Professional Documents
Culture Documents
I59c Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. 4.ed. / Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. So Paulo, SP : IBGC, 2009. 73 p. ISBN: 978-85-99645-14-7 1 . Governana corporativa - cdigo. I. Ttulo. CDD 658.4 Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB 12/330 1 impresso (2009) 5000 exemplares Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site: www.ibgc.org.br. Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3043-7008 ou 3043 6007. vedada a reproduo total ou parcial deste documento sem autorizao formal do IBGC.
CRDITOS
Este trabalho foi desenvolvido pelo Comit de Reviso do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa.
Coordenao do Comit
Eliane Lustosa
Membros do Comit
Adriane Almeida, Alberto Whitaker, Alexandre Di Miceli, Ana Maria Elorrieta, Bengt Hallqvist, Carlos Biedermann, Carlos Eduardo Lessa Brando, Gilberto Mifano, Gustavo Moraes Stolagli, Heloisa Bedicks, Henrique Nardini, Joo Pinheiro Nogueira Batista, Leonardo Viegas, Luiz Martha, Mauro Cunha, Ricardo Leal, Sandra Guerra e Wang Horng.
Reviso Estilstica
Simone Azevedo
Agradecimentos
Aos membros do comit, que dedicaram pro bono seu tempo para o desenvolvimento deste Cdigo e da Governana Corporativa no Brasil. Aos membros da primeira formao do Comit de Reviso e queles que enviaram sugestes durante o perodo de consulta pblica: Ana Regina Vlainich, Andr Camargo, Caio Caldeira Braga, Carlos Alberto Ercolin, Clarissa Lins, Claudia Esteves Leite, Douglas Monaco, Edimar Facco, Eduardo G. Chehab, Felipe Rebelli, Fernando Dantas Alves Filho, Fernando Carneiro, Gislia Silva, Guilherme Dale, Herbert Steinberg, Isabella Saboya, Joo F. Largher Costa, Joo Verner Juenemann, Joo Laudo de Camargo, Jonatan Schmidt, Jos Luiz de Souza Motta, Jos Guimares Monforte, Llio Lauretti, Lige Oliveira Ayub, Luciene Souza Simes, Luiz Marcatti, Manoel Luis Freire Belem, Marcelo Pinho, Mrcio Kaiser, Marcos Chouin Varejo, Maria Helena Santana, Mario Engler, Nelson Yoshida, Norma Parente, Pedro Rudge, Rafael Homem de Carvalho, Renata W. Lancellotti, Renato Chaves, Ricardo Gamarski, Roberto Lamb, Srgio Darcy, Taiki Hirashima, Tereza Grossi, Thomas Michael Lanz, Walther Krause e Wesley Mendes da Silva; ABVCAP, BM&F Bovespa, Cemig, Comisso de Governana Corporativa da Petrobras, Embraer, Finep, Ibracon, Previ, RiskMetrics Group e Suzano Holding. A todos que, de forma direta ou indireta, contriburam com essa reviso.
NDICE
13 15 19
1 PROPRIEDADE
1.1 Propriedade scios 1.2 Conceito uma ao = um voto 1.3 Acordos entre os scios 1.4 Assembleia Geral/reunio de scios 1.4.1 Principais competncias 1.4.2 Convocao e realizao da assembleia 1.4.3 Pauta e documentao 1.4.4 Propostas dos scios 1.4.5 Perguntas prvias dos scios 1.4.6 Regras de votao e registro de scios 1.4.6.1 Manual para a participao nas assembleias 1.4.6.2 Voto por procurao (proxy voting) 1.4.7 Conflito de interesses nas Assembleias Gerais 1.5 Transferncia de controle 21 21 22 22 22 23 23 24 24 24 24 25 25 25
NDICE
1.6 Mecanismos de proteo tomada de controle (poison pills) 1.7 Condies de sada de scios 1.8 Mediao e arbitragem 1.9 Conselho de Famlia 1.10 Liquidez dos ttulos 1.11 Poltica de dividendos
26 27 27 27 28 28
2 CONSELHO DE ADMINISTRAO
2.1 Conselho de Administrao 2.2 Misso do Conselho de Administrao 2.3 Atribuies 2.3.1 Gerenciamento de riscos corporativos 2.3.2 Sustentabilidade 2.3.3 Poltica de porta-vozes 2.4 Composio do Conselho de Administrao 2.5 Qualificao do conselheiro de administrao 2.6 Idade 2.7 Prazo do mandato 2.8 Disponibilidade de tempo 2.8.1 Participao em outros conselhos e comits 2.9 Presidente do Conselho 2.10 Segregao das funes de presidente do Conselho e diretor-presidente 2.11 Sesses executivas 2.12 Convidados para as reunies do Conselho 2.13 Conselheiros suplentes 2.14 Nmero de membros 2.15 Conselheiros independentes, externos e internos 2.16 Conselheiros independentes 2.16.1 Papel dos conselheiros independentes na ausncia de separao entre diretor-presidente e presidente do Conselho 2.16.2 Reunio dos conselheiros independentes e externos 2.17 Educao contnua dos conselheiros 2.18 Avaliao do Conselho e do conselheiro 29 29 29 31 31 31 31 32 33 33 34 34 35 35 35 35 36 36 36 37 38 38 38 39
2.19 Avaliao do diretor-presidente e da Diretoria-Executiva 2.20 Planejamento da sucesso 2.21 Introduo de novos conselheiros 2.22 Conselhos interconectados (board interlocking) 2.23 Mudana da ocupao principal do conselheiro 2.24 Remunerao dos conselheiros de administrao 2.25 Regimento Interno do Conselho 2.26 Oramento do Conselho e consultas externas 2.27 Conselho Consultivo 2.28 Comits do Conselho de Administrao 2.29 Composio dos comits 2.29.1 Qualificaes e compromisso 2.30 Comit de Auditoria 2.30.1 Relacionamento do Comit de Auditoria com o Conselho de Administrao, o diretor-presidente e a Diretoria 2.30.2 Relacionamento com os auditores independentes 2.30.3 Relacionamento com controladas, coligadas e terceiros. 2.31 Comit de Recursos Humanos 2.32 Ouvidoria e Canal de Denncias 2.33 Auditoria Interna 2.34 Relacionamentos 2.34.1 Relacionamento com os scios 2.34.2 Relacionamento com o diretor-presidente e seus subordinados 2.34.3 Relacionamento com os comits 2.34.4 Relacionamento com a Auditoria Independente 2.34.5 Relacionamento com a Auditoria Interna 2.34.6 Relacionamento com o Conselho Fiscal 2.35 Secretaria do Conselho de Administrao 2.36 Datas e pautas das reunies 2.37 Documentao e preparao das reunies 2.38 Conduo das reunies 2.39 Atas das reunies 2.40 Confidencialidade
