Excelencia Na Gestao de Clientes

Excelncia na gesto de clientes
Estudo everis global de executivos de entidades financeiras
edio 2010
Excelncia na Gesto de Clientes

Estudo everis global de executivos de entidades financeiras
edio 2010
2010 everis A presente publicao no pode ser total nem parcialmente reproduzida ou divulgada de forma alguma por nenhum meio, incluindo fotocpias, gravaes, microfilme, suportes magnticos, ou qualquer outro meio electrnico ou mecnico de reproduo sem a autorizao escrita da everis. A everis verificou a totalidade dos dados includos no presente estudo. No entanto, no se responsabiliza pela utilizao da informao contida no mesmo por parte do adquirente. Edio a cargo da MFC Artes Grficas, S.L.
ndice
1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Resumo Executivo-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Gesto Relacional de Clientes -----------------------------------------------------------------------------------------------Gesto Analtica de Clientes --------------------------------------------------------------------------------------------------Ferramentas das Agncias e CRM ------------------------------------------------------------------------------------------Servio de Atendimento ao Cliente------------------------------------------------------------------------------------------Canais -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9 13 15 15 16 17 18 19 21 23 23 26 28 28 31 34 41 43 43 46 47 49 51 52 54 56 56 57 57 60 63 71 73 73 74 75 77 79 80 83 87
3. Gesto Relacional de Clientes -----------------------------------------------------------------------------------------------3.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.2. Estratgia Comercial-------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.2.1. A estratgia de Orientar a Entidade para o Cliente ------------------------------------------------------------3.2.2. A Crise como Oportunidade -----------------------------------------------------------------------------------------3.3. Investimentos e Iniciativas a decorrer -------------------------------------------------------------------------------------3.3.1. Investimentos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.3.2. Iniciativas a decorrer ---------------------------------------------------------------------------------------------------3.4. Concluses -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Gesto Analtica de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------4.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.2. Conhecimento de Clientes ----------------------------------------------------------------------------------------------------4.3. Segmentao ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.3.1. Valor do Cliente ----------------------------------------------------------------------------------------------------------4.4. Pricing ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.5. Desenvolvimento de Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------4.6. Satisfao de Clientes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------4.7. Fidelizao de Clientes --------------------------------------------------------------------------------------------------------4.8. Perspectiva Analtica de Clientes: grau de satisfao e prioridades de melhoria -----------------------------4.8.1. As mtricas mais valorizadas ----------------------------------------------------------------------------------------4.8.2. As mtricas menos valorizadas -------------------------------------------------------------------------------------4.8.3. Prioridades de melhoria -----------------------------------------------------------------------------------------------4.9. A funo da Gesto Analtica nas Entidades Financeiras -----------------------------------------------------------4.10. Concluses -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Ferramentas das Agncias e CRM -----------------------------------------------------------------------------------------5.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.1.1. Modelo de gesto comercial -----------------------------------------------------------------------------------------5.1.2. Grau de desenvolvimento de ferramentas -----------------------------------------------------------------------5.2. Necessidades de Melhoria ---------------------------------------------------------------------------------------------------5.2.1. Integrao da informao analtica ---------------------------------------------------------------------------------5.2.2. Integrao entre ferramentas comerciais -------------------------------------------------------------------------5.2.3. Desenvolvimento funcional -------------------------------------------------------------------------------------------5.2.4. Complementaridade entre pacotes e desenvolvimentos prprios -----------------------------------------5.2.5. Concluses -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.3. Ferramentas Comerciais Avanadas ---------------------------------------------------------------------------------------5.3.1. Preos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.3.2. Assessoria Financeira ---------------------------------------------------------------------------------------------------
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6. O Servio de Atendimento ao Cliente ---------------------------------------------------------------------------------- 115

6.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.2. Estratgia de Atendimento e Servio Multicanal-------------------------------------------------------------------------6.2.1. A segmentao do Servio ao Cliente ----------------------------------------------------------------------------6.2.2. O equilbrio do Custo vs. Qualidade -------------------------------------------------------------------------------6.3. A Externalizao e o Offshore do Servio ao Cliente ------------------------------------------------------------------6.4. Canais Automticos de Servio ao Cliente -------------------------------------------------------------------------------6.5. Extrair mais Valor do Servio ao Cliente ----------------------------------------------------------------------------------6.6. A importncia do Factor Humano no Servio ao Cliente -------------------------------------------------------------117 117 118 119 122 126 128 134
7. Canais ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 141

7.1. Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7.2. O Papel do Canal nas Entidades Financeiras ---------------------------------------------------------------------------7.2.1. Funes do canal -------------------------------------------------------------------------------------------------------7.2.2. Estratgia do canal -----------------------------------------------------------------------------------------------------7.2.3. Gesto do canal ---------------------------------------------------------------------------------------------------------143 143 143 146 152
ndice de grficos e figuras -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 160 Relao de artigos de opinio ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 163 Entidades participantes no estudo --------------------------------------------------------------------------------------------- 164
Prlogo
com prazer que lanamos a segunda edio do estudo de Excelncia na Gesto de Clientes no sector financeiro, na sequncia daquele que a everis desenvolveu em 2008 e que ir permitir obter uma viso, no apenas do estado da arte nesta matria, mas tambm da comparao da sua evoluo nos ltimos dois anos, especialmente entre a banca latino-americana e a europeia. A elaborao do estudo representou um esforo importante, no s para a everis, mas tambm para um nmero significativo de representantes de entidades de primeiro nvel que nos ajudaram a complementar a nossa experincia e o nosso conhecimento. Participaram no estudo 35 entidades bancrias de 8 pases (Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Espanha, Itlia Mxico e Portugal), com um total de 80 directores envolvidos, o que a nosso ver, representa uma amostra suficientemente significativa para a relevncia dos resultados em quantidade, qualidade e diversidade de mbito e dimenso das entidades. Entendendo que a situao actual do sector financeiro est marcada pela crise do crdito, pelos novos quadros regulamentares e pelas fuses entre entidades, parece-nos surpreendente que todas as entidades participantes continuem a encarar a orientao para o cliente como uma varivel fundamental nas suas estratgias de diferenciao face aos seus concorrentes. Para alm disso, fazem-no a partir de uma posio mais madura e crtica, uma vez que se reduziu de forma notvel, em relao edio anterior, o nmero de entidades que se definem a si prprias como totalmente orientadas para o cliente. No nosso estudo tambm se observa um amadurecimento na utilizao da inteligncia comercial, com uma tendncia clara de incorporao da anlise de informao comportamental e dos hbitos de consumo no financeiros, complementando os eixos tradicionais que se baseavam, habitualmente, no estudo de variveis scio-demogrficas e comportamentais. Cada vez mais se considera importante conhecer a pessoa que existe em cada Cliente para assim poder optimizar o seu valor para a entidade. Outra concluso que nos chamou a ateno a inexistncia de um consenso claro sobre qual deve ser a estratgia de diferenciao para cada um dos diferentes canais. Tudo aponta para que ainda nos encontremos longe de poder aplicar o termo multicanal, no sentido amplo e estrito, quando qualificamos a maioria das entidades. Parece tambm evidente que este facto ir mudar, se observarmos os investimentos e projectos em curso, e esta evoluo ser reflectida, sem dvida, nos prximos estudos que realizarmos. Por fim, no queramos deixar de agradecer tanto aos participantes das diferentes entidades financeiras participantes, como equipa da everis que o tornou possvel a realizao deste estudo. Desejamos que seja til ao sector, especialmente nas circunstncias actuais e no momento difcil que atravessamos, e que sirva para nos recordar que o motor de uma entidade financeira so os seus clientes. Jorge Njera Fernndez Partner Responsvel Global da Unidade de Servios Bancrios everis
introduo
No incio deste estudo no pensvamos que as respostas e as opinies que nos dariam os executivos das entidades financeiras que nele participaram nos fossem mostrar de forma to clara, a situao diferente pela qual a banca europeia est a passar relativamente realidade Latino-Americana. E no o espervamos porque a gesto de clientes no representa uma epgrafe explcita na conta de resultados ou no balano das entidades e porque considervamos que no estaria exposta s turbulncias financeiras que nos afectaram nos ltimos anos e, portanto, entendamos que iria ter um comportamento de evoluo e desenvolvimento contnuo em ambas as regies. Um duplo erro, em primeiro lugar porque, apesar do que possa parecer, o cliente foi quem mais sofreu o impacto da crise; no s pela ausncia de crdito ou pela perda de valor dos seus activos, mas pela perca de confiana no prprio sector financeiro. Em segundo lugar, porque se falamos de crise, global ou financeira, no podemos estender o facto aos pases latino-americanos, que se encontram com crescimentos mdios estimados do PIB para a aproximadamente 5% durante os prximos anos, e que contam com um processo crescente e sustentado de bancarizao. No entanto, o termo crise vlido na Europa (Espanha, Itlia e Portugal), com previses de baixo crescimento econmico e condies com contornos especialmente complexos para este sector. Esta situao diferenciada de crescimento, investimento e desenvolvimento por um lado (Amrica-Latina) e conteno e ajuste por outro (Europa) e o seu impacto no desenvolvimento dos modelos de gesto de clientes, presentes e futuros, no poderia ser analisada correctamente sem uma breve perspectiva histrica. Durante as duas ltimas dcadas, o crescimento econmico e o aumento da concorrncia foraram os bancos europeus a aumentar o nvel de sofisticao em todas as reas relacionadas com a gesto de clientes. Neste contexto, as entidades investiram grandes quantidades de recursos, procurando melhorar os seus processos de gesto, desde a analtica e inteligncia de mercado at eficincia comercial multicanal. Realizaram-se grandes projectos de transformao, em paralelo com o desenvolvimento de modelos de gesto avanados (de processos e tecnolgicos) para acomodar a complexidade da relao com o cliente bancrio. A chegada da crise representa para as entidades europeias uma limitao nos investimentos em sistemas de relao com o cliente, mas acontece num momento de slido estado de maturidade, com sistemas analticos muito complexos, eficincia no desenvolvimento de campanhas comerciais, sistemas de atendimento eficazes e, em alguns casos com processos de integrao de informao independentes do ponto de contacto com o cliente, ou seja, entidades que tornaram o paradigma de sistemas multicanal uma realidade. Simplificar a anlise do ambiente latino-americano e procurar um factor comum seria uma ousadia, mas pode falar-se de estabilizao (poltica e econmica) e crescimento, sobretudo a partir dos ltimos anos desta dcada. E so os pases mais estveis os que possuem maior vantagem, mantendo rcios de crescimento maiores e, como consequncia sectorial, aumentando de forma significativa as suas taxas de bancarizao. Perante o contnuo e sustentvel crescimento do nmero de clientes, as entidades latino-americanas focaram-se mais na optimizao operativa do atendimento ao cliente do que no desenvolvimento de estratgias de optimizao do volume de negcio por cliente. Actualmente so as entidades europeias que procuram optimizar as operaes relacionadas com os seus clientes, sem prejuzo da qualidade do servio, mas com inteno clara de reduzir ou reconduzir os pontos de contacto de custo elevado ou baixa produtividade, suprimindo agncias bancrias ou reconvertendo-as em centros de assessoria financeira, orientando a maior parte da transaccionalidade para canais no presenciais, procurando reduzir custos atravs do aumento da automatizao. Entretanto, as entidades da Amrica Latina comeam a trabalhar sobre modelos analticos mais complexos, atravs de uma maior integrao da informao dos clientes, de uma melhor identificao do valor dos mesmos, tentando optimizar o desenvolvimento do negcio e conseguir um maior nmero de produtos diferentes contratados por cliente e uma melhor rentabilidade.
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Esta situao constatada pela viso da situao transcrita pelos executivos das entidades financeiras participantes neste Estudo 2010, que engloba e examina todas as perspectivas necessrias, uma vez que se procurou uma viso global da gesto do cliente, com a participao de representantes das reas comerciais, de marketing e de tecnologia das entidades, assegurando assim, que nenhum eixo relevante ficasse fora da anlise. Como resumo e sobre o pressuposto de que a Excelncia na Gesto de Clientes possvel hoje em dia (existem modelos de referncia slidos em todos os ambientes), podemos destacar a oportunidade das entidades da Amrica Latina de aproveitar o conhecimento desenvolvido na Europa (na sua tentativa de vencer a resistncia de um mercado maduro e saturado), no mbito de modelos analticos, integrao de informao dos clientes e desenvolvimento de estratgias de canal integradas. Tambm a oportunidade das entidades europeias em obter benefcio da experincia latino-americana em gerir e atender grandes e crescentes volumes de clientes para aumentar, e inclusive optimizar, as suas capacidades operacionais de atendimento. Para terminar, a everis agradece expressamente, aos quase 80 executivos representantes das 35 entidades financeiras da Europa e da Amrica Latina, a sua colaborao para a realizao deste Estudo. de salientar o nvel de cooperao que recebemos, assim como comprometimento para conseguirmos o melhor resultado possvel. A todos, muito obrigado! Esperamos que as concluses alcanadas acelerem e simplifiquem a adopo de processos mais orientados melhoria do nvel de satisfao do cliente e, que com uma relao cada vez mais prxima e personalizada, seja possvel aumentar a rentabilidade.
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resumo executivo
2.1. Gesto Relacional de Clientes

Apesar do difcil contexto actual, praticamente todas as entidades financeiras que participaram neste estudo continuam a ver, na orientao para o cliente, a varivel estratgica fundamental para obterem uma vantagem em relao aos seus concorrentes. Este consenso refora a actualidade do tema desenvolvido neste estudo e esperamos que fomente uma reflexo no seio das entidades, continuando a incentivar a sua evoluo e a identificao de novas oportunidades de melhoria. Outra evidncia que constatamos que o caminho a percorrer para o reforo do grau de orientao ao cliente, significativo em quase todas as entidades. Prova disso que o nmero de entidades que se auto-definem como totalmente orientadas para o cliente tenha reduzido dos 40% que registmos na edio anterior, para os 15% na actualidade. Em 82% das entidades a influncia da gesto de riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimos anos, sendo que a prioridade foi manter a rentabilidade e as vendas, diminuindo custos e riscos. Os investimentos dedicados s iniciativas relacionadas com a gesto de clientes apenas diminuram em 13% nas entidades europeias e em 4% nas entidades latino-americanas. No entanto, 40% das entidades em ambas as regies aumentaram-nos, por considerarem esta rea como estratgica. O estudo tambm reflecte uma grande coincidncia em relao s iniciativas que se esto a desenvolver na actualidade, centradas na potenciao do carcter comercial das agncias (85% de entidades) e no desenvolvimento das capacidades multicanais (63%). Face a esta concorrncia de desenvolvimentos, o investimento na inovao desempenhar um papel determinante na diferenciao da proposta de valor da entidade. A Amrica Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colmbia e Mxico neste Estudo) desempenhar um papel relevante em termos de inovao, pois 50% das entidades aumentaro os investimentos associados a projectos de inovao. Actualmente apenas 25% das entidades europeias (Espanha, Portugal e Itlia) esto em condies de aumentar os investimentos nesta rea, complementarmente a 37% das entidades que vo manter o oramento e a 41% que ir reduzir ou no dispe de um oramento especfico. Sobre os principais focos de trabalho, os mais comuns na Amrica Latina so a experincia do cliente (75%) e os servios e coordenao multicanal (72%). Pelo contrrio, na Europa o mais comum (60%) a reduo de custos. Entre os pontos importantes em ambas as regies considera-se a qualidade e o tipo de informao dos clientes, gesto, controlo e acompanhamento da carteira, e melhorias nas ferramentas das Agncias e dos gestores de campanhas.
2.2. Gesto Analtica de Clientes

A aplicao de tcnicas e modelos analticos de inteligncia comercial continua a avanar intensamente nas Instituies. Uma maior maturidade na utilizao e na aplicao de modelos est a gerar tambm novas necessidades, que se antes se centravam em muitos casos, no conhecimento scio-demogrfico e comportamental, agora concentram-se na informao comportamental (62%) e nos hbitos de consumo no financeiros (55%). Estas necessidades levaram muitas entidades a potenciar as suas capacidades de armazenamento e processamento analtico dos clientes, assim como a melhorar as suas ferramentas e processos comerciais para garantir que a informao se transmite correctamente para os canais. Neste sentido e mesmo que um elevado nmero de entidades disponha de informao segmentada sobre a utilizao de canais (78%) e o seu valor (72%), existem claras oportunidades de melhoria noutras variveis relacionadas (como a durao da relao, o potencial do cliente, os custos, etc.) e na sua operacionalizao nos processos comerciais da entidade. Outro tipo de variveis sobre as quais as entidades demonstram actualmente grande interesse, como a satisfao dos clientes e a elasticidade no preo, tm um grau de penetrao reduzido, com percentagens de 40% e 12% respectivamente. Por outro lado, 86% das entidades est a personalizar os preos, embora apenas 42% possa faz-lo para a maior parte do seu catlogo de produtos. Neste caso e uma vez mais, as melhorias a realizar incluem desde as mtricas at s ferramentas e regras de negcio envolvidas.
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Entre as mtricas mais desenvolvidas encontram-se as relacionadas com as propenses, sendo que 70% das entidades calculam analiticamente a evoluo histrica do activo e 65% o envolvimento histrico de passivo. Entre as novas tendncias encontra-se a proliferao dos sistemas de aconselhamento e os agregadores de contas multi-entidade como mtodos ideais para conhecer o verdadeiro share of wallet do cliente. Em relao utilizao de estudos de satisfao dos clientes, este so mais valorizados em 70% pelas entidades latinoamericanas do que pelas europeias, onde apenas 45% afirmam confiar neste tipo de estudos para tomar decises. A fixao de objectivos anuais de satisfao uma prtica empregue por 80% das entidades latino-americanas face a 66% das europeias. Em relao fidelizao, uma grande maioria capaz de calcular a probabilidade de fuga (80%), mesmo que esta percentagem se reduza a duas em cada trs entidades (67%) para probabilidades de perda de recursos. Mais uma vez, uma das oportunidades mais comuns de melhoria baseia-se na implementao eficiente desta informao nos processos comerciais e na anlise segmentada da concepo e execuo das iniciativas de reteno. Entre as melhorias mais comuns a realizar, as entidades europeias consideram prioritrio abordar o clculo do histrico ou potencial (60%), o pricing segmentado (56%) e o relacionado com fugas (56%) e a perda de recursos dos clientes (55%). Nas entidades da Amrica Latina, a prioridade vai para os aspectos relacionados com o risco (73%), o clculo do valor do cliente (68%), as fugas (68%) e o pricing segmentado (63%). Para isso, 60% das entidades contrataro consultoras especializadas para a realizao destes projectos, face a 35% que os realizaro por elas prprias e 5% que no realiza actualmente este tipo de modelos.
2.3. Ferramentas das Agncias e CRM

Este estudo reflecte um maior desenvolvimento das ferramentas comerciais nas entidades europeias face s entidades latino-americanas, numa proporo de 66% para 35% das entidades dos referidos mbitos geogrficos, que consideram o estado das ferramentas como excelente ou avanado. Assim, na Amrica Latina esto em maioria (56%) as entidades que classificam as suas ferramentas como bsicas, o que entendemos estar relacionado com o facto de serem precisamente os executivos desta regio os que identificam mais opes de melhoria: 81% dos executivos face a 41% de europeus. As entidades europeias consideram que as principais melhorias a realizar so as relacionadas com a automatizao de processos (65%); a integrao entre ferramentas (59%); a relao entre ferramentas e inteligncia comercial (50%). Nas entidades latino-americanas as prioridades de melhoria circunscrevem-se fundamentalmente disponibilidade de informao de gesto (86%), integrao entre ferramentas (77%) e aumento do seu desenvolvimento funcional (66%). Em relao forma como as entidades gerem as suas ferramentas comerciais, atravs de desenvolvimentos prprios ou seleco de pacotes medida, o estudo reflecte uma maior utilizao desta segunda opo na Amrica Latina (30%) face Europa (19%). No entanto e em ambos os casos, a sua utilizao costuma reduzir-se a um nmero limitado de ferramentas (como gestor de campanhas e agenda comercial), sem que se tenha registado propores significativas de utilizao das ferramentas que requerem actualmente um maior desenvolvimento funcional. Entre estas ferramentas, as que acumulam na actualidade maiores necessidades de melhoria so, para 75% das entidades europeias, as relacionadas com a gesto de preos, seguidas por sistemas de acompanhamento comercial (63%) e solues de aconselhamento (59%). As entidades latino-americanas coincidem com as europeias na identificao das ferramentas de aconselhamento, de preos, e os portais de negociao (100%) como as que tm uma maior necessidade de melhoria. Adicionalmente 80% das entidades latino-americanas tambm identificam melhorias a realizar sobre ferramentas de gesto de ficha de cliente, de agenda comercial e de gesto de campanhas, sendo que estas ltimas dispem de um elevado grau de maturidade nas entidades europeias. O facto de ambas as regies destacarem as ferramentas de preos e de aconselhamento como temas a desenvolver funcionalmente a curto prazo, levar as entidades a abordar um grande nmero de projectos relacionados com estas temticas. Entre os projectos mais comuns relacionados com este tema surgem: projectos de personalizao de preos
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por cliente (40% das entidades); clculos de elasticidade (38%) e incorporao de aspectos relacionados com a gesto de preos nas suas ferramentas de objectivos de gestores e avaliao da efectividade comercial (36%). Em relao s capacidades de aconselhamento, o estudo mostra que, se bem que 82% das entidades dispe de funcionalidades bsicas para oferecer recomendaes de compra a partir dos perfis dos clientes, apenas 31% realiza uma anlise prvia da situao financeira do cliente para avaliar a idoneidade destas recomendaes. A mxima expresso do servio de aconselhamento, capaz de propor solues s necessidades prprias do ciclo vital do cliente e aos seus objectivos financeiros e pessoais, est limitada a 20% das entidades.
2.4. Servio de Atendimento ao Cliente

O servio ao cliente tem actualmente uma importncia estratgica, pois constitui um elemento de diferenciao entre as entidades. O contacto permanente com o consumidor faz do servio ao cliente um aspecto crtico da relao entre o banco e cliente, pelo que tanto as expectativas, como a percepo do grau em que estas foram satisfeitas tm uma grande importncia ao seleccionar o canal mais adequado para cada cliente, necessidade e contexto. Este estudo reflecte, no entanto, que apenas 40% das entidades criaram uma segmentao especfica de atendimento, complementar s restantes segmentaes disponveis. Entre os parmetros empregues para fixar a estratgia de atendimento por segmento, os mais empregues so o perfil scio-demogrfico (34%) e determinadas especificidades dos produtos contratados (31%). Face ao binmio qualidade-custo, a maioria das entidades participantes neste estudo privilegia a qualidade do servio em comparao com os custos, embora, neste sentido, seja fundamental garantir que os investimentos se realizam nos aspectos do servio que so mais valorizados pelos clientes, no que entendemos como estratgia de qualidade eficiente. Neste contexto, na actualidade apenas 45% das entidades europeias e 39% das latino-americanas consideram como boa prtica a externalizao do servio de atendimento ao cliente. H portanto ainda um percurso para melhorar e transformar, quer a relao entre as entidades e os outsourcers, quer os servios prestados pelos mesmos para uma funo que considerada fundamental. Em relao utilizao que as entidades fazem dos canais automticos do servio ao cliente, este estudo evidencia uma grande diferena na sua aceitao entre as entidades latino-americanas (65%) e as europeias (30%). Em linha com estes resultados, 60% das entidades europeias e 35% das entidades latino-americanas consideram que a aceitao de canais automticos de atendimento na estratgia de gesto da entidade pode melhorar. Outro aspecto actual e que ser alvo de melhorias est relacionado com a obteno de feedback do cliente e com a sua anlise e posterior operacionalizao dos resultados. Assim, 70% das entidades europeias e 50% das latinoamericanas reconhecem oportunidades de melhoria nos processos de captao, obtendo percentagens semelhantes (76% europeias e 43% latino-americanas) quando nos referimos anlise desta informao. O estudo aponta para uma maior assimilao das tecnologias de speech analytics e a explorao da informao dos agentes do contact center como dois factores fundamentais para melhorar a gesto e a utilizao do feedback do cliente. Neste sentido, as entidades referem as pessoas como a principal alavanca sobre a qual h que actuar para melhorar a qualidade do servio aos clientes, a grande distncia dos processos e da tecnologia. Desta forma e apesar de entre 70% e 80% do custo total de um servio de atendimento telefnico de apoio ao cliente residir nos recursos humanos, so uma maioria as entidades que dispem de investimentos especficos de formao, motivao e melhoria do clima laboral. Este estudo tambm destaca que 30% das entidades esto interessadas em aumentar a responsabilidade das pessoas em contacto directo com o cliente como forma de conseguir uma maior motivao do colaborador, satisfao do cliente e rentabilidade final do canal.
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2.5. Canais
Os aspectos relacionados com a estratgia e gesto dos canais mantm-se com uma grande vigncia na actualidade. Mesmo que o sector financeiro esteja de acordo em manter as Agncias como centro principal de captao e contratao de servios, no existe unanimidade ao determinar qual a estratgia diferencial mais adequada para cada canal, nem, em muitos casos, se dispe de um conhecimento sobre o comportamento do cliente que facilite estas decises. Assim, este estudo destaca uma abordagem do trabalho que continua a dar preferncia aos critrios comerciais na estratgia do canal, em vez do aumento da rentabilidade dos clientes actuais, adequando a mistura de canais e servios ao valor, risco e custo do servio prprios de cada segmento. Para os clientes, a transaccionalidade e a satisfao com o canal constituem os principais aspectos sobre os quais se desenvolvem as suas preferncias de utilizao. Neste sentido, a captao de clientes continua a ser realizada fundamentalmente nas agncias, em 92% dos casos para as entidades latino-americanas e para 80% das europeias. Em relao contratao de produtos, o estudo reflecte propores semelhantes s de captao, encontrando-se, no entanto, uma diferena significativa entre regies geogrficas, sendo de 12% na Europa e de 3% na Amrica Latina a percentagem de contratao de servios atravs da internet. Contudo, a proporo de operaes realizadas pela Internet maior na Amrica Latina (27%) do que na Europa (22%). Uma estratgia de canais adequada deve estabelecer um plano de utilizao de canais por segmento que permita maximizar a rentabilidade da carteira, bem como proceder identificao das ferramentas e processos adequados para gerir uma transaccionalidade multicanal, e os mecanismos de informao que permitam dar seguimento actividade e que garantam o alinhamento da organizao com uma viso nica do cliente. No entanto, este estudo mostra que 54% das entidades afirma que o conhecimento da utilizao que os seus clientes fazem dos canais alternativos s agncias pode ser melhorado, o que dificulta a concepo de propostas de valor em funo dessa informao. A multicanalidade deve estar, portanto, integrada dentro do processo de concepo e desenvolvimento das propostas de valor, garantindo adicionalmente que estas so transmitidas atravs do canal que permita assegurar partida um nvel mnimo de xito. Na altura de reencaminhar determinados clientes ou operaes para um canal especfico, a maior parte das entidades considera mais relevantes os critrios internos e operacionais do que a viso cliente. Neste sentido, na Europa mais de metade das entidades realiza uma estratgia de derivao selectiva por operaes, encaminhando para o canal no presencial as que representam um maior custo. Na Amrica Latina, a estratgia mais seguida (40%), o encaminhamento massivo, para todos os tipos de clientes e operaes. Nas agncias continuam a realizar-se mudanas, estratgicas para 60% das entidades latino-americanas que tm como objectivo potenciar a especializao por segmento e o carcter relacional da fora de vendas. Por outro lado, na Europa, 56% das entidades considera com mxima prioridade proceder realizao de mudanas operativas e tecnolgicas com as quais possam aumentar a sua eficcia comercial. Em relao aos critrios empregues para avaliar o rendimento da rede comercial, 95% das entidades europeias concorda em assinalar a captao de novos clientes como o principal critrio a considerar. Na Amrica Latina so, para 85% das entidades, a contratao de novos produtos e as taxas de venda cruzada os factores que mais peso tm nos seus sistemas de avaliao. Neste estudo tambm se destaca a importncia relativa que se concede nas entidades europeias aos indicadores de gesto e relacionamento directo com o cliente, assim como a necessidade de realizar uma prioritizao dos critrios de avaliao da rede comercial, uma vez que existem mltiplos critrios sem que nenhum prevalea sobre os outros.
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gesto relacional de clientes
3.1. Introduo
Passaram j trs anos desde que se iniciou a actual crise de liquidez, a reestruturao na banca de investimento, a crise do crdito e as intervenes dos bancos centrais. No momento da publicao deste estudo persiste uma situao generalizada de crise que, embora afecte de forma diferente as entidades europeias e latino-americanas, constitui para todas um cenrio de risco acrescido e de maior incerteza. A gesto de clientes viu-se logicamente afectada por esta situao, e os paradigmas que deveriam gui-la para enriquec-la com a cunhagem relacional, permanecem como princpios pendentes de articular na realidade da estratgia, processos e ferramentas comerciais da entidade. Entre estes paradigmas encontram-se: o Gesto pelo valor do cliente Atribuio estratgica de mais recursos e investimentos a clientes de maior valor ou envolvimento. Enquanto a alto nvel este paradigma foi levado prtica com a criao de unidades especficas de acordo com a tipologia dos clientes (ex.: banca comercial, privada, empresas, etc.), os mecanismos actuais de segmentao permitiriam s entidades uma maior granularidade destas divises e consequentemente uma maior eficcia comercial1. o Obsesso pela fidelizao e reteno Em mercados mais maduros o crescimento das entidades depende da sua capacidade para fidelizar os seus melhores clientes e centralizar a maior parte dos produtos e operaes. No entanto, muitas entidades continuam a fazer mais investimentos na fase de captao do que no desenvolvimento e reteno de clientes. Apesar disso, dois teros dos executivos participantes neste estudo consideram que o risco de perda de clientes acentuou-se com a crise, pelo que fundamental gerir esta rotao e dedicar-lhe mais recursos para minimizar possveis impactos nos resultados da entidade.
Grfico 1: Propenso dos clientes para mudar de entidade na situao actual (% entidades)
No modifica substancialmente a propenso para mudar de entidade
29,7%
Menos propensos
9,9%
Mais propensos para mudar de entidade
60,4%
0% Fonte: everis
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Treacy, Michael (1997). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Domnate Your Market Basic Books. ISBN-13: 978-0201407198.
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o Assimilar o princpio de racionalidade limitada As decises dos seres humanos dependem tanto de processos cognitivos como emocionais e comportamentais. Reconhecer a importncia destes e articular prticas especficas (como a experincia cliente ou os sistemas de qualidade percepcionada) so condies indispensveis para conseguir o engagement2 do cliente e o meio para posicionar os produtos e servios relacionados com a marca. o Optimizar a gesto da oferta comercial A personalizao da oferta comercial continua a desenvolver-se gradualmente atravs de novas ferramentas de pacotes de produtos e sistemas de pricing online, permitindo ao cliente um maior controlo da sua carteira e dos custos que esta representa em termos de tarifas e comisses. Em muitos casos, os clientes continuaro a solicitar solues simples, mas vo precisar tambm de uma maior ajuda para encontrar o produto que melhor se adapte sua realidade. O aconselhamento continua a ser, no entanto, um servio a desenvolver na banca de retalho, sendo a pedra basilar para se poder evoluir de um modelo de colocao de produtos para um modelo que proporciona solues adequadas aos objectivos dos clientes. o Personalizar mensagens e canais de relao Os canais no assistidos esto a reforar as suas capacidades de personalizao, com relao s preferncias de cada cliente. Alguns dos exemplos mais significativos so: novos sites que integrem contedos tanto da entidade como externos; organizao de contedos em widgets para permitir ao cliente configurar a sua pgina pessoal; incorporao de fotografias e imagens seleccionadas pelo utilizador aos seus meios de pagamento electrnicos; ATM que recordem as ltimas operaes do cliente, etc. O ncleo desta personalizao (correcta gesto da multicanalidade e a determinao dos produtos e servios que se devem oferecer a cada segmento de clientes por cada canal) continua a ser passvel de grandes melhorias. o Desenvolver uma estratgia corporativa clara As estratgias comerciais adaptaram-se situao actual dos mercados, em alguns casos devido degradao dos rcios de incumprimento mas maioritariamente devido ao crescimento moderado do negcio. A capacidade do ambiente estratgico para promover uma evoluo da entidade para as prticas relacionais da gesto de clientes est fragilizada. A necessidade principal passou por garantir uma correcta transio da entidade entre a situao de pr e ps-crise. Esta circunstncia est, no entanto, a fazer com que muitas entidades percam a oportunidade estratgica de continuarem a evoluir no seu modelo e prticas de gesto de clientes, como meio para conseguir uma diferenciao em relao concorrncia. o Redireccionar e ajustar a organizao Atravs da nossa experincia como consultora foi possvel constatar a grande diversidade de planos de melhorias na organizao das entidades financeiras. Desde a potenciao das funes dos gestores de clientes, at ao aparecimento das agncias relacionais3, a optimizao do nmero de agncias fsicas atravs de sistemas de informao geogrfica, o ajuste dos sistemas de compensao da rede comercial ou a redistribuio de funes entre marketing, inteligncia comercial, desenvolvimento de negcio, reas centrais e a rede de agncias. o Alinhar processos crticos de negcio Como se poder verificar no captulo dedicado s ferramentas, os dois factores crticos que continuam a afectar negativamente os processos comerciais so a falta de integrao e as origens e qualidade da informao. Avanar nestes dois aspectos de vital importncia para dispor de um nvel de servio, interno e externo, eficiente com o qual se pode minimizar tempos de resposta, garantir que as pessoas dedicam o seu tempo a tarefas de valor acrescentado e que a informao disponvel sobre o cliente valorizada em cada operao na qual susceptvel de ser explorada.
2 3
Consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_engagement. Consultar como exemplos http://www.cajanavarra.es/es/conecta-en-directo/red-de-oficinas-y-cajeros/oficinas-cancha/ e http://www.ecbloguer.com/tiempodemercadeo/?p=1079.
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o Integrao tecnolgica eficiente e efectiva Em relao integrao tecnolgica, a maior parte das entidades continuou a avanar em linha com as necessidades do seu negcio. Estas serviram, na maior parte dos casos, para dotar a entidade de maiores capacidades de gesto multicanal e de arquitecturas orientadas a servios4 que facilitem a evoluo tecnolgica. Neste sentido, a prioridade passa por rever e optimizar a infra-estrutura actual, no atravs da incorporao de grandes aplicaes ou ferramentas, mas sim atravs de desenvolvimentos especficos com os quais se vai melhorar progressivamente o mapa de sistemas da entidade. Um dos objectivos principais deste estudo o de enfatizar o carcter estratgico para as entidades de uma gesto de clientes avanada. Apesar do contexto actual pouco favorecedor, no se deve perder o foco de que a carteira de clientes de uma entidade o seu melhor activo financeiro5, pelo que acreditamos que o sector dever continuar a reflectir e a posicionar-se sobre a maneira de atrair, satisfazer e desenvolver os clientes.
3.2. Estratgia Comercial

