Gesto Estrat Estratgia na Administra Administrao P Pblica

Gesto Estrat Estratgia na Administra Administrao P Pblica

At o incio dos anos 80 - o planejamento estratgico no setor pblico voltou-se primeiramente para as organizaes militares e para o apoio formulao de polticas de governo em larga escala.

A gesto no setor pblico passou a caracterizar-se por uma despolitizao na administrao, aliada nfase no conceito de eficincia governamental . Conceitos e prticas antes somente aplicadas nas empresas privadas, passam a nortear a gesto no setor pblico:

Somente nos ltimos 25 anos as prticas do planejamento estratgico foram levadas um amplo espectro de entidades do setor pblico no contexto das reformas dos rgos do estado sob o foco do modelo gerencial puro.

Flexibilidade de gesto

Foco na qualidade dos servi servios

Prioridade s demandas do cliente

Gesto Estrat Estratgia na Administra Administrao P Pblica

Gesto Estrat Estratgia na Administra Administrao P Pblica

A administrao dos Tribunais Federais, e consequentemente da primeira instncia, no deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um perodo mnimo de 04 anos, comprometendo-se a administrao posterior com o que foi feito pela anterior. No faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor no continuar os trabalhos. O que se tem a fazer o Presidente da Corte submeter ao Plenrio todas as aes mais ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se no lograr xito, deve ter a humildade de recuar e no tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovao, agir ciente de que, ao trmino de seu mandato, as providncias continuaro. Entre a eleio e aposse dever haver um prazo mnimo de dois meses para a transio.
Depoimento do eminente Desembargador Federal Vladimir Passos de Freitas, que j foi Presidente do Tribunal Regional da 4a Regio.

Instrumentos bsicos para a transformao no modelo de gesto estratgica nas instituies pblicas:

Direcionadores Estrat Estratgicos O processo de gesto estratgica constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais sobre o que uma organizao , onde quer chegar e com que meios. Para tanto a organizao se apia em trs Direcionadores Estratgicos:
Misso Viso de Futuro Valores

Direcionadores Estrat Estratgicos

Misso

deixa claro o propsito da organizao (sua razo de ser ou existir).

Viso de Futuro

como a organizao deseja estar e ser vista num determinado horizonte de tempo, constituindo um parmetro para o direcionamento dos esforos internos, e do ambiente externo, para o alcance do futuro desejado.

Valores

constituem as crenas, o iderio da organizao.

Direcionadores Estrat Estratgicos TRT/RJ

Direcionadores Estrat Estratgicos TRF da 4 4 Regio

Viso Ser padro de excelncia na prestao jurisdicional, no atendimento s pessoas e na gesto administrativa, com o reconhecimento pela sociedade. Misso Garantir justia, prestando sociedade atendimento jurisdicional clere, acessvel, efetivo e qualificado.
Valores tica Responsabilidade social Cooperao Comprometimento Excelncia Qualidade de vida Orgulho institucional Respeito Aperfeioamento profissional continuado

MISSO Estar disposio da sociedade para solucionar conflitos decorrentes das relaes de trabalho. VISO Instituio pblica modelo capaz de entregar a prestao jurisdicional de acordo com as necessidades e expectativas da sociedade. VALORES tica Eficincia e resultado Acessibilidade Credibilidade Transparncia Compromisso e participao Responsabilidade Social

Direcionadores Estrat Estratgicos - TJERJ

Direcionadores Estrat Estratgicos

Desdobramento dos Direcionadores Estratgicos

MISSO: Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado sua natureza. VISO: Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribui contribuio do PJERJ para o exerc exerccio democr democrtico da cidadania. VALORES: Conhecimento atualizado Objetividade Melhoria cont contnua Foco no usu usu rio Busca de concilia conciliao para solu soluo de conflitos Comprometimento Transparncia

Focos Estrat Estratgicos

desafios fundamentais a serem enfrentados pela organizao de forma a que esta possa cumprir adequadamente a misso estabelecida e alcanar o cenrio futuro desejado. resultados a serem alcanados ou mantidos pela instituio, so estabelecidos no contexto dos diversos Focos Estratgicos, e a cada um deles esto associado metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulao e acompanhamento de forma concreta e mensurvel.