39 39 40 40 40 40 42 42 43 43 44 44 45 45 46 46 46 47 47 48 48 48 49 49 49 50 50 51 52 52 53 53
10
NDICE
3 GESTO
3.1 Atribuies 3.2 Indicao dos diretores 3.3 Relacionamento com as partes interessadas (stakeholders) 3.4 Transparncia (disclosure) 3.5 Relatrios peridicos 3.5.1 Padres internacionais 3.6 Controles internos 3.7 Cdigo de Conduta 3.8 Avaliao do diretor-presidente e da Diretoria 3.9 Remunerao dos gestores 3.10 Acesso s instalaes, informaes e arquivos 54 54 54 54 55 55 56 56 56 56 58
4 AUDITORIA INDEPENDENTE
4.1 Auditoria Independente 4.2 Parecer dos auditores independentes 4.3 Contratao, remunerao, reteno e destituio 4.4 Recomendaes do auditor independente 4.5 Contratao e independncia 4.6 Servios extra-auditoria 4.7 Normas profissionais de independncia 59 59 59 59 60 60 61
5 CONSELHO FISCAL
5.1 Conselho Fiscal 5.2 Composio 5.3 Agenda de trabalho 5.4 Relacionamento com os scios 5.5 Relacionamento com o Comit de Auditoria 5.6 Relacionamento com os auditores independentes 5.7 Relacionamento com a Auditoria Interna 5.8 Remunerao do Conselho Fiscal 5.9 Pareceres do Conselho Fiscal 62 63 63 63 64 64 64 64 65
11
12
13
APRESENTAO
Esta a quarta edio do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. A primeira edio, lanada em 1999, era focada somente no Conselho de Administrao e foi revisada em 2001, passando a incluir recomendaes para os demais agentes de Governana Corporativa, como scios, gestores, auditorias e Conselho Fiscal. O documento foi novamente revisado em 2004, com a atualizao do seu contedo voltada para as demandas do mercado poca no Pas. Nos ltimos cinco anos, desde a edio anterior do Cdigo, houve uma srie de mudanas no ambiente organizacional brasileiro, como o renascimento do mercado de capitais, um grande nmero de novas empresas listando seu capital na Bolsa, o aparecimento de empresas com capital disperso e difuso, fuses e aquisies de grandes companhias, reveses empresariais de veteranas e novatas e a crise econmica mundial. Estes fatores trouxeram tona algumas fragilidades das organizaes e de seus sistemas de governana, reforando a necessidade da implementao, de fato, das boas prticas de Governana Corporativa. O papel do IBGC neste momento, reforando a relevncia das melhores prticas e adaptandoas s novas demandas e realidade do mercado, de fundamental importncia e a reviso do Cdigo caminha justamente nessa direo. O ambiente institucional brasileiro evoluiu muito desde a ltima reviso e o Cdigo precisava, alm de acompanhar essas mudanas, dar um passo frente em relao ao que j obrigatrio para as organizaes brasileiras. O trabalho, iniciado em 2007, com o recebimento de sugestes de alguns associados do IBGC em relao ao Cdigo ento existente, tomou corpo ao longo de 2008, com a formao de um comit responsvel por sua reviso. Aps diversas reunies para avaliar todas as sugestes recebidas, o comit reuniu-se novamente, durante dois dias, em Campinas, para focar discusses sobre a reviso. Na oportunidade, foram reavaliadas as sugestes recebidas e tambm discutidos novos temas decorrentes tanto da experincia e vivncia dos membros do comit como das mudanas no ambiente empresarial, da legislao e de governana ocorridas desde 2004 no Brasil. Produziu-se, ento, um documento, que foi submetido consulta pblica entre dezembro de 2008 e fevereiro de 2009.
14
APRESENTAO
Foram mais de 350 comentrios e sugestes recebidos durante a consulta pblica, cuja anlise demandou mais de quatro meses de trabalho. Agradecemos a todos os que se dispuseram a analisar o documento disponibilizado e a enviar seus comentrios e sugestes, sempre munidos de coerncia e embasamento. Aps quase dois anos de intenso trabalho, apresentamos este documento sociedade, com votos de que suas alteraes e inovaes cumpram o papel de tornar o ambiente organizacional e institucional brasileiro mais slido, justo, responsvel e transparente. Esperamos que as recomendaes aqui contidas contribuam para a criao de melhores sistemas de governana nas organizaes, bem como para seu bom desempenho e longevidade.
15
INTRODUO
Os princpios e prticas da boa Governana Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organizao, independente do porte, natureza jurdica ou tipo de controle (esses dois conceitos sero detalhados mais adiante). Cumpre-nos informar que este Cdigo foi desenvolvido, primariamente, com foco em organizaes empresariais. Entretanto, ao longo do Cdigo, foi feita a opo por utilizar a palavra organizao, a fim de tornar o documento o mais abrangente possvel e adaptvel a outros tipos de organizaes, como, por exemplo, as do Terceiro Setor, cooperativas, estatais, fundaes e rgos governamentais, entre outros. indicado que cada organizao avalie quais prticas deve adotar e a melhor forma de faz-lo, de maneira que se adapte sua estrutura e realidade. Ainda com relao terminologia empregada, este Cdigo utiliza, sem distino, os termos scios e proprietrios, apesar das diferenas jurdicas existentes entre eles, com o intuito de facilitar sua interpretao. O Cdigo est dividido em 6 (seis) captulos: Propriedade (Scios) Conselho de Administrao Gesto Auditoria Independente Conselho Fiscal Conduta e Conflito de Interesses Cada captulo aborda prticas e recomendaes para cada rgo do sistema de governana (figura 1) das organizaes. O ltimo captulo trata de padres de conduta e comportamento, aplicveis a um ou mais agentes, alm de propor polticas e prticas para evitar conflitos de interesses e mau uso de ativos e informaes relativas organizao.
