BARBALHO, Clia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro. Planejamento estratgico para unidades de informao.

So Paulo: Polis; APB, 1995. (Coleo Palavra-Chave, 5) 1. INTRODUO O planejamento estratgico tornou-se importante ferramenta gerencial durante a dcada de 60, na Europa e nos EUA; foi trazida ao Brasil ao final da dcada de 70 por empresas multinacionais, e s recentemente tem sido utilizado pelo setor pblico e pelas organizaes sem fins lucrativos. (p. 11) A diferena bsica entre o planejamento tradicional do estratgico que enquanto o primeiro est essencialmente voltado para a prpria organizao e elabora suas anlises em bases retrospectivas e quantitativas, o planejamento estratgico baseia-se na anlise externa do ambiente organizacional, utilizando dados quantitativos e qualitativos de longo prazo frente, resultando em uma postura pr-ativa de seus dirigentes. (p. 12) visualizado como uma metodologia de apoio alta administrao e gerentes de unidades de informao que buscam estabelecer de forma integrada o rumo e a direo a ser seguida pela organizao, de forma a incluir nesse processo o maior grau possvel de interao com o ambiente. Vale ressaltar que to importante quanto o planejamento estratgico a administrao estratgica, isto , a implementao do plano. (p. 13)

eram suficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes; estas teriam que se antecipar s mudanas por meio de anlises de maior escopo e prazo, como tambm de posturas pr-ativas e no mais simplesmente reativas s foras atuantes no ambiente. Isto significa que as organizaes para se manterem no ambiente onde atuam necessitam ter claro qual a sua misso e quais so os caminhos que devero seguir para atingir os objetivos e metas estabelecidos. Funes de gerenciamento (p. 17) O gerenciamento de uma unidade de informao pressupe a compreenso dos conceitos gerenciais clssicos que a faro interagir de maneira mais satisfatria com o ambiente onde atua. As funes gerenciais esto relacionadas s atividades que mantm as unidades de informao funcionando satisfatoriamente, quais sejam:

Figura 1 Funes gerenciais de unidades de informao (PARSONS, 1988)

2. GERENCIAMENTO PLANEJAMENTO Funo planejamento (p. 18-19) Perspectiva histrica (p. 15-16) Desde as primeiras teorias e estudos sistemticos desenvolvidos na rea de administrao no incio do sculo 20 (Taylor, Fayol) at a dcada de 30, quando surgiu a Teoria das Relaes Humanas (Mayo, Malow) a nfase era o ambiente interno das organizaes. A Teoria Sistmica, na dcada de 60, trouxe o incio do alerta de que seria necessrio conhecer e se adaptar aos outros sistemas ou subsistemas do ambiente para garantir sua sobrevivncia. A Teoria Contingencial foi um pouco alem na anlise ambiental, mas, ainda assim, tratava de responder s mudanas ou desafios existentes, isto , reagir a uma situao contingencial de crise. A partir da dcada de 70, as modificaes e incertezas ambientais mostravam-se de tal ordem que as simples adaptaes e ajustes decorrentes j no O processo de planejar determina a direo a seguir, mensurando os recursos disponveis e os necessrios, implicando na compreenso dinmica das mudanas oriundas do mercado, bem como da sensibilidade para identificao e canalizao destas mudanas de forma positiva para a unidade de informao. Pressupe as seguintes etapas: Diagnstico: relacionado ao levantamento da situao atual da unidade de informao, visando o conhecimento da realidade e potencialidade existente; Objeto do planejamento: define o que se vai planejar com base no que foi analisado no diagnstico. Permite e possibilita que, com o conhecimento da

situao, se estabelea medidas que iro conduzir ao estabelecimento de novas metas; Formulao: implica na adoo de processo, tcnicas ou atitudes gerenciais que tero implicaes futuras em funo dos objetivos estabelecidos; Implementao, Controle e Avaliao: so etapas que efetivaro o planejamento determinado, o que dever conduzir realizao dos objetivos e metas determinadas.

Meyer Jr. (1993) apresenta uma sntese das caractersticas do planejamento tradicional e do planejamento estratgico (p. 23):
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TRADICIONAL ESTRATGICO Sistema Fechado Aberto nfase Eficiencia Eficcia Ambiente Interno Externo (e interno) Processo Dedutivo Indutivo Amplitude Longo prazo Curto e mdio Anlise Retrospectiva Prospectiva Estrutura Centralizada Descentralizada e integrada Dados/informaes Quantitativos Quantitativos e qualitativos Finalidade Determinstica Evolutiva Produto Plano Decises crticas Funo rgo de planejamento Dirigentes Processo decisrio Cincia exata Arte complexa (processo interativo) Participao Centralizado Integrao participativa Figura 7 Caracteristicas do planejamento tradicional e estatgico CARACTERSTICAS

De acordo com o nvel de abrangncia exigida no processo de elaborao, o planejamento pode ser classificado em (p. 21-22): Estratgico: se encarrega das decises que orientam os rumos que a unidade de informao ir tomar, elaborando-se o plano estratgico, com objetivos ao longo prazo; Ttico: elabora projetos e plano de ao que conduziro realizao das estratgias propostas pelo nvel anterior; refere-se s decises que sero implantadas em cada setor/departamento da unidade de informao, com seus objetivos acontecendo a mdio e curto prazo; Operacional: se encarrega de adotar as decises que implantaro as medidas definidas no plano estratgico e propostas pelos planos de ao; mais detalhado e seus objetivos so ao curto prazo.