3.2.1. A estratgia de orientar a entidade para o cliente
Falar da orientao para o cliente, de aprofundar o conhecimento sobre o seu comportamento, das necessidades e expectativas, reflectir sobre a importncia que tem para a estratgia da entidade colocar o cliente no centro da sua actividade operativa e comercial, processos, dados e ferramentas. Esta observao serve para introduzir uma reflexo acerca da capacidade que cada entidade tem para levar prtica o seu discurso estratgico. Como se pode observar no grfico seguinte, as entidades financeiras vem na orientao ao cliente a varivel estratgica fundamental para produzir uma vantagem em relao aos seus concorrentes. Assim, quando questionadas sobre a importncia que tm as seguintes variveis para competir no complexo e j maduro sector financeiro, as entidades identificaram como as mais relevantes: o A orientao para o cliente; 97,1% das entidades atribui-lhe a mxima importncia. o Inteligncia comercial (83,9%) e a coordenao multicanal (84%), ambos os aspectos de grande vigncia na actualidade e fundamentais para a competitividade actual e futura das entidades. o Produtividade da fora das vendas, cultura, inovao e oferta comercial como terceiro grupo heterogneo de variveis relevantes, concedendo-lhes mais de 70% das entidades a mxima importncia.
Consultar Bell, Mlchael (2008). Introductlon to Servlce-Orlented Modellng. Servlce-Orlented Modellng: Service Analysls, Deslgn, and Archltecture. Wlley & Sons. pp. 3. ISBN 978-0-470-14111-3. 5 Kotler, Philip (2003). Marketlng Inslghts from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know. Wlley. ISBN-13: 978-0471268673.
23
Grfico 2: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferenciao estratgica. Resultados Globais (% entidades)
100% 80% 70% 60% 50% 40% 83,9% 30% 20% 10% 0%
l s o al s s s es al de tiva soa nte ura os das erci ie nova sso tico lida n erci ncia ven e servi Cult rganiza a o clie /ou pes proce I quis ana com nform ta com ag e fu e a c i a e s d i t e l d r o s o c e n a s pa si ss do ra tos mu uses de Ofer lig utur usto o a fo ema a re o s proce o da rodu F Inte Estr sist enta o dos c Integra de d o de p o o d i a e i a r s d c d n O s i tiv o nta ent xpa oten u u a e E z d d m P i i l e m o c a R Pr he rna Ferr Con Exte
64,9% 36,7% 20,4% 22,8% 74,5% 25,5% 76,5% 60,8% 69,8% 56,1% 51,5% 97,1% 65,7% 2,4% 6,6% 28,4% 8,8% 16,7% 37,8% 3,9% 19,6% 33,3% 5,9% 6,8% 23,4% 37,9% 24,8% 6,1% 2,9% 23,8% 23,3% 34,2%
90% 13,7%
11,0%
9,7% 6,3% 46,2%
6,0% 20,0%
45,4%
84,0%
31,0%
74,0%
Alta
Mdia
Baixa
Fonte: everis
Embora todas as entidades coincidam no destaque da importncia estratgica que a orientao para o cliente tem, comparando as respostas das edies 2008 e 2010 deste estudo podemos observar que tanto na Europa como na Amrica Latina o nmero de entidades que declaram ter alcanado totalmente um elevado grau de orientao diminui mais de 50% em relao s respostas do 2008, passando desta forma para o terceiro lugar no ranking de respostas.
Grfico 3: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao dos resultados edio do estudo 2008 e 2010. Resultados Europa (% entidades)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Totalmente Muito
Europa (2008)
Suficiente
Europa (2010)
Pouco
Fonte: everis
24
Grfico 4: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao dos resultados edio do estudo 2008 e 2010. Resultados Amrica Latina (% entidades)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Totalmente Muito
Amrica Latina (2008) Fonte: everis
Suficiente
Amrica Latina (2010)
Pouco
Entre os motivos que fazem parte desta percepo encontram-se factores internos e externos: internamente existe uma maior conscincia da complexidade que esta orientao representa, o que, por sua vez, pode ser sintoma de uma maior maturidade; por outro lado, os motivos externos esto provavelmente relacionados com a situao da actual crise financeira, em alguns casos tambm crise de confiana dos clientes, e nas repercusses que este contexto teve na capacidade das entidades para lanar novas iniciativas. No grfico seguinte podem observar-se as diferenas (reflectidas nas variaes em pontos bsicos das respostas entre anos) de acordo com a regio geogrfica das entidades participantes e das respostas registadas entre os anos 2008 e 2010:
Grfico 5: Diferenas edies 2008 e 2010 do estudo. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)
40% 30% 20% 10%
3,2% 11,8% -2,5% -9,5% 8,3% 36,3%
0% -10% -20% -30% -40% Totalmente Muito Europa Fonte: everis Suficiente Amrica Latina Pouco
-24,3% -23.2%
25
o As entidades que se auto-definem como totalmente orientadas para o cliente diminuram significativamente at se constiturem como (quase) o grupo menos numeroso. o Na categoria seguinte, muito, onde se acumulam mais entidades de qualquer regio geogrfica. significativo, no entanto, o crescimento das entidades europeias nesta categoria em relao s suas respostas anteriores. Como resultado das diferentes variaes s respostas entre estudos, pode-se observar que a proporo de entidades que se regista em cada categoria semelhante, independentemente da sua procedncia ser europeia ou latinoamericana, desaparecendo portanto o desvio geogrfico que se registou no ano 2008.
3.2.2. A crise como oportunidade

As concluses do captulo anterior levam-nos a reflectir sobre a possvel influncia da actual crise financeira, uma vez que muito menos entidades se definem como totalmente orientadas para o cliente. E isto, por sua vez, conduz a uma segunda reflexo: realmente neste momento que se apresentam as grandes oportunidades? Estar na altura de repensar o que se pode fazer melhor ou de forma diferente? A grande oportunidade da crise uma mxima empregue recorrentemente e presente no nosso subconsciente colectivo. Por outro lado, a realidade constitui o contexto fundamental a partir do qual interpretamos se o que vivemos crise-crise ou crise-oportunidade. O processo geral passou por adaptar uma estratgia comercial agressiva focalizada, para uma venda muito mais conservadora na qual a prioridade manter a rentabilidade e as vendas, diminuindo custos e riscos. Assim o demonstram as opinies de 82,2% dos executivos participantes no estudo que destacam a afirmao a influncia da gesto dos riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimos anos como a opo mais influente na determinao da estratgia comercial.
Grfico 6: Grau de aceitao relativo s seguintes afirmaes relacionadas com a sua estratgia comercial. Resultados Globais (% entidades)
Potenciamos a inovao como varivel fundamental que nos permite diferenciar a nossa oferta de produtos e servios A nossa estratgia continua a considerar a proximidade da rede comercial ao cliente como eixo fundamental na estabilidade da relao Estamos a potenciar os sistemas internos de controlo e definio dos padres de qualidade percepcionada pelo cliente Consideramos que uma das aces que mais podem melhorar as nossas margens e benefcios a melhoria da gesto dos preos por segmento A influncia da gesto dos riscos na estratgia comercial aumentou nos ltimos anos Desenvolveram-se aces para melhorar o controlo e a gesto dos custos relacionados com o cliente (de aquisio, servio e reteno) Os nveis de servio estabelecem-se em funo das necessidades dos clientes, da sua rentabilidade e da estratgia comercial da entidade Os investimentos em clientes determinam-se por segmento Os recursos financeiros da entidade atribuem-se cuidadosamente aos clientes em funo da sua classificao de valor Existe uma aposta firme da nossa entidade em potenciar os canais no assistidos a curto prazo 0% 10% Alto Fonte: everis Mdio
62,4% 85,0% 64,1% 72,4% 82,2% 40,1% 56,4% 41,2% 42,5% 62,6% 24,6% 34,8% 23,3% 33,2% 25,0% 34,2% 22,7% 14,1% 21,8% 15,1% 20,5% 17,1% 14,0% 1,0% 14,1% 12,6% 16,8% 26,7% 18,6% 1,0%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixo
26
De acordo com as opinies dos executivos que participaram neste estudo, tambm so de vital importncia as aces que as entidades esto a desenvolver para melhorar a eficincia do servio, entre as quais se destacam: o Desenvolvimento de uma poltica eficaz de gesto e derivao tanto de operaes como da transaccionalidade para canais de menor custo. o Melhorias nas ferramentas de apoio ao gestor para a deteco, gesto e seguimento eficaz de oportunidades comerciais multicanal. o Aumento do grau de centralizao e automatizao das tarefas administrativas, derivao de operaes transaccionais e de baixo valor para o backoffice, etc. o Eficincia nas comunicaes para os clientes, potenciando meios digitais ou alternativos, diminuindo a utilizao do papel e redesenhando os extractos electrnicos. Relacionados com estes aspectos relativos ao servio e como variveis adicionais na determinao da estratgia comercial esto, para 62% de entidades, a necessidade de melhorar as capacidades multicanais do sector potenciando canais no assistidos6, enquanto 85% contnua a dar destaque necessidade desses canais se manterem coordenados com a agncia tradicional7. Neste sentido parece-nos significativo que, independentemente da sua procedncia geogrfica, exista um grande consenso entre as entidades para identificar estes aspectos como os mais determinantes. Globalizao e expanso actuam uma vez mais como elementos homogeneizadores, fazendo coincidir as prticas e prioridades das entidades afastadas geograficamente entre si e com realidades scioeconmicas dspares. A coincidncia repete-se para 59% das entidades, que assinalaram como variveis menos influentes na sua estratgia comercial a determinao de recursos e os investimentos em funo do valor do cliente ou do seu segmento, o que poderia potenciar uma crescente acomodao da relao cliente-entidade pela falta de diferenciao de produtos e servios e consequentemente baixo nvel de especializao em determinados sectores da populao de acordo com as suas necessidades, comportamento e valor. Depois de reflectir sobre este ponto, algumas das variveis que tm menos peso na determinao da estratgia comercial poderiam ser precisamente as que tm mais capacidade para potenciar uma gesto relacional com o cliente. Assim, as variveis com um claro impacto final nos clientes (como a determinao de recursos por segmentos em funo dos custos, rentabilidades e estratgias particularizadas) obtiveram um menor peso do que as variveis orientadas para melhorar a gesto da prpria entidade. Parece evidente que a situao actual da crise tenha modificado a situao dos clientes e que a parte fundamental no aproveitamento da oportunidade que mencionvamos no incio deste captulo necessitar de: o Um conhecimento profundo sobre como a crise actual tem repercusses nos clientes, tanto do ponto de vista do seu comportamento financeiro como emocional, entendido este como o grau de confiana8 e vinculao que a entidade capaz de gerar nele. o Articular as prticas e os recursos com os quais deve satisfazer as necessidades financeiras e expectativas como meio para desenvolver uma relao com o cliente que seja percepcionada por este como diferencial em relao a outras entidades. Conseguir a oportunidade da diferenciao passa, portanto, por continuar a desenvolver a base de trabalho atravs da qual a gesto da entidade se orientar para satisfazer os requisitos e as necessidades dos seus clientes.
Referente quarta opo mais escolhida: existe uma aposta decidida na nossa entidade em potenciar os canais no assistidos a curto prazo 7 Referente segunda opo mais escolhida: a nossa estratgia continua a considerar a proximidade da rede comercial ao cliente como o eixo fundamental na estabilidade da relao 8 Consultar http://crisisdeconfianza.blogspot.com/.
27
3.3. Investimentos e Iniciativas a decorrer

3.3.1. Investimentos
De acordo com os resultados obtidos neste estudo, um escasso grupo formado por 13% das entidades europeias e 4% das latino-americanas viram negativamente afectadas as suas iniciativas de gesto dos clientes como consequncia da situao econmica actual. Embora este seja um grupo minoritrio em ambas as regies, , no entanto, significativo que na Europa a proporo de entidades nesta situao seja trs vezes superior realidade latino-americana, fundamentalmente devido participao no estudo das entidades do sul da Europa, regio geogrfica especialmente afectada pela crise. No entanto, a maioria das entidades vivem uma situao muito mais favorvel, com 51% das entidades que no viram afectadas as suas iniciativas de gesto dos clientes e 39% as que viram as suas iniciativas favorecidas.
Grfico 7: Situao actual das iniciativas relacionadas com o reforo da orientao para o cliente (% entidades)
Global
39,0%
51,2%
9,9%
Europa
38,4%
48,6%
13,0%
Amrica Latina
40,0%
56,0%
4,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Afectadas positivamente, aumentmos o oramento por considerarmos esta rea como estratgica. No afectadas, mantemos intactas as iniciativas que tnhamos lanado anteriormente, sem variaes de mbitos, tempos ou oramentos. Afectadas negativamente, reduziu-se significativamente o oramento para este tipo de actividades. Fonte: everis
28
Ao questionar sobre o destino destes investimentos, importante comprovar como estes se distribuem de forma homognea entre 40% que potenciam melhorias num plano tctico (ex. relacionados com as operaes do quotidiano e a manuteno do servio) e 38% que apontam para um plano estratgico (ex. desenvolvimento de novas ferramentas ou funcionalidades que implicam uma mudana significativa na forma de operar da entidade).
Grfico 8: Proporo dos investimentos que, no mbito da gesto dos clientes, se dirigem para iniciativas tcticas e estratgicas. Resultados Globais (% entidades)
22,6% 39,7%
37,7%
Proporo dos investimentos tcticos (inclua %) Proporo dos investimentos estratgicos (inclua %) Proporo dos investimentos que, de alguma forma, cobrem ambos os aspectos (inclua %) Fonte: everis
Em relao aos investimentos na inovao comercial, os dados recolhidos neste estudo demonstram que 22% das entidades europeias viram reduzidas as suas apostas neste mbito, situao que no se produziu em nenhuma entidade latino-americana. Desta forma, a Amrica Latina centraliza a maior parte dos esforos na inovao comercial, duplicando a proporo em relao Europa (50% Amrica Latina face a 25% Europa) das entidades que aumentaram as suas apostas oramentais neste mbito de actuao.
29
Por ltimo, poder-se-ia destacar a coincidncia na proporo das entidades de ambas as regies em relao s que no modificaram os seus investimentos em Inovao (35% aprox.) e as que no dispem de um responsvel desta actividade (15% aprox.)
Grfico 9: Situao actual dos investimentos na inovao comercial (% entidades)
Global
10,5%
3,7%
34,2
36,5%
15,1%
Europa
16,3%
5,7%
25,5%
37,6%
14,9%
Amrica Latina
50,0%
34,6%
15,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Foram reduzidos ao mesmo ritmo que as outras reas Foram reduzidos significativamente mais que as outras reas Foram acrescidos relativamente a outras reas No se modificaram, permanecendo similares aos de outros anos No dispomos de um responsvel de inovao comercial Fonte: everis
A partir destes resultados podemos concluir que existe uma grande heterogeneidade nas entidades em relao sua capacidade de investimento e ao destino dos seus oramentos. Na nossa opinio, de forma subjacente a estas (lgicas) diferenas oramentais, existe um factor comum que as organizaes reforaram nos ltimos tempos: a necessidade de realizar uma anlise exaustiva do valor que cada iniciativa (em curso ou em lanamento) aporta para a entidade. Esta anlise produziu um aumento da concorrncia entre projectos pelos recursos disponveis, em alguns casos escassos e noutros mais valorizados do que anteriormente. Como podemos comprovar, os investimentos em gesto comercial so mais benficos nas entidades latino-americanas do que nas europeias, o que, a curto prazo, facilitar o seu maior desenvolvimento neste mbito. Para isso, dever avanar-se no s na disponibilidade das ferramentas e das funcionalidades, pilar fundamental tradicional no desenvolvimento do sector, mas principalmente no compromisso dos responsveis de cada entidade por fazer evoluir de forma firme, explcita e contundente o grau no qual a sua entidade se orienta para o cliente. Promover os paradigmas da relao com o cliente que mencionvamos no incio deste captulo e potenciar as iniciativas que contribuam com um benefcio claro a curto e longo prazo, para que consigam diferenciar a proposta de valor da entidade, devero ser as principais linhas estratgicas de actuao a partir das quais se podem contextualizar os desenvolvimentos a realizar pela entidade.
30
3.3.2. Iniciativas a decorrer

Para compreender quais os aspectos decisivos para a escolha das iniciativas a desenvolver pelas entidades, devemos ter em conta o seu plano estratgico. Neste plano, cada entidade dever determinar que aspectos da sua gesto comercial iro ganhar ou perder importncia, ou seja, dever identificar quais os aspectos a desenvolver com o objectivo de alavancar a diferenciao face s restantes entidades, e desencadear posteriormente iniciativas orientadas ao reforo dessas alavancas. Na figura seguinte podemos observar, para uma srie de variveis relacionadas com a gesto comercial, a sua importncia estratgica actual. Os resultados correspondem a entidades latino-americanas, encontrando-se entre os mais significativos: o As variveis estratgicas mais importantes so a experincia do cliente (75% das entidades) e os servios e coordenao multicanal (72%) o Um segundo grupo de variveis relevantes estaria constitudo por: qualidade e tipo de informao dos clientes (54%); a gesto, controlo e seguimento dos clientes (50%); e as melhorias do processo das campanhas (47%). o As cinco variveis que, de acordo com a opinio dos executivos, tm actualmente menos peso estratgico na Amrica Latina so: a anlise dos clientes (63%); a fidelizao e a reteno dos clientes (60%); a qualidade do servio (55%); a anlise dos mercados (53%); e o aconselhamento dos clientes (50%).
Grfico 10: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferena estratgica. Resultados Amrica Latina (% entidades)
90% 80% 70% 60%
50,8% 55,8% 9,1% 17,2%
25,4%
50% 40% 30% 20%