16
INTRODUO
Natureza Jurdica
3 setor Organizaes sem-fins lucrativos (associaes e fundaes). Cooperativas Sociedades de pessoas, constitudas para prestar servios aos associados, cuja distribuio de resultados est vinculada s operaes efetuadas pelo scio com
17
a sociedade e desvinculada da participao no capital e cujos direitos polticos esto vinculados s pessoas e desvinculados da participao no capital. Sociedades Limitadas - Sociedades de pessoas ou de capital com fins lucrativos, constitudas para fornecer servios ou mercadorias a terceiros, cuja distribuio de resultados e direitos polticos esto vinculados participao no capital, com reduzida estrutura administrativa, de controles internos e transparncia1. No permite acesso a recursos atravs do mercado de capitais. Sociedades Annimas - Sociedades de capital com fins lucrativos, constitudas para fornecer servios ou mercadorias a terceiros, cuja distribuio de resultado e direitos polticos esto vinculados participao no capital, com complexa estrutura administrativa e de controles internos e ampliada transparncia. Permite acesso a recursos atravs do mercado de capitais. Pode ser de capital aberto ou fechado, conforme os valores mobilirios de sua emisso estejam ou no admitidos negociao no mercado. H trs principais formas de controle de uma organizao: Definido O controle exercido por um acionista ou grupo de acionistas, vinculado por acordo de scios ou sob controle comum, que possui formalmente mais de 50% das aes ou quotas com direito a voto da organizao. Nesta hiptese, o controle s pode ser adquirido mediante alienao pelo controlador original (aquisio derivada). Difuso O controle exercido por acionista ou grupo de acionistas que no esteja vinculado por acordo de scios nem sob controle ou representando interesse comum, detentor de parcela relevante do capital votante da organizao, porm inferior a 50% do capital social. Nesta hiptese, o controle pode ser adquirido mediante alienao pelo controlador original (aquisio derivada) ou aquisio em mercado (aquisio originria).
1 Apesar de a lei permitir que essas sociedades partam de uma estrutura administrativa e de controles mais enxuta, alm de um menor nvel de divulgao de informaes, o IBGC entende que elas devem objetivar a ampliao de sua estrutura administrativa e de controles internos, bem como a adoo de um maior nvel de transparncia.
18
INTRODUO
Pulverizado ou disperso A composio acionria est dispersa entre um grande nmero de acionistas, de tal forma que no exista um acionista ou grupo de acionistas capaz de exercer o controle de forma permanente. Neste caso, o controle s pode ser adquirido mediante aquisio em mercado (aquisio originria). Com relao caracterizao do controlador, as organizaes podem ser classificadas entre os seguintes tipos: Estatal - Controle definido, onde a maioria de capital votante pertence ao Estado. Familiar/Multifamiliar - Controle definido ou difuso, onde uma ou mais famlias detm o poder de controle. No Familiar - Controle definido ou difuso, onde um ou mais indivduos ou grupos empresariais detm o poder de controle. Estrangeiro - Controle definido ou difuso, onde o scio controlador estrangeiro. Institucional - Controle definido ou difuso, onde os controladores so investidores institucionais (fundos de penso, fundos de investimento, entre outros).
19
Transparncia
Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem criao de valor.
Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.
2O termo agentes de governana refere-se aos scios, administradores (conselheiros de administrao e executivos/ gestores), conselheiros fiscais e auditores.
20
21
PROPRIEDADE
1 PROPRIEDADE
1.1 Propriedade scios 3
Cada scio um proprietrio da organizao, na proporo de sua participao no capital social.
22
PROPRIEDADE
23
24
PROPRIEDADE
25
Administrao sobre cada ponto. Adicionalmente, devem conter modelos de procurao (vide 1.4.6.2) para os scios com as diferentes opes de voto. Tais manuais devem ser disponibilizados no website da organizao e regularmente depositados na CVM e na Bolsa em que estiver listada (para as organizaes de capital aberto).
6 Direito de alienao de aes conferido a acionistas minoritrios, em caso de alienao de aes realizada pelos controladores da companhia. 7 Aquisio originria de controle aquela em que surge um scio controlador a partir de um capital social at ento pulverizado. Constitui-se, neste caso, um controle, apesar de no ter havido venda de controle por outro scio.
26
PROPRIEDADE
nesta ltima hiptese, a oferta de compra parcial dever ser feita de forma proporcional a todos os scios. As organizaes e os seus scios devem abster-se de utilizar instrumentos jurdicos que, embora legais, violem o princpio da equidade entre os scios.
27
28
PROPRIEDADE
Os objetivos do Conselho de Famlia no devem ser confundidos com os do Conselho de Administrao (vide 2.1 e 2.2), que so voltados para a organizao.
9 Ttulos em Circulao: quantidade de aes de uma empresa disponvel para negociao livre em mercado de capitais, ou seja, todas as aes de emisso da companhia exceto aquelas: (i) de titularidade do scio controlador, de seu cnjuge, companheiro(a) e dependentes includos na declarao anual de imposto de renda; (ii) em tesouraria; (iii) de titularidade de controladas e coligadas da companhia, assim como de outras sociedades que com qualquer dessas integre um mesmo grupo de fato ou de direito; (iv) de titularidade de controladas e coligadas do scio controlador, assim como de outras sociedades que com qualquer dessas integre um mesmo grupo de fato ou de direito; e (v) preferenciais de classe especial que tenham por fim garantir direitos polticos diferenciados, sejam intransferveis e de propriedade exclusiva do ente desestatizante. 10 Instituio contratada por companhias abertas, seus acionistas ou empresas controladas, que mantm oferta firme de compra e venda de aes negociadas em mercado de bolsa, de balco ou eletrnico, para promover liquidez nas negociaes. Suas atividades so regulamentas pela CVM e pela Bolsa de Valores.