Objetivos Estrat Estratgicos

Direcionadores Estrat Estratgicos

Rastreabilidade entre os direcionadores estratgicos pode ser simplificada mediante o esquema:

Estrat Estratgia Organizacional

MISSO (Para Que) SERVI SERVIOS O QU
rvore de Processos
Resolver Conflitos Jur isdiconais Ger ir Or am ento, Contabilidade e Finanas
R esolver R esolver R esolver C onflitos no 1 C onflitos no 2 C onflitos no Gr au Gr au Or go E special R esolver D issdios C oletivos R esolver D issdios Individuais Ger enciar E xecuo Or am entr ia C ontabilizar Ger ir C ustos E m penhar , Liquidar e P agar

VISO (Onde)

QUEM
Estrutura OrganizaOrganizacional

MEDI MEDIO
Indicador DesemDesempenho

Ger ir Infr a-estr utur a

Ger ir P essoas

C ontr atar Obr as, Mater iais e R ealizar Manuteno S er vios

Ger enciar Mater iais e P atr im nio

Ger enciar Tr anspor te

C apacitar

S elecionar

Movim entar

A valiar

N om ear e Lotar

Realizar Cor r eio

R ealizar Inspees

R ealizar C or r eies Or dinr ias

R ealizar C or r eies E xtr aor dinr ias

R ealizar C or r eies P ar ciais

B aixar A tos e P r ovim entos

Vinculao lgica entre os direcionadores estratgicos

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica

Anlise de contexto por meio da Matriz SWOT SWOT: processo de anlise de um contexto de negcio, aplicvel a organizaes de quaisquer natureza, sejam elas privadas ou pblicas.
SWOT: Strengths: pontos fortes Weaknesses: pontos fracos Opportunities: oportunidades Threats: ameaas

As organizaes devem entender seus contextos interno e externo, por meio de percepo de seus pontos fortes e fracos que atuam no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas que se configuram no ambiente externo.

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica

Matriz SWOT
Ambiente Interno
Pontos Fortes

Contexto interno ao PJERJ

Vulnerabilidade

Alavancagem

Cenrios prospecpectivos do PJERJ

(Binio 2008-2010)

Qualidade da entrega da prestao jurisdicional e eficcia e eficincia na aplicao dos recursos Gesto eficaz e eficiente e imagem positiva do PJERJ (pontos fortes) Gesto ineficaz e ineficiente e imagem negativa do PJERJ (pontos fracos)

Pontos Fracos

Problemas

Limitaes

Contexto Externo
Crescimento da demanda e busca pela celeridade na entrega da prestao jurisdicional

Ambiente favorvel ao PJERJ (Oportunidades)

Cenrio 1
Alavancagem e renovao

Cenrio 2
Imobilismo, mesmo em um ambiente externo de oportunidades

Cenrio 3
Ambiente desfavorvel (Ameaas) Iniciativas renovadoras, diante de ambiente externo desfavorvel

Cenrio 4
Imobilismo diante de um ambiente externo de ameaas

Ameaas

Oportunidades

Ambiente Externo

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica Quatro perspectivas diferentes do BSC:

financeira do usurio dos processos de trabalhos internos do aprendizado e crescimento

Balanced Scorecard (BSC) Constitui uma ferramenta de gesto adotada em organizaes privadas e do setor pblico, que traduz a misso e a estratgia organizacional em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho, propiciando a formao de uma estrutura de medio estratgica e implementao de um sistema de gesto eficiente.

A partir do conhecimento das perspectivas do BSC sero associados os Focos Estratgicos estabelecidos a partir da anlise da ambincia interna e ambincia externa.

Instrumentos de Apoio Gesto Estrat Estratgica

Balanced Scorecard
Os indicadores de nvel estratgico (ou macro) do BSC devem ser desdobrados em indicadores gerenciais e operacionais, de modo a promover o alinhamento de toda a gesto, de modo a obter equilbrio entre as quatro dimenses.

Relao entre os Direcionadores Estratgicos e o BSC.