16,7% 75,5% 60,8%
63,8%
37,3%
72,4%
53,1%
34,7%
41,1%
4,2%
50,0%
8,5%
45,8%
16,7%
16,9%
8,3%
8,8%
) l ) te es tes tes nte nce vio nce gncias lticana rodutos ervios clientes servio panhas lien ient clien do ser clien por clie ntellige u llige a e s e do c dos cl t am m de e d o sp i os s nto de a n d i i as c res o ovo to os /client o alidade sio ss nov stos nc a o n e n n i e r n e d r e e n e p t i e a e d l i ame dos cu cesso d d r m e s d u a u e r i h a r o o u o t q Q d c n h o b t b e Exp l r n A e e pa co en o & o ro ola o nse lvim nvolvim e acom Redu s no p omm market de de c vios e liza liza Aco nvo ia ona ntes (c e r ( a e r o Fide s s e l s d r o s e i o S e e h o r v D P D d lie nt Mel duti erca , co de c Pro sto lise de m e e n G s A li An Maior Amrica Latina Menor Amrica Latina
Fonte: everis
0%
8,5%
8,5%
10%
17,2%
33,1%
37,3%
47,5%
16,9%
31
Os resultados das entidades europeias coincidem em alguns casos com os anteriores, mas o consenso no geralmente to significativo e aparecem novas variveis estratgicas, prprias da situao econmica complicada pela qual atravessa esta regio. Assim: o O principal foco estratgico das entidades europeias encontra-se na reduo dos custos de servio (60 % aprox. das entidades) e deixou de ser a produtividade dos colaboradores das agncias (58% aprox.) o Entre as principais preocupaes estratgicas encontram-se: a qualidade e o tipo de informao dos clientes (49%); os sistemas e as ferramentas de agncia (48%); a gesto, o controlo e o seguimento dos clientes (47%); os servios e a coordenao multicanal (47%) o As variveis com menor peso estratgico entre as entidades europeias, para alm da produtividade dos colaboradores e das agncias mencionada anteriormente, so: a fidelizao e a reteno dos clientes (60%); a qualidade do servio (43%); a anlise dos clientes (43%); a personalizao de preos por cliente (42%).
Grfico 11: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferena estratgica. Resultados Europa (% entidades)
90% 80%
5,3% 13,2% 13,6%
70% 60%
60,2%
50% 40%
13,9%
43,9%
43,3%
57,9%
42,3%
42,6%
29,8%
47,4%
47,7%
30%
40,0%
14,4%
59,6%
8,9%
11,3%
10,8%
6,5%
8,1%
s s s o o al te te e) e) as es es es es rvi rvi ncia lien lien enc enc ican produto servio anh ient ient ient ient e cl s de se camp e cl e do se dos cl s por c ellig intellig das ag o mult do c dos cl s t d d s o a n i o i v o o c s v t t d o o s to a n o n to no cus ten Qualida quisi de pre ial/clien usines dores e rdena eri hamen so d ame de n nto de b e re Exp A anh o dos proces oo nto rc o ra e o p c e & e sel o m t n b e m i m m a i e a o o o u liz ol os olv liza Ac om (mark olv e ac Red orias n ona env de c Servi env s (c Fide Des lh trolo Pers cliente rcados vidade Des e n o M c e de duti to, de m lise Pro Ges An Anlise
0%
Maior Europa
Fonte: everis
7,0%
Menor Europa
Apesar de que numa primeira anlise os aspectos anteriores possam parecer no relacionados, a sua dependncia mtua relevante: reduzir o custo do servio passa, na maior parte dos casos, por um encaminhamento inteligente dos clientes e das operaes para canais no assistidos, pelo que mais uma vez se exige ter informao detalhada sobre o cliente, especificamente em relao ao seu comportamento nos canais, e o valor que este atribui em relao ao contacto (operacional ou comercial) e o grau de satisfao face s suas expectativas. Relativamente a este ltimo ponto, e para o compreender e gerir adequadamente, mais do que medies clssicas da qualidade do servio que, como vimos na figura anterior, aparece entre as iniciativas menos importantes actualmente, deve ser analisada a subjectividade e a essncia da experincia do cliente.
32
6,6%
10%
16,3%
20,3%
25,2%
20%
12,5% 15,2%
43,1%
13,8%
De qualquer forma, mesmo que determinadas variveis que tenham actualmente um peso menor na estratgia da entidade possam reflectir que os avanos realizados anteriormente foram significativos, entendemos que no possvel melhorar o processo das campanhas ou a gesto e acompanhamento de clientes (aspectos estratgicos relevantes na actualidade) sem uma adequada anlise dos mesmos (aspecto actualmente no relevante). Com o objectivo de rever estas relaes, perguntmos aos executivos se a importncia que concediam actualmente s variveis estratgicas anteriores era maior, igual ou menor que a que tinham em anos anteriores. Por outras palavras, se a sua importncia correspondia a uma viso estratgica de longo prazo ou, pelo contrrio, esta importncia atribuase dinamicamente em funo do momento do mercado. A este respeito, na seguinte figura pode-se observar: o A maior parte das variveis mais relevantes na actualidade tm um peso maior do que tinham anteriormente (ex.: servios e coordenao multicanal; qualidade e tipo de informao dos clientes; gesto, controlo e seguimento dos clientes, etc.). o As variveis relacionadas com o business-as-usual das entidades (ex.: aquisio dos clientes, desenvolvimento de novos produtos e servios) tm geralmente a mesma importncia que em anos anteriores. o As variveis que perderam mais importncia so as que actualmente a entidade considera menos relevantes na sua estratgia (ex.: fidelizao e reteno dos clientes; produtividade dos colaboradores e das agncias; anlise dos clientes; qualidade dos servio).
Grfico 12: Importncia de cada uma das iniciativas em relao aos anos anteriores. Resultados Globais (% entidades)
5,7% 12,2% 14,7% 10,6% 6,5% 15,0% 44,7% 40,4%
100%
31,6%
48,3%
50,8%
52,8%
34,9%
60,4%
28,4%
60%
58,1% 59,4%
44,3%
40,4%
48,7%
40%
52,9%
36,0%
26,3%
39,9%
56,9%
64,3%
61,6%
33,7%
13,3%
11,3%
10,3%
10,8%
13,2%
10,3%
11,1%
l te es tes tes tes ce) ce) tos nte has cias vio ios ana vio lien ient clien do ser clien por clie telligen telligen e agn multic s produ s serv de clien de ser ampan e s s cl do c d o o c o a n n d d i o i i s s t ov s res nc o ov nto to ade o o das usto reo lien ines borado ordena o de n eri de n nhame men e reten Qualid Aquisi de c ocesso de p ercial/c t bus Exp nto a a o o n o l elha e o p c e & r s o m t c p n e u om e s lvim nvolvi liza (comm marke liza Aco Red rias do e ac de d Servio senvo ona e s Fide e ho os ( utivida Des ontrolo Pers cliente D d a c Mel er rod o, c de m P t e e s s d li Ge An Anlise
0%
Maior Total
Fonte: everis
Igual Total
7,3%
Menor total
25,1%
20%
32,7%
48,5%
51,1%
42,4%
80%
45,4%
40,6%
29,5%
17,8%
33
Com base nas observaes anteriores, podemos concluir, de forma geral, que, na determinao das variveis estratgicas da entidade e das correspondentes iniciativas a que esta d lugar, a aquisio dos clientes e o desenvolvimento de produtos e servios mantm-se como ncleo estvel e permanente. Estas variveis so ento complementadas por outras, que, mesmo tendo igual carcter estratgico, se gerem de forma tctica em funo da procura e da situao do mercado. Neste grupo, e actualmente, poderamos mencionar como as mais importantes a experincia do cliente e os servios e coordenao multicanal na Amrica Latina, e a reduo dos custos dos servios e a qualidade e tipo de informao dos clientes na Europa.
3.4. Concluses
Em que grau se conseguiu reforar a orientao para o cliente das nossas entidades? Quantos casos existem de organizaes com um processo explcito de transformao que procure este objectivo? Apesar de 97% das entidades destacarem a orientao para o cliente como a varivel com maior capacidade de criar uma vantagem competitiva, os resultados deste estudo apontam para um retrocesso geral no grau de percepo que o sector tem relativamente ao cumprimento deste objectivo. Este facto pode estar relacionado com as actuais condies do mercado e a consequente reviravolta da estratgia comercial, agora mais cautelosa, como vemos em 82% das entidades que aumentaram a influncia da gesto de riscos na estratgia comercial. Apesar disso e dos objectivos de crescimento de negcio mais conservadores, a necessidade de captar clientes de valor e desenvolv-los a partir do momento em que passam a fazer parte da carteira de clientes da entidade, continuar a ser um imperativo para enfrentar os diferentes cenrios de reduo de margens com os quais as entidades financeiras se deparam actualmente. Consequentemente, 62% das entidades identificaram a necessidade de melhorar as capacidades multicanais do sector, potenciando canais no assistidos, enquanto 85% continuam a dar destaque necessidade de que esses canais se mantenham coordenados com as agncias tradicionais, que, por sua vez, devem ser dotadas de novas ferramentas. As respostas dos executivos demonstram-nos que 51% das entidades decidiram no reduzir os seus oramentos para desenvolver iniciativas relacionadas com a gesto dos clientes, 39% aumentaram estas apostas e apenas 10% as reduziram. De qualquer forma, garantir a eficcia destas iniciativas passa por distribui-las eficazmente em funo do segmento que suportam como forma de aumentar o nvel de personalizao das necessidades, comportamentos e realidades de cada tipo de cliente e com isso obter o mximo retorno possvel do investimento, embora na actualidade apenas 41% das entidades seja capaz de realizar esta distribuio. Esta atribuio selectiva de oramentos por segmento constitui uma alternativa real com a qual se pretende evitar uma possvel acomodao do nvel servio que actualmente prestam as entidades, para mais quando existe (como pudemos comprovar) uma convergncia evidente nas prioridades e iniciativas em curso, o que previsivelmente dificultar ainda mais uma diferenciao eficaz a partir do ponto de vista do cliente. Os investimentos em inovao demonstraram ser importantes e relevantes para uma em cada trs entidades, assim, deveria juntar-se a este objectivo a procura pela diferenciao e excelncia por segmento, contribuindo tambm com uma abordagem out-of-the-box nas principais iniciativas da entidade por forma a se poder desenvolver a multicanalidade em toda a sua potncia e sentido. Talvez esta necessidade de posicionamento e crescimento em novos canais consiga abrir as portas a novas ideias, estratgias de distribuio e modelos de relao, que, por sua vez, sirvam de catalisadores de um novo reforo das prticas e dos paradigmas da gesto de clientes dentro de cada organizao.
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Opinio de um Especialista
MIGUEL FRANCO DUARTE Manager Responsvel por Servios Banca - everis Portugal
PERSONALIZAO DA RELAO BANCRIA
Durante os ltimos anos foram significativas as alteraes no relacionamento entre o Banco e os seus clientes. Se nos anos 90 o relacionamento presencial entre o cliente e o gestor era fundamental e privilegiado, assegurando a relao, o aconselhamento e a prestao do servio bancrio, durante a ltima dcada assistiu-se desmaterializao deste relacionamento para os chamados canais no presenciais. O acentuar desta tendncia um facto inegvel, procurando as Instituies dispor de servios diferenciais que garantam vantagens competitivas quando o relacionamento com o cliente no presencial, principalmente no mercado online. No caso Portugus, esta mudana de paradigma no relacionamento entre banco e cliente evidente. Houve um ntido arrefecimento do ritmo de abertura de novos balces (a inflexo j aconteceu para as maiores Instituies) e foram efectuados investimentos suficientes, para o home banking dos portugueses ser considerado dos mais sofisticados e completos da Europa. Tambm o agravamento da situao econmica global factor preponderante no protagonismo crescente do canal internet. No s pelos custos de manuteno, manifestamente inferiores ao canal presencial, mas tambm porque permite novas abordagens comerciais aos clientes, baseadas em informao que na via presencial no seria vivel de obter, tratar e relacionar. O Banco do ano 2010 acentuou tambm a informalidade nalguns relacionamentos com os seus clientes. Interessa-lhe os gostos, relaes e necessidades supra-bancrias dos clientes. Assiste-se criao de comunidades em torno do Banco (o prprio Banco cria estes espaos virtuais) e da utilizao/potenciao dos servios financeiros, algo que para um sector historicamente formal, no seria de todo expectvel no sculo passado. O banco hoje um n numa rede de relaes onde a partilha livre de informao profissional, patrimonial e pessoal comum e incentivada. A informao comportamental sobre clientes de h uns anos a esta parte, fonte importante para o enriquecimento da oferta e do relacionamento entre Banco e cliente. So estes dados que permitem compreender extensivamente o cliente, analisando por exemplo o seu histrico de transaces, analisando os padres de receitas e de despesas, percebendo que tipo de produtos privilegiam e qual a sua opinio sobre o Banco. Sistematizando esta ideia, a Forrester afirma Customers expect personalized dynamic and interactive experiences when dealing with an enterprise via an online channel. Ser que os Bancos esto a satisfazer estas expectativas dos seus clientes? Na sua grande maioria no. Em cada contacto o cliente tem a sensao que um desconhecido. Como se o Banco tivesse esquecido tudo o que sabia dele, fazendo toda a interaco basear-se em suposies e generalizaes e no na informao real e individualizada. Porque o fazem assim? Essencialmente porque a maioria da informao de clientes no est estruturada h gravaes de call centers, questionrios de clientes, contactos pessoais, emails e reclamaes tornando difcil sistematizar algum significado e construir uma viso coerente e agregada de cada cliente.
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Partindo da mxima que no vivel manter um relacionamento sem existir interaco (presencial ou no), as empresas para aumentarem a eficincia na gesto da comunicao com clientes, esto cada vez mais a utilizar ferramentas que, baseadas em tcnicas matemticas, analisam contedos no estruturados e disponibilizam a informao resultante, de modo a poder ser consumida pelas reas de Marketing. O potencial destas ferramentas est na possibilidade de personalizao (marketing one-to-one) em real-time de contedos Web, do atendimento atravs de um call center e at mesmo de uma chamada de vdeo, mas acima de tudo na maximizao da experincia de utilizao do cliente e no aumento da taxa de converso de pesquisas e contactos em negcio. Outras das potencialidades deste tipo de ferramentas que possibilitam a pesquisa do histrico de navegao de cada utilizador, a sua localizao geogrfica e o percurso de navegao que um determinado cliente realizou para atingir um determinado produto ou servio. Este conhecimento possibilita a optimizao/adequao dos contedos WEB aos motores de busca, permitindo uma adaptao efectiva da comunicao do Banco aos interesses dos clientes. Adicionalmente, hoje possvel efectuar a anlise emocional do contedo de mensagens em chamadas telefnicas, blogs, wikis ou fruns, permitindo uma rpida adequao dos produtos e servios disponibilizados com uma rapidez sem precedentes, minorando cada vez mais o time to market. A personalizao de atendimento, servios e oferta para clientes acarreta porm a adaptao de algumas estruturas internas para ser efectivada com sucesso. So vrios os estudos internacionais que salientam que de nada serve ajustar um produto perfeitamente s necessidades de um cliente quando depois no se o consegue operacionalizar. Para personalizar, o Banco deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento e adaptao do seu back-office, para que possa produzir e entregar os produtos que o cliente deseja. O binmio custo/benefcio servir como ajuste do grau de personalizao que exequvel oferecer. Est claro que na Web, a personalizao pode ser levada ao extremo, com a disponibilizao de contedos que coincidam com gostos e preferncias de cada um dos clientes. No entanto, importante ressalvar que o cliente espera o mesmo grau de personalizao em todos os canais de contacto. O cruzamento, disperso e coerncia da informao entre os vrios pontos de contacto com o cliente fundamental. Quanto melhor se trabalhar a informao, maior sucesso ter a personalizao e mais simples e conveniente para o cliente fazer negcio com o Banco.
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DAVID SANZ MARTNEZ Responsvel de Servios Banca everis
GESTO RELACIONAL 2.0. TUDO MUDA E NADA DEVERIA MUDAR
Nos anos 90, com a chegada da Internet s empresas, produziu-se uma grande transformao, uma grande mudana de paradigma, na forma como as entidades financeiras iriam aproximar a sua presena e a sua oferta ao seu novo universo de clientes. Quase vinte anos mais tarde, quando conhecemos e sabemos explorar o canal Internet, este torna-se muito mais difuso e catico, com a proclamao de que o poder ser para aquele que entenda as dinmicas das redes sociais. A chegada da Internet submergiu na confuso muitos executivos do sector que, sendo conscientes da potncia transformadora deste meio, no eram capazes de definir o modelo de negcio ganhador que era necessrio desenvolver. Com este panorama era necessrio decidir; compra-se ou inventa-se um modelo, segue-se aquele que se elevava como lder ou espera-se e valida-se que um determinado modelo funcione. Segundo estas linhas, alguns acertaram (a partir de um ponto de vista investimento vs. retorno) e muitos viram o caminho depois de assumirem inmeras mudanas e ajustes, com os consequentes custos, no modelo de apresentao e prestao de servios por este novo canal. Contrariamente ao inicial comportamento impulsivo, com uma postura do tipo no sabemos o que , mas temos de l estar, hoje em dia qualquer iniciativa de desenvolvimento sobre o canal estudada com base em parmetros normalizados, ou seja, quantificado o nvel de retorno que exigimos iniciativa. Sabendo, para alm disso, que o modelo para definir esses possveis retornos no diferente do que devemos aplicar para o desenvolvimento de iniciativas noutros canais. Encontro muito paralelismo entre este momento histrico e o que estamos a viver actualmente, com a consolidao das redes sociais como estruturas de comunicao e influncia. Por isso, acho interessante a reflexo sobre o que aprendemos e como o podemos aplicar de forma optimizada. 1 Realidade Tal como no caso da Internet, as redes sociais tm uma capacidade transformadora inegvel e que real. Portanto, adaptemo-nos o quanto antes. 2 .Negcio O modo de utilizao e o retorno esperado tm que ser claros, perceptveis e estar definidos. Se no tivermos a certeza, melhor esperarmos. 3 Estruturao Como existiro mais interaces banco-pessoas atravs das redes sociais do que provavelmente por outros canais, criemos processos e estruturas organizativas que administrem de forma completa o processo de interaco.
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4. Maturidade tecnolgica Deixemos amadurecer as tecnologias antes de as utilizar. O risco econmico e da reputao de um servio ineficiente montado sobre as redes sociais pode ter uma magnitude vrias vezes superior ao servio equivalente num canal convencional. Modelo de negcio claro, estrutura organizacional preparada e utilizao racional da tecnologia (evitando processos de investigao e desenvolvimento que possam afectar as pessoas vinculadas pela rede nossa entidade). Na realidade, no pode haver uma abordagem mais clssica para esta transformao com tanto futuro. Na everis conceptualizamos a Gesto Relacional a partir da sua origem, a anlise. O primeiro passo entender os padres de comportamento e associar as aces que melhor aproximem os objectivos do cliente aos da entidade. Cada aco ser uma campanha, entendida como o processo de relao da aco com o cliente pelo canal ou canais mais adequados. o processo de gesto de campanhas que cruza as aces que se identifiquem e a fora comercial (real ou virtual), procurando a optimizao da relao com o cliente. Em sentido oposto, os sistemas de atendimento devem recolher qualquer queixa, reclamao ou necessidade do cliente, a partir de qualquer canal (real ou virtual), e trat-las de forma eficaz, utilizando os centros de atendimento e, para alm disso, alimentando as bases analticas. Estes processos tm tendncia para serem estruturados, actualmente, no que entendemos como multicanalidade real. A realidade das redes sociais no deve representar um obstculo na nossa estratgia multicanal de relao com o cliente. Cada rede existente, ou melhor, aquelas que a nossa anlise indica como mais propcias para encontrar os nossos clientes actuais e potenciais, convertem-se num ponto de venda/relao (touch point), conceptualmente idntico a outro originado por outro canal, mas com as suas particularidades prprias. E como conceptualmente idntico, teremos de utiliz-lo (sabendo como) para conjugar a associao entre as aces que determinarmos (as nossas campanhas) e o universo de pessoas (clientes e potenciais) com acesso a este ponto de venda/relao. Tambm no retorno, devemos estar preparados para identificar e gerir qualquer necessidade de informao, queixa, comentrio ou reclamao que surja da rede social face nossa entidade, no a deixando cair no vazio ou na arbitrariedade da prpria rede. Tal como quando nasceu a Internet, a banca j existia e no era necessrio reinvent-la (pretendia-se obter unicamente o mximo proveito deste canal), no tenhamos a tentao de reinvent-la de novo quando o que se est a apresentar uma nova oportunidade de relacionar a entidade com o universo de clientes. No percamos os avanos realizados no processo de relao com os nossos clientes pelo facto de utilizar um formato (ou canal) mais inovador (e provavelmente potente). Continuemos a tentar afinar e complementar o nosso processo analtico, contemplando a nova realidade, identificando bem as redes alvo e definindo de forma padronizada as aces a realizar para aproximar os objectivos da entidade.
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No desestruturemos o nosso processo de gesto e relao com os clientes, no criemos reas desconexas para responder s redes sociais, aprofundemos os modelos definidos, sobre os quais estaremos a medir os retornos da relao e a qualidade do servio oferecido e recebido pelos nossos clientes. Portanto, centremo-nos em definir o ponto de contacto (touch point) com os utilizadores da rede social, os servios a oferecer e o modelo de negcio para os rentabilizar. Apenas neste ponto deveria centrar-se o desafio, que no pequeno. Deixemos o peso dos processos de ida (campanhas) e de volta (atendimento) ligados aos sistemas de informao e s ferramentas actuais, ampliemos a cultura da nossa organizao (a figura do gestor de relao j existe e vlida) para entender e explorar a nova realidade e utilizemos processos de gesto comprovados e fiveis, para controlar o que queremos que entre na rede (a nossa oferta) e como apresentar e entender rapidamente o que sai da rede, para continuar a melhorar o processo. Por fim, perante uma transformao de grande impacto que est a comear a despontar, no percamos demasiado tempo apenas a compreend-la bem, nem em fazer com que a nossa organizao a entenda de uma ponta outra. Utilizemos os nossos processos de gesto e relao, as nossas ferramentas, os nossos mtodos para a sua incorporao na nossa realidade quotidiana. As redes sociais mudar-nos-o, mas, no final, no so mais do que os universos de pessoas aos quais a banca presta servio desde o seu incio, com as mesmas necessidades individuais, mas com uma contnua conexo colectiva.
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gesto analtica dos clientes
4.1. Introduo
A gesto analtica dos clientes tem como objectivo maximizar o valor da carteira de clientes atravs da utilizao de tcnicas analticas que transformem os dados em informao til para a tomada de decises comerciais e de marketing. Actualmente, as entidades financeiras passam pela necessidade de dar resposta a perguntas estratgicas sobre a sua gesto de clientes de uma forma mais cientfica, desenvolvendo bases de dados de clientes, explorando-as atravs de ferramentas de explorao de dados e aplicando modelos preditivos que permitam identificar padres de comportamento entre os nossos clientes. A cadeia de valor na gesto analtica dos clientes integra vrias etapas fundamentais: conhecer o cliente, segment-lo, definir uma estratgia de preo para cada segmento, captar e desenvolver o cliente atravs de aces de cross-selling, satisfaz-lo e finalmente fideliz-lo com aces de reteno. O principal objectivo deste captulo entender como que as diferentes entidades financeiras realizam cada uma destas etapas, descobrir novas tendncias e analisar, do ponto de vista dos executivos da banca, quais so as suas prioridades no momento actual e onde esto a centrar os seus esforos.
4.2. Conhecimento de Clientes

As entidades financeiras tm a necessidade de conhecer em profundidade os seus clientes para facilitar a sua gesto. Anteriormente, este trabalho realizava-se directamente a partir da rede de agncias, sendo o gestor ou o director da agncia, aquele que conhecia cada cliente e as necessidades individuais que cada um poderia ter. Actualmente os novos padres de comportamento dos clientes e da operativa bancria, cada vez mais orientados para os canais no presenciais, tornam necessrio desenvolver o conhecimento dos clientes de forma centralizada. De que informao dispem as entidades financeiras dos seus clientes? Os principais tipos de informao de que as entidades dispem dos seus clientes podem ser resumidas em: o Informao do comportamento do cliente Tendo como origem os sistemas transaccionais da entidade, dota-nos de informao sobre a utilizao que o cliente est a fazer dos produtos e servios da entidade: produtos contratados, saldos, nmero de operaes... o Informao geogrfica Informao relativa localizao fsica onde vive o cliente como, por exemplo, a morada ou o cdigo postal. A capacidade para normalizar estes dados permitiu a muitas entidades georeferenciar os seus clientes quanto sua zona ou local de residncia. o Informao scio-demogrfica Idade, sexo, estado civil, nvel de escolaridade, etc., so alguns exemplos das variveis que as entidades financeiras recolhem directamente dos seus clientes; outras variveis scio-demogrficas mais complexas podem completar-se atravs da extrapolao de dados eleitorais a partir do cdigo postal ou da seco eleitoral onde vive o cliente, da a importncia de normalizar a informao geogrfica dos clientes.
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o Informao do agregado familiar Um dos desafios que as entidades enfrentam a capacidade de identificar que clientes fazem parte do mesmo agregado familiar e que relao de parentesco mantm entre si, uma vez que muitas das decises financeiras mais importantes como a compra de casa, emprstimos, planos de penses etc., so tomadas a nvel do agregado familiar e dispor desta informao pode melhorar o retorno de investimento das campanhas. o Informao comportamental Os hbitos, costumes, motivaes e expectativas do indivduo iro determinar uma atitude especfica que se manifesta atravs do comportamento. As entidades tentam entender os comportamentos do indivduo atravs da forma como pensa, como se manifesta, o que ambiciona, ao que d importncia, etc. e para isso precisam conhecer as suas necessidades e opinies. o Informao sobre os hbitos de consumo no financeiros Informao relativa aos hbitos de compra do cliente que no tem relao com produtos financeiros, mas que podem identificar-se atravs da explorao da utilizao que fazem dos meios de pagamento como cartes ou domiciliaes. Mudana de tendncia no conhecimento do cliente: do scio-demogrfico ao comportamental Ao perguntar s entidades financeiras que grupo de informao acreditam ser prioritrio melhorar, importante destacar como se produziu no ltimo ano uma mudana considervel nas prioridades desde a edio de 2008 deste estudo. Na anterior edio, a obteno da informao scio-demogrfica e de comportamento eram prioritrias para mais de 70% das entidades, enquanto nesta edio apenas 36% e 43% respectivamente consideram prioritrios estes grupos de informao. O salto mais importante foi dado pela informao comportamental que actualmente prioritria para 62% das entidades enquanto em 2008 era-o apenas para 7%. De igual forma, deve destacar-se nos resultados a informao sobre os hbitos de consumo no financeiros que era de elevada prioridade para apenas 4% e agora -o para 55% das entidades.
Grfico 13: Grupos de informao com prioridade de melhoria elevada. Comparao dos resultados do estudo 2008 e 2010. Resultados Globais (% entidades)
Informao comportamental e de atitude
7,4% 62,6%
Informao de unidade familiar
36,7% 61,1%
Informao hbitos de consumo financeiro
4,0% 55,7% 73,3% 36,2%
Informao transaccional
Informao scio-demogrfica
0% 10% 20% 30% 40%
77,9% 43,4%
50%
60%
70%
80%
90%
2008
Fonte: everis
2010
44
As entidades financeiras parecem ter chegado concluso de que, para compreender e prever o comportamento financeiro do cliente, necessrio conhec-lo a partir de pontos de vista diferentes. Tratar-se-ia de conhecer a pessoa, atravs dos hbitos de vida que so determinados em grande parte pelos hbitos de consumo e pelas atitudes tomadas em relao aos principais temas do quotidiano. A compilao desta informao, atravs de inquritos ou atravs da compra de bases de dados externas, est a permitir a algumas entidades explicar a utilizao que fazem os clientes dos canais em funo da sua atitude para com as tecnologias ou a prever a propenso para contratar determinados produtos financeiros com base na anlise dos dados de compra dos cartes de crdito, que nos podem dar uma ideia do momento do ciclo de vida em que se encontra o cliente.
Grfico 14: Grupos de informao com prioridade de melhoria elevada. Comparao Europa e Amrica Latina (% de entidades)
80% 70% 60% 50% 40%
70,8% 69,0% 53,7% 36,7% 35,4% 27,8% 13,1% 58,8% 57,1% 34,9% 39,5% 72,9%
30% 20% 10% 0% Informao sciodemogrfica Informao transaccional
Informao hbitos de consumo financeiro Europa
Informao de unidade familiar
Informao geogrfica
Informao comportamental e de atitude
Amrica
Fuente: everis
Embora em muitas entidades latino-americanas ainda no se tenha chegado a produzir esta mudana de tendncia para o comportamental (certamente porque ainda precisam de melhorar a informao scio-demogrfica de que dispem dos clientes; 70% continuam-lhe a dar prioridade elevada), estamos certos de que a compilao e a explorao da informao sobre os nossos gostos, opinies e atitudes ir converter-se numa tendncia generalizada nos prximos anos entre as entidades financeiras.
45
4.3. Segmentao
A segmentao apoia as entidades na definio e implementao da sua estratgia comercial, identificando os grupos de clientes que, pela sua homogeneidade, so susceptveis de que lhes seja aplicada uma mesma poltica comercial ou de marketing, orientada para a maximizao do seu valor. As segmentaes dos clientes evoluram, adquirindo uma maior complexidade e melhorando a sua eficcia para definir e implementar polticas comerciais e de marketing diferenciadas por segmento. Muitas entidades fizeram recentemente a reviso das segmentaes, mudando as variveis ou eixos da segmentao, ou ento definindo novas segmentaes para aplicar s diferentes problemticas de negcio. Quisemos conhecer que tipo de decises bsicas de gesto dos clientes se poderia tomar em funo dos segmentos aos quais este pertence, perguntando s entidades financeiras de que informao dispunham a nvel de segmento do cliente:
Grfico 15: Informao disponvel do segmento. Resultados Globais (% entidades)

Utilizao de canais
78,1%
21,9%
Valor do segmento
72,4%
27,6%
Nvel de satisfao mdio
41,9%
58,1%
Elasticidade ao preo
0%
12,4%
87,6%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% Entidades que dispem da informao

Fonte: everis
% Entidades que no dispem da informao
o Utilizao dos canais Comprovmos que 78% das entidades afirma que pode conhecer, para cada segmento de clientes, a utilizao que est a fazer dos diferentes canais. Esta informao especialmente til para resolver questes de multicanalidade - como por exemplo que potencial de crescimento tem cada segmento em cada canal? ou atravs de que canal deveria cada segmento realizar este tipo de transaces?. De facto, a anlise dos canais pareceu-nos de importncia vital nesta edio e decidimos incluir um captulo sobre multicanalidade. o Satisfao dos clientes Apenas 40% das entidades afirma ser capaz de diferenciar por segmento como este est a percepcionar a qualidade dos produtos ou servios e, portanto, se est satisfeito com a entidade. Este ponto de importncia vital, pois podemos estar a adequar os nossos produtos e servios a segmentos concretos, descuidando outros de menor volume mas, quem sabe, de maior importncia estratgica pelo seu valor actual ou potencial.
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o Elasticidade do preo Como vamos ver mais frente no estudo, a capacidade de fixar polticas de preo segmentadas prioritria para a maioria das entidades. Apesar disso, apenas 12% so capazes de analisar quo sensvel ao preo cada um dos seus diferentes segmentos de clientes. No momento de definir polticas de preo segmentadas, parece que as entidades esto a deixar de lado uma das principais questes - Este cliente compara preos, discute cada comisso de servios ou um cliente que apenas d importncia a um ponto bsico mais acima ou mais abaixo? o Valor do cliente Sem dvida, o valor do cliente a mtrica fundamental pela qual as entidades financeiras devem gerir a sua carteira de clientes e efectivamente quase 72% afirma ser capaz de quantificar que diferena de valor tm os diferentes segmentos entre si. Este ponto parece-nos especialmente interessante e nesta edio decidimos aprofundar o modo como as entidades financeiras esto a calcular o valor dos clientes.
4.3.1. Valor do cliente