29
CONSELHO DE ADMINISTRAO
CONSELHO DE ADMINISTRAO
2.3 Atribuies
O Conselho de Administrao deve zelar pelos valores e propsitos da organizao e traar suas diretrizes estratgicas. Para que o interesse da organizao sempre prevalea, o Conselho deve prevenir e administrar situaes de conflitos de interesses (vide 6.2) e administrar divergncias de opinies.
11 Detentor de aes ou quotas de determinada organizao. 12 Qualquer pessoa, entidade ou sistema que afeta ou afetada(o) pelas atividades de uma organizao. Partes interessadas.
30
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se: Discusso, aprovao e monitoramento de decises, envolvendo: Estratgia; Estrutura de capital; Apetite e tolerncia a risco (perfil de risco)13 ; Fuses e aquisies; Contratao, dispensa, avaliao (vide 3.8) e remunerao (vide 3.9) do diretor-presidente14 e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente; Escolha e avaliao da auditoria independente; Processo sucessrio dos conselheiros e executivos (vide 2.20); Prticas de Governana Corporativa; Relacionamento com partes interessadas; Sistema de controles internos (incluindo polticas e limites de alada); Poltica de gesto de pessoas; Cdigo de Conduta (vide 6.1). o responsvel tambm por apoiar e supervisionar continuamente a gesto da organizao com relao aos negcios, aos riscos e s pessoas. No deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar todas as informaes necessrias ao cumprimento de suas funes, inclusive a especialistas externos, quando necessrio. O Conselho deve prestar contas aos scios, incluindo um parecer sobre o relatrio da Administrao e as demonstraes financeiras, alm de propor, para deliberao da assembleia,
13Apetite ao risco est associado ao nvel de risco que a organizao pode aceitar na busca e realizao de sua misso/ viso (atividade mais associada anlise prvia dos riscos); tolerncia ao risco diz respeito ao nvel aceitvel de variabilidade na realizao das metas e objetivos definidos (atividade mais associada ao monitoramento dos riscos). O conjunto destes dois componentes define o perfil de riscos da organizao, no que diz respeito exposio ao risco que a mesma aceita incorrer. 14Neste cdigo sero utilizados como sinnimos os termos diretor-presidente, presidente executivo, executivo principal, principal executivo e CEO.
31
a remunerao anual dos administradores, sempre vinculada a um processo de avaliao dos rgos e de seus integrantes.
2.3.2 Sustentabilidade
Buscando a viabilidade e a longevidade da organizao, o Conselho de Administrao deve incorporar e assegurar-se de que a Diretoria tambm incorpora consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e das operaes. Cabe ao Conselho orientar o processo de definio das ferramentas e os indicadores de gesto, inclusive remunerao, de modo a vincular os temas da sustentabilidade s escolhas estratgicas e refleti-los nos relatrios peridicos (vide 3.5). Essa postura dever ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, por meio de mecanismos formais como contratos ou acordos de parceria.
32
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Ao compor o Conselho, a organizao deve considerar a criao de um ambiente que permita a livre expresso dos conselheiros. Em qualquer caso, deve-se buscar diversidade de experincias, qualificaes e estilos de comportamento para que o rgo rena as competncias necessrias ao exerccio de suas atribuies (vide 2.3). O Conselho, como um colegiado, deve buscar reunir competncias tais como: Experincia de participao em outros Conselhos de Administrao; Experincia como executivo snior; Experincia em gesto de mudanas e administrao de crises; Experincia em identificao e controle de riscos; Experincia em gesto de pessoas; Conhecimentos de finanas; Conhecimentos contbeis; Conhecimentos jurdicos; Conhecimentos dos negcios da organizao; Conhecimentos dos mercados nacional e internacional; Contatos de interesse da organizao.
33
Adicionalmente, recomendvel que possua: Viso estratgica; Conhecimento das melhores prticas de Governana Corporativa; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de ler e entender relatrios gerenciais, contbeis e financeiros; Noes de legislao societria; Percepo do perfil de risco da organizao. O conselheiro deve ainda estar isento de conflito de interesse fundamental (no administrvel, no pontual ou situacional, que seja ou se espere que seja permanente) e permanentemente atento aos assuntos da organizao, alm de entender que seus deveres e responsabilidades so abrangentes e no restritos s reunies do Conselho.
2.6 Idade
Preenchidos os requisitos descritos nos itens 2.4 e 2.5, a idade torna-se um fator de peso relativo. A efetiva contribuio do conselheiro para o Conselho, a organizao e os scios o que deve prevalecer.
34
CONSELHO DE ADMINISTRAO
35
36
CONSELHO DE ADMINISTRAO
37
38
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Um conselheiro deve prezar por uma atuao independente em relao a quem o indicou ou elegeu e a outros membros da Administrao. Seu objetivo nico deve ser o de preservar e criar valor para a organizao como um todo. O Conselho deve utilizar todos os recursos disponveis para avaliar a independncia de seus conselheiros. Em ltima instncia, cabe a cada um dos conselheiros refletir sistematicamente sobre sua capacidade de fazer um julgamento independente. Essa autoavaliao deve ser rotineira diante dos temas examinados no Conselho. Recomenda-se que a organizao defina e divulgue o perodo mximo de permanncia de um conselheiro como independente. Um ex-conselheiro pode recuperar sua independncia aps prazo definido pela organizao, no inferior a 3 (trs) anos. Cabe destacar a importncia dos conselheiros independentes no contexto de uma organizao em que no h controle definido e as aes esto pulverizadas. Neste caso, a gesto da organizao passa a ter um papel predominante, que deve ser contrabalanado pela maior presena de membros independentes no Conselho. Esses devero ter cuidado particular na superviso dos gestores.