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico surgiu com a necessidade das organizaes se adaptarem s constantes mudanas do ambiente, proporcionando alm da sobrevivncia, o seu desenvolvimento integrado ao contexto onde atuam. Entende-se como sendo o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as polticas, metas e princpios, bem como os fatores de relevncia ao meio-ambiente organizacional levando0se em conta o meio externo. a utilizao eficaz dos meios disponveis na organizao para explorao de condies favorveis existentes no meio-ambiente externo e interno. (p. 24) Suas vantagens so resumidas em dois pontos: a eficcia dos planos em funo do envolvimento dos dirigentes e a motivao causada por este envolvimento. A utilizao do planejamento estratgico pressupe a adoo de pontos que direcionem as atitudes que a unidade de informao seguir e, uma vez efetivadas, seu objetivo acentuar sua participao no meio-ambiente onde atua considerando as variaes deste ambiente. Tais conjuntos de atitudes so denominados de macroestratgias que significam a maneira pela qual a unidade de informao apreende o conjunto de recursos que tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua situao frente s tendncias de seu macroambiente. (p. 27-28)

Figura 5 Nveis de planejamento

O quadro seguinte apresenta as macroestratgias adaptadas de Zaccarelli e Fishcmann (1994) e a possvel aplicao a unidades de informao:
APLICAO PARA UNIDADES DE INFORMAO Estabelecer estratgias que daro nfase a conseguir novas oportunidades para a instituio Adotar estratgias que envolvam o estudo do ciclo de vida de produtos e servios, investindo no essencialmente necessrio Adoo de estratgias motivacionais e catalizadoras de ao Buscar alteraes na forma de se relacionar com o seu meio-ambiente, utilizando para isso a avaliao do uso de novas tecnologias e de tcnicas de gerenciamento (ex. benchmarketing) Segmentar melhor o mercado, os produtos e servios, procurando diferenciar0se nos nichos onde atua Conceber um sistema produtivo que implique na monitorao do ambiente para manter a vantagem adotada Buscar parcerias Analisar constantemente as turbulncias do ambiente onde est inserida e desenvolver aes que busquem aproveitar melhor as oportunidades Avaliar os riscos para cada inovao. Lanamento de novos produtos e servios Avaliar constantemente as aes dos concorrentes para perceber, o mais cedo possvel, qual a estratgia adotada visando reagir antes que os efeitos sejam sentidos Especialmente aplicvel a ambientes competitivos onde busca retardar o conhecimento das aes Manipulao indireta dos rgos de comunicao de massa

Carr (1992), referindo-se especificamente a bibliotecas, apresenta as seguintes estratgias para essas unidades de informao:
ESTRATGIA IMPLICAES Envolve a promoo de produtos e servios existentes para o mercado existente Envolve a promoo de produtos e servios existentes em novos mercados Consiste em ouvir o mercado e oferecer novos produtos e servios Diversificar os produtos e servios oferecidos em conformidade com as expectativas do mercado Penetrao no mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produtos Diversificao

ESTRATGIA

IMPLICAES GERAIS Utilizadas em organizaes que vivem disputando e conseguindo eventualmente, condies favorveis em certos perodos, sendo que fora destes perodos operam tipicamente no menor nvel possvel, aguardando melhores tempos. Ex: empreiteiras. Utilizada como forma de encerrar algumas ou todas as atividades da organizao, havendo concentrao em parte das atividades atuais buscando a especializao e correndo a terceirizao ou ainda a substituio de um produto ou servio Estabelecimento de um intento estratgico para atuar como meta de longo prazo Despreza a possibilidade do ambiente onde atua evoluir. A empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em equilbrio mais confortvel com o ambiente e, eventualmente, conseguir novos pontos fortes e eliminar pontos fracos Busca uma diferenciao da empresa com seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competio fcil Consiste em conseguir protetores para o negcio Busca uma diferenciao atravs da relao entre os concorrentes quer seja pelo tempo e confiabilidade, pela qualidade, pela tecnologia ou pelo baixo custo dos bens oferecidos Desenvolvimento de aes de auxlio a outros ambientes em busca da melhoria contnua a exemplo da terceirizao Aceitao de que as mudanas so evolutivas. Elabora cenrios alternativos que impliquem na monitorao do ambiente e seus respectivos impactos, buscando melhores oportunidades Oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente, provocando o surgimento de novos tipos de negcios e extino de alguns tipos j existentes Pr-deciso de agir em funo da ao dos competidores. Oposto da reao. Busca surpreender o ambiente na base do segredo das aes a serem adotadas Uso de formas ilcitas para prejudicar competidores ou se beneficiar-se