Uma gesto analtica adequada dos clientes deve estar orientada para maximizar o valor global da carteira. Para conseguir este objectivo necessrio definir e calcular a mtrica de valor de cada cliente com o objectivo de poder medir e controlar o impacto das diferentes iniciativas comerciais no valor da carteira. Que variveis se incluem no clculo de valor do cliente? O clculo de valor do cliente pode ser feito de mltiplas formas e as entidades podem optar por vrios modelos, em funo da importncia e dos esforos que queiram destinar ao seu clculo: desde o mais simples, calcular a rentabilidade mdia dos produtos do cliente, passando pelos modelos de customer lifetime value, que consistem em descontar os fluxos de caixa futuros dos clientes, at aos modelos mais complexos de customer value at risk que modificam o valor do cliente em funo do seu nvel de risco. De seguida, mostram-se as variveis que as entidades financeiras tm em considerao para o clculo do Valor de cliente, assim como o peso relativo de cada uma delas sobre o total.
Grfico 16: Clculo do valor de um cliente - Detalhe da informao utilizada. Resultados Globais (% entidades)
Volumes de produtos contratados Rentabilidade do cliente Durao da relao Propenso aquisio de produtos que no possui Custos directos Probabilidade de abandono Outros Custos indirectos No calculamos o valor do cliente
0% Fonte: everis
7,1% 27,1% 25,7% 49,5% 49,5% 55,2% 62,4% 87,1% 85,7%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
47
o Durao da relao do cliente 62% das entidades parece utilizar alguma aproximao ao modelo de customer lifetime value, pois incluem, de alguma forma, o tempo que consideram que possa durar a relao com o cliente, utilizando tanto modelos de propenso fuga, como anlises de sobrevivncia ou outra metodologia. o Potencial do cliente 55% das entidades inquiridas estimam no s o valor do cliente de acordo com o seu comportamento actual, mas tambm lhe agregam o valor potencial que pode ter o cliente em funo da sua maior ou menor propenso para contratar outros produtos de que no dispe actualmente. o Custos directos 49% das entidades parece ter em conta os custos directos para calcular o valor dos clientes, com o objectivo de ser capaz de aproximar as entradas lquidas por cliente. o Custos indirectos Apenas 25% das entidades imputam os custos indirectos dos clientes, sem dvida pela dificuldade existente nas entidades financeiras de dispor de informao ao nvel do cliente que lhe permita utilizar algum critrio de imputao lgico. O clculo de valor parece estar mais evoludo na Europa do que na Amrica Latina. Se analisarmos as diferenas no clculo de valor do cliente tendo em conta o factor geogrfico, vemos como na Amrica Latina, actualmente, se implementaram modelos mais simples: o tempo de vida do cliente utiliza-se apenas em 48% das entidades, contra 70% na Europa, e o potencial do cliente apenas em 40% das entidades contra 66% das europeias. No entanto, a maioria das entidades latino-americanas no parece estar muito satisfeita com estes modelos e concordam que o clculo de valor , na actualidade, uma prioridade de melhoria, uma vez que as que so capazes de implementar modelos mais complexos podem obter uma vantagem competitiva importante.
Grfico 17: Clculo do valor de um cliente - Detalhe da informao utilizada. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)
100% 90% 80% 70% 60%
87,7% 81,9% 84,8%
50% 40% 30% 20% 10% 0%
91,7%
69,6%
63,0%
48,6%
53,6%
63,9%
40,3%
41,7%
42,0%
27,5%
43,1%
22,2%
18,8%
8,7%
Rentabilidade do cliente
Volumes de produtos contratados
Durao da relao
Propenso aquisio de produtos que no possui
Probabilidade de abandono
Custos directos
Custos indirectos
Outros
No calculamos o valor do cliente
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
48
4,2%
4.4. Pricing
O preo de um produto ou servio determina a procura do mesmo e afecta a posio competitiva de uma entidade no mercado. Para alm disso, este conceito deve estar estreitamente ligado ao valor percebido pelo cliente, que afectado por diversos factores, tais como as caractersticas do produto, servios ps-venda e a marca, entre outros. Esta percepo de valor diferente dentro de cada segmento. Se o preo inferior valorizao do cliente, estamos a perder uma potencial rentabilidade e se o preo mais alto do que a percepo de valor perdemos a possvel venda. Analismos se as entidades financeiras estavam a aplicar esta filosofia na fixao dos seus preos:
Grfico 18: Entidades com a capacidade para personalizar os preos. Resultados Globais (% entidades)
15%
29% No 14% Sim 86% 42%
Apenas as comisses
Apenas alguns produtos do activo
Sim, tanto do activo como do passivo
Fonte: everis
Com efeito, parece que 86% das entidades esto a personalizar os preos face a 14% que ainda no faz. de destacar que entre as entidades que esto a comear a personalizar os seus preos, 15% ainda o fazem apenas para as comisses (normalmente em funo do valor ou da rentabilidade do cliente), 29% f-lo apenas para produtos do activo (certamente porque as hipotecas foram os primeiros produtos para os quais se conceberam simuladores de preo, que incorporavam, para alm disso, a opo de incluir diferentes agregaes dos produtos) e apenas 42% tm capacidade de personalizar os preos dos produtos do passivo, sem dvida os ltimos a incorporarem-se nesta corrente de personalizao de preos adaptados ao cliente.
49
Grfico 19: Variveis utilizadas para realizar o ajuste dos preos. Resultados Globais (% entidades)
Valor/rentabilidade do cliente Segmento a que pertence o cliente Variveis da operao (ex.: prazo, custo de produto, margens...) Produtos contratados Riscos do cliente Rentabilidade do produto contratado Configurao dinmica de pacotes (bundles) Custo do servio Utilizao de canais Localizao de residncia do cliente Potencial do cliente Sensibilidade ao preo Probabilidade de abandono Outra Satisfao do Cliente
0% Fonte: everis
5,7% 5,7% 15,7% 12,9% 11,4% 11,4% 10,0% 10,0% 28,6% 27,1% 24,3% 34,3% 34,3% 41,4% 38,6%
10%
20%
30%
40%
50%
Deste modo, as principais variveis utilizadas para a diferenciao de preos so a rentabilidade do cliente (41%), o segmento a que pertence o cliente (38% e muito relacionado normalmente com a varivel anterior) e as variveis prprias do produto (35%). No entanto, muito poucas entidades se atreveram a dar o passo de segmentar os preos incluindo variveis mais especficas de cada cliente como, por exemplo, a sensibilidade ao preo (10%), a sua probabilidade de fuga (10%), o percurso ou potencial do cliente (11%) ou a zona geogrfica onde vive (11%). Parece evidente que a maioria das entidades so da opinio de que o preo deveria ser personalizado para cada cliente e que deveria ser transmitido rede comercial atravs de uma ferramenta de fcil acesso na hora de negociar com o cliente, dotando a rede das agncias de ferramentas flexveis que informem sobre as tabelas de preos para negociar e, dessa forma, captar o maior valor possvel e reduzir as oportunidades que no terminem numa venda. No entanto, as regras do negcio que alimentam estas ferramentas deveriam ser o resultado de um estudo analtico profundo sobre o perfil de cada cliente individual (incluindo sensibilidade ao preo, risco, valor actual, potencial, vinculao, etc.) que alinhe o preo com a estratgia geral de cada cliente.
50
4.5. Desenvolvimento de Clientes

A carteira de clientes gere-se normalmente atravs das aces de venda cruzada ou do desenvolvimento de clientes. O xito de uma campanha depende, em grande parte, de uma seleco correcta dos clientes-alvo (targeting). Actualmente, muitas empresas no utilizam nenhum tipo de tcnica analtica, utilizando apenas regras de negcio baseadas na experincia pessoal da pessoa responsvel. Em traos largos, existem duas mtricas fundamentais e complementares que ajudam a definir a estratgia de desenvolvimento dos clientes e o targeting das campanhas de cross-selling. Estas mtricas so a propenso para contratar um produto e o percurso do cliente:
Grfico 20: Entidades que calculam analiticamente as mtricas detalhadas. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50%
90,3%
40% 30% 20% 10% 0%
78,7% 69,0%
71,1%
66,7%
62,2%
Propenso para a compra/contratao de produtos
Potencial como cliente de activo
Potencial como cliente de passivo
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
o Propenso para o cross-selling Atravs dos modelos preditivos que analisam padres de comportamento entre os clientes define-se um modelo que calcula a probabilidade e, portanto, a propenso de um cliente para contratar um determinado produto que no tem. Esta mtrica a mais utilizada pela maioria das entidades. Na Europa, 90% das entidades afirmam calcul-la contra 78% na Amrica Latina, o que nos deixa 22% de entidades inquiridas que seleccionam os clientes que entram numa campanha sem nenhum mtodo analtico. o Percurso Os clientes operam normalmente com mais de uma entidade, sendo que todos os bancos ou caixas desejam saber qual o share of wallet (valor da carteira) que tem de um cliente, com o objectivo de saber se tem potencial de crescimento ou no. Os modelos de percurso ou de potencial so processos algortmicos que, com base no perfil financeiro do cliente, o seu nvel de renda, etc., tratam de estimar qual o volume do passivo ou activo que esse cliente poderia chegar a ter na entidade.
51
70% das entidades tm calculado analiticamente o histrico do activo e 65% o envolvimento de passivo. Estas percentagens, embora sejam altas, esto muito longe do clculo de propenso e isto deve-se ao facto de muitos executivos no confiarem nas metodologias que tradicionalmente se tm vindo a utilizar para o clculo do percurso. Na verdade, a proliferao de servios de assessoria e os sistemas agregadores de contas de entidades diferentes de que j dispem alguns dos grandes bancos perfilam-se no futuro como os mtodos ideais para conhecer o verdadeiro share of wallet do cliente.
4.6. Satisfao de Clientes

O facto de conseguir altos nveis de fidelidade e satisfao a chave do xito para as organizaes que operam em mercados to maduros como o financeiro, onde a captao de novos clientes provenientes da concorrncia muito mais cara do que a reteno dos clientes j existentes. Tradicionalmente os estudos de satisfao tiveram de responder a mltiplas acusaes: So pouco rigorosos, pelo que no nos atrevemos a tomar decises estratgicas de importncia, Indicam-nos que algo est mal, mas no nos dizem como solucionar o problema, Tambm no nos indicam que aspectos so verdadeiramente prioritrios para o cliente, Os objectivos de satisfao fixam-se com critrios pouco analticos, entre outros. No entanto, a teoria da qualidade percepcionada afirma que existe uma relao causa-efeito entre a qualidade percepcionada, a satisfao e os comportamentos dos clientes, pelo que o ser capaz de quantificar essas relaes causa-efeito, atravs destes estudos, permite s entidades financeiras determinar com clareza sobre que alavancas de servio devem actuar para melhorar a satisfao e assim melhorar a fidelizao dos clientes, e da a sua importncia. Os directores actuais confiam nos estudos de satisfao de clientes Perguntou-se aos directores das entidades como valorizam os estudos de satisfao e a resposta que obtivemos foi que 21% afirma que os estudos de satisfao no so suficientemente rigorosos cientificamente para que a direco tome decises importantes com base nos seus resultados. Tambm observmos, que a confiana neste tipo de estudos na Amrica Latina (69%) notavelmente maior do que na Europa, onde apenas 45% dos directores inquiridos afirma confiar neste tipo de estudos para tomar decises.
52
Grfico 21: Grau de acordo com a afirmao: "Os estudos de satisfao no so suficientemente rigorosos cientificamente para que a direco tome decises importantes com base nos seus resultados" (% entidades)
Global
54,4%
24,6%
21,0%
Europa
45,5% 32,5% 22,0%
Amrica Latin
69,4%
11,1%
19,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Entidades em desacordo Entidades que no se posicionam Entidades de acordo Fonte: everis
Esta tendncia mantm-se no momento de fixar um objectivo anual e quantificvel de satisfao, algo que realizam 80% das entidades na Amrica Latina face s europeias, um pouco mais cpticas, e onde apenas 66% marcam um objectivo anual de satisfao.
Grfico 22: Existe um objectivo anual e quantificvel de satisfao dos clientes na sua organizao? (% entidades)
Global
71,5%
28,5%
Europa
66,75%
33,3%
Amrica Latina
80,6%
19,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Fonte: everis
No
53
Para alm disso, no s importante fixar um objectivo de satisfao, mas caso se queira verdadeiramente obter resultados, necessrio relacionar a medio do desempenho dos colaboradores e a remunerao varivel com o cumprimento destes objectivos de satisfao. Apesar disso, ao perguntar aos executivos participantes no estudo se os sistemas de incentivo dos seus colaboradores esto relacionados com os objectivos de satisfao, 25% das entidades europeias no estabelece ligao entre os sistemas retributivos e a satisfao dos seus clientes, sendo que 39% f-lo apenas para determinados profissionais: aqueles que do a cara ao pblico, como, por exemplo, os colaboradores da rede de agncias. Estes nmeros melhoram uma vez mais na Amrica Latina, onde se destaca que nenhuma entidade das inquiridas deixa de relacionar a satisfao dos clientes com a retribuio dos seus colaboradores.
Grfico 23: Os sistemas de incentivos esto ligados ao objectivo de satisfao dos clientes? (% entidades)
Global
40,7%
43,5%
15,8%
Europa
36,3%
39,3%
24,4%
Amrica Latina
48,6%
51,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim, para toda a organizao Apenas para determinados grupos de colaboradores Para ningum Fonte: everis
4.7. Fidelizao de Clientes

Os modelos de preveno de fugas permitem s empresas identificar entre os seus clientes os padres de abandono ou de desvinculao e calcular que clientes tm maior probabilidade de fuga. Estes modelos tornam possvel que a empresa se antecipe sada do cliente, estabelecendo polticas pr-activas de reteno. Analismos o grau de implementao destes modelos nas entidades financeiras e parece que na actualidade a sua utilizao est muito generalizada: o Probabilidade de fuga 80% das entidades afirma calcular analiticamente a probabilidade de que um cliente saia. O desenvolvimento desta mtrica uma tarefa complexa, dadas as caractersticas especiais do sector financeiro. H que ter em conta que, para desenvolver uma boa mtrica de probabilidade de fuga no sector financeiro, primeiro necessrio definir o conceito de fuga (muitos clientes nunca chegam a fechar as suas contas), pelo que normalmente se calcula os meses de inactividade a partir dos quais um cliente considerado como desvinculado.
54
Dada a complexidade do clculo desta mtrica, como veremos mais frente, so poucas as entidades que esto satisfeitas com os resultados destes modelos. o Probabilidade de perda de recursos Resultante das guerras de preos, surgiu uma nova modalidade de modelos de fuga, no tanto destinada a prever a probabilidade de que um cliente entre em inactividade ou cancele uma conta, mas para calcular a probabilidade de que um cliente diminua as suas posies, representando numa perda de negcio em benefcio de outra entidade. Estes modelos, menos conhecidos nas pequenas entidades, j foram adoptados por 67% das entidades inquiridas que afirmam ter uma forma analtica de calcular esta mtrica.
Grfico 24: Indicadores de Fidelizao dos Clientes - Entidades que os calculam de forma analtica. Resultados Globais (% entidades)
85%
80%
75%
70%
80%
65%
67%
60%
Probabilidade de fuga Fonte: everis Probabilidade de perda de recursos/recursos
No entanto, apesar da alta penetrao que estes modelos tm, veremos mais frente que as entidades continuam a reconhecer que a reteno de clientes permanece actualmente uma das suas prioridades de melhoria. As entidades enfrentam o desafio no de como melhorarem os seus modelos preditivos, mas de como serem capazes de tirar o mximo partido destes, sendo que a resposta passa certamente por implement-los de forma eficaz em todos os processos comerciais - no apenas na seleco do pblico para as campanhas, mas tambm numa anlise segmentada da concepo e da execuo das iniciativas comerciais de reteno, que aumente a sua personalizao e permita obter um maior impacto na taxa de reteno.
55
4.8. Perspectiva Analtica de Clientes: grau de satisfao e prioridades de melhoria

Depois de analisada a situao actual e as principais tendncias no desenvolvimento das mtricas do cliente, perguntmos aos directores das entidades financeiras qual o grau de satisfao para com estas mtricas e quais so, no seu entender, as prioridades de melhoria neste campo:
Grfico 25: Nvel de Satisfao com o clculo das mtricas indicadas. Resultados Globais (% entidades)
Elasticidade ao preo Potencial como cliente de activo Potencial como cliente de passivo Valor do cliente Probabilidade de abandono Probabilidade de reduo de recursos/saldos Rendimento estimado Propenso para a compra/contratao de produtos
32,4% 30,1% 26,6% 26,1% 22,5% 15,0% 13,4% 30,9% 18,8% 76,5% 31,9% 35,8% 34,1% 39,3% 49,4% 49,2% 54,6% 63,9% 69,5% 32,4% 52,2% 39,2% 34,5% 28,1% 26,9% 35,2% 17,6% 3,6%
Segmento do cliente 5,2% Nvel de risco 4,7%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixo
Fonte: everis
Mdio
Alto
4.8.1. As mtricas mais valorizadas

o Nvel de risco O clculo do nvel de risco do cliente, entendido como probabilidade de default e calculado habitualmente pelos departamentos de risco, , sem dvida, a mtrica qual as entidades destinam mais recursos, uma vez que 76% afirmam estar muito satisfeitos com o seu clculo. o Segmento De seguida, observa-se como a segmentao dos clientes um processo tambm bastante maduro nas entidades financeiras, uma vez que 64% afirmam estar muito satisfeitos com a sua segmentao actual. o Scoring de compra 39% das entidades inquiridas afirma estar muito satisfeita com o seu scoring de compra, acima dos 34% que obtm o scoring de fuga, ou 26% que calculam o scoring de perda dos recursos. o Rendimento estimado dos clientes Esta mtrica muito clssica do sector e que foi fundamental durante muitos anos para segmentar os clientes tambm tem nveis elevados de satisfao, tendo 49% afirmado estar muito satisfeitos com o seu clculo.
56
4.8.2. As mtricas menos valorizadas

o Elasticidade ao preo Na maioria das entidades ainda no se calcula esta mtrica, com certeza pela dificuldade em obter a informao histrica dos clientes sobre os preos pagos, com referncia tipologia do mercado. o Percurso/histrico Como vimos anteriormente, muitos executivos acabam por no confiar nas metodologias que tradicionalmente se tinham vindo a utilizar para o anlise do envolvimento do cliente. De facto, a proliferao de servios de assessoria e dos sistemas agregadores de contas de entidades diferentes, dos quais dispem alguns dos grandes bancos, perfilam-se no futuro como os mtodos ideais para conhecer o verdadeiro share of wallet do cliente. o Valor do cliente As entidades com metodologias mais simples parecem estar menos satisfeitas com o clculo de valor e parecem estar a reclamar a aplicao de modelos de clculo de valor mais complexos como o customer life time value, onde se inclui, para alm disso, o potencial do cliente, ou o customer value at risk, do qual tambm se tem em conta o risco do cliente.
4.8.3. Prioridades de melhoria

Ao analisar no o grau de satisfao, mas a importncia ou a prioridade que atribuda para melhorar os modelos actuais vimos que existiam diferenas significativas entre as prioridades das entidades latino-americanas e as europeias, e que nos parecem interessantes analisar.
Grfico 26: Prioridade em desenvolver novos modelos. Resultados Europa (% entidades)

Medio do impacto da publicidade nas vendas Segmentao de clientes Preveno do incumprimento Clculo do valor do cliente Medio do resultado das campanhas Clculo do potencial do cliente Satisfao dos Clientes Prioritizao das campanhas a lanar para um cliente Preveno de abandono de clientes Pricing segmentado Preveno de perdas de negcio/recursos/saldos
0%
33,3% 32,8% 28,7% 28,0% 25,0% 20,3% 17,5% 18,8% 23,7% 22,8% 6,9% 27,8% 32,2% 56,3% 55,9% 59,6% 44,6% 43,2% 39,8% 37,5% 14,4% 14,3% 15,0% 60,3% 43,5% 39,8% 25,7% 19,5% 29,7% 37,3% 45,8% 48,2% 51,7%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixo
Fonte: everis
Mdio
Fonte:
57
Europa
As entidades europeias consideram prioritrio melhorar o clculo do percurso ou do potencial (60% do-lhe prioridade alta), a anlise que permite realizar um pricing segmentado (56%) e tudo o que est relacionado com a fuga (56%) ou a perda de recursos dos clientes (55%). Num segundo plano, por no ser suficientemente relevante no momento actual, ficaria tudo o que est relacionado com o impacto publicitrio (29%). Entre os temas que parecem estar j superados entre a maioria das entidades, encontraramos a segmentao dos clientes (37%) e os scoring de risco (45%).
Amrica Latina
Na Amrica Latina, no entanto, os temas relacionados com o risco constituem a mxima prioridade (73% das entidades atribuem-lhe uma prioridade alta face a 45% das entidades europeias). Em segundo lugar, na prioridade das entidades latinas estaria o clculo de valor do cliente (68%) onde tambm existe diferena com as entidades europeias (48%). Ambos os continentes convergem na opinio de que o pricing e as fugas dos clientes so temas de prioridade elevada, enquanto o impacto da publicidade ou a prioridade de campanhas teriam num papel secundrio.
Grfico 27: Prioridade em desenvolver novos modelos. Resultados Amrica Latina (% entidades)
Segmentao de clientes Satisfao dos Clientes Preveno de perdas de negcio/recursos/saldos Preveno de abandono de clientes Medio do impacto da publicidade nas vendas Clculo do potencial do cliente Clculo do valor do cliente Prioridade das campanhas a lanar para um cliente
31,8% 23,8% 23,3% 22,7% 20,5% 19,5% 13,6% 9,8% 9,1% 22,0% 56,8% 27,3% 17,1% 18,2% 41,5% 63,6% 73,2% 38,6% 9,1% 38,5% 63,4% 68,2% 48,8% 9,5% 20,9% 68,2% 41,0% 15,9% 66,7% 55,8% 52,3%
Pricing segmentado
Preveno do incumprimento 4,9% Medio do resultado das campanhas 4,5%

0% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixo
Fonte: everis
Mdio
Alto
58
Em que que esto a trabalhar actualmente as entidades financeiras? Ao perguntarmos directamente s entidades que iniciativas tinham posto em funcionamento recentemente no mbito da modelizao e conhecimento do cliente, corrobormos algumas contradies que a everis tem vindo a observar no mercado h j algum tempo:
Grfico 28: Pode dizer-nos qual foi a ltima iniciativa da sua entidade no mbito da modelizao e conhecimento dos clientes? Resultados Globais (nmero de entidades que responderam)
Modelos de propenso Geomarketing CRM Reteno Segmentao Valor Preos segmentados Estimulao de rendimento Encarteiramento Modelos aquisio Vinculao
0 Fonte: everis 1
1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 7
10
o Pricing Ainda que tanto na Europa como na Amrica Latina se atribua mxima prioridade a esta matria, so muito poucas as entidades que actualmente se atrevem e se envolvem num projecto de pricing. o Modelos de fuga As entidades parecem estar muito pouco satisfeitas com o seu clculo e todas concordam que prioritrio. Podemos observar que proporcionalmente h muito poucas iniciativas encaminhadas para melhorar os resultados das campanhas de preveno de fuga. o Modelos de scoring de contratao Ao contrrio do que acontece com os modelos de fuga, as entidades parecem estar muito satisfeitas com este tipo de modelos devido ao seu bom funcionamento, pelo que, apesar de no ser considerado um dos mais prioritrios, so de longe as iniciativas que as entidades inquiridas esto a lanar com maior frequncia.
59
4.9. A funo da Gesto Analtica nas Entidades Financeiras

Como que as entidades financeiras abordam as iniciativas de gesto analtica dos clientes? A funo de desenvolver uma Gesto Analtica dos clientes converteu-se em estratgica para qualquer entidade financeira e, como tal, os bancos e caixas comearam a incluir nos seus modelos e, de forma habitual, perfis com capacidades tcnicas suficientes para o desenvolvimento de modelos estatsticos e a explorar o potencial das ferramentas de explorao de dados. De facto, nesta segunda edio perguntmos s entidades financeiras como desenvolviam este tipo de iniciativas e observamos que 60% das entidades financeiras contratam consultores especializados para a realizao destes projectos, face a 35% que os realizam completamente por si prprias e 5% que simplesmente no realizam este tipo de modelos. A mudana de tendncia produziu-se principalmente no peso e na tipologia dos projectos para os quais as entidades financeiras procuram ajuda externa, onde 45% das entidades declaram que maior o desenvolvimento interno do que o externo, face a aproximadamente 10% das entidades onde se afirma o contrrio.
Grfico 29: Em relao ao desenvolvimento de modelos e algoritmos. Resultados Globais (% entidades)