2.16.1 Papel dos conselheiros independentes na ausncia de separao entre diretor-presidente e presidente do Conselho
Se os cargos de presidente do Conselho e de diretor-presidente forem exercidos pela mesma pessoa e, momentaneamente, no for possvel a separao (vide 2.10), recomendvel que os conselheiros independentes assumam a responsabilidade de liderar as discusses que envolvam conflitos para os papis de diretor-presidente e presidente do Conselho.
39
40
CONSELHO DE ADMINISTRAO
41
As organizaes devem ter um procedimento formal e transparente de aprovao de suas polticas de remunerao e benefcios aos conselheiros de administrao, incluindo os eventuais incentivos de longo prazo pagos em aes ou nelas referenciados. Devem ser levados em conta os custos e os riscos envolvidos nesses programas e a eventual diluio de participao acionria dos scios. O acesso do conselheiro a uma eventual parcela da remunerao em aes ou nelas referenciada s deve ser permitido em prazo superior ao definido para os gestores. Os valores e a poltica de remunerao dos conselheiros devem ser propostos pelo Conselho e encaminhados para aprovao da assembleia. A estrutura de incentivos deve incluir um sistema de freios e contrapesos que indique os limites de atuao dos envolvidos, evitando que uma mesma pessoa controle o processo decisrio e a sua respectiva fiscalizao. Ningum deve estar envolvido em qualquer deliberao que inclua sua prpria remunerao. A remunerao dos conselheiros deve ser divulgada individualmente ou, ao menos, em bloco separado daquele relativo remunerao da gesto. Caso no haja divulgao dos valores individuais pagos aos conselheiros, a organizao deve justificar sua opo de maneira ampla, completa e transparente. Deve ainda destacar, pelo menos, a mdia dos valores pagos, alm do menor e do maior valor com as respectivas justificativas para essa disparidade, se houver. A divulgao deve incluir todo tipo de remunerao recebida pelos conselheiros, como, por exemplo: a) salrios; b) bnus; c) todos os benefcios baseados em valores mobilirios, em especial os baseados em aes; d) gratificaes de incentivo; e) pagamentos projetados em benefcios ps-emprego, em programas de aposentadoria e de afastamento; e f) outros benefcios diretos e indiretos, de curto, mdio e longo prazos. Devem ser divulgados tambm valores relativos a eventuais contratos de consultoria entre a organizao, sociedade controlada ou coligada, e sociedade controlada por conselheiros.
42
CONSELHO DE ADMINISTRAO
As metas e mtricas de eventual remunerao varivel devem ser mensurveis, passveis de serem auditadas e publicadas. As regras inerentes s polticas de remunerao e aos benefcios aos administradores, incluindo os eventuais incentivos de longo prazo pagos em aes ou nelas referenciados, devem ser divulgadas e explicadas. Dentre os itens que devem ser informados, caso haja remunerao varivel, esto: Os mecanismos de remunerao varivel (% lucros, bnus, aes, opes de aes, etc.); Os indicadores/mtricas de desempenho usados no programa de remunerao varivel; Os nveis de premiao-alvo (pagos em caso de cumprimento de 100% das metas); Os principais caractersticas do eventual plano de opes de aes (elegveis, preo de exerccio, prazo de carncia e vigncia das opes, critrio para definio do nmero de opes, frequncia de outorgas, diluio mxima, diluio anual, etc.); O descrio dos benefcios oferecidos; O mix (composio percentual), possvel e efetivamente pago, da remunerao total, ou seja, o que cada componente (fixo, varivel, benefcios e planos de aes) representa do total.
43
Despesas necessrias para o comparecimento do conselheiro s reunies devem ser cobertas pela organizao. Entre os itens que podem constar do oramento do Conselho de Administrao esto: remunerao do Conselho, dos comits e da secretaria; deslocamento, hospedagem e alimentao; consultorias especializadas e honorrios de profissionais externos; despesas de treinamento e desenvolvimento; viagens para representao da organizao; despesas da secretaria e eventos do Conselho de Administrao; Seguro de Responsabilidade Civil de Administradores.
44
CONSELHO DE ADMINISTRAO
A quantidade de comits deve observar o porte da organizao. Um nmero excessivo desses grupos pode reproduzir indevidamente a estrutura interna da empresa no Conselho e gerar interferncia inoportuna na gesto. Os comits estudam os assuntos de sua competncia e preparam as propostas ao Conselho. O material necessrio ao exame do Conselho deve ser disponibilizado junto com a recomendao de voto. S o Conselho pode tomar decises. O Regimento Interno do Conselho deve orientar a formao e a composio dos comits e a coordenao deles por conselheiros independentes que renam as competncias e habilidades mais adequadas. As informaes obtidas por membro do Conselho ou comit devem ser disponibilizadas a todos os demais membros do mesmo rgo. A existncia e o escopo de cada comit devem ser reavaliados periodicamente, de forma a assegurar que esses tenham um papel efetivo.
45
O mandato dos comits pode ser limitado pela restrio do nmero de comits a que um membro pode servir naquela ou em outras organizaes (vide 2.8.1).
46
CONSELHO DE ADMINISTRAO
auditor independente, em relao ao tratamento contbil de um determinado evento ou operao; e (iv) qualquer correspondncia trocada com a Auditoria Interna ou o auditor independente.