O Balanced Scorecard no Conselho da Justi Justia Federal

Modelagem de Processos de Trabalho

Com um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo de trabalho a presena de trs agentes:

a entrada, matria-prima ou insumo aquilo que vai ser transformado em outra coisa; a transformao em si; o resultado da transformao, que chamamos de produto ou de sada. Este arranjo, mostrado na figura a seguir, o que chamamos de processo de trabalho.

Modelagem de Processos de Trabalho

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAES?

Modelagem de Processos de Trabalho

PROCESSO DE TRABALHO ENTRADA
Petio inicial

PROCESSOS DE TRABALHO

PROCESSO ENTRADA
TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO

RESOLVER CONFLITOS

SA SADA
Prestao jurisdicional (sentena)

SA SADA

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

AGREGAO DE VALOR
(SOLUO DO CONFLITO)

AGREGAO DE VALOR

Modelagem de Processos de Trabalho

ALGUMAS DEFINIES DE PROCESSOS DE TRABALHO FONTE BIBLIOGR BIBLIOGRFICA
NORMA NBR ISO 9000:2000 IDEF Integration Definition for Modeling of Process Michael Hammer

Modelagem de Processos de Trabalho

Processo elementar unidade de um processo, composto
de entrada, transformao e sada.

DEFINI DEFINIO DE PROCESSO

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Processos complexos reunio de processos elementares.

Thomas Davenport

Modelagem de Processos de Trabalho

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso

Modelagem de Processos de Trabalho

A DECOMPOSIO DE PROCESSOS DE TRABALHO
SO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAO (p.ex. Resolver Conflitos Jurisdicionais)

MACROPROCESSOS

ENTRADAS

SA SA DAS

PROCESSOS

SO AS SUB-DIVISES DOS MACROPROCESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1o Grau)

Subprocessos

Processos
SUBPROCESSOS SO AS SUB-DIVISES DOS PROCESSOS (p.ex: Receber documentos, Autuar, Atender a Solicitaes etc)

Modelagem de Processos de Trabalho Etapas para modelagem dos processos:

conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top-down (do topo da organizao para a sua base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.

Modelagem de Processos de Trabalho Etapas para modelagem dos processos:

fazer o processo funcionar, preferencialmente refletindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao produto planejado.

Implementa Implementao

Mapeamento

An Anlise e Melhorias

objetivo ajust-lo s necessidades dos clientes, tornando-o eficiente e eficaz na sua verso desejada.

Documenta Documentao

permite estabilizar o processo, mediante a fixao de critrios objetivos para balizar a forma de fazer, de medir e de prover registros dos resultados dos processos; a documentao o ltimo passo da melhoria dos processos

A Rede e a rvore de Processos de Trabalho

A Rede e a rvore de Processos de Trabalho

As organizaes, mesmo as pequenas, so sistemas

complexos.

de pouca relevncia prtica analisarmos um

processo isoladamente.

As atividades que ocorrem nas organizaes

compem-se de uma REDE de processos.

Mesmo em nveis setoriais h uma grande

quantidade de processos interconectados, com ocorrncia sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

vantajoso organizar a rede de processos sob uma vinculao algo hierarquizada, usualmente em forma de tabela ou planilha, qual atribumos o nome genrico de rvore de Processos de Trabalho; nela se leva em conta apenas cada vinculao principal, similarmente como uma rvore estruturada pela natureza: caule (o macroprocesso), galhos maiores (processos de primeiro nvel), desdobramentos dos galhos maiores (subprocessos), sucessivos outros galhos menores (sucessivos subprocessos de nveis mais baixos) etc .

rvore de Processos de um Tribunal Regional do Trabalho

Resolver Conflitos Jurisdiconais Gerir Oramento, Contabilidade e Finanas

rvore de Processos de um Tribunal de Justi Justia

MACROPROCESO PROCESSOS Julgar em 1Grau Julgar Conflitos em 1Grau Julgar em Juizados Especiais Julgar em Turmas Recursais Julgar Conflitos em 2Grau === === === Realizar a Fiscalizao e o Apoio Cartorrio Judicial SUBPROCESSOS

Resolver Conflitos no 1 Grau

Resolver Resolver Conflitos no 2 Conflitos no Grau Orgo Especial

Resolver Dissdios Coletivos

Resolver Dissdios Individuais

Gerenciar Execuo Oramentria

Contabilizar

Gerir Custos

Empenhar, Liquidar e Pagar

Julgar Conflitos no rgo Especial Julgar Conflitos no Conselho da Magist.