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A entidade conta com especialistas de data mining que os desenvolvem internamente Fuente: everis
4,1% 6,8% 5,0% 37,0% 47,0%
Contratam-se consultores especializados
Ambos, mas preciso mais desenvolvimento interno do que externo
Ambos, mas preciso mais desenvolvimento externo do que interno
No se desenvolvem modelos baseados em modelos preditivos nem de data mining
60
As entidades financeiras parecem ter assumido a importncia estratgica do desenvolvimento de modelos e algoritmos para melhorar a eficcia das suas campanhas como uma das principais vantagens competitivas. Da que esteja a proliferar a criao de departamentos de Customer Intelligence, ou Customer Insight como so denominados habitualmente. Quanto tempo demora a desenvolver um novo modelo? O desenvolvimento dos modelos uma tarefa altamente complexa que implica a integrao e a coordenao de vrias unidades de negcio, desde os gestores de produto, que desenvolvem a campanha, o departamento de sistemas, que deve criar os processos de extraco de dados, aos especialistas em explorao de dados que testam os modelos estatsticos que daro como resultado o targeting ou listagem dos clientes, que se introduzir no gestor das campanhas para iniciar o funcionamento efectivo do processo comercial. Todos estes processos requerem um time to market muito exigente e que convm optimizar para evitar situaes como as que referia um executivo de uma das principais Cajas de Ahorro Espanholas: o processo de desenvolvimento de um modelo to complexo na nossa entidade que, quando finalmente obtemos o targeting da campanha, j est completamente desfasado em relao ao mercado. Como podemos constatar por observao do grfico seguinte, o tempo de obteno do targeting de uma campanha varia muito entre entidades. Na Europa, 34% declara que em menos de uma semana so capazes de o obter, 43% demora menos de um ms e 37% est acima deste perodo. Na Amrica Latina, estes perodos pioram bastante, pois apenas 4% demora menos de uma semana, 29% menos de um ms e 65% demoram mais de um ms para conseguir o targeting de uma nova campanha.
Grfico 30: Tempo mdio que as entidades demoram a colocar em funcionamento um novo modelo de propenso para uma nova campanha (% entidades)
Global
23,5%
38,2%
26,5%
11,8%
Europa
34,1%
43,2%
18,2%
4,5%
Amrica Latin 4,2%
29,2%
41,7%
25,0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Menos de uma semana Menos de um ms Menos de trs meses Menos de seis meses Fonte: everis
61
Assim, no de estranhar que 42% das entidades europeias estejam em conformidade com os seus tempos de desenvolvimento face a apenas 12% das latino-americanas, onde as 88% restantes apontam como possveis solues para este problema a integrao das bases de dados (36%), a contratao de mais pessoal especialista (24%) e a compra de melhores ferramentas (20%).
Grfico 31: Como acredita que poderiam diminuir estes tempos? Comparao Europa e Amrica Latina (% de entidades)
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% No vejo necessidade de diminuir os tempos Melhorando a integrao das bases de dados Contratando mais pessoal com conhecimentos de modelao e datamining Comprando melhores ferramentas de anlis Outros
12,0% 23,1% 11,5% 24,0% 20,0% 11,5% 11,5% 8,0% 42,3% 36,0%
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
62
4.10. Concluses
o Est a desenvolver-se uma nova tendncia entre as entidades financeiras para conhecer em maior profundidade o cliente: compreender as suas atitudes, os seus estilos de vida e os seus hbitos de consumo como factores preditivos dos seus comportamentos financeiros. o O processo de segmentao de clientes nas entidades financeiras parece ter alcanado a sua maturidade, pois a maioria encontra-se satisfeita com o seu clculo e no o considera uma prioridade de melhoria. o Apesar da maioria das entidades afirmarem ser capazes, em maior ou menor medida, de segmentar o preo dos seus produtos e servios, todos concordam, tanto na Europa como na Amrica Latina, que esta uma prioridade de melhoria. No entanto, so muito poucas as entidades que pem em funcionamento projectos deste mbito. o Os modelos de propenso para o desenvolvimento de clientes so os modelos com os quais mais satisfeitas esto as entidades e so, para alm disso, onde se esto a realizar mais projectos neste momento. o Pelo contrrio, tudo o que est relacionado com o processo de reteno e preveno de fuga dos clientes, apesar de estar apoiado em mtricas analticas, continua a ser causa de insatisfao dos directores e uma das suas prioridades de melhoria. o As entidades latino-americanas parecem estar mais predispostas do que as europeias para tomar decises com base nos estudos de satisfao dos clientes cujos resultados so utilizados na maioria das entidades para fixar objectivos e lig-los remunerao. Na Europa, no entanto, ainda parece haver muito para melhorar neste mbito. o As entidades consideram estratgico desenvolver uma gesto analtica dos clientes e, cada vez mais, contam com pessoal qualificado para desenvolver internamente estes processos complexos. Em algumas entidades europeias menos avanadas e na maioria das entidades latino-americanas parece haver um importante caminho a percorrer para tornar estes processos mais eficientes.
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JUAN JOS CASADO Responsvel dos Servios Business Inteligence de Clientes - everis
CUSTOMER ANALYTICS - PRXIMAS TENDNCIAS
Ao longo dos seis meses em que realizmos este estudo, uma das coisas mais enriquecedoras foi poder discutir pessoalmente com a maioria dos responsveis de Business Intelligence dos clientes, sobre todos estes temas que tanto nos apaixonam e que formam o dia-a-dia do nosso mundo analtico. Estas discusses permitiram-nos desenvolver a nossa prpria viso sobre onde estamos no dia de hoje no sector financeiro e mais importante: At onde acreditamos poder chegar num futuro mais prximo? Esta a nossa aposta: 1. Anlise de Campanhas: fatos medida para os nossos clientes No contei as vezes que ouvimos a frase Agora que j sei perfeitamente quais so os clientes que vo sair, o problema que no sei o que fazer para os impedir! e na everis respondemos sempre o mesmo: Tente! Efectivamente, o xito de uma boa campanha no passa exclusivamente por ter um modelo preditivo que nos d um bom targeting, dado que as fases de concepo e de execuo so fundamentais no xito de qualquer campanha. Para alm disso, comprovamos todos os dias que diferentes segmentos de clientes reagem de forma muito distinta mesma campanha. Acreditamos que o desenvolvimento de uma profunda anlise dos resultados das campanhas fundamental para maximizar os seus resultados. Para isso, o primeiro passo definir uma boa mtrica de xito da campanha, algo que aqueles que se empenharam para isso sabem que no uma tarefa fcil, e o segundo passo decompor as campanhas em factores de concepo - que tipo de campanha: sorteios, cashback, programas de pontos? - Com que offering? - Durante quanto tempo? e factores de execuo: telemarketing, mailing ou full page, ligamos de manh ou de tarde, que estilo damos s artes finais, etc. Cada uma destas decises um factor da campanha, cujo impacto podemos analisar, desenvolvendo uma srie de experincias que, complementadas com a estatstica adequada, nos permitir conhecer, para cada cliente concreto, qual a combinao de factores que maximiza o impacto que a campanha ter sobre ele. 2. Reteno: Como combater as contnuas guerras no passivo de forma rentvel: As constantes guerras do passivo que as entidades financeiras vivem, com ofertas cada vez mais agressivas de produtos, fazem com que cada vez seja mais importante fidelizar o cliente. Para isso, necessrio desenvolver uma srie de mtricas que sejam capazes de responder a perguntas do tipo: Que diminuies de saldo em contas a prazo representa uma sada dos recursos da entidade? Qual a probabilidade de que um cliente leve o seu dinheiro para outra instituio depois de vencer o seu depsito? Como o retenho?
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As entidades devero fazer uma utilizao massiva de modelos preditivos que lhes permitam anteciparse ao vencimento dos produtos do passivo e a consequente sada ou fuga do capital. Para alm disso, devero ter para cada cliente uma oferta j pr-determinada que defina qual o prximo passo no seu caminho de vinculao. 3. Pricing: Acabou-se o mesmo preo para todos Sempre que falamos de pricing em algum dos workshops que desenvolvemos, este o tema que maior interesse desperta e, no entanto, observamos que so poucas as entidades que se atrevem a desenvolver este tipo de iniciativas, como j revelmos nesta edio do estudo. Que deveramos comear a segmentar os preos, algo em que aparentemente todos estamos de acordo, mas dele que a maioria das entidades parece duvidar, sendo que no parecem decidir-se a pr em funcionamento iniciativas neste mbito. Do nosso ponto de vista, o preo final a que oferecemos um produto ou servio financeiro a um cliente deve descompor-se em trs eixos fundamentais, que so: em funo das caractersticas do produto (custos e preo de mercado), em funo do risco individual do cliente (sobretudo para os produtos do activo) e, por ltimo, mas no menos importante, as caractersticas como cliente (o cliente de alto valor?, sensvel ao preo?, tem risco de fuga?) que deveriam ser utilizadas para delimitar a margem de negociao com que permitimos rede comercial negociar com cada cliente. Para isso, acreditamos que de vital importncia comear a desenvolver repositrios de informao com dados relativos aos preos negociados por cada cliente, os quais nos permitiro desenvolver posteriormente uma anlise de pricing baseada na identificao de padres de comportamento comuns entre os nossos clientes. Posteriormente, deveremos conseguir pr toda esta anlise disposio da rede comercial atravs de ferramentas que sejam capazes de fixar para cada operao um preo objectivo personalizado para cada cliente. 4. Satisfao: qualidade percepcionada e produzida, duas caras da mesma moeda... Os estudos realizados por Claes Fornell ao desenvolver o ACSI (American Customer Satisfaction Index ndice Americano de Satisfao do Cliente) demonstraram empiricamente que existe uma relao causa-efeito entre a qualidade percepcionada, o estado de maior ou menor satisfao dos clientes e os comportamentos derivados desse estado de satisfao (permanecer como cliente, aumentar o share wallet, recomendar a entidade...). O emprego de equaes estruturais permitiu-nos, para alm disso, quantificar essas relaes causaefeito e identificar claramente quais so as alavancas sobre as quais actuar para obter um maior retorno dos investimentos de qualidade. Chegou o momento de ir mais longe e comear a definir os limiares de qualidade dos processos (KQIs), baseando-os menos na mera intuio para o negcio e mais na anlise estatstica da relao entre qualidade do processo e qualidade percepcionada pelo cliente, ou seja, sermos capazes de dar uma resposta cientfica a perguntas do tipo Qual o tempo mximo que um cliente pode esperar quando ligo para o call center antes que a sua satisfao comece a diminuir drasticamente?...
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5. Segmentao: o gosto pelo comportamental... Tal como vimos na edio deste ano, as entidades financeiras devem comear a conhecer em profundidade os seus clientes e isso passa indubitavelmente por conhecer melhor a pessoa que h por trs. Cresce todos os dias a crena de que so as nossas atitudes e o nosso estilo de vida o que marca o nosso comportamento financeiro; por isso, as entidades devem comear a enriquecer as suas bases de dados de clientes com informao recolhida atravs de inquritos comportamentais que v completando a viso 360 do cliente, abrangendo os aspectos sobre a propenso da poupana ou da extravagncia; a dependncia dos meios de comunicao ou a opinio dos amigos; a ligao s marcas; a procura de ofertas, a confiana para com os meios, o grau de aceitao da mudana, a utilizao do tempo livre, a poltica, as atitudes relativamente s novas tecnologias etc. Em resumo, tudo aquilo que nos permita compreender que necessidades tem o cliente, qual a forma adequada e rentvel de satisfaz-las e por que canal e com que mensagens deveramos operar e comunicar com ele. Esta a nossa aposta para os prximos meses, relativamente direco em que se ir desenvolver a gesto analtica dos clientes no sector financeiro, e pretendemos pr-nos j a trabalhar na terceira edio para voltar a apresentar uma anlise destes e muitos outros temas que podem ser do seu interesse. At l!
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JUAN ZANN CRM Head Bankinter
FAZER COM QUE O ELEFANTE DANCE
Permitam-me utilizar esta expresso para manifestar a importncia que tem para o CRM que a relao com o cliente e o desenvolvimento de aces comerciais flua com nitidez e clareza. Alm disso, precisamente nos momentos difceis e complexos que mais necessrio contar com uma ferramenta ou sistema que o ajude a ser mais eficiente e eficaz. No Bankinter temos tido a sorte de construir entre todos um CRM holstico que ajuda as diferentes reas e negcios do banco. O facto de poder contar com a experincia de todos os comerciais, tanto nas agncias como nos call centers, assim como a experincia dos directores comerciais dos diferentes negcios e dos directores de zona em cada parte de Espanha, foi fundamental para a construo e o desenvolvimento do CRM do Bankinter. O que perseguimos? O Bankinter teve, desde os seus incios, uma obsesso pela captura de dados e informao. Ter informao e poder aceder a ela, d-nos conhecimento e facilita-nos a tomada de decises. So quatro os grandes objectivos que perseguimos: 1. Contactar com os clientes O CRM tem de permitir-nos estar em contacto com os nossos clientes, estar prximo deles, ocuparmonos deles, ajudando-os e aconselhando-os em todas as suas decises financeiras. Nessa comunicao temos de estar escuta e fazer com que se sintam apreciados e dar mais do que esperam. O contacto no apenas pessoal, tambm tm de senti-lo quando se liga atravs da Internet, atravs do telemvel ou quando realiza uma chamada de vdeo ou se recebe comunicaes via carta, e-mail, sms, pop up ou real time. Contar com uma frequncia de contacto, medi-la e geri-la converteu-se numa pea fundamental na relao com os nossos clientes. 2. Aumentar a sua satisfao Temos de ser capazes, em tudo o que fazemos, de medir o impacto que produz cada aco ou combinaes de aces na satisfao do cliente. A experincia que recebe em cada canal deve ser excelente, excepcional. Da o nosso slogan Sermos excepcionais todos os dias. Na qualidade no h atalhos, o que sabemos que fazer bem as coisas primeira o melhor plano de qualidade que existe. 3. Aumentar a reteno Se estamos em contacto com os clientes e a sua satisfao e experincia elevada, claro que reduzimos as possibilidades de abandono ou inactividade. Muitas vezes perguntam-nos que aces de
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retenotemos e, claro, respondemos sempre o mesmo: para ns todas as nossas aces so de reteno. Tudo o que fazemos, seja a distribuio de aces de qualquer tipo para os comerciais nas agncias ou utilizando todos os canais que o cliente tem sua disposio, so aces que tm como finalidade final que o cliente permanea o maior tempo possvel na entidade, uma vez que queremos que viva uma experincia nica. 4. Gerar mais Rentabilidade Sermos capazes, atravs da transparncia e personalizao, de obter maior rentabilidade e quota graas ao aconselhamento e ao correcto cruzamento dos produtos. A personalizao da aco. Apenas um CRM ou vrios? O que a experincia nos diz que tm de existir vrios CRM, tantos quantos os negcios, no sendo o CRM da Banca Privada e o CRM de Particulares a mesma coisa, nem o de Empresas como o Corporativo. As ferramentas utilizadas so as mesmas, mas a qualidade e diversidade das aces muito diferente. Por exemplo, no CRM de Particulares tem mais primazia a venda cruzada e no CRM da Banca Privada o aconselhamento e a qualidade. Cada um dos CRM especfico e as aces tm de ser diferentes e de acordo com os objectivos marcados. O nosso objectivo, a nossa razo de ser, como rea ou departamento, duplo. Em primeiro lugar, ajudar as diferentes agncias ou centros a cumprir com os seus objectivos, com altos padres de qualidade e servio. Logicamente tendo muito em conta o perfil e as caractersticas de cada cliente e, em segundo lugar, proporcionar s diferentes reas e negcios do banco informao relevante e poderosa que os ajude a tomar decises a uma maior velocidade. E o CRM Analtico? O CRM Analtico , na nossa opinio, um dos pilares fundamentais na gesto dos clientes. Costumamos dizer que at data, o prestgio que obteve o CRM do Bankinter (CRM Gartner Award 2005) se deve graas ao facto de poder contar com um CRM Comercial especfico e multicanal, e que o prestgio que iremos conseguir a partir de agora nos ser dado graas ao CRM Analtico. Aqui actuamos em duas frentes. Em primeiro lugar, tendo uma rea destinada anlise descritiva (o que aconteceu?, quando?, com quem?) que permite s diferentes reas tomar decises com maior velocidade e, em segundo lugar, uma rea dedicada anlise preditiva (o que o mais provvel que acontea?) que nos permite ter modelos estatsticos robustos com o objectivo de personalizar as nossas aces comerciais. Para terminar, acreditamos que a escada que estamos a subir est apoiada na parede correcta. Gostaria de terminar o artigo por dizer que felizmente isto no acaba aqui. Construir um CRM complexo, demora o seu tempo e requer, para alm disso, certos cuidados como se fosse uma planta. Se no a regarmos, dificilmente a manteremos viva. A tecnologia avana e deve permitir que evoluamos e melhoremos todos os dias.
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No caso do Bankinter, a colaborao e o esforo de todos foi muito importante e no caminho aprendemos trs coisas: As solues encontram-se ao perguntar aos comerciais. preciso seguir uma estratgia modular - se a organizao muda, o CRM muda. certo que se utiliza ferramentas, mas, em suma, o talento das pessoas que trabalham em equipa e geram ideias que conta. No meu caso particular, ser parte da construo do CRM d-me orgulho pessoal e profissional.
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ferramentas das agncias e CRM
5.1 Introduo
Entendemos as ferramentas comerciais como o conjunto de aplicaes que suportam os processos de gerao, distribuio, execuo e seguimento da venda. A sua cobertura inclui a maior parte do ciclo comercial, desde a definio de oramentos e a distribuio dos objectivos comerciais at ao lanamento de campanhas, gesto de oportunidades e ao seguimento de clientes, entre outros. Os seus utilizadores so fundamentalmente os gestores da rede de agncias, assim como as unidades de inteligncia e desenvolvimento comercial, promoo, estruturas de gesto comercial, etc. As ferramentas de que cada entidade dispe so, para alm de uma parte fundamental da sua actividade comercial, um dos pilares que sustentam a capacidade da organizao para se orientar para o cliente, responder s suas necessidades e distribuir produtos e servios de forma eficaz. Ao longo de todo o Estudo de Excelncia na Gesto de Clientes, a participao das entidades europeias e latinoamericanas de 1 nvel contribuiu para perceber a evoluo que tiveram as ferramentas comerciais em cada regio, assim como para identificar as melhorias a realizar nestes mbitos e assim garantir uma cobertura alinhada com a estratgia e necessidades particulares do negcio de cada rea geogrfica.
5.1.1. Modelo de gesto comercial

A principal funo do Modelo de Gesto Comercial servir como marco de referncia, onde os processos comerciais da entidade devem ficar contextualizados e relacionados. Esta relao deve ser realizada entre as fases do modelo, os diferentes nveis de processos (macro-processos, processos e sub-processos) e as ferramentas comerciais em que se sustentam. O Modelo de Gesto de cada entidade condicionar, para alm da dinmica comercial, a sua capacidade final para se orientar para o cliente de forma efectiva. Para isso, fundamental garantir que se maximiza o emprego da informao do cliente de forma contnua e sistemtica, que se relaciona com o catlogo de produtos e servios da entidade, com oportunidades comerciais, e que as ferramentas que se utilizam para isso disponham de um grau de relao que permita garantir que a informao flua de forma adequada entre as diferentes unidades envolvidas.
Figura 1: Modelo everis de gesto comercial orientada para o cliente e ferramentas que o suportam
Definir posicionamento da entidade
Captar necessidades de clientes
Conceber propostas de valor
Coordenar e gerar oferta
Lanamento selectivo de campanhas
Encarteiramento e objectivos de gestores
Oportunidades e atendimento ao cliente
Suporte opera. e coord. multicanal
Oramento
Segmentao de clientes
Oferta especfica por segmento
Departamentos de produto Gesto de objectos comerciais
Pacote e contratao de produtos e servios
Objectivo por linha de produtos
Objectivo por segmento cliente
Planificao comercial
Distribuio de objectivos
Atribuio de objectivos
Encarteiramento de clientes
Seguimento e forecast de vendas
Compensao e incentivos
Gesto de preos Estratgia preos por produto Estratgia preos por cliente Elasticidade e sensibilidade Atribuio de nvel de preo Simulao de preos e rentabilidade Seguimento e superviso
Gesto de finanas pessoais e solues de aconselhamento Gesto de campanhas Plano de marketing Seleco de targets Gerao de oportunidades Prioritizao de oportunidades Distribuio multicanal Atribuio de oportunidades Configurao de alarmes Agenda do gestor Ficha de cliente
Tableau de Board
Queixas e reclamaes
Agncia do gestor
Fonte: everis
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numa fase posterior redefinio deste modelo, e no antes, o momento ideal para proceder identificao das ferramentas que iro suportar os seus processos, as funcionalidades necessrias para o seu suporte e as condicionantes tecnolgicas associadas. Durante o presente captulo rever-se-o o grau de desenvolvimento actual das ferramentas comerciais em entidades financeiras e suas principais necessidades de melhoria. Adicionalmente e para terminar, reflecte-se em maior profundidade sobre duas ferramentas consideradas pelas entidades como de maior vigncia e importncia na actualidade, as que do cobertura aos processos de preos e aconselhamento.
5.1.2. Grau de desenvolvimento de ferramentas

As entidades financeiras colocaram disposio das suas estruturas comerciais um grande nmero de ferramentas para cobrir eficazmente a maior parte dos seus processos comerciais, o que resulta numa percepo partilhada por uma mdia de entidades de 55% em relao ao seu excelente ou avanado grau de desenvolvimento.
Grfico 32: Grau geral de maturidade dos sistemas comerciais (% entidades)
Global
6,9%
48,3%
39,0%
5,9%
Europa
10,6%
55,3%
29,5%
4,5%
Amrica Latina
35,4%
56,3%
8,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Excelente Avanado Bsico Insuficiente Fonte: everis
A situao que mostra a figura anterior por regio geogrfica evidencia, no entanto, diferenas significativas em relao ao grau de desenvolvimento das ferramentas comerciais: o Na Europa 66% das entidades consideram que as suas ferramentas so avanadas ou excelentes, pelo que a proporo das que consideram estes sistemas como bsicos ou insuficientes se limita a 34%. Este ltimo grupo dever portanto continuar a evoluir os seus sistemas como forma de garantir os padres de produtividade, qualidade e eficincia que comeam a ser caractersticos do sector. o No caso da Amrica Latina, a proporo de entidades com sistemas avanados ou excelentes face s que dispem de ferramentas bsicas ou insuficientes de 35,4% contra 64,9%, o que representa uma distribuio inversa registada no Velho Continente.
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Estes dados so coerentes com o nmero de executivos que identifica opes de melhoria sobre as suas ferramentas comerciais actuais, registando-se 81% para as entidades latino-americanas face a 47% europeias. tambm relevante a diferena entre regies na necessidade que tm de realizar este tipo de desenvolvimentos, com 84% das entidades latino-americanas nas quais existe um plano corporativo e de consenso face a 47% das europeias que dispem deste plano.
Grfico 33: Definiu na sua entidade um plano de evoluo a mdio/longo prazo dos sistemas comerciais alinhado com as reas de negcio e tecnolgicas? Resultados Globais (% entidades)
Europa
47,0%
25,0%
26,5%
1,5%
Amrica Latina
84,6%
15,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim, existe um plano conjunto que se rev periodicamente entre todas as reas implicadas Sim, existe um plano que contempla diferentes iniciativas, mas interno da rea da tecnologia No, as iniciativas sobre as ferramentas comerciais abordam-se de forma individual Outro Fonte: everis
Assim, podemos concluir que a disponibilidade e a optimizao das ferramentas continuar a ser um factor estratgico para as entidades durante os prximos anos, embora provavelmente com mais fora na Amrica Latina do que na Europa.
5.2. Necessidades de Melhoria

No captulo seguinte, os executivos identificaram o tipo de iniciativas que consideram necessrio realizar nas suas ferramentas comerciais para melhorar a sua situao actual. Estas melhorias incluem tanto os aspectos relativos sua integrao como, em determinados casos e como se explicar mais frente, um maior desenvolvimento funcional. Na figura seguinte pode-se observar que 65,3% das entidades europeias identificam como principal melhoria o aumento do grau de automatizao entre processos. A segunda melhoria mais comum, onde convergem 59,5% das entidades, relativa ao grau de integrao entre ferramentas, seguida por 50,0% que desejam potenciar uma maior relao entre as ferramentas comerciais e as ferramentas analticas.
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Grfico 34: Melhorias a realizar nas ferramentas comerciais a curto prazo. Resultados Europa (% entidades)
Melhorar a disponibilidade da informao de gesto
21,0% 36,3% 42,7%
Aumentar a integrao com as ferramentas analticas
35,6%
14,4%
50,0%
Aumentar o grau de automatizao de processos
11,9%
22,9%
65,3%
Melhorar a integrao operativa entre ferramentas
27,0%
13,5%
59,5%
Desenvolvimento de novas funcionalidades 0% Baixo Fonte: everis 10%
35,8%
21,7%
42,5%
20%
30% Alto
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Mdio
As principais necessidades de melhoria das entidades europeias diferem das registadas na Amrica Latina. Neste caso, o maior consenso com 86,1% das entidades, produz-se em relao disponibilidade da informao de gesto. A segunda melhoria mais comum para 77,8% das entidades faz referncia integrao operativa entre ferramentas, e 66,7% faz meno necessidade de realizar o seu desenvolvimento funcional.
Grfico 35: Melhorias a realizar nas ferramentas comerciais a curto prazo. Resultados Amrica Latina (% entidades)
Melhorar a disponibilidade da informao de gesto
5,6% 8,3% 86,1%
Aumentar a integrao com as ferramentas analticas
13,9%
25,0%
61,1%
Aumentar o grau de automatizao de processos
8,6%
25,7%
65,7%
Melhorar a integrao operativa entre ferramentas
8,3%
13,9%
77,8%
Desenvolvimento de novas funcionalidades 0% Baixo Fonte: everis
16,7%
16,7%
66,7%
10% Mdio
20%
30% Alto
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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O ponto comum entre estas regies geogrficas relativo integrao, tanto no ambiente analtico como operacional, como entre as prprias ferramentas. No entanto e de acordo com a experincia da everis, iniciar estas melhorias com garantias de xito depender dos aspectos que se seguem: o A disponibilidade de um sistema nico informacional Capaz de proporcionar tanto a informao necessria de gesto como dispor da flexibilidade suficiente para incorporar progressivamente maiores volumes e mais tipologias de dados do cliente. Neste sentido, durante os ltimos anos muitas entidades comearam a registar preos e condies oferecidas aos clientes, bem como o seu comportamento multicanal. Com esta informao acabam por surgir novas iniciativas como o enterprise feedback management 9, (que regista as opinies dos clientes), ou as aplicaes de CRM na gesto da qualidade do servio baseadas em critrios de qualidade percepcionada pelo cliente. o A adaptao de processos e consequentemente das ferramentas Processos e ferramentas que lhes do suporte para realar a informao gerada atravs das tcnicas analticas. Como se mostra nas figuras anteriores, esta integrao nem sempre se produz de forma efectiva e gera fortes incongruncias operativas, como por exemplo, a entidade que sabe que clientes vai perder, mas no tem como lanar um aviso imediato ao seu gestor ou uma aco automtica de fidelizao. Ou a entidade que constri um sistema de preos de cliente exclusivamente a partir da informao dos seus departamentos de produto, sem considerar o valor do cliente ou a estratgia que se definiu para fomentar que este tenha uma maior utilizao dos canais no assistidos. Como forma de cobrir cada um destes aspectos em profundidade, o presente captulo de melhorias necessrias em ferramentas comerciais foi estruturado a partir dos seguintes pontos: o o o o Integrao da informao analtica dos clientes nas ferramentas, Grau de integrao entre as ferramentas. Desenvolvimento funcional, actual e requerido, para as principais ferramentas, Complementaridade entre pacotes de mercado e desenvolvimentos medida.
5.2.1. Integrao da informao analtica

A explorao da informao de cliente atravs de tcnicas analticas de modelao continua a ser uma tendncia crescente nas entidades financeiras, sendo cada vez mais as que (tal como se mostrou no captulo anterior da gesto analtica dos clientes) dispem de modelos adicionais aos mais comuns de propenso e fugas. Na edio anterior deste estudo j haviam sido identificados como pontos de melhoria estes aspectos relativos integrao da informao analtica. Actualmente, a situao no melhorou significativamente em relao ao ano de 2008, reflectindo talvez uma adaptao s actuais condies econmicas, que obrigaram muitas entidades a prioritizar cuidadosamente os seus projectos de renovao tecnolgica.
Gartner Research, Enterprise Feedback Management, 8 October 2008, ID Number: G00161892; Gartner Research, Why Enterprise Feedback Management Doesnt Capture All Customer Feedback, 2 September 2008, ID Number: G00160788.
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Figura 2: Integrao entre os ambientes analtico e operacional

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A parte analtica e operacional esto suportadas em ambientes bem diferenciados e com plena integrao da informao A parte analtica e operacional esto suportadas em ambientes diferenciados, mas a integrao da informao entre ambas dever ser alvo de melhoria A parte analtica e operacional coexistem no ambiente operacional
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
Como forma de ilustrar este grau de integrao, perguntmos aos executivos a partir de que informao (regras de negcio; modelos de inteligncia; eventos; de forma online) se lanam campanhas na sua entidade e em que proporo. Neste sentido, entendemos que o lanamento de uma aco online, ou como resposta a um evento10, requer uma maior integrao entre processos e ferramentas do que as que podem ser geridas a partir do backoffice atravs de modelos preditivos, com base na anlise de comportamentos e regras de negcio. Assim, a seguinte figura mostra como, em todos os casos, as percentagens de entidades que empregam mtodos online/eventos, para os quais se requer um elevado nvel de integrao, representam menos de 30% na maior parte das opes de resposta.
10
Evento = aco concreta do cliente atravs de algum canal.
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Grfico 36: Procedimento de seleco de pblico-alvo por tipo de campanha. Resultados Globais (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%
48,6% 46,1% 52,9% 41,0% 18,8% 60,4% 64,2% 52,8% 65,1% 49,9% 9,9% 50,6% 27,0% 24,7% 25,9% 31,6% 11,5% 14,5% 24,2% 13,4% 3,8% 14,0% 10,9% 11,5% 26,8% 3,8% 8,5% 19,6% 16,7% 23,8% 5,0% 14,2% 21,6% 1,7% 9,0% 12,9% 12,9% 41,6% 3,7% 4,8%
20% 10% 0%
s is et te no tes tes tes tes tos aldo lien ncia wall ndo lien lien lien lien odu de s do c aba pote e of os c os c de c de c s pr r o a e d s d i o a o o d e v d h s s t o o a o ta do s usto uten clien risc de n da m ctiv en Cap de c Man ento a vi o Rea o de o de Prev a o d m t a u o r t o u A t u m en Red Con Red Pro Aum
Previamente com base nas regras de negcio Com base em eventos

Fonte: everis
Previamente com base nos modelos preditivos De forma online ou inbound
De qualquer forma, provavelmente a situao ideal vir a ser determinada primeiro pela capacidade para analisar uma aco especfica do ponto de vista de qualquer uma das tipologias de informao mencionadas11 e, em segundo lugar, pela disponibilidade dos sistemas lgicos que tomam a deciso sobre o tipo de aco a desencadear e que faam um seguimento do resultado da mesma. Esta viso do que deveria ser o modo de funcionamento (analtico e integrado) de uma entidade financeira, partilhada por muitos dos seus profissionais, pois o contexto actual pode facilitar que a entidade se mova para satisfazer prioridades no necessariamente relacionadas com a gesto dos clientes.
5.2.2. Integrao entre ferramentas comerciais

O grau de integrao entre as diferentes ferramentas comerciais de uma entidade indica que, para alm da existncia de relaes entre elas que lhes permitem partilhar informao, existe um significativo nvel de maturidade das mesmas, assim como de estabilidade do modelo de gesto comercial. Como se pode observar na seguinte figura, a situao em relao integrao melhor nas entidades europeias do que nas latino-americanas, onde se encontram a maioria das entidades que devem melhorar.
11
Regras de negcio; modelos de inteligncia; eventos; de forma online.
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Grfico 37: Descrio que melhor se adapta situao das ferramentas comerciais na sua entidade. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)
Europa
38,4%
38,4%
14,5%
8,7%
Amrica
8,3%
37,5%
27,1%
27,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Os sistemas cobrem todo o ciclo comercial, existindo integrao entre as ferramentas que do suporte a todos os processos (pr e ps-venda) e potenciando a utilizao da informao disponibilizada pelos sistemas de analticos Existe uma ferramenta associada a cada um dos processos comerciais mas no existe integrao entre elas Existem algumas ferramentas que automatizam parte dos processos comerciais, coexistindo com processos manuais ou que no so suportados em sistemas Existe uma ferramenta associada a cada um dos processos comerciais, mas o grau de integrao entre as mesmas baixo
Fonte: everis
o 38% das entidades europeias, face a apenas 8% das latino-americanas, dispem de sistemas com os quais do uma cobertura total ao ciclo comercial, potenciando a utilizao da informao proporcionada pelos sistemas analticos. o Aproximadamente 38% das entidades de ambas as regies dispem de uma integrao parcial, tanto entre ferramentas como entre o ambiente analtico e o operacional. o As duas ltimas opes de resposta, reflectem graus melhorveis de integrao e existncia de processos manuais, acumulando entre essas opes, um total de 54% de entidades latino-americanas nesta situao face a 23% europeias. Potenciar o alinhamento e coordenao tanto entre ferramentas, como destas com os processos do modelo de gesto de clientes um aspecto essencial, que, depois de solucionado, facilitar que a informao se transmita entre ferramentas de forma fluida com o mximo aproveitamento de todas as opes de automatizao, atravs de anlises e sistemas especializados que libertem o gestor de tarefas administrativas ou de baixo valor.
80
5.2.3. Desenvolvimento funcional