47
mercado e criem indicadores a serem perseguidos que conectem a ao dos administradores ao plano estratgico da organizao. Como nos demais comits, a melhor prtica a composio, preferivelmente, com membros independentes do Conselho que detenham conhecimentos especficos em Recursos Humanos/Remunerao. O conflito de interesses inerente s atribuies desse comit refora a necessidade de formao por conselheiros independentes. Esse comit deve analisar os mecanismos de remunerao dos conselheiros (vide 2.24), propondo ao Conselho os valores para o exerccio. Depois de analis-los, o Conselho enviar a proposta de remunerao da gesto e do prprio Conselho para aprovao em assemblia. O Comit de Recursos Humanos tambm deve avaliar e supervisionar as prticas e processos de sucesso em todos os nveis hierrquicos da organizao. A sucesso do diretor-presidente deve ser acompanhada com mais detalhes. Cabe a esse comit apoiar o presidente do Conselho na elaborao e reviso do processo de avaliao anual dos executivos (vide 2.19), dos conselheiros e do Conselho (vide 2.18), assim como propor um descritivo do perfil de conselheiros desejado.
48
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Em caso de terceirizao dessa atividade, os servios de auditoria interna no devem ser exercidos pela mesma empresa que presta servios de auditoria independente. Porm, os auditores internos podem colaborar, na extenso julgada necessria, com os auditores externos. A gesto da organizao e, particularmente, o diretor-presidente so diretamente beneficiados pela melhoria do ambiente de controles decorrente de uma atuao ativa da Auditoria Interna. Este rgo no deve apenas apontar irregularidades, mas perseguir a melhoria de processos e prticas a partir do aperfeioamento do ambiente de controles. Seu trabalho deve estar perfeitamente alinhado com a estratgia da organizao.
2.34 Relacionamentos
O Conselho de Administrao, como rgo central do sistema de governana das organizaes, deve zelar para que seus diversos relacionamentos (com scios, diretor-presidente, demais executivos, comits, Conselho Fiscal e auditorias) ocorram de forma eficaz e transparente.
49
Embora o diretor-presidente deva ser regularmente convidado a participar das reunies do Conselho, o presidente do Conselho exerce um papel particular na relao com o diretorpresidente o seu interlocutor mais frequente no colegiado. A separao clara de papis entre os dois cargos e o estabelecimento de limites de poder e ao so de fundamental importncia (vide 2.10). Para preservar a hierarquia e assegurar a equnime distribuio de informaes, o diretorpresidente e/ou o presidente do Conselho devem ser avisados/consultados quando conselheiros desejarem entrar em contato com executivos para algum esclarecimento.
50
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Recomenda-se participao efetiva do Comit de Auditoria e do Conselho de Administrao no planejamento dos trabalhos de auditoria interna. Embora se reporte ao Conselho ou ao Comit de Auditoria (para evitar conflitos de interesses), a Auditoria Interna deve ouvir as demandas de melhoria do ambiente de controles vindas da gesto. Relatrios devero ser encaminhados gesto a partir de informaes entregues ao Comit de Auditoria e ao Conselho.
51
Elaborar, lavrar em livro prprio, registrar nos rgos competentes e publicar as atas das reunies do Conselho e das Assembleias Gerais de Scios, na forma da legislao aplicvel; Administrar as informaes disponibilizadas atravs do Portal19 de Governana, caso exista, e assegurar que seja permanentemente atualizado. As solicitaes relativas incluso de itens na agenda ou convocao de reunies ordinrias ou extraordinrias do Conselho, por parte dos conselheiros ou do diretor-presidente, devem ser encaminhadas, por escrito, Secretaria do Conselho, que submeter as propostas recebidas ao presidente do Conselho e informar os conselheiros e o diretor-presidente da sua deciso.
19O portal de governana uma ferramenta interativa que atende s boas prticas de Governana Corporativa e que pode ser acessada de qualquer local, dentro ou fora da organizao, para facilitar a consulta dos conselheiros de administrao, demais administradores e conselheiros fiscais s informaes necessrias para o desempenho de suas responsabilidades legais e estatutrias da melhor forma possvel.
52
CONSELHO DE ADMINISTRAO
53
2.40 Confidencialidade
As decises do Conselho devem ser registradas em ata e encaminhadas ao rgo competente. Algumas deliberaes devem ser tratadas com confidencialidade, especialmente quando abordarem temas de interesse estratgico ainda no amadurecidos ou que possam expor a organizao concorrncia. Os administradores podero deixar de divulgar alguma informao quando entenderem que sua revelao por em risco um interesse legtimo da organizao. Quando houver divulgao, esta dever ser feita em condies de estrita igualdade para todos os scios, mediante publicao.
54
GESTO
3 GESTO
3.1 Atribuies
O diretor-presidente responsvel pela gesto da organizao e coordenao da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o Conselho de Administrao. o responsvel ainda pela execuo das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administrao e deve prestar contas a este rgo. Seu dever de lealdade para com a organizao. Cada um dos diretores pessoalmente responsvel por suas atribuies na gesto. Deve prestar contas ao diretor-presidente e, sempre que solicitado, ao Conselho de Administrao, aos scios e demais envolvidos, com a anuncia do diretor-presidente. O diretor-presidente, em conjunto com os outros diretores e demais reas da companhia, responsvel pela elaborao e implementao de todos os processos operacionais e financeiros, aps aprovao do Conselho de Administrao. O conceito de segregao de funes deve permear todos os processos.
55
As informaes devem ser equilibradas e de qualidade. A comunicao deve abordar tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma correta compreenso da organizao. Toda informao que possa influenciar decises de investimento deve ser divulgada imediata e simultaneamente a todos os interessados. Internet e outras tecnologias devem ser exploradas para buscar a rapidez e a ampla difuso de tais informaes (vide 6.5).
56
GESTO
polticas, indicadores e princpios de ordem tica das organizaes. Tais informaes contribuem para uma melhor avaliao da qualidade gerencial da organizao e dos riscos aos quais ela est disposta a submeter-se.