Gerir Infra-estrutura

Gerir Pessoas

Fiscalizar, Disciplinar e Apoiar Servios Judiciais e Extrajudiciais

Realizar a Fiscalizao e o Apoio Cartorrio Extrajudicial Gerenciar a distribuio de feitos judiciais Realizar a recepo e a distribuio de mandados

Contratar Obras, Gerenciar Materiais e Realizar Materiais e Patrimnio Manuteno Servios

Gerenciar Transporte

Capacitar

Selecionar

Movimentar

Avaliar

Nomear e Lotar

GERIR PODER JUDI CIRIO

Apoiar a Atividade Jurisdicional

Examinar a Admissibilidade Tribunais Superiores

de

Recursos para

os

Remeter Recursos para Tribunais Superiores Gerenciar Arquivo Prover Conhecimento Gerenciar Biblioteca Disponibilizar Legislao, Jurisprudncias, Atos etc Gerir Pessoas Recrutar e Selecionar Capacitar Pessoa s Adquirir bens e servios Suprir materiais de consumo e permanentes === ===

Realizar Correio

Realizar Inspees

Realizar Correies Ordinrias

Realizar Correies Extraordinrias

Realizar Correies Parciais

Baixar Atos e Provimentos

Gerir Logstica Prover Servios de Tecnologia da Inform. Gerir Recursos Oramentrios e Financeiros

Processos de Trabalho de Vara

Gerir a Entrega da Prestao Jurisdicional (Juiz) Secretariar o Juiz Realizar a Gesto Cartorria Receber Documentos Autuar Processos Judiciais Processar Publicar Andamento de Processos Digitar Documentos Encaminhar Documentos Atender a Solicitaes
Normas Administrativas

Agrega Agregao de Valor nos Processos

VALOR uma atributo fixado pelo usurio e no pela organizao que realiza o produto/servio.

CONFLITO

SOLU SOLU O

PACIFICAO SOCIAL

USU USU RIO

SERVIDOR

AGREGA O AGREGA DE VALOR

No caso do PJ, o VALOR agregado revela-se na forma de valor pblico, isso , uma medida do benefcio concreto que propicia sociedade (pacificao social).

Agrega Agregao de Valor nos Processos

Processos que no agregam valor (valor pblico) Processos que no agregam valor (valor pblico) devem ser eliminados, pois consomem recursos e no devem ser eliminados, pois consomem recursos e no produzem resultados. produzem resultados. O resultado do valor pblico de uma organizao o O resultado do valor pblico de uma organizao o somatrio dos valores agregados de todos os seus somatrio dos valores agregados de todos os seus processos. processos. A quantidade de agregao de valor pblico global A quantidade de agregao de valor pblico global diretamente proporcional combinao da eficincia e diretamente proporcional combinao da eficincia e da eficcia de todos os processos de uma organizao. da eficcia de todos os processos de uma organizao.

Necessidades e Expectativas dos Usu Usurios

O USURIO TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS Necessidades algo que o usurio, por ser imprescindvel, quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas outras coisas teis ou convenientes (adicionais ao imprescindvel) que, se atendidas, proporcionam maior satisfao ao usurio. Como conhecer as necessidades e expectativas dos usurios? Perguntando ao usurio e validando continuamente aps cada processo.
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Necessidades e Expectativas dos Usu Usurios

Necessidades/ expectativas

FORNECEDOR
requisitos

USU USURIO

Obriga Obrigaes bilaterais

Usu Usu rios externos - no pertencentes organiza organiza o Usu Usu rios internos - funcion funcion rios da organiza organizao

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Necessidades e Expectativas dos Usu Usurios

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do usurio, os requisitos vo sendo estabelecidos sucessivamente a montante.
PROCESSAR AUTOS GUARDAR AUTOS LOCALIZAR AUTOS ATENDER BALCO

Necessidades e Expectativas dos Usu Usurios

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos.