A figura seguinte mostra o grau de cobertura funcional das principais ferramentas comerciais em entidades europeias, assim como a correspondente necessidade de melhoria.
Grfico 38: Cobertura funcional e necessidade de melhoria por ferramenta comercial. Resultados Europa (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
17,1% 3,4% 10,2% 15,4% 6,7% 21,2% 24,0% 13,5% 23,8% 20,5% 40,0% 56,0% 16,0% 50,0% 31,5% 43,8% 31,7% 79,5% 53,3% 68,6% 64,1% 26,2% 21,9% 60,0% 55,1% 17,9% 28,1% 44,4% 28,1%
28,1%
te lien de c a h Fic
t s s s o al al com ento e nha men ia erci erci reo age erac goc ncia entes mpa lham t com com de p n e a e n a i c a d N s o a t t d e n cli de kM con pon r de men men is d Age tor bac rres de a d esto nha o erra e orta s a c G F Ges e P e p F e m Aco ao Solu unic m o C
Cobertura Mdia Cobertura Baixa Necessidade de Melhoria Alta
Cobertura Alta
Fonte: everis
Desta forma, podemos observar que: o As ferramentas que registam um alto grau de desenvolvimento funcional nas entidades - como a ficha cliente (79%), a agenda comercial (68%) e o gestor de campanhas (64%) - so as que mostram menores opes adicionais de melhoria (40% aprox.). o Ferramentas com a menor cobertura funcional; preos (56% entidades), portais de negociao (50%) e mdulos especficos para a comunicao com clientes (43,8%) registam, no entanto, diferentes propores de entidades que identificam melhorias das mesmas a realizar: 75% das entidades destacam que as ferramentas de preos sero objecto de melhorias. Nenhuma outra ferramenta registou um consenso to significativo, pelo que previsvel que um grande nmero de entidades aborde projectos para melhorar a sua cobertura funcional. Por outro lado, tanto os portais de negociao12 (37%) como os mdulos de comunicao (44%) mostram propores semelhantes de entidades que identificam melhorias a realizar das registadas noutras ferramentas, no sendo, portanto, especialmente significativas.
12
A experincia da everis no desenvolvimento de portais de negociao indica-nos, tal como mostram as opinies dos executivos latino-americanos, que as capacidades de aconselhamento so uma componente relevante dos mesmos. Complementarmente tambm o so os simuladores de contratao e os sistemas de personalizao dos preos por cliente, ou seja, todas as aplicaes que contribuam para personalizar a oferta da entidade com as caractersticas e as necessidades de um determinado cliente e que so objecto de negociao previamente sua formalizao.
81
o Outras melhorias a realizar produzir-se-o nos sistemas de seguimento comercial (63% das entidades) e nas solues de assessoria (59%), sendo esta ltima ferramenta a que das duas, regista os piores nveis actuais de cobertura funcional (considerada baixa em 24% das entidades). A totalidade (100%) das entidades latino-americanas concorda com as europeias ao destacar as ferramentas de preos e as solues de assessoria como as que tm mais opes de melhoria. No entanto: o A proporo de entidades que considera que dispe de uma cobertura funcional alta nas ferramentas de preos muito superior na Amrica Latina (63,6%) em relao Europa (17,9%), embora entendamos que este dado pode estar a ser influenciado por um entendimento diferente em relao ao alcance e objectivos desta soluo entre regies geogrficas, assim como pela existncia de sistemas de tarifao muito completos na maior parte dos pases latino-americanos. o Na Amrica Latina tambm so relevantes os portais de negociao (100%), mostrando uma distribuio semelhante s entidades europeias em relao ao seu grau de cobertura funcional. No entanto, significativa nesta regio a coincidncia de resultados entre esses portais e as solues de assessoria, que do a entender que os executivos consideram estas ferramentas como fortemente relacionadas.
Grfico 39: Cobertura funcional e necessidade de melhoria por ferramenta comercial. Resultados Amrica Latina (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
10,3% 34,5% 40,0% 22,2% 23,1% 9,1% 36,4% 36,4% 36,4% 30,8% 23,3% 40,7% 38,5% 36,4% 36,4% 90,9% 78,6% 55,2% 36,7% 37,0% 38,5% 63,6% 27,3% 27,3% 21,4%
62,9%
0%
a de Fich
te clien
s a al al nt es as o com sori erci erci reo c anh eme cia ncia entes sses tera com com de p nag ego amp a n a i c a d N o a t t e d n M e e e n cli d rd spo es d men men is d ack Age to esto nha orre erra edb lu orta a c G F e o Ges P p F S e m Aco ao unic m o C
Cobertura Alta
Fonte: everis
Cobertura Mdia
Cobertura Baixa
Necessidade de Melhoria Alta
Outros resultados relevantes, derivados das respostas dos participantes neste estudo, so: o Ferramentas com maior maturidade nas entidades europeias no registam graus semelhantes de desenvolvimento funcional na Amrica Latina, como a ficha cliente (55%), agenda comercial (36%) e gestor de campanhas (37%). So, no entanto, uma maioria das entidades, cerca de 80%, as que identificam melhorias a realizar sobre as mesmas, pelo que previsvel que a sua situao melhore a curto prazo. o Embora, como vimos, as respostas das entidades latino-americanas mostrem diversas discrepncias em relao s entidades europeias, so especialmente representativas as correspondentes comunicao com clientes, os gestores de interaces e os sistemas de feedback management.
82
Resumidamente, podemos concluir que as ferramentas de preos, as solues de assessoria e os sistemas de seguimento comercial so as reas mais apontadas como a melhorar nas ferramentas comerciais disponveis. De forma geral, as ferramentas europeias tm um maior desenvolvimento funcional do que as das entidades latinoamericanas, pelo que no se identificam outras reas de melhoria significativas. No entanto, a Amrica Latina dever fazer um esforo adicional por melhorar determinadas ferramentas bsicas, como a ficha de cliente, a agenda comercial e o gestor de campanhas.
5.2.4. Complementaridade entre pacotes e desenvolvimentos prprios

Para garantir uma cobertura total do ciclo comercial habitual que as entidades empreguem um misto de pacotes de mercado (ex.: gestor de campanhas) e desenvolvimentos medida com os quais procuram complementar a funcionalidade requerida. Entre os critrios que as entidades utilizam para seleccionar o tipo de soluo a adoptar para as suas ferramentas comerciais, encontram-se: o 49,3% das entidades europeias e 47,2% das latino-americanas identificam a disponibilidade de uma funcionalidade completa como o requisito mais importante quando se selecciona um pacote de software em vez de um desenvolvimento medida. o Para 30,4% das entidades europeias, a disponibilidade das funes de parametrizao e personalizao tambm um requisito importante, assim como a alta modularizao e independncia de funes para 22,5%. o 36,1% das entidades latino-americanas consideram como segundo requisito mais importante os custos finais da implementao e configurao, assim como a disponibilidade e frequncia de actualizaes para 29,2% de organizaes.
Grfico 40: Vantagens que trazem uma suite/pacote CRM de mercado face a um desenvolvimento medida. Resultados Europa e Amrica Latina (% de entidades)
120% 100% 80%
47,2%
60% 40% 20% 0%

49,3% 27,8% 13,9% 2,9% 11,1% 22,5% 30,4% 19,4% 5,8% 17,4% 26,4% 36,1% 11,1% 12,5% 13,0% 13,8% 17,4% 18,8% 29,2% 26,4%
10,1%
sua dos es e s s o e a de o e s de o de uma se apa idade lariza es ope ao uten ente enta enta ados uo ociado o) qunci es ecedor rnos nar pleta menta iais o m i c d no ent de aliz an en fre liza orn exte rra erc ass uten odu fun plem ram oci rod por om Pro idade c utras fe s com grao as da Alta m cia de ilidade person alizar m a indep de im da fer cos ass o em p os os e man idade e actua de de f dores d o e ris a n onib o e l o e l e m t e i ta o a s o d m d r e da t n b r s a d n t i i a io fo cilid ibilid dos oloc indo gra pon e sis om ce ibili men pen Disp triza e para c nclu inte func ao c pro idade d Fa spon ao pon imple d Dis inde s e a i , i l d l m D ( i i s i z e l d imi R is a Fac para Faci fina licen Min tos Cus
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
83
As respostas dos executivos que participaram neste estudo mostram-nos uma realidade na qual os pacotes comerciais tiveram um xito relativo. Desta forma, e com excepo dos gestores de campanhas, a proporo de desenvolvimentos medida muitas vezes superior das instalaes de pacotes, tanto na Europa como na Amrica Latina. o Na Europa, os pacotes de mercado mais utilizados esto relacionados com aplicaes para gesto de campanhas, instalados em quase 40% das entidades; a agenda comercial em 23%; mdulos especficos para a comunicao e correspondncia com clientes, em 14% das organizaes.
Grfico 41: Disponibilidade das ferramentas de agncias e cobertura tecnolgica. Resultados Europa (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
a de Fich
4,2% 23,2% 11,1% 1,5% 4,3% 12,6% 39,4% 42,0% 53,8% 26,7% 16,0% 7,1% 14,3% 40,7% 89,6% 76,8% 38,0% 80,7% 43,2% 68,6% 6,3% 22,6% 44,6% 69,0% 45,5% 40,8% 52,2% 8,1% 17,1%
te clien
l s os ent nto cial es o rcia com nha pre mer gem ame ocia rac cia es o ome e a h e g mpa l t c c d n e a e n a i c a dn client N s o s t d a n n M e e e t n n o o d d d e n k p ac m Age tor to bac tais ame rres nha s de Ges Ges Por Ferr Feed e co mpa e o o u l c o A a S unic Com
Europa suite de mercado

Fonte: everis
Europa desenvolvimento medida
Europa no dispomos de tal informao
84
o A Amrica Latina coincide com Europa nos pacotes de mercado mais utilizados, gestores de campanhas (57,5%) e mdulos de correspondncia com clientes (27,2%), tendo inclusivamente uma base instalada superior do Velho Continente, o terceiro pacote mais utilizado corresponde ao gestor de interaces, com o qual contam 25% das entidades.
Grfico 42: Disponibilidade das ferramentas de agncias e cobertura Tecnolgica. Resultados Amrica Latina (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
18,8% 18,2% 17,1% 23,1% 11,1% 25,0% 11,5% 27,3% 57,6% 19,2% 55,2% 37,0% 81,3% 72,7% 33,3% 46,2% 18,2% 33,3% 44,8% 57,2% 82,9% 41,7% 51,9% 42,3% 54,5% 0,0% 9,1% 9,1%
l l t s s s e o rcia rcia com ento e eo nha ient men ia e cl ome ome e pr age ham erac goc ncia lientes mpa l d t c c d n e a e n a a i c a d N s o a t t c n nd on on de de de en kM Fich esp Age ame tor e ac to bac tais ham corr Ges Ferr Ges Por es d pan Feed e m o o u Ac a Sol unic Com
Amrica Latina suite de mercado
Amrica Latina desenvolvimento medida
Amrica Latina no dispomos de tal informao

Fuente: everis
Se considerarmos como ferramentas bsicas a ficha de cliente, a agenda comercial, o gestor de campanhas e os sistemas de seguimento comercial, podemos extrair outras concluses a partir da comparao entre os resultados da Europa e da Amrica Latina: o Na Amrica Latina, aproximadamente 30% das entidades cobre estas solues com pacotes de mercado, face a 19,5% das europeias. Ambas as regies preferem os desenvolvimentos personalizados, embora seja significativo que a proporo das entidades que no dispe destas ferramentas em nenhuma modalidade seja o dobro na Europa (9,3% de europeias face a 4,5% das latino-americanas). o Propores semelhantes registam-se ao realizar a anlise sobre as ferramentas avanadas13, embora, neste caso, a proporo das entidades que no dispem destas ferramentas em nenhuma modalidade no reflicta grandes diferenas (44,9% das europeias face a 48,8% das latino-americanas).
13 Entendemos como ferramentas avanadas: ferramentas de preos; portais de negociao; solues de assessoria; gestor de interaces; entreprise feedback management solutions; comunicao e correspondncia com clientes
85
Grfico 43: Disponibilidade das ferramentas de agncias bsicas e cobertura tecnolgica (% entidades)
Europa
19,5%
71,3%
9,3%
Amrica Latina
27,9%
67,5%
4,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Suite de mercado Fonte: everis
Desenvolvimento medida
No dispomos de ferramenta
Grfico 44: Disponibilidade das ferramentas de agncias especializadas e cobertura tecnolgica (% entidades)
Europa
9,3%
45,8%
44,9%
Amrica Latina
16,3%
34,9%
48,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Suite de mercado Fonte: everis
Desenvolvimento medida
No dispomos de ferramenta
Como concluso geral e a partir dos dados anteriores, podemos observar que a utilizao que se costuma dar aos pacotes de mercado tende a centrar-se principalmente em ferramentas mais maduras, como o gestor de campanhas ou a agenda comercial. Assim a participao destes fornecedores pouco representativa nas novas ferramentas sobre as quais, como vimos no captulo anterior, se acumulam grande parte das melhorias a realizar na actualidade, como os portais de negociao e as ferramentas de preos. Por tudo o que foi dito, parece que, em relao utilizao de pacotes de software, a indstria reconhece positivamente a disponibilidade de uma completa cobertura funcional e de possveis opes de parametrizao, embora a utilizao que faz dos mesmos se circunscreva em muitos casos a um nmero limitado de ferramentas com um grau mdio/baixo de especializao sectorial.
86
5.2.5. Concluses
Comemos este captulo recordando a importncia do Modelo de Gesto Comercial como base para garantir uma orientao efectiva da entidade para com o cliente, utilizando como marco de referncia as ferramentas que so necessrias identificar para suportar os processos comerciais. Identifica-se uma diferena significativa no grau em que os executivos consideram que as suas ferramentas se encontram desenvolvidas: o 66% das entidades europeias dispe de um estado avanado ou excelente das suas ferramentas comerciais face a 33% das latino-americanas. o A maior parte das respostas desta ltima regio concentram-se em entidades que consideram as suas ferramentas como bsicas ou insuficientes. Neste sentido, 81% dos executivos na Amrica Latina identificam desenvolvimentos adicionais pendentes, face a 47% dos europeus. Um dos principais factores que influenciam esta situao refere-se integrao, tanto entre o ambiente analtico com o operacional, como entre as prprias ferramentas comerciais: o Entidades que empregam eventos e mtodos online para desencadear aces, para os que se requer um elevado nvel de integrao da informao analtica no ambiente operacional, no representam mais de 30% na maior parte dos casos analisados. o 38% das entidades europeias face a 8% das latino-americanas dispem de ferramentas com um alto grau de integrao fazendo uma cobertura total do ciclo comercial. 54% das entidades latino-americanas registam graus melhorveis de integrao e existncia de processos manuais. Em relao ao desenvolvimento funcional conseguido por cada uma destas ferramentas e as correspondentes melhorias a realizar: o Existe um consenso geral em relao a que a maior parte das melhorias a realizar se concentram nas ferramentas de preos e nas solues de aconselhamento. o A cobertura funcional das ferramentas de entidades europeias significativamente melhor do que a das latinoamericanas. Neste segundo mbito, a entidade que dispe de uma cobertura funcional elevada para a ficha de cliente, a agenda comercial e o gestor de campanhas reduz-se para metade do que foi registado na Europa. Os pacotes de mercado representam na Amrica Latina 30% de todas as ferramentas, enquanto na Europa esta percentagem reduz-se a 19%. De forma geral, os pacotes mais utilizados so os gestores de campanhas (57,5%) e mdulos de correspondncia com clientes (27,2%). Assim, a participao destes fornecedores pouco representativa nas novas ferramentas em implementao, como os portais de negociao e as ferramentas de preos, onde se acumulam grande parte das melhorias a realizar na actualidade.
87
CARLOS LUZURIAGA Responsvel Servios de Ferramentas Comerciais e CRM- everis
A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO INVENT-LO
O presente captulo sobre Ferramentas Comerciais demonstrou-nos um sector que, na maioria dos casos, superou os estados iniciais da evoluo de sistemas comerciais, relacionados com a automatizao, eficcia e consistncia de processos. Como resultado deste trabalho podemos afirmar que, no dia de hoje, quase todas as entidades dispem de um conjunto de ferramentas tecnolgicas completo, como suporte dos seus processos comerciais. No entanto, no se deve perder de vista o valor estratgico desta disponibilidade tecnolgica, pela sua capacidade para estabelecer uma vantagem competitiva, suportando operaes e nveis de servio que sejam compreendidos pelo cliente como diferenciadores. Para o conseguir, fundamental que o desenvolvimento dos sistemas comerciais se insira dentro dos planos estratgicos da entidade como alavanca de gerao de rendimentos e no como uma mera evoluo dos sistemas para diminuir os custos do servio. Isto , que faam parte da viso da entidade sobre o futuro que deseja para si mesma. Mas at onde deve dirigir-se esta viso e, consequentemente, os sistemas responsveis para dar cobertura aos processos que a sustentam? A experincia da everis em projectos estratgicos de transformao demonstra-nos que este exerccio de visualizao tem de ser abordado num cenrio onde, com grande probabilidade, sero determinantes: a gesto simultnea e coordenada de canais; a eficcia do servio e as estruturas comerciais; e o posicionamento eficaz da entidade em clientes rentveis com um alto nvel de vinculao e identificao com a marca. O cenrio multicanal O alto nvel de desenvolvimento nos canais no assistidos nos ltimos anos no alterou, porm, o papel predominante que a agncia tem na relao com o cliente. Neste sentido, o conhecimento, profissionalismo e especializao das redes comerciais continuam a ser factores determinantes para optimizar os rcios de captao, venda, desenvolvimento e fidelizao de clientes. No entanto, o dia-a-dia das agncias agora muito mais complexo do que h uma dcada, principalmente devido ao aumento das possibilidades funcionais e operacionais, que outros canais oferecem, de tal forma que, nalguns casos, dificultam a coordenao de operaes (afectando, desta forma, os nveis de servio e conhecimento do cliente) cujos dados tendem a aumentar de forma exponencial e, alm disso, tm de ser conhecidos em tempo real. Neste sentido, uma das peas bsicas de suporte a qualquer gesto multicanal a possibilidade de uma viso multicanal do cliente, que possibilite o acompanhamento das suas aces em canais e seja suficientemente inteligente e consistente para identificar correctamente quando for o melhor momento de lanar uma determinada aco comercial.
88
Na everis, consideramos que a viso multicanal construda a partir da capacidade de lanar aces comerciais baseadas em eventos e regras simples, mas com um grau alto de interoperabilidade e coordenao entre elas, para possibilitar que os processos distintos das campanhas possam ser executados em diferentes canais. A entidade dever dispor, no prprio gestor de campanhas ou como ferramenta independente, de um repositrio multicanal compreendido como histrico de interaces do cliente com a entidade e que cumprir uma dupla funo: fonte de entrada para os processos analticos e centro de informao que permitir que o gestor conhea a actividade dos seus clientes noutros canais. Simultaneamente, no dever perder-se de vista que o cliente, alm de dispor da rede de canais da entidade, tambm utilizador de outras redes de natureza diferente: tanto financeiras como no financeiras. A gesto da multicanalidade da entidade deve permitir integrar, de forma natural, muitos destes elementos que fazem parte das outras redes dos nossos clientes, no canal da prpria entidade. Deste modo, conseguiremos aumentar o valor proporcionado pelo nosso canal sobre os canais dos nossos concorrentes e consequentemente a frequncia de utilizao e satisfao com os seus nveis de servio. As capacidades tecnolgicas envolvidas para levar esta viso de futuro para a realidade existem na actualidade e para a maior parte dos canais. A ttulo exemplificativo, um canal que tenha permanecido esttico durante muito tempo, como o caso do auto-servio, passou por uma importante renovao atravs da integrao de funcionalidades de apresentao, contratao de oferta e prestao de servios no financeiros (diversos e impensveis h algum tempo, como o caso da informao meteorolgica). A batalha pelo cliente de valor mdio Em mercados maduros, os clientes trabalham habitualmente com um grande nmero de entidades. Poderia dizer-se que para todos esses bancos o seu cliente e partilham o objectivo de o vincular. Neste contexto, o preo continua a ser um dos factores determinantes. Abordar uma gesto de preos com futuro significa ser capaz de abandonar as conhecidas polticas gerais de standartizao de oferta, para aprofundar as suas possibilidades de personalizao. De qualquer forma, no possvel desvincular o preo dos nveis de servio que a entidade seja capaz de prestar. Na everis consideramos que este o motor em que se baseia, fundamentalmente, a relao do cliente com a entidade, sendo talvez o preo o factor mais determinante para vincular no momento da compra, e o servio o que consegue fidelizar o cliente e incentiv-lo a continuar na entidade. Demonstrar as capacidades de personalizao de preos e servios significa dispor de uma estratgia explcita por segmento de clientes que corresponda a um modelo de negcio e um objectivo de posicionamento no mercado. Definida a estratgia, os processos comerciais permitiro modular, atravs de um nico fluxo, a oferta de solues globais da entidade, atravs de critrios analticos do canal, segmento e valor do cliente. Deste modo, so muitas as entidades que actualmente esto a desenvolver novos modelos de sensibilidade, elasticidade, comportamento e valor do cliente, etc. No entanto, no devemos deixar de realar que estes modelos necessitam de um substrato tecnolgico e de processos que garantam a sua correcta operacionalizao e assimilao pelas estruturas comerciais. Neste sentido, existem diversos projectos em curso para substituir os sistemas de atribuies por agncia e os clculos de preos na base de mark-up, por motores de preos e simuladores de rentabilidade com o seu correspondente derivado em sistemas de avaliao do gestor.
89
Como complemento necessrio a esta gerao de preos ajustada ao conhecimento do cliente, o desenvolvimento de esquemas de assessoria financeira deve agir como alavanca na fidelizao e vinculao, contribuindo para o estabelecimento de uma relao personalizada com os mesmos. Gerir mais e melhor com menos recursos A optimizao das estruturas e redes comerciais um tpico da actualidade que continuar vigente para o sector nos prximos anos. O objectivo que deve ser mantido ser capaz de gerir mais (clientes, aces comerciais, etc.) com os mesmos ou menos recursos, de acordo com as necessidades de cada entidade. No nosso ponto de vista, as chaves para esta optimizao comercial dependem de: aumentar a disponibilidade de conhecimento do cliente; desenvolver a gesto das carteiras de clientes atribudas ao gestor ou agncia; melhorar o controlo das aces comerciais. Comeando pelo primeiro ponto, a disponibilizao de conhecimento sobre o cliente, deparamo-nos com uma situao comum para muitas entidades, onde continua a existir uma disperso significativa de dados em diferentes reas de atendimento e contacto. Neste sentido, existe trabalho a fazer, no s relativamente unificao e normalizao desta informao, mas tambm sobre os quadros de gesto, o desenvolvimento de perspectivas incorporadas que relacionam os diferentes aspectos que compem a gesto comercial e de simuladores e sistemas inteligentes que dem respostas a perguntas como: como que a realizao desta aco comercial afecta os meus objectivos? Que impacto tem incluir na minha carteira um determinado grupo de clientes? Estou a tentar vender sempre aos mesmos clientes? A outro nvel, esta informao deve ser reflectida na ficha do cliente, melhorando o seu grau de integrao com os simuladores anteriores para permitir que o gestor navegue a partir da viso geral das directrizes e aces do segmento para a viso detalhada caracterstica da ficha. Alm disso, a ficha do cliente deve ser capaz de valorizar os dados do cliente de forma flexvel, isto , demonstrando informao diferente mas relevante para a tarefa que est a ser executada a cada momento. Um dos processos com os quais mantm uma relao directa com os de encarteiramento, segundo ponto-chave na optimizao comercial. Assim, potenciar uma gesto da carteira de clientes mais autnoma, dinmica e analtica nas agncias ir permitir que o tempo do gestor despendido da forma mais eficaz possvel. Para tal, os processos de distribuio de recursos devem, alm de integrar uma parametrizao robusta que permita maior agilidade na definio centralizada de novas carteiras, efectuar balanos automticos em funo da evoluo dos clientes e verificar se cumprem os objectivos de rentabilidade definidos. Os resultados deste processo de manuteno dinmica de carteiras devem afectar a prioridade da actividade do gestor (actualizando automaticamente a sua agenda comercial) garantindo simultaneamente que os seus objectivos comerciais se mantenham. Na medida em que os sistemas analticos proporcionam os clculos adequados, iro aumentar as possibilidades reais de evoluo da entidade para uma gesto mais cientfica das suas carteiras em funo do valor e histrico dos clientes includos na mesma, complementando este conhecimento centralizado com o da rede dos seus lugares respectivos.
90
Em terceiro lugar, a optimizao da actividade comercial passa por uma gesto eficaz da mesma. Devemos reter que esta gesto eficaz da oferta vai mais alm da mera execuo de aces comerciais. Em muitos casos, os critrios de objectivao so baseados em indicadores de resoluo de contactos, o que resulta numa execuo mecnica das aces. Uma gesto eficaz de clientes transcende a execuo de aces comerciais para permitir que o gestor, atravs de ferramentas e processos relacionados, d prioridade queles que considera mais convenientes e analise o impacto das mesmas sobre a sua carteira e os seus objectivos. Para concluir e retomando a pergunta inicial do artigo: Qual o futuro da evoluo de sistemas comerciais? - a resposta que cada entidade ter de criar o seu prprio futuro. Na everis, o nosso desejo continuar a invent-lo em conjunto.
91
5.3. Ferramentas Comerciais Avanadas

No captulo anterior, assinalavam-se os portais de negociao e as ferramentas de preos como as ferramentas onde se acumulam mais necessidades de melhoria, tanto em entidades europeias como latino-americanas. A experincia da everis no desenvolvimento destas ferramentas contribui tambm para confirmar a sua actualidade, e como veremos de seguida, assinalar as funcionalidades de assessoria financeira como a principal fonte de informao de valor a desenvolver dentro destes portais de negociao.
5.3.1. Preos
Parte do consenso que existe actualmente entre entidades sobre a importncia de melhorar as suas capacidades de gesto dos preos baseia-se nos mltiplos benefcios que so susceptveis de contribuir para a entidade. Entre estes encontram-se: o 88,1% das entidades seleccionam como vantagem mais importante a eficincia na venda. Neste sentido, a sua capacidade para defender margens e proveitos tem sido reconhecida tambm por analistas de mercado14, que defendem que a partir de 2010 as ferramentas de preos tero um impacto mais directo no aumento de vantagens do que qualquer outra ferramenta comercial. o A segunda vantagem mais relevante para 87,4% de entidades o favorecimento de vnculo do cliente com a entidade. Efectivamente, a capacidade de personalizar preos por cliente (em funo do seu valor, vnculo, comportamento, estratgia definida para o mesmo, etc.) melhoraria os rcios de aceitao de oferta e, consequentemente, a sua vinculao. No entanto, atingir este objectivo implica dispor de capacidades avanadas de segmentao15 que facilitem que a entidade complemente um objectivo de rentabilidade por produto e cliente com a anlise da sua sensibilidade ao preo16. o Proporcionar uma maior agilidade, quer relativamente ao time to market quer atravs de mudanas de ciclo ou realidades comerciais, obtm percentagens de resposta semelhantes, de 68,9% e 79,7%, respectivamente.
14
GARTNER Research: MarketScope for Prce Optimization and Management Software for B2B; Publication Date: 31 July 2009; ID Number: G00169583. 15 GARTNER Research: Good Segmentation Is at the Heart of Prce Optimization; Publication Date: 26 February 2007; ID Number: G00146515. 16 Marketlng Research: How Much Are Customers Willing to Pay; Referncia n 2279.
92
Grfico 45: Vantagens de uma poltica avanada de preos na rede comercial. Resultados Globais (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50%
88,1% 87,4% 68,9% 55,2% 61,6% 44,2% 51,3% 3,1% 8,8% 11,8% 21,8% 8,5% 19,6% 23,0% 33,9% 24,3% 26,4% 33,5% 11,9% 6,8% 5,0% 7,5%
11,9% 21,8%
15,2%
40%
68,6%
79,7%
30% 20% 10%
a ou ou ket es es es e na gio end mar ecis utos nhas r re ient lizar) ciclorciais liza ento liza canal l d o d o na v a a c t e o p n n e a d r e i e e o e d de /p por ed c as s p pa das s/p segm Tim o e (fi Efic an s com ado cam icaes idad e ncia cula entidad min fica f mud lidade orm i i n fere r f i i i n n e e v d t t n o o s U de ran rea eb eb iar a tica ciar te d te d e pe enc Pol oten Ajus Ajus Pot idad l P i g A
0%
Alto
Fonte: everis
Mdio
Baixo
A seguinte imagem mostra propores significativas de entidades que melhoraram as suas ferramentas e iniciativas relacionadas com preos, ou tm previsto faz-lo a curto prazo.
Grfico 46: Disponibilidade de actividades relacionadas com preos. Resultados Globais (% entidades)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
27,8% 26,4% 17,7% 11,0% 3,9% 6,5% 22,7% 5,1% 38,3% 28,1% 30,0% 35,5% 36,4% 23,2% 5,9% 33,9% 32,2% 47,7% 0,0% 13,2% 81,2% 40,4% 25,6% 24,2% 26,5% 16,7% 13,9% 27,8% 42,8% 23,7% 17,7% 4,6% 3,9% 15,2% 19,1% 34,7% 12,0% 6,6% 20,5% 22,9%
39,2% 61,0% 38,6% 35,4%
s s o o os de tes tos es ade cia reo reo para e para e lien ilida pre en s icid men Efic al de p de p or c e is cedida entas k-offic entas t-offic last nsib seg o - omerci o de s a p e e i s r r s a e s a u o n r m m c o d ut da i con ferra ba ferra fro olu c gocia ge sp pre Estr ao ond eo e ev cas ao de de Ne o de olti e pr de c as d rmin min d P e r o t m l ento ento e a o e e t o t z i r m m D s l i i t i De a v v a n ol ol liz on Co ms env env ona Pers os e Des Des Pers Pre
Total LP considerado
Fonte: everis
Total CP previsto
Total realizado
Total no valorizado
93
Entre as melhorias realizadas encontram-se aspectos bsicos da gesto de preos, como: o 81,2% das entidades reviram as suas polticas gerais de preos. o 61% melhoraram o controlo de devolues e condies outorgadas. Existem, alm disso, 26,5% adicionais que prevem realizar estas melhorias a curto prazo. o 47,7% melhoraram a sua estrutura de preos e outros 30% tm previsto faz-lo. Como principais melhorias a efectuar, e onde se centra uma maior proporo de entidades a curto prazo, so: o 40,4% das entidades abordaram projectos de personalizao de preos por cliente. Como pode comprovar-se na imagem anterior, esta actividade foi realizada at data por 17,7% das entidades. o 33,3% de entidades desenvolveram clculos de elasticidade. A proporo de entidades interessadas em desenvolver estas capacidades significativa, principalmente quando no se registaram entidades que tenham trabalhado previamente neste tema. o As melhorias realizadas na gesto de preos tero repercusses nos sistemas de avaliao da eficcia comercial para 36,4% das entidades. A percentagem acumulada entre estas e as que j realizaram esta actividade ascende a 60,1% das entidades. As imagens anteriores demonstram que um nmero significativo de entidades efectuou j algumas melhorias e que a maioria ir abordar (a curto e longo prazo) novas iniciativas. Do nosso ponto de vista, esta actividade dever sustentarse em ferramentas especializadas e capacidades avanadas de anlises de clientes, j que a grande diversidade de aspectos a melhorar tambm ir requerer a reviso do Modelo de Gesto Comercial da entidade.
94
5.3.2. Assessoria financeira