OPORTUNIDADES

DESINVESTIMENTO

INTENTO

Metodologia (p. 30-43) As etapas para a formulao do planejamento estratgico, apresentadas a seguir, necessitam do envolvimento e participao de todos os dirigentes da unidade de informao que conduziram as aes e avaliaes necessrias para o bom desempenho das decises tomadas: 1. Mandato: a descrio do que a unidade deveria fazer em conformidade com as obrigaes institucionais estabelecidas nos documentos que a formalizam, possibilitando o verdadeiro conhecimento de seu campo de ao; 2. Misso: em harmonia com o mandato, exprime a razo de ser da unidade, contribuindo para explicitar o negocio, os usurios, os produtos ou servios e mercados, orientando e delimitando as aes e definindo a que ela se prope. A melhor forma de entender a misso identificando e analisando os stakehoders (pessoas interessadas) da unidade, tais como usurios finais, intermedirios e internos, fornecedores internos e externos, funcionrios, competidores, colaboradores, a sociedade e setores envolvidos com as atividades da organizao, entre outros e relacionando-os com suas expectativas referentes unidade; 3. Anlise do ambiente externo: possibilita o conhecimento e monitoramento das potencialidades, tendncias e foras do mercado no qual a unidade est inserida, identificando oportunidades e ameaas com as quais ela se defronta ou poder a vir se defrontar. Oportunidades: foras externas que favorecem e interagem positivamente com a unidade; o conhecimento prvio permite a canalizao de recursos e esforos com vistas a usufruir ou evitar as situaes, que uma vez detectadas, podero contribuir para o seu desenvolvimento. Ameaas: aquelas situaes que podem trazer algum prejuzo ou malefcio unidade, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda sua manuteno; so foras externas relacionadas de forma desfavorvel s expectativas de atuao e localizam-se em todo o ambiente que interage com a unidade;

ADAPTAO

DIFERENCIAO PRODUTOMERCADO AUTO-PROTEO DIFERENCIAO FUNCIONAL

COOPERAO

EVOLUO

INOVAO

REAO

DESPISTAMENTO

AGRESSO

4. Anlise do ambiente interno: reconhecimento do que a unidade executa corretamente e do que no est sendo bem realizado; a falta de conhecimento sobre o desempenho enho representa um problema tanto para a unidade como para os usurios e funcionrios, intensificando conflitos organizacionais organizacionais. Consiste em identificar os pontos fracos implicao no reconhecimento das atividades que so pouco expressivas no desempenho geral, com falhas estruturais e constantes reclamaes por parte do usurio e dos pontos fortes o conhecimento das atividades melhor realizadas, que possuem ndices de aceitao por parte da comunidade de usurios, maior integrao/participao dos usu usurios, ou ainda que representam o reconhecimento do trabalho ali realizado; 5. Questes estratgicas: significam a congruncia das etapas anteriores com os valores, polticas e viso de futuro que a unidade possui, devendo contar com trs elementos: a questo deve ser descrita sucintamente; toda estratgia deve ser construda sobre os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo que procurar minimizar as ameaas e pontos fracos; e, a unidade deve ter conscincia das questes que no sero abordadas. 6. Obstculos: necessrio o perfeito conhecimento das barreiras que podero se contrapor s questes estratgicas, ou seja, que signifiquem dificuldades para adot-las; las; devero ser levantados todos os possveis obstculos para cada questo estratgica formulada anteriormente. iormente. Neste aspecto, o profissional deve ser criativo e inovador, permitindo o surgimento de solues autnticas no lugar de adaptaes inadequadas que geralmente so sucessos em outras unidades de informao; essas solues implicam em um conjunto de propsitos, polticas, programas, aes e decises que levaro a unidade para elaborao da prxima etapa; 7. Propostas estratgicas: devem ser tecnicamente viveis, politicamente aceitveis e devem estar de acordo com a filosofia e valores da unidade, alem de e tratar das questes estratgicas para as quais foram elaboradas, seguindo os seguintes passos: a) definio de vrias alternativas prticas, sem esquecer as vises de futuro; b) identificar as aes necessrias para colocar as propostas estratgicas em prtica; rtica; e, c) determinar os prazos a serem submetidas as propostas estratgicas, bem como a pessoa (ou cargo) que ficar responsvel pela implementao.