CLIENTE

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Os processos internos so realizados no sentido a jusante, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

PROCESSAR AUTOS

GUARDAR AUTOS

LOCALIZAR AUTOS

ATENDER BALCO

CLIENTE
(SATISFEITO)

Produzir qualidade nada mais do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade entregar qualidade 100% ao prximo cliente.

Sentido de Obteno de Conformidade dos Requisitos

SUM SUMRIO
1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

2. MODELOS DE GESTO DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

3. SISTEMA DE GESTO DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

4. PAPIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS

5. INOVAO NAS PRTICAS DE GESTO NO JUDICIRIO 6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAO DE IDEIAS E SOLUO DE PROBLEMAS 7. GESTO DA INFORMAO E CRIAO DE CONHECIMENTO NO AMBIENTE JURDICO

...pela primeira vez,em 250 anos da histria do Judicirio Fluminense,todas as unidades administrativas e rgos judiciais esto previstos na estrutura organizacional do Poder, de modo a estabelecer com clareza as atribuies essenciais de cada qual e as respectivas linhas de gerncia. Eliminaram-se unidades desnecessrias e criaram-se outras que atendam as novas exigncias de expanso e diversidade...
Desembargador Miguel Pach Presidente do TJERJ NO Binio 2003-2004
Discurso proferido em 08/12/2003 para a apresentao da nova Estrutura Organizacional do TJERJ elaborada no mbito do Projeto de Fortalecimento e Modernizao da gesto do TJERJ conveniado com a FGV Projetos

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Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Eficincia e eficcia dois termos bsicos para o estudo da gesto das organizaes.

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Para que haja uma condio de eficcia em um determinado processo, h necessidade que:

as atividades a serem realizadas sejam previamente) planejadas; os resultados desejados sejam, tambm, (previamente) planejados; exista alguma forma de medida dos resultados; exista algum indicador de desempenho; exista uma meta para balizar o indicador; os resultados alcanados sejam coerentes, luz do indicador de desempenho adotado, com o resultado que foi previsto .

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Um exemplo: processo de investigao policial sobre um furto de automvel:

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Alternativas de Combinao Processo eficiente e eficaz Exemplos Uma particular investigao do furto, cujo inqurito registra a identificao completa do autor e apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em apenas cinco dias-homens de trabalho dos investigadores. Registra a identificao completa do autor ou no apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em apenas cinco homens-dia de trabalho dos investigadores. Uma particular investigao do furto, cujo inqurito registra a identificao completa do autor e apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em cem homens-dia de trabalho dos investigadores. Uma particular investigao do furto, cujo inqurito no registra a identificao completa do autor ou no apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em cem homens-dia de trabalho dos investigadores.

Eficincia do processo:
custos para fazer a investiga investigao, nesse caso, custos apenas para a quantidade de homens/dia para executar o processo.

Efic Eficcia do processo:

identificar o autor e coletar as provas materiais do furto.

Processo eficiente e Ineficaz

Processo Ineficiente e eficaz

Processo Ineficiente e Ineficaz

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Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas O quadro a seguir resume essas apreciaes sobre ineficincia e ineficcia
QUALIFICAO AO DESCRITORA DA CONDIO

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Observemos a analogia grfica dessa assertiva, mostrada na figura abaixo, na qual cinco setores do grfico identificam as nossas reas de interesse.

Presses do mercado (externas organizao)

Eficincia

Executa corretamente aquilo que feito (no necessariamente o que feito a real necessidade do cliente Alcana os objetivos que foram planejados (tem impacto)

Fornecedores

A organiza organizao FAZ, mas no necessidade do cliente (desperd (desperd cio)

A organiza organizao FAZ e , necessidade do cliente (efic (efic cia)

necessidade do cliente, mas a organiza organiza o NO faz (carncia)

Clientes

Eficcia

Presses internas da organizao

Eficiente e eficaz

Faz, sob custo compatvel, o que realmente precisa ser feito.

eficincia

eficcia

satisfao dos clientes

custo mnimo

rentabilidade

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

A eficincia transformou-se em princpio constitucional, atravs da Emenda Constitucional no 19/98. Estabelece o artigo 37 da Constituio Federal: A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

No que se refere aos servios pblicos, o Cdigo de defesa do Consumidor tambm exigia a eficincia, artigo 22: Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contnuos.