Entendemos a assessoria financeira como o processo conduzido pelo gestor durante o qual se gera uma proposta, denominada como oferta ou pacote, baseada na explorao do conhecimento do cliente atravs da qual se optimiza a sua estrutura patrimonial. Este processo , por si mesmo, um dos mais diferenciadores que uma entidade pode oferecer, no s pelo seu alto grau de personalizao (relativamente aos produtos includos na oferta e os seus preos), mas tambm porque supe, a partir do ponto de vista da construo, uma verdadeira relao com o cliente. Assim, 99% das entidades entendem que a assessoria financeira favorece nitidamente a venda cruzada, 78% que enriquece o conhecimento do cliente e 75% que fortalece o carcter comercial das agncias.
Grfico 47: Vantagens adicionais de um processo de aconselhamento financeiro a clientes da banca comercial Resultados Globais (% entidades)
Fortalecer o carcter comercial das agncias vs. administrativo/transaccional Proporcionar um servio que cliente perceba como diferenciador Fortalecer a relao entre cliente e gestor Incrementar e enriquecer o conhecimento do cliente Potenciar a venda cruzada de produtos Facilitar a escolha dos produtos durante o processo de venda 0% Alto Fonte: everis 10% Mdio 20%
68,4% 74,9% 18,0% 7,1%
67,6%
32,4%
67,5%
28,0%
4,5%
77,9%
17,9%
4,1%
99,0%
1,0%
31,6%
30% Baixo
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
O presente estudo demonstra-nos, como as entidades utilizam os diferentes modelos de assessoria financeira. Desta forma, 82% das entidades oferece recomendaes de vendas a partir de perfis de clientes, muitas vezes com base em questionrios estruturados tipo MIFiD17, e sobre a sua situao financeira actual. Como pode observar-se na imagem seguinte, este tipo de assessoria financeira, mesmo sendo oferecido pela maioria das entidades, no costuma dispor de outros tipos ou nveis complementares de servio que dem maior profundidade relao em funo do tipo de cliente.
17
Em Ingls, Markets in Financial Instruments Directive. Esta norma estabelece um regime regulativo comum, orientado para melhorar a proteco e informao transmitida ao cliente, para os servios financeiros em 27 Estados-membros da Unio Europeia, e em outros 3 estados da Zona Econmica Europeia (Islndia, Noruega e Liechtenstein).
95
Neste sentido, 31% das entidades dispe do seguinte nvel de servio de assessoria financeira por complexidade, baseado na anlise da situao financeira actual dos clientes e na evoluo de como diferentes produtos e estratgias de investimento poderiam melhor-la.
Grfico 48: De que forma dispe a sua entidade de processos de aconselhamento financeiro e recomendao de produtos para os seus clientes de banca comercial? Resultados Globais (% entidades)
Aconselhamento baseado na situao patrimonial do cliente e simulao da influncia de diversas recomendaes nessa situao Recomendaes orientadas para o cumprimento de objectivos pessoais do cliente a mdio e longo prazo Recomendao de produtos ou pacotes de produtos adequados situao actual e perfil do cliente 0% Fonte: everis 10% 20% 30%
31,4%
20,5%
82,4%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Para terminar, apenas 20% das entidades dispe de um servio de assessoria financeira atravs do qual prope solues para as necessidades prprias do ciclo vital do cliente e de acordo com os seus objectivos financeiros: investir excedentes, rentabilizar capital dedicado a manter um nvel de vida futuro, estruturar um objectivo pessoal (ex.: comprar uma segunda casa) no prazo para o conseguir o com os recursos necessrios, etc. Mesmo que possamos considerar este servio como aquele que acrescenta mais valor, o seu desenvolvimento requer modelos financeiros avanados, com os quais se estimam, em termos probabilsticos, tanto a evoluo do patrimnio do cliente (a partir da anlise dos seus depsitos e gastos), como do seu patrimnio (a partir das expectativas dos analistas sobre os seus activos em carteira).
96
Grfico 49: Pode indicar-nos que funcionalidade de aconselhamento financeira de clientes na banca comercial dispe actualmente a sua entidade? Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades)
160% 140% 120% 100%
16,7% 60,0% 80,0% 53,3% 51,7% 28,3% 72,5% 29,7% 81,2% 57,2% 20,0% 26,1% 16,7% 28,3% 29,7% 61,6% 35,5% 44,2% 14,5% 73,9% 81,7% 85,0%
80% 60% 40% 20% 0%

50,0%
a s o .: te x.: rta de ma tor, das ivo od com ent (ex lien ofe as s (e .) ula e nor c.) ges tc. vas s act al os to am ial u ira nto azo; oc os a actu ectati activo o calc bilidad roduto es, etc res de ruzad elh omerc zad stimen a evol carte rta do tes, e m a lity; et i d s l ime rto pr etc.) sico d o t n t a t o c p c a s n t a s p i n t e e ado as aco a c son ve od rdo itab dimen t d em ex o do stime e ren entes omiss , al clie inv cu os, l b de anc ritiz end per e in ent iais de aco Su do e a isc Perfi a ase evolu e inve risco e difer ade, c ios stas d eguim ade s da b prio ciar v erc ficha de IFID; os bilidad duzir r /ren r b d v i o e u i m l t t t o d o n e d o a o s d id e c om ec ta e ida .: M tamen rela prop ion ient de zes do a eiros volatil as RM pot obj en u r ro c de r os one (ex unc a cl ent c fica sta e C ra de a r ar o futu tri er f a par s e or aju finan dade, e id mento compo am s d da pa resso a o imizar ersific r a u o l e r a r i e q n i e c l c i i r l a r c t f i e s l e p u n de qua cf ont va adore entabi Sel max div reto rin ves o do sol elacio com e im de spe e fr seu de so xpe in o o ho eira e es s d o do e indic r o comrcial r res e e o ao forma a a n r p r d o v e g c a p a e te c G In ul e im atr un o d dis finan Inte tes ote gra com Sim ras m f o ra de pr Inte No rtei e ompa era o de a G c a z C li de Rea lise An
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
No grfico anterior podem observar-se estas diferenas de capacidades a partir das funcionalidades necessrias para dar apoio a cada um dos modelos de assessoria financeira. Desta forma: o As duas caractersticas mais partilhadas, disponveis em ambos os casos em 80% (aprox.) de entidades latinoamericanas e em 70% (aprox.) de entidades europeias, so relativas ao perfil bsico do cliente e sua integrao no conjunto de ferramentas comerciais mais habituais. No seguinte grupo de funcionalidades, presentes em quase 60% de entidades, tambm do apoio a um processo bsico de assessoria financeira, permitindo: Executar modelos de determinao de perfis e testes normativo tipo MIFID relacionados com a experincia e idoneidade do cliente para determinar o seu conhecimento financeiro. Aceder informao histrica sobre o rendimento dos activos. Facilitar a seleco de produtos que devero ser considerados durante o processo bsico de assessoria financeira atravs da sua integrao com o CRM da entidade e/ou prioridades da oferta comercial. o As seguintes funcionalidades fariam parte do modelo intermdio de assessoria financeira descrito anteriormente, disponveis em 30% a 40% das entidades, para: Registar os objectivos que o cliente quer cobrir com o seu investimento, fundamentalmente, atravs da diversificao dos excedentes financeiros do cliente para optimizar a sua estrutura de acordo com o horizonte de investimento, tolerncia ao risco e expectativas de rentabilidade. Potenciar o processo de negociao e seleco dos produtos que devem fazer parte da proposta aconselhada atravs da comparao dos seus indicadores financeiros, como rentabilidade, volatilidade, preos, comisses e condies, etc.
97
Dispor de capacidades de gerao e impresso de relatrios como concluso do processo de assessoria financeira, que sero em formato de proposta de investimento personalizada, e posteriormente de acompanhamento da evoluo dos activos includos na carteira do cliente. o Algumas das funcionalidades que suportam os processos avanados de assessoria financeira esto disponveis em 20% das entidades, entre as quais: Anlise de carteiras atravs de fronteiras eficazes de investimentos calculados a partir do seu valor ajustado entre risco e rentabilidade Projeco de resultados alcanados pela carteira no futuro, atravs de simuladores que se baseiam na informao de mercados e nas opinies dos prprios peritos da entidade, relativamente s expectativas da evoluo dos activos. Relativamente aos recursos tecnolgicos de que os processos de assessoria financeira necessitam, quase 50% das entidades dispem de diversas ferramentas e recursos que os suportam, 27% dispem de ferramentas nas quais baseiam o perfil do cliente e 7,5% utilizam ferramentas que do servio a mais do que uma unidade (ex.: banca privada ou pessoal, patrimonial, etc.) dentro da mesma entidade. Apenas 16,7% das entidades inquiridas no dispem de qualquer soluo especfica.
Grfico 50: Do ponto de vista tecnolgico e de disponibilidade de ferramentas, como so suportados os seus processos de aconselhamento financeiro? Resultados Globais (% entidades)
27,2%
48,5%
7,5%
16,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dispomos de uma ferramenta especfica para suportar todas as funcionalidades e perfis de clientes Dispomos de diversas ferramentas e recursos que suportam o processo de aconselhamento Suportamo-nos em ferramentas de outros departamentos da Instituio (ex.: banca privada, pessoal, etc.) No dispomos de ferramentas especficas Fonte: everis
De acordo com a seguinte imagem, a proporo de entidades (62% Amrica Latina e 54% Europa) que dispem de processos especificamente desenvolvidos para potenciar a interaco com clientes atravs da assessoria financeira similar em ambas as regies.
98
As seguintes opes de resposta demonstram ligeiras diferenas a favor das entidades latino-americanas, sendo ligeiramente superiores quanto a investimentos em formao de gestores (49% contra 38%) e desenvolvimento de ferramentas especficas (45% contra 34%).
Grfico 51: Necessidade percepcionada pela sua entidade em oferecer um servio de aconselhamento financeiro a clientes. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades)
140% 120% 100%
61,7%
80% 60% 40%

