optimiser la gestion des flux logistiques tout le long des chanes dapprovisionnement car la solidit dune chane se mesure la force de son maillon le plus faible. A ce titre, chaque entreprise, quelle que soit sa taille, est concerne par lefficacit de la chane logistique. La logistique est donc importante, mme pour les TPE. Il est ncessaire que chaque entreprise dtermine son cur de mtier, ainsi que le niveau dintgration auquel quelle souhaite parvenir au sein de la chane logistique. Il est en effet ncessaire de dvelopper des pratiques intgres avec les fournisseurs et avec les clients, et ne pas chercher uniquement optimiser sa propre organisation. La dynamique doit tre rsolument inter-organisationnelle pour tre efficace. Les cots relatifs la mise en place dun WMS au sein dune entreprise Question du public - Quel est le cot de la mise en place dun WMS? Rponse - En incluant le mode vocal, le montant des sommes investies pour acqurir un tel progiciel peut atteindre les 400000 . Toutefois, il existe des solutions beaucoup moins onreuses. Il est possible de trouver des applications proposant des fonctionnalits de base, lintgration et la matrise douvrage, allant de 30000 60000 . Le WMS se compose dune partie software (logiciels) et dune grosse partie hardware (matriel informatique, terminaux embarqus sur les chariots lvateurs, pupitres de rception, ventuellement un serveur ddi pour le logiciel). Cest surtout le hardware qui est lorigine des montants importants quil convient dinvestir pour quune entreprise puisse squiper dun tel outil informatique. Le cot dun terminable portable,
Rsum des Echanges avec le Public

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par exemple, est compris entre 2 000 et 2500 . Tout dpend donc des besoins de lentreprise. Il est recommand de comparer les prix, les fonctionnalits, les prestations de service, les services aprs-vente de chaque diteur avant de dclencher le processus dacquisition dun WMS. Les TPE et la mutualisation des oprations logistiques la Martinique Questions du public - Le tissu conomique la Martinique est compos de trs petites et moyennes entreprises. Ces organisations nont souvent pas les moyens dacqurir des systmes onreux de gestion des flux. Existe-t-il un systme de mutualisation de la logistique? Rponse - Loffre de prestations logistiques la Martinique est encore relativement pauvre. Il existe quelques acteurs en produits secs, un en produits surgels, mais pas dimportants prestataires de services logistiques (tels que UPS Logistics Solutions ou Maersk Logistics) qui peuvent eux proposer tous les services que pourraient attendent les petites entreprises la Martinique. La rflexion quant une externalisation dun certain nombre dactivits logistiques existe au sein des acteurs des chanes logistiques la Martinique, mais il existe dimportants freins au dveloppement de telles pratiques: la culture organisationnelle en est une. la Martinique, comme dans le reste de lAmrique latine et les Carabes, les acteurs des chanes logistiques sont encore peu enclins laisser la gestion de leurs flux logistiques un tiers. Le projet de Gestion Mutualise des Approvisionnements (GMA) HECORE Questions du public: Qui a initi le projet HECORE? Comment aller chercher la confiance des partenaires? Tous les partenaires y trouvent-ils leur compte ? Rponse: Le projet HECORE a t initi par les socits HENKEL et Georgia Pacific. Il sagissait au dpart dun projet de multipick qui na pas volu positivement. Lune des cls de la russite a t de trouver deux partenaires de tailles quivalentes permettant de raliser des conomies peu prs quivalentes. Il est galement ncessaire davoir un cabinet de consulting neutre qui serve de tiers. Cela permet de ne pas divulguer lautre partenaire des informations confidentielles. Linconvnient dans la mise en place de ces pratiques partenariales est que les prestataires de services logistiques prfrent garder la main sur ce type de mutualisation et donc sapproprient les conomies dchelles qui peuvent tre ralises. Il est galement trs difficile de trouver le bon prestataire logistique. De nombreuses ngociations sont ncessaires pour trouver le prestataire qui emportera lassentiment des initiateurs du projet. Un client commun peut jouer, dans cette dmarche, le rle de facilitateur. Les obstacles rencontrs dans la mise en uvre dun projet de mutualisation sont nombreux. Toutefois, les gains induits pour chacun des initiateurs du projet sont indniables et permettent de passer outre ces difficults.

15sept Actes Logistica

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