57
prazo pagos em aes ou nelas referenciados. Devem ser levados em conta os custos e os riscos envolvidos nesses programas e eventual diluio de participao acionria dos scios. Os valores e a poltica de remunerao dos executivos, propostos pelo conselho, devem ser encaminhados para aprovao pela assemblia. A estrutura de incentivos deve incluir um sistema de freios e contrapesos que indique os limites de atuao dos envolvidos, evitando que uma mesma pessoa controle o processo decisrio e a sua respectiva fiscalizao. Ningum deve estar envolvido em qualquer deliberao que inclua sua prpria remunerao. A remunerao dos diretores deve ser divulgada individualmente ou, ao menos, em bloco separado do montante relativo ao Conselho de Administrao. Caso no haja divulgao dos valores individuais pagos aos diretores, a organizao deve justificar sua opo de maneira ampla, completa e transparente. Deve ainda destacar, pelo menos, a mdia dos valores pagos, alm do menor e do maior valor com as respectivas justificativas para essa disparidade. A divulgao deve incluir todo tipo de remunerao recebida pelos diretores, como, por exemplo: a) salrios; b) bnus; c) benefcios baseados em valores mobilirios, em especial os baseados em aes; d) gratificaes de incentivo; e) pagamentos projetados em benefcios psemprego, em programas de aposentadoria e de afastamento; e f) outros benefcios diretos e indiretos, de curto, mdio e longo prazos. Devem ser divulgados tambm valores relativos a eventuais contratos de consultoria entre a organizao, sociedade controlada ou coligada, e a sociedade controlada por executivos. As metas e as premissas de eventual remunerao varivel devem ser mensurveis, passveis de serem auditadas e publicadas. As regras inerentes s polticas de remunerao e benefcios dos administradores, incluindo os eventuais incentivos de longo prazo pagos em aes ou nelas referenciados, devem ser divulgadas e explicadas. Dentre os itens que devem ser informados, caso haja remunerao varivel, incluem-se:
58
GESTO
Os mecanismos de remunerao varivel (percentual dos lucros, bnus, aes, opes de aes, etc.); Os indicadores/mtricas de desempenho usados no programa de remunerao varivel; Os nveis de premiao-alvo (pagos em caso de cumprimento de 100% das metas); As principais caractersticas do eventual plano de opes de aes (elegveis, preo de exerccio, prazo de carncia e vigncia das opes, critrio para definio do nmero de opes, frequncia de outorgas, diluio mxima, diluio anual, etc.); Descrio dos benefcios oferecidos; O mix (composio percentual), possvel e efetivamente pago, da remunerao total, ou seja, quanto cada componente (fixo, varivel, benefcios e planos de aes) representa do total.
59
AUDITORIA INDEPENDENTE
4 AUDITORIA INDEPENDENTE
4.1 Auditoria Independente
Toda organizao deve ter suas demonstraes financeiras auditadas por auditor externo independente. Sua atribuio bsica verificar se as demonstraes financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a reviso e a avaliao dos controles internos da organizao. Esta tarefa deve resultar num relatrio especfico de recomendaes sobre melhoria e aperfeioamento dos controles internos. A organizao pode tambm contratar outros servios de auditoria externa independente para informaes no financeiras que considere relevantes.
60
AUDITORIA INDEPENDENTE
61
62
CONSELHO FISCAL
5 CONSELHO FISCAL
5.1 Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal parte integrante do sistema de governana das organizaes brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou no. Sua instalao, no segundo caso, dar-se- por meio do pedido de algum scio ou grupo de scios. Seus principais objetivos so: Fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios; Opinar sobre o relatrio anual da Administrao, fazendo constar do seu parecer as informaes complementares que julgar necessrias ou teis deliberao da Assembleia Geral; Opinar sobre as propostas dos rgos da Administrao, a serem submetidas Assembleia Geral, relativas a modificao do capital social, emisso de debntures ou bnus de subscrio, planos de investimento ou oramentos de capital, distribuio de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso (vide 1.4.1); Denunciar, por qualquer de seus membros, aos rgos de Administrao e, se estes no tomarem as providncias necessrias para a proteo dos interesses da companhia, Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, alm de sugerir providncias teis companhia; Analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstraes financeiras elaboradas periodicamente pela companhia; Examinar as demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar. Deve ser visto como um controle independente para os scios que visa agregar valor para a organizao. O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos (advogados, auditores, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros), pagos pela organizao, para obter subsdios em matrias de relevncia. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuao individual, apesar de o rgo ser colegiado (vide 5.3).
63
5.2 Composio
A lei define a forma de eleio dos membros do Conselho Fiscal. Quando no houver controlador definido ou existir apenas uma classe de aes, a instalao do Conselho Fiscal, solicitada por algum grupo de scios, deve ser facilitada pela organizao. O princpio da representatividade de todos os scios no Conselho Fiscal deve ser preservado mesmo em organizaes sem-controle definido. Nas organizaes em que haja controle definido, os scios controladores devem abrir mo da prerrogativa de eleger a maioria dos membros do Conselho Fiscal, permitindo que a maioria seja composta por membros eleitos pelos scios no controladores. Antes de sua eleio, as organizaes devem estimular o debate, entre todos os scios, sobre a composio do Conselho Fiscal, de forma a alcanar a desejvel diversidade de experincias profissionais pertinentes s funes do rgo e ao campo de atuao da organizao.
64
CONSELHO FISCAL
que os tenham indicado. Assim, sua atuao deve ser pautada pela equidade, transparncia, independncia e, como regra geral, pela confidencialidade.
65
qualificao necessrias ao exerccio da funo. Fazem jus ao reembolso de quaisquer despesas relativas ao desempenho da funo. No deve haver remunerao varivel para Conselho Fiscal. O montante deve ser fixado em funo da remunerao total atribuda aos executivos, incluindo valores recebidos por estes atravs de diferentes empresas de um mesmo grupo. A remunerao dos conselheiros fiscais deve ser divulgada individualmente ou, pelo menos, em bloco separado da remunerao dos administradores. Caso no haja divulgao dos valores individuais pagos aos conselheiros, a organizao deve justificar essa opo de maneira ampla, completa e transparente.