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Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Modelos de Gesto Administrativa das Institui Instituies Jur Jurdicas P Pblicas

Estabelece o pargrafo nico do artigo 70 da Constituio Federal: Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria.

Enfim, a eficincia a otimizao dos nossos recursos para alcanar os melhores resultados. A eficincia e eficcia na prestao dos servios revertem em melhoria da imagem institucional e, como consequncia, mais legitimao e fortalecimento.

Breve Hist Histrico de Estrutura Organizacionais

A maioria dos autores que tratam da arte de administrar focam em tcnicas desenvolvidas no incio do sculo XX, porm h comprovao de que, desde o comeo da civilizao, o homem se preocupou com as tcnicas de administrao. Um estudo, ainda que superficial, revela que muito antes da chamada Revoluo Industrial j havia demonstraes da aplicao de conceitos e normas administrativas. Nos estaleiros navais em Veneza, desde 1436 h registros da aplicao de normas de contabilidade, controle de estoque Daniel Mac Callum, engenheiro ferrovirio norte-americano, identificou, por volta de 1856, trs princpios aplicveis administrao ferroviria, isto , a organizao, a comunicao e a informao Mac Callum foi o primeiro empresrio que utilizou um organograma (desenhado semelhana de uma rvore) para representar a estrutura de uma empresa. O ponto central da teoria organizacional , sem dvida, a contribuio de Frederick Taylor e seus seguidores, que partiram da sistematizao do trabalho para encontrar a melhor maneira (the best way) de administrar, vlida para qualquer tipo de organizao.

Conceitua Conceituao
Estruturaorganizacional: organizacional:Forma Formapela pelaqual qualas as Estrutura atividadesde deuma umaorganizao organizaoso sodivididas, divididas, atividades organizadas e coordenadas. organizadas e coordenadas. Stoner,1992, 1992,p.230. p.230. Stoner,

Departamentalizao:Diviso Divisodo dotrabalho trabalhoem em Departamentalizao: termosde dediferenciao diferenciaoentre entreos osdiversos diversostipos tiposde de termos tarefasexecutadas executadaspelos pelosrgos. rgos. tarefas

Departamento:Uma Umaunidade unidadeda daorganizao organizao Departamento: (diretoriade dedistribuio, distribuio,ouvidoria, ouvidoria,departamento departamento (diretoria deproduo, produo,diviso divisode devendas, vendas,seo seode de de contabilidade etc ) contabilidade etc ) DicionrioKingHost KingHost Dicionrio
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Conceitua Conceituao

Conceitua Conceituao
Formal

Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. Informal

Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma.
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Breve Hist Histrico de Estrutura Organizacionais

Trs formas principais de estrutura organizacional que emergiram no ltimo sculo: a estrutura funcional, a estrutura divisional e a estrutura matricial. Estrutura Funcional - cada departamento corresponde a uma funo principal
Nveis Hierrquicos
Presidncia

Breve Hist Histrico de Estrutura Organizacionais

Estrutura Divisional A divisionalizao um processo de descentralizao de atividades e de autoridade, pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia e responsabilidade. Essa descentralizao torna-se uma necessidade quando a organizao cresce, passando a atuar em grandes extenses geogrficas, atender mercados muito diferentes uns dos outros, ou operar linhas muito diversificadas de produtos e servios
DIREO SEDE (Centralizao de Sevios de Suporte: RH, Tesouraria, P&D)

Unidades Organizacionais

Diretoria 1

Diretoria 2

Diretoria 3

Gerncia 1

Gerncia 2

Gerncia 3

Gerncia 4

Gerncia 5

Produto A Oper. Mkt. Fin Etc.

Produto B Oper. Mkt. Fin. Etc.

Produto C Oper. Mkt. Fin. Etc.

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