66
6.1.1 Abrangncia
O Cdigo de Conduta deve abranger o relacionamento entre conselheiros, diretores, scios, funcionrios, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders). Conselheiros e executivos no devem exercer sua autoridade em benefcio prprio ou de terceiros. O Cdigo de Conduta deve cobrir, principalmente, os seguintes assuntos: Cumprimento das leis e pagamento de tributos; Operaes com partes relacionadas (vide 6.2.1); Uso de ativos da organizao; Conflito de interesses (vide 6.2); Informaes privilegiadas (vide 6.3); Poltica de negociao das aes da empresa (vide 6.4); Processos judiciais e arbitragem (vide 1.8); Whistle-blower 21 ; Preveno e tratamento de fraudes (vide 6.7); Pagamentos ou recebimentos questionveis; Recebimento de presentes e favorecimentos;
21Pessoa que informa as instncias competentes sobre atividades ilegais e/ou imorais ou desvios de conduta por parte de pessoas relacionadas com a organizao e que tenham potencial de afetar a organizao.As denncias podem ser efetuadas s pessoas competentes dentro da organizao ou aos reguladores, imprensa ou entidades pblicas.
67
Doaes (vide 6.6); Atividades polticas (vide 6.6); Direito privacidade; Nepotismo; Meio ambiente; Discriminao no ambiente de trabalho; Assdio moral ou sexual; Segurana no trabalho; Explorao do trabalho adulto ou infantil; Relaes com a comunidade; e Uso de lcool e drogas.
68
conduzidas dentro de parmetros de mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e que estejam claramente refletidas nos relatrios da organizao. Emprstimos em favor do controlador e dos administradores devem ser proibidos. O Estatuto/Contrato Social da organizao deve vedar essas operaes, assim como contemplar polticas para a realizao de operaes com partes relacionadas ou exigir que as mesmas sejam aprovadas pelo Conselho de Administrao. Sempre que possvel, essas operaes devem ser embasadas por laudos de avaliao independentes, elaborados com base em premissas realistas e informaes referendadas por terceiros. Os laudos no podem partir de partes envolvidas na operao, sejam elas bancos, advogados, empresas de consultoria especializada ou outras empresas. Formas de remunerao de assessores, consultores ou intermedirios que gerem conflito de interesses com a organizao, os administradores, os scios ou classes de scios no so boas prticas. Emprstimos entre partes relacionadas devem ser evitados, com exceo queles nos quais no haja diferenas entre a composio acionria/societria das partes envolvidas. Operaes com demais partes relacionadas devem observar polticas definidas e ser inequivocamente benficas organizao. O Conselho de Administrao deve zelar pela otimizao dos benefcios organizao, buscando condies iguais ou melhores que as de mercado, ajustadas pelos fatores de risco envolvidos.
69
dispor, em documento especfico, sobre os procedimentos a serem observados para evitar ou punir o uso indevido dessas informaes.
70
A poltica deve deixar claro que a promoo e o financiamento de projetos filantrpicos, culturais, sociais e ambientais devem apresentar uma relao clara com o negcio da organizao ou contribuir, de forma facilmente identificvel, para o seu valor.
71
PATROCNIO
BM&FBOVESPA S.A. Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros foi criada em 2008 com a integrao entre a Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) e a Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA). Juntas, as companhias formam uma das maiores bolsas do mundo em valor de mercado, a segunda das Amricas e a lder no continente latino-americano. A BM&FBOVESPA possui produtos e servios direcionados a empresas de diferentes portes e segmentos que desejam captar recursos para financiar seus projetos de crescimento. A parceria com o IBGC vem desde 1995, ano da sua fundao. Hoje, a BM&FBOVESPA segue apoiando as atividades do IBGC, em particular esta quarta verso do Cdigo das Melhores Prticas, consolidando ainda mais essa parceria to importante e reforando seu incentivo bandeira das boas prticas de governana corporativa.
72
PATROCNIO
H mais de 50 anos, a Heidrick & Struggles tem excedido as expectativas das organizaes mais conceituadas globalmente ao ajud-las a criar e desenvolver equipes de liderana vencedoras. Presente nos principais centros de negcio do mundo, oferecemos conhecimento profundo sobre o mercado, suas tendncias e melhores prticas. Para enfrentar os crescentes desafios de gesto de talentos e garantir o sucesso sustentvel demandado pelos stakeholders , nossos clientes contam com o suporte de uma equipe de consultores que rene experincia local e incontestvel conhecimento global. Trabalhamos com empresas familiares, de capital aberto, pblicas e privadas, clientes globais interessados em consolidar sua atuao, assim como novos negcios em implantao. Combinamos agilidade a um servio que vai alm da busca externa por talentos e compreende gesto do talento interno, integrao de novos executivos, planos de desenvolvimento, otimizao do capital humano em fuses e aquisies e planejamento de sucesses. Ajudamos conselhos de administrao a desempenhar o seu melhor, avaliando sua composio, foco e eficcia, e auxiliando a implantao de processos de governana que maximizem a efetividade decisria. As recomendaes que oferecemos aos nossos clientes resultam em mudanas organizacionais, reforam o time de lderes, potencializam os talentos internos e melhoram o resultado da empresa. Atividades intrinsecamente baseadas nas melhores prticas de Governana Corporativa, foco do belo trabalho desenvolvido pelo IBGC, que temos orgulho de apoiar.
73
Transparncia, prestao de contas, tica e responsabilidade corporativa esto entre os pilares da atuao da Oi. Maior empresa brasileira de telecomunicaes, com quase 60 milhes de clientes, a Oi entende que a construo de uma sociedade cada vez mais sustentvel depende da presena desses princpios na estratgia das companhias. por isso que, em 2008, a Oi ingressou no ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa, refletindo o seu forte comprometimento com a responsabilidade social e a adoo de prticas gerenciais sustentveis. Uma empresa com capacidade de inovao, que inventa e se reinventa buscando a perenidade, sabe da importncia de um instrumento como o Cdigo de Melhores Prticas para auxiliar na evoluo da Governana Corporativa e na satisfao de todos os stakeholders.
74