53,6% 49,2% 45,8% 65,0% 5,0% 37,7% 34,8% 21,7%
20% 0%
29,0%
10,0% 6,5%
4,3%
as de os de no iro ede cert s nce stir e s, m a icas s ento o rar m fina nossos ) ecf cliente inve ios d ro da a ticulare vim as no zo esso a noss tes l p o dota agir co iro a c o t t s o i o d n n a e v v i r s a r e o r s lim par sen , m pra tas nos ame do catio ider se nce ou p raz clien ado inte anc est entos o de anceiro a curto men peque selh ficao certifi ons ento de nto fina tas curto p ar os ient de de nto fin a n o n c r n r o r r e o s i i a m c e t s i n h t a o e e s iliza est m f par ves o fi rio rram r a sel de a cer isor tem olvim lham sso acid am a ut e inv o in ent iorit e fe lhora acon os e ceiro oce cap selh ade o e l adv No desenv conse a su s ou d erad selhamomo pr os d os me ade de s pr maior e acon stim finan acid forma nancia a d e s o i p m v a s a n o m o n o i d n c c I ent t m f o co s olve ma s disp evem pacid ssa e na res ( tas rodu m os c de a amo env de u trav No s que d ca men e p A no resid gesto elha Tem dades nsider Des ercial entes a ons erra tipos d o i f c o c i m a c m l e a c co sd nde cap ente omo Disp
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
No entanto, parecem-nos especialmente significativos os seguintes dados: o 65% das entidades latino-americanas baseiam grande parte do servio de assessoria financeira em ferramentas limitadas a um tipo de produtos ou investimentos particulares, face a 22% das europeias. Desta forma, a experincia da everis indica que a assessoria financeira susceptvel de ser potencialmente utilizada num maior nmero de processos, simulaes e oportunidades de vendas. o Uma em cada trs entidades europeias (29%) entende que deve melhorar, a curto prazo, as suas capacidades de assessoria financeira face a 5% das latino-americanas, reflectindo-se desta forma uma sensibilidade desigual relativa importncia que este servio tem para estas organizaes de acordo com a sua zona geogrfica. Podemos concluir que o sector financeiro dispe actualmente de capacidades significativas de assessoria financeira suportadas por funcionalidades e processos especficos que do forma a trs nveis bsicos de servios em funo da sua complexidade e sofisticao. No entanto, no deixa de ser paradoxal que, para uma indstria que tem levado o paradigma de time-to-market a extremos, onde praticamente qualquer produto duplicado rapidamente pela concorrncia, continuem a evidenciar-se tantas diferenas entre entidades no momento de desenvolver o que actualmente considerado um dos principais canais de venda.
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ALFONSO HERRANZ Responsvel pelos Servios de assessoria financeira everis
QUANDO A INTERNET REVOLUCIONOU A ASSESSORIA FINANCEIRA
Neste ano de 2010, a Internet um dos candidatos ao Nobel da Paz pela sua contribuio para o dilogo, debate e consenso social18. Esta nomeao lembra-me o nmero especial da revista Time sobre a Pessoa do ano com o tema YOU19, em homenagem aos milhes de utilizadores que contribuem com contedos para pginas online, como Wikipedia, Youtube ou Facebook. Em qualquer caso, inegvel que so os utilizadores, e no a ferramenta em si, que mudaram a forma como encaramos a maneira de trocar informao entre ns, e muitas destas mudanas produziram mudanas significativas em vrias indstrias e modelos de negcio. No caso da banca, este canal tem vindo a ser utilizado pela maior parte das entidades como um canal de baixo custo (cost-effective) direccionado fundamentalmente para a realizao de transaces pelo prprio utilizador, como consultar os seus saldos de conta e os produtos na entidade (entre outras funes). No entanto, esta orientao nem sempre foi suficiente para conseguir aumentar o volume de negcios da entidade, potenciar a venda cruzada, o share-of-wallet e a fidelizao de clientes atravs deste canal. Na everis consideramos que perseguir estes objectivos atravs da Internet envolve uma assimilao prvia do carcter social deste meio, da importncia de que a construo da marca se realize em colaborao entre a entidade e clientes, com base em contedos de valor acrescentado prprios do canal. Estes princpios parecem ter sido entendidos pela indstria financeira e cada vez so mais as entidades com presena simultnea em vrias redes sociais. Porm, so poucas as que conseguiram desenvolver estes contedos de valor acrescentado para serem utilizados pela comunidade. De facto, a inovao mais relevante que teve lugar nos ltimos anos, neste sentido, no se gerou numa entidade financeira, mas sim numa start-up prpria do mundo da Internet: os gestores financeiros pessoais ou simplesmente, financial managers. A Mint.com tem o mrito de ser a primeira empresa20 que ofereceu servios de gesto de finanas pessoais, dando origem posteriormente a uma multiplicidade de pginas (tanto de entidades financeiras como de outras empresas) que reproduzem o modelo original. Como muitos j sabem, esta gesto baseiase no seguimento dos rendimentos e despesas de um cliente atravs do uso de grficos de evoluo, facilitando uma classificao simples dos mesmos e o estabelecimento de determinados limites para a elaborao de oramentos. S esta nova forma de visualizar os movimentos de conta j traz aos utilizadores mais informao do que a que muitas entidades proporcionam aos seus prprios clientes. E se adicionarmos um agregador de contas multi-entidade para poder controlar a sua posio global e uma comunidade de utilizadores com os quais compara e na qual procura recomendaes, temos todos os elementos que justificam que os financial managers tenham tido tanto sucesso.
18
A ttulo de curiosidade, conto que no caso de ser a galardoada com o prmio, no seria a primeira vez que se entrega o prmio a um no-humano. No passado, a UNICEF ganhou este galardo de prestgio em 1965, a Associao Internacional de Mdicos para a Preveno da Guerra Nuclear em 1985 e o prmio de 2007 dividiu-se entre o Grupo Intergovernamental de Peritos sobre a Mudana Climatrica (IPCC) e Al Gore, pelos seus esforos para combater o aquecimento mundial 19 http://www.time.com/time/covers/0,16641,20061225,00.html 20http://www.buslnessweek.com/technology/content/sep2009/tc20090915_065038.htm.
100
Contudo, e apesar a proliferao de sites, as caractersticas desta ferramenta continuam a ser desconhecidas por muitos executivos deste sector. Assim o demonstra a seguinte imagem, na qual pode observar-se uma proporo de executivos europeus, entre 55%-70% (aprox.) que declaram conhecer no mximo quatro exemplos de financial managers. No entanto, esta proporo reduz-se a apenas 20% entre os executivos latino-americanos
Grfico 52: Pginas web de gesto financeira e de investimentos. Resultados Europa e Amrica Latina (% de Executivos que as conhecem)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
m t.co Min
27,3% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 63,6% 54,5% 72,7% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 72,7% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%
m m m m m m om om .com r.co e.co e.co e.co k.co s.co ht.c ds.c ings kille sab krat hrin ienc enta trig ran e n n s t n u u l e a l s c W i Sav U k O B B Atu ney quic Mo BBV The
ra Out
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
Estas ferramentas fornecem um nmero significativo de vantagens no s para o cliente, como comentmos anteriormente, mas fundamentalmente para a entidade: o Os agregadores de conta permitem obter uma posio global tanto do cliente como das pessoas relacionadas que constituem o seu ncleo familiar. A partir desta informao, possvel calcular de forma precisa o histrico potencial do cliente e determinar o tipo de produtos aos quais apresenta maior propenso. o O valor do cliente, uma vez actualizado sobre o seu potencial, permitir garantir a correspondncia com o segmento a que pertence e com os nveis de servio que a entidade tenha definido para o mesmo. o Aumentam-se as possibilidades de oferecer pacotes de produtos e servios que consome actualmente ou nos quais poderia estar interessado, conseguindo aumentar desta forma o seu nvel de vinculao com a entidade a partir de um acordo global que dificulte a sua captao pela concorrncia. o A informao sobre o seu comportamento de consumo facilitaria a distribuio de produtos no financeiros de acordo com o mesmo, ou o estabelecimento de acordos de venda cruzada com outros fornecedores de servios.
101
Apesar de todas estas vantagens serem importantes, a experincia da everis no desenvolvimento de financial managers indica-nos como chaves fundamentais para o xito da iniciativa: o A criao e gesto de uma rede de utilizadores. Como comentei no incio deste artigo, a Internet um ambiente predominantemente social na qual os clientes pesquisam opinies e recomendaes de outros clientes como fonte principal de informao. Portanto, a funo da entidade deve ser a de conseguir modular as conversaes geradas na comunidade e influir nas mesmas de forma indirecta. o A coordenao de aces com o resto dos canais. A informao compilada atravs dos financial managers deve dar retorno aos processos comerciais da entidade, dando origem a aces coordenadas atravs de qualquer outro canal habilitado. o O desenvolvimento de simuladores como base de sistemas de assessoria financeira. As sinergias entre a gesto das finanas pessoais e os sistemas de assessoria financeira so evidentes, dado que uma representa a anlise do passado e a outra a projeco de resultados no futuro. Esta uma capacidade insuficientemente explorada pelos financial managers actuais que pode dar origem a diferenas significativas dos servios proporcionados por entidades diferentes. precisamente neste ltimo ponto sobre os vnculos entre financial managers e assessoria financeira que queria concluir esta reflexo, pois precisamente a partir desta relao que o cliente e a entidade obtm reciprocamente as maiores vantagens: para o cliente, por dispor de um servio de valor acrescentado que lhe traz mais informao sobre a qual basear as suas decises financeiras de investimento e despesa; para a entidade porque lhe permite beneficiar da colocao de produtos a partir das prospeces de campanhas, para trabalhar em conjunto com o cliente na busca de solues para os seus objectivos, atravs de simulaes de contratao e em como estas afectariam a sua estrutura patrimonial. De forma complementar, no podemos esquecer o carcter multicanal da assessoria financeira e a necessidade de a suportar (alm das ferramentas web) na figura do gestor como parte activa na tomada de decises. Dotado ento de novas capacidades (em forma de ferramentas, processos e funcionalidades) para aconselhar os seus clientes, dever ser este quem fomenta a relao com o cliente, valorizando outros aspectos-chave como transparncia, clareza, honestidade, dilogo, compreenso e conhecimento especializado. Pr em prtica esta viso, conduz a uma mudana de abordagem relativamente que utilizada muitas vezes para desenvolver sistemas de assessoria financeira. At agora, a assessoria financeira tinha-se desenvolvido de cima para baixo, isto , para um tipo de produtos (carteiras e produtos complexos de investimento) e segmentos (de altos rendimentos), dando origem a comparaes e perfis. No entanto, neste caso, a ferramenta de base, o financial manager, j est disponvel e o foco do desenvolvimento ser de baixo para cima. Por outras palavras, a partir das capacidades comentadas relativamente aos financial managers, devero definir-se as simulaes e funcionalidades de assessoria financeira. Posteriormente iro relacionar-se estas funcionalidades com o resto dos processos comerciais (de seguimento de clientes, lanamento de campanhas, segmentao, etc.) e estruturas organizativas, valorizando desta forma o total das capacidades comerciais das entidades. Na everis temos tido a oportunidade de acompanhar entidades de alto nvel no desenvolvimento destas solues que esto a revolucionar a assessoria financeira na Internet, e acreditamos que, como j ocorreu tantas outras vezes na web, estas ferramentas continuaro a melhorar e a reforar o seu papel como eixo fundamental atravs do qual se canaliza a oferta comercial da Instituio. As regras do jogo voltaram a mudar. A assessoria financeira deixou de ser um servio reservado nobreza. Mais uma conquista da repblica do consumidor que a Internet.
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BEGOA MARTNEZ COGORRO e FERNANDO ABAD MORENO Directores de Tecnologia e Processos - Caixa Galicia
PLATAFORMA COMERCIAL
CRIAO DO AMBIENTE PARA O DESENVOLVIMENTO DA PLATAFORMA COMERCIAL H vrios anos que o desenvolvimento de uma Plataforma Comercial robusta, que integre os diferentes canais de contacto e as diversas ferramentas de apoio venda, constitui um dos eixos fundamentais de actuao na definio de processos comerciais e de relao com os clientes da Caixa Galicia. A abordagem de trabalho durante este perodo considerou vrios campos de evoluo e estudo para dar resposta aos diferentes requisitos surgidos nos ltimos anos: Operacionais Procurou-se diminuir o tempo de dedicao administrativa nas agncias para o aumento das tarefas comerciais. Desta forma, projectos como o E-migra (projecto de migrao de operaes de caixa at ao auto-servio e processos automatizados), as alteraes nos critrios de arquivo, a implementao de digitalizadores que agilizam a execuo de operaes de caixa, o aumento das transaces disponveis na caixa ou experincias de centralizao de actividades administrativas das agncias, so algumas das linhas de actuao que esta mudana tem proporcionado. O projecto E-migra remonta ao ano 2001 e rene um conjunto de aces levadas a cabo fundamentalmente nas agncias das zonas tradicionais. Para contribuir para a migrao eficaz, recorreuse a aces de sensibilizao, formao de funcionrios a clientes e incentivos a clientes e funcionrios para fomentar o uso do auto-servio. Actualmente e, com a realizao de taxas de migrao elevadas, o projecto mantm-se como uma aco de constante actuao. Algumas das principais aces postas em marcha dentro do projecto so: o Actualizaes de cadernetas Eliminao da transaco em todos os terminais da agncia excepto num. Nesta aco props-se passar de 43% de actualizaes em auto-servio em 2005 para 87% em 2009. o Depsitos em caixa automtica Nas agncias que dispem de uma caixa de depsitos eliminou-se a transaco em todos os terminais excepto num. Nessas agncias em 2005, 30% dos depsitos era realizados na caixa automtica e em 2009 a percentagem ascendeu a 73%. o Reembolsos < 600 em auto-servio Eliminao da transaco em todos os terminais excepto num para os clientes que tinham meios (cartes, cadernetas) para dispor em servio automtico. Passou-se de 43% em 2005 para 77% em 2009. o Reembolsos de penses em caixa automtica Adianta-se a penso aos beneficirios sempre que sejam levantadas nas caixas automticas. Os beneficirios com meios disposio passaram de 14% em 2005 para 45 % em 2009. Pagamento de penses em caixa: passou-se de 5% em 2005 para 19,5% em 2009.
103
o Carregamento de cartes porta-moedas Colocao nas agncias de dispositivos paycash que so elementos aceitadores de moeda. Este dispositivo vlido tanto para clientes como para no clientes e tem permitido eliminar praticamente a transaco no caixa de carregamento de cartes porta-moedas. Migraram-se 1,5 milhes de operaes e durante 2009, 95% das operaes realizaram-se atravs destes dispositivos. o Potenciao da banca virtual A operao atravs do canal internet e banca telefnica proporciona vantagens em tarifas para os clientes. Em 2005, 8% da base de dados de clientes tinha acesso a operaes por estes canais, enquanto em 2009 esta percentagem subiu at aos 32%. o Pagamento de facturas na caixa automtica Eliminou-se a transaco de pagamento de facturas no caixa fora do horrio estabelecido e s se permite pagar a factura se forem domiciliados os prximos pagamentos. Colaboraes com os principais emissores de facturas para que, atravs de modificaes nos seus processos e bonificaes aos seus clientes, incentivem a domiciliao. Pagamento e domiciliao de facturas por SMS Com estas aces, domiciliam-se cada ano mais de 200.000 facturas, o que significou passar de uma percentagem de domiciliaes em 2005 de 3% para 10% das facturas domiciliadas em 2009. Comerciais Conceitos como saturao e preferncias do cliente, aproximao e sincronizao multicanal, escolha da aco prioritria e o desenvolvimento de um sistema comercial na rede comercial, que se apoia no uso de ferramentas comerciais, determinaram a configurao da Plataforma Comercial na Caixa Galicia nos ltimos anos. Por outro lado, o desenvolvimento de novos canais, como o canal de caixa automtica, que aproveita a presena operacional do cliente para lhe propor uma actuao comercial, ou as experincias de aces multi-passos, constituram-se como linhas de trabalho recentes. Neste contexto, estabelecer uma dinmica comercial estvel nas agncias representou um esforo e um longo caminho nos ltimos anos. O objectivo tem sido estabelecer um mtodo interno de gesto e organizao comercial diferencial, para ordenar e desenvolver todas as capacidades internas de criao de valor para o cliente. Alguns dos principais aspectos que foram tidos em conta no desenvolvimento de um mtodo interno de gesto so: o o o o o o o o o Planificao comercial Organizao interna da Agncia Tratamento e atitude comercial Atendimento e concertao telefnica. Segmentao e tipologia de clientes. Anlises de mercados internos e externos. Planos comerciais locais. Facilitar listas/filtros de clientes para a sua gesto, na linha das prioridades comerciais. Tcnicas de Venda: Aproximao do cliente e processo de venda Argumentao de venda e tcnicas de negociao.
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o o o o
Satisfao e fidelizao de Clientes. Melhorias na qualidade do servio comercial. Ordem e eficcia da informao comercial. Descobrir pontos de melhoria operacional e comercial da organizao.
Por outro lado, trabalhou-se na criao de uma organizao comercial diferenciada, que combina especializao funcional e trabalho em equipa. Neste sentido, o papel da especializao de gestores para o atendimento de perfis de clientes (rede especfica de Empresas ou gestores Premier) diferentes tem sido especialmente importante. Normas A introduo da nova norma MIFID tem proporcionado o ajuste de processos de comercializao e assessoria financeira no mbito dos produtos de investimento. O desenvolvimento destes requisitos normativos tem possibilitado a adequao dos circuitos comerciais a cada tipologia ou segmento de clientes e a implementao de novas ferramentas para a oferta de servios especializados e de valor em matria de assessoria financeira, completando desta forma o mapa de ferramentas comerciais disponvel na Caixa: o Agendas Comerciais. o Ficha Comercial, com meno especial para a Ficha Resumo do cliente, que apresenta informao como primeiro titular e qualquer titular para a viso completa de clientes, e um captulo de oportunidades ou origens de negcios baseado na disponibilidade ideal de produtos e servios por tipologia de cliente o Avisos Express ou canal caixa. o Aces comerciais multicanal e multi-passos. o Integrao de Agendas comerciais com o Outlook. o Comit dirio de negcio automatizado. o Rentabilidade do cliente o Catlogo nico de produtos e servios, com vistas especializadas para cada segmento de clientes. Por sua vez, a funo de assessoria financeira acabou por reforar a figura do gestor comercial como eixo fundamental na relao da entidade com o cliente, potenciando o seu papel no desenvolvimento de actividades de maior valor acrescentado. O MIFID estabelece que a assessoria financeira deve prestar-se segundo determinados critrios, considerados na implementao do processo de assessoria financeira: os clientes, ou potenciais clientes, devem ser classificados com carcter prvio dentro de algumas das categorias assinaladas pela referida norma, deve ser-lhes entregue a informao pr-contratual, assim como a formalizao do Acordo Bsico e pede-se a realizao do Teste de Idoneidade. Se o cliente no realizar o teste de idoneidade, no fornecer a informao necessria ou no assinar o teste realizado, no pode ser prestado o servio. Alm disso, devem ser-lhe apresentadas propostas de assessoria financeira que correspondam ao perfil de risco resultante do Teste de Idoneidade, sendo que todas as propostas realizadas devem constar por escrito e devem ser registadas, com a obrigao da parte do cliente da assinatura da proposta entregue. Na Caixa Galicia todos estes requisitos so tidos em conta para a implementao do servio de assessoria financeira. As propostas de investimento esto baseadas em carteiras de modelos ajustadas a cada perfil de risco que so analisadas num Comit de Produtos que se rene mensalmente.
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Apesar de ter sido implementada uma ferramenta externa para a gerao das propostas de investimento, todo o controlo MIFID (classificao do cliente e realizao do Teste de Idoneidade) realizado na plataforma interna da agncia, existindo uma ligao em tempo real que interage com a aplicao externa para transmitir toda esta informao. O processo comercial de execuo de propostas de investimento continua posteriormente na ferramenta especfica, a partir da qual se controlam todos os estados pelos quais vai passando a proposta e que, por sua vez, tambm se integra na gesto documental do cliente na plataforma da agncia. Desta forma, fecha-se o circuito de integrao:
Pessoa Fsica
Solicita Assessoria financeira/ proposta de investigao
Cliente Caixa? NO SIM
Integrao em tempo real de dados bsicos de cliente centro e perfil
Gestor
Abertura Cliente
Gestor Premier
Personalizao da proposta sobre carteira modelo do perfil
Classificao clientes MIFID e processo MIFID
Plataforma da Agncia Caixa
Aplicao externa
Gestor Importantes
Teste de idoneidade Proposta sobre carteira modelo (sem opo de personalizao)
Fonte: Caixa Galicia
Alm disso, nos ltimos anos tem-se dado importncia significativa a aspectos como a qualidade percebida pelo cliente, ou projectos denominados da voz do cliente, que tm vindo a reforar aspectos tradicionais como a imagem de marca, o posicionamento relativamente concorrncia ou ao tratamento e atendimento diferenciado. Tudo isto, num ambiente de reduo de custos, tem dificultado a dedicao de grandes valores oramentais para o desenvolvimento de inovaes na gesto comercial. Por outro lado, este contexto tem permitido uma rentabilizao e um melhor aproveitamento dos grandes investimentos realizados em plataformas e sistemas comerciais de gesto de clientes que tm decorrido no sistema financeiro espanhol dos ltimos anos.
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A PLATAFORMA COMERCIAL DA CAIXA GALICIA O principal objectivo da implementao de uma nova plataforma comercial era dotar a Caixa de uma infra-estrutura adequada para a automatizao dos processos relacionados com a gerao de campanhas. Os processos desenvolvidos deviam permitir atingir os seguintes objectivos: o Definio inteligente dos pblicos alvo Seleco de clientes em funo de vrios critrios e variveis de negcio para cada campanha. o Prioridade das aces e clientes Optimizao das campanhas mensais para a rede atravs de mltiplos critrios (saturao a nvel do gestor, agncia e zona geogrfica; prioritizao de clientes por tipologia, segmentos, propenses, etc.); prioridade das aces por critrios de negcio e POAs. o Estratgias multicanal No s era necessrio escolher os melhores clientes para as melhores aces comerciais, como tambm o canal mais adequado para cada cliente. A nova plataforma exigia capacidades para medir tanto o xito de cada aco comercial (por diferentes critrios quantitativos), como a resposta que cada canal gera ao nvel cliente (medio qualitativa). Assim, era necessrio realizar a integrao/sincronizao da ferramenta de Gesto Campanhas com os diferentes canais de contacto disponveis na Caixa Galicia. A seguinte imagem demonstra a arquitectura a alto nvel utilizada pela Caixa Galicia na criao de aces comerciais e lanamento de campanhas para canais.
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3
Tabelas de xito dos canais DETECO DE XITOS
TD
Agendas TLMK/ Genesys
Tabelas de respostas dos canais RESPOSTAS DE CANAIS
6 Concentrado de canais 5
Mailing ATMs Cx Activa/ Gesto E-mail
Vistas dos canais CAMPANHAS PRODUTOS INCLUDOS EM CAMPANHAS CLIENTES INCLUDOS EM CAMPANHAS
SMS
Agncias Informao adicional
ATMs
TCRM (batch) Processo dirio
2
Lista de clientes
Output On-Demand
Mailing
Pre-batch
Entradas para canais
Datamart
Respostas dos canais
EXPERINCIAS DE SUCESSO NA GESTO MULTICANAL Avisos Express Esta ferramenta tem como objectivo dar a conhecer ao funcionrio da caixa, de uma forma rpida e cmoda, a informao importante e relevante sobre o cliente que est sua frente a realizar uma operao em caixa. A flexibilidade e robustez deste canal possibilitam que se apresente informao de diversos tipos (comercial, legal, operacional, riscos) e com critrios avanados de saturao de cliente e agncia ( possvel personalizar a frequncia, as agncias e os perodos do ms em que se apresentam os avisos). O funcionrio pode escolher uma srie de respostas possveis ao aviso (feedback) juntamente com o lanamento de uma determinada aplicao associada resposta e ao aviso mostrado. A carga ou alimentao da ferramenta realiza-se a partir de diversas fontes em funo da tipologia do aviso (processos batch, online, CRM, analtico, etc.), sendo a integrao com o CRM analtico a que traz maior flexibilidade do ponto de vista comercial. Permite configurar de forma rpida uma tipologia de avisos, com as suas respostas possveis e aplicaes associadas.
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Entre os avisos mais comuns, podem referir-se os seguintes: o o o o o o Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente sem declarao de residncia fiscal. em situao de incumprimento. em situao de falncia. com pr-concedido sem carto de dbito. sem dados de telefone. em aco comercial (aviso que se transfere para o gestor comercial).
O aviso apresenta-se nas aplicaes de caixa na parte inferior direita do monitor de forma a no interromper nem dificultar a operao normal de caixa. Aces comercial multi-passo Entende-se por campanhas multi-passo as aces comerciais que so originadas num canal de contacto e, em funo das diferentes regras de negcio, os clientes includos nestas derivam posteriormente para outro canal. No ltimo ano tem-se trabalhado nas adaptaes necessrias para conseguir a integrao plena entre os diferentes componentes da Plataforma Comercial da Caixa e os canais disponveis: ATM, SMS, Caixa Activa, e-mail e agncias. Como exemplo de uma aco multi-passo que a Caixa Galicia utiliza de forma recorrente na sua estratgia comercial, podem referir-se as aces comerciais orientadas para marcar reunies nas agncias a partir da caixa automtica. Estas aces funcionam da seguinte forma: o A campanha cria-se no CRM analtico, onde se geram os clientes includos na aco. o Enviam-se os clientes para a plataforma de caixas juntamente com toda a informao necessria. o Quando o cliente recorrer ao caixa, apresenta-se a oferta comercial, dando-lhe a opo de marcar uma reunio na agncia no dia e hora que seja conveniente. o Imprime-se um comprovativo com a data, hora e agncia da reunio com o cliente. o A reunio carregada em tempo real no calendrio da agncia para que o director a atribua. De forma sincronizada, envia-se um e-mail ao director avisando sobre a nova reunio, o Se a reunio foi atribuda a um utilizador/funcionrio da agncia, este encarrega-se da agenda do gestor e sincroniza com o seu calendrio do Outlook. o Quando o cliente participa na reunio, regista-se a informao na agenda juntamente com o seu resultado para que este seja integrado novamente no CRM analtico.
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caixactiva
Ficha de reunio com gestor
Sem acesso aos canais
Concentrador de canais
Caixas
Servidor TCRM
Seguimento de xitos
Agenda de Gestor e Agncia
Participa na Reunio
Contrata
No comparece
A valorizao em termos de impacto nos clientes tem sido bastante positiva, especialmente nas zonas onde a Caixa dispe de uma ampla rede de caixas automticas. Por sua vez, a rede comercial destaca a qualidade do contacto e da reunio obtida, das quais se gera uma percentagem significativa do xito comercial. PLATAFORMA MVEL A pesquisa e evoluo de novos canais de relao com o cliente de acordo com o prprio desenvolvimento social tm determinado a aposta da Caixa Galicia na criao de um banco mvel de ltima gerao. Desde Dezembro de 2009 que est disponvel a verso 3 da Activa Mvil (denominao do Banco Mvel). Trata-se de uma nova verso de utilizao simples e adaptada ao uso de ecrs tcteis. Da mesma forma, tem-se investido no desenvolvimento do Activa Mvil exclusivamente para iPhone e Android. A Caixa Galicia contm verses especficas para iPhone desde Agosto de 2009 e outra para os terminais que disponham do sistema operativo Google Android, desde Dezembro de 2009. Estas aplicaes esto disponveis nos respectivos portais de aplicaes (Apple App Store e Android Market). Por outro lado, a plataforma mvel dispe tambm de aplicaes internas, como o caso da Agncia Mvel para BlackBerry, destinado aos utilizadores autorizados com acesso base de dados de clientes e posio dos mesmos. A Agncia Mvel permite as seguintes operaes:
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o o o o o o
Consulta de produtos de um cliente. Consulta de movimentos de uma conta. Consulta de movimentos de um carto. Consulta de posio de uma conta de valores. Desagregao de uma conta de valores. Emisso de ordens de transferncia de valores de outra entidade.
Esta ltima funcionalidade converteu a Agncia Mvel numa aplicao muito rentvel que justifica o posicionamento da mesma no conjunto de directores da rede comercial da Caixa Galicia. CAIXA GALICIA NA WEB 2.0 A Caixa Galicia tem procurado adaptar-se mudana rpida que a realidade digital implica e actualmente est presente na nova gerao da Internet, a web 2.0. Exemplos deste tipo de web onde a Caixa Galicia est presente so: Blogue, Twitter, Facebook, Youtube e Linkedin. Blogues: Os Blogues da Caixa Galicia representam um canal de comunicao com os utilizadores atravs do qual se publicam diariamente artigos sobre concertos, exposies, avanos tecnolgicos, aces sociais, novos produtos financeiros, entre outros. Os utilizadores dos Blogues da Caixa Galicia podem deixar comentrios relacionados com os artigos que so estudados e apresentados pela Caixa. Actualmente, a Caixa Galicia possui os seguintes blogues: o Blogue Caixa Galicia (http://blog.caixagalicia.es/): uma forma diferente de conhecer novos servios, canais e portais da Caixa Galicia, assim como o lanamento de produtos, notcias e novidades relacionadas com o Grupo Caixa Galicia. o Galeteca (www.galeteca.com): pequenas tabelas informativas sobre o galego para aperfeioar e potenciar a utilizao deste idioma. Twitter: Ligado aos Blogues, esto os Microblogs, como o Twitter. A conta Twitter da Caixa Galicia (http://twitter.com/CaixaGalicia) publica entradas de contedos diversos: concertos, novos produtos, espectculos, aces sociais, exposies, entre outras. Facebook: A partir da pgina publicam-se periodicamente notcias e novidades da Caixa Galicia. Esta presena articula-se entre trs perfis claramente diferenciados: Caixa Galicia, Fundacin e Socialia (Obra Social). A Pgina da Caixa Galicia no Facebook tem como objectivo manter o contacto com os utilizadores, partilhando facilmente vdeos, informao e notcias.
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Youtube: A Conta Caixa Galicia no Youtube (http://www.youtube.com/user/CaixaGaliciaTV) publica periodicamente contedo audiovisual de vrias temticas: Fundacin Caixa Galicia, Obra Social, Campeonatos de vela, Concertos, aplicaes de Banca para o telemvel, entre outros. Alm disso, os utilizadores registados no Youtube podem comentar os vdeos publicados pela CaixaGaliciaTV, classific-los e partilh-los nas suas redes sociais, envi-los por correio electrnico e seleccion-los como favoritos. Linkedin: A Conta da Caixa Galicia no Linkedin (http://www.linkedin.com/groups?gid=810897) permite ao utilizador estar em contacto com as ltimas novidades da Caixa Galicia, assim como com funcionrios e pessoas interessadas na entidade financeira. O desenvolvimento destes canais recentes tem permitido chegar sobretudo ao grupo de jovens clientes na Caixa e representa, claramente, a preferncia e aposta da entidade na inovao e nos avanos tecnolgicos. A CONTRIBUIO DA ARQUITECTURA SOA NA PLATAFORMA COMERCIAL A implementao bem-sucedida de uma arquitectura orientada para servios (SOA) deve abranger trs eixos, tecnolgico, funcional e de gesto. A Caixa Galicia tem definido e implementado um modelo de arquitectura SOA que se tem orientado para abordar esta viso de 360. O Metrpolis uma arquitectura SOA baseada em J2EE e orientada para a implementao de aplicaes crticas, proporcionando como limiar mnimo as mesmas garantias de execuo que as existentes no host IBM e integrando ferramentas de desenvolvimento mais sofisticadas que permitem optimizar o ciclo de vida do desenvolvimento das aplicaes.
Interface de Utilizador
Plataforma de Balco (Agncia 2000) Aplicao de negcio (Avais)
Negcio
Aplicao de negcio (Activo) Aplicao de negcio (-) Aplicao de negcio (CredDoc.)
DADOS
Componentes de arquitectura
Banca Electrnica (caixa activa e caixa gesto)
Bases de dados (IBM DB2)
Servidor de aplicaes em cluster (IBM Websphere Application Server) Servidores e Sistemas Operativos (Linux, Windows, Z-10)
Ou qualquer outra B.D.
Monitorizao, Segurana, Gesto da Configurao, Metodologia, Qualidade, Testes
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Os componentes principais do Metrpolis so: 1. Arquitectura de desenvolvimento. Multi-fornecedor, multi-aplicao, multi-equipamento, multi-site. 2. Arquitectura de monitorizao. o sistema encarregue de recolher estatsticas, alertas sobre transaces crticas/negcio e dotar de a plataforma de funcionalidades de operao. 3. Arquitectura batch. Integrado com o planificador corporativo existente e com a sua prpria consola de monitorizao e operao. As principais caractersticas so a reutilizao da lgica de negcio online e a separao da lgica de negcio da lgica de controlo de processos. 4. Arquitectura de apresentao. Com suporte para o desenvolvimento, segurana, etc., tanto extranet como intranet. Baseado em SWF e JSF, suporta activamente vrios idiomas, com componentes reutilizveis baseados nos modelos de estilo corporativos. 5. Servios de negcio. O centro de uma arquitectura SOA so os Servios e a pea central do Metrpolis a Framework de servios de negcio. A sua funo dar apoio aos servios que implementam a lgica de negcio e o acesso a bases de dados e outros backends (CICS, SAP, Open Text, etc.). 6. Qualidade. Os modelos de qualidade implementados incluem as 3 seces de arquitectura com mais de 100 regras agrupadas em 5 nveis de prioridade. O seguimento de incumprimentos automtico, e est fixando um limite mnimo de entrega. Nos componentes da plataforma comercial da Caixa Galicia, destaca-se o denominado mdulo de integrao de campanhas ou agregador. Desenvolvido em arquitectura SOA, trata-se de um conjunto de servios de integrao que proporciona duas funcionalidades bsicas: o Criao de uma campanha para um canal comercial o Notificao dos resultados de uma campanha Estes servios podem ser utilizados por qualquer gestor de campanhas comerciais e utilizam uma interface homognea de publicao e entrada em vigor de campanhas. O mdulo encarrega-se da comunicao com os servios oferecidos pelas diferentes plataformas de interaco com o cliente (Plataforma de Balco, agenda comercial das agncias, banca electrnica, SMS, etc.) para transmitir os dados e para que a plataforma do canal a operacionalize. No final da campanha, recolhem-se os resultados e pem-se disposio do gestor de campanhas, utilizando o servio de notificao de resultados. Do ponto de vista do Gestor de Campanhas, o mdulo central funciona como elemento responsvel pela recolha diria de toda a informao de sada da plataforma comercial e faz a sua distribuio de forma lgica e inteligente entre os canais, em funo da informao proporcionada a nvel de aco e de cliente. A plataforma comercial funciona em pleno rendimento desde Janeiro de 2008. Durante este perodo, tem-se adaptado a estratgia comercial ao novo ambiente competitivo e, apesar da crise, a Caixa ganhou mais quota de mercado em depsitos do que em perodos idnticos no passado.
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Alguns dos principais benefcios de negcio alcanados com a utilizao desta nova arquitectura so: o Automatizao completa do ciclo de marketing e comercial. o Gesto de relaes com clientes atravs de mltiplos canais. Possibilidade de lanar aces multicanal e multi-passo. o Optimizao do processo comercial completo, o Capacidades avanadas de anlise de clientes e de segmentao. o Coordenao das campanhas e das iniciativas de marketing de acordo com as regras do negcio. o Gesto da saturao de clientes, o Elevada personalizao no contacto com clientes. o Utilizao das respostas de clientes na gerao de novas aces comerciais. o Soluo integrada com a plataforma informacional, resultando numa utilizao completa dos Sistemas Informacionais da Caixa Galicia.
114
o servio de atendimento ao cliente
6.1. Introduo
O Servio de atendimento ao cliente todo aquele que a entidade pe disposio do cliente para solucionar dvidas, reclamaes, incidncias ou simplesmente permitir a utilizao e consumo adequado dos seus produtos. Tipicamente associado ao canal telefnico ou Agncia, temos visto nos ltimos tempos como, no contexto de multicanalidade, se abrem novas possibilidades de interaco como portais de voz (IVRs), servio online e servio ao cliente 2.0 com tecnologias como o Twitter, Facebook, etc. Num ambiente em que os produtos e oferta das entidades so cada vez mais difceis de diferenciar, e a reteno e fidelizao dos clientes tm um significado crucial, o Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) tem importncia como um elemento no qual as entidades podem diferenciar-se, resolvendo com sucesso os problemas do cliente como, por exemplo, uma reclamao ou perda de um carto de crdito. Um estudo de Forrester21 assinala que, no sector da banca, receber um bom servio para o cliente o que tem mais importncia, mais do que em praticamente qualquer outro sector. Quase 90% dos clientes qualificaram-no como um aspecto fundamental ou muito importante no momento de escolher um fornecedor de servios financeiros. Nesta anlise de Melhores Prticas da Gesto de Clientes em Entidades Financeiras, colocmos vrias questes que considermos essenciais, relacionadas com o SAC: o o o o o o As entidades segmentam os seus clientes em funo das necessidades de atendimento e servio? Em caso afirmativo, que parmetros de segmentao (adicionais ao valor do cliente) utilizam? Que importncia concedem as entidades qualidade de servio ao cliente perante a optimizao de custos? Que opinio tm as entidades da tendncia para externalizar o atendimento? E da utilizao de canais automticos como o IVR para proporcionar determinados servios? O que esto a fazer as entidades para retirar mais-valias do Servio de Atendimento ao Cliente? Por exemplo, captam o feedback do cliente de uma forma estruturada em cada contacto? Existe um processo de agregao desse feedback para coloc-lo disposio do resto da organizao? o Que importncia dada ao papel das pessoas na funo de atendimento e servio ao cliente? Como que se d prioridade a esta alavanca em relao a outras como os processos ou a tecnologia? o Qual a estratgia de gesto de pessoas? Investe-se em formao, motivao, etc.? Permite-se que o pessoal que est em contacto com o cliente tome decises de forma autnoma?
6.2. Estratgia de Atendimento e Servio Multicanal

Cada vez mais as organizaes, e as entidades financeiras no so excepo, se movem num ambiente multicanal. Progressivamente, tm criado novos canais para o atendimento e servio que prestam aos seus clientes. Os canais no presenciais, concebidos inicialmente como mecanismos para facilitar o acesso e reduzir custos e carga operacional de um canal-chave, como o caso da Agncia, constituem cada vez mais parte integrante da proposta de valor da banca, proporcionando comodidade, novos servios e adaptao s necessidades dos diversos clientes.
21
Who Wants Low Prices Or Good Customer Service? Examining Four Segments Of Consumers Across 12 Industries. Forrester 2009.
117
6.2.1. A segmentao do servio ao cliente

Uma das virtudes para prestar um servio multicanal consiste em entender tanto as expectativas como a percepo dos clientes relativamente ao atendimento prestado por cada empresa. Desta forma, pode seleccionar-se o canal mais adequado para cada cliente, necessidade e contexto. Assim, uma segmentao do servio ao cliente, que parta das necessidades de servio dos diversos segmentos, crucial para maximizar a satisfao e, por sua vez, a eficcia do servio. Esta a primeira pergunta que fizemos, neste campo, s entidades financeiras participantes.
Grfico 53: Segmentao das necessidades de servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades)
41,6%
17,9% 40,5%
Utilizamos a segmentao de marketing, dedicando mais recursos de atendimento aos clientes de mais valor Utilizam-se parmetros especficos adicionais ao valor para fixar a estratgia de atendimento por segmento No se utiliza nenhuma segmentao relacionada com o servio ao cliente Fonte: everis
No entanto, apenas em 40% das entidades foi criada uma segmentao de atendimento que v mais alm da aproximao tpica de dedicar mais custos e recursos a atender clientes de maior valor. Clientes de alto valor podem sentir-se confortveis a utilizar os canais de servio automatizado (sempre que estejam bem concebidos) porque so mais geis, como o caso dos broker online e broker mvel, cada vez mais utilizados e valorizados por clientes sofisticados com necessidades exigentes.
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Aquelas entidades que tenham desenvolvido uma segmentao especfica para o atendimento ao cliente tiveram em conta elementos como o perfil scio-demogrfico (34,6%), que nos indica, por exemplo, o nvel de orientao tecnolgica que o cliente tem e portanto a viabilidade de lhe prestar o servio atravs de canais como um IVR ou canal e-banking.
Grfico 54: Parmetros de segmentao das necessidades de servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades)
21,3%
31,5% 34,6%
12,6%
Especificidades dos produtos contratados Momento do ciclo de vida do cliente Fonte: everis
Perfil scio-demogrfico Outros
Tambm o tipo de produto contratado (31,5%) ir seguramente requerer servios de atendimento mais ou menos complexos. Num sector em que os clientes depreendem o produto e o servio juntos numa nica experincia com a entidade, muitas empresas esto a transferir para os seus servios de atendimento, as aces multicanal que utilizam para a venda de produtos aos seus clientes. Assim, tm aparecido conceitos como o instant banking, para pr o banco disposio dos utilizadores e potenciais clientes atravs de qualquer dispositivo. Tambm os espaos virtuais nas sucursais, onde, por exemplo, podem organizar-se reunies para a assinatura digital das operaes hipotecrias entre vendedor, comprador e notrio sem que nenhum deles tenha de deslocar-se fisicamente.
6.2.2. O equilbrio do custo vs. qualidade

A qualidade do servido prestado entende-se, normalmente, dentro das organizaes em termos de nveis de servio e cumprimento dos procedimentos. No entanto, cada vez mais importante escutar de forma activa os clientes para entender quais so verdadeiramente os elementos subjectivos que estes valorizam (agilidade, tratamento, empatia, resposta clara primeira, etc.). As empresas tm de avaliar os seus modelos de qualidade do servio para integrar novos indicadores, associados a aspectos como os anteriores, de forma que a qualidade avaliada internamente se aproxime cada vez mais da esperada e recebida pelos seus clientes.
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Desta forma, quando se prima pela qualidade do servio face aos custos, necessrio assegurar os investimentos sobre os aspectos que so mais valorizados pelos clientes e que sero alavancas de satisfao e, portanto, de fidelizao dos mesmos, definitivamente matria de estratgias de qualidade eficiente. Em geral, em ambientes maduros, nos quais a reteno de clientes fundamental (consideramos evidente que o mercado financeiro o paradigma), o servio ao cliente deve ter importncia como mecanismo de fidelizao. As interaces com os clientes constituem-se como uma oportunidade para demonstrar as qualidades da entidade em relao aos concorrentes. Desta forma, na hora de equilibrar custos e qualidade no servio ao cliente, as entidades privilegiam a qualidade sobre o custo (4.1 vs. 4.5), sendo a diferena menor entre bancos no europeus.
Grfico 55: Importncia ponderada (1 min.; 5 mx.) da Qualidade vs. Custo no servio ao cliente
4,8 4,6 4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 Optimizar custos de servio ao cliente Melhorar a qualidade do servio ao cliente
3,9 4,7 4,5 4,1 4,4 4,5
Nvel de importncia na Europa

Fonte: everis
A nvel de importncia na Amrica Latina
A nvel de importncia Global
No geral, as entidades concederam importncia alta tanto optimizao de custos quanto s melhorias na qualidade de servio ao cliente, com uma tendncia para dar maior importncia ao elemento qualidade de servio pelos motivos mencionados anteriormente (importncia da fidelizao frente captao, maturidade do mercado, impacto na experincia global, etc.). Embora a eficcia continue a ser essencial, cada vez mais o servio ao cliente parte integrante da proposta de valor da entidade para o seu cliente.
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Grfico 56: Importncia da optimizao de custos no servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades)
Optimizar custos do servio ao cliente:
43,6% 56,4%
Maior prioridade na sua entidade Fonte: everis
Maior prioridade no sector
Grfico 57: Importncia da qualidade no servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades)

Realizar melhorias na qualidade do servio ao cliente:
35,3% 64,7%
Maior prioridade na sua entidade Fonte: everis
Maior prioridade no sector
Concentrar-se na qualidade obriga as entidades a repensar o seu servio ao cliente, no necessariamente para aumentar o seu custo, mas sim para oferecer, a cada cliente, o canal adequado no momento adequado. Adicionalmente, necessrio um esforo de comunicao, educao e gesto de expectativas que ajude a maximizar a qualidade recebida pelo cliente. Isto no simples e obriga frequentemente a entidade a repensar o papel de cada canal e a forma de o operar.
121
6.3 A externalizao e o offshore do servio ao cliente

Tradicionalmente, o outsourcing do SAC tem sido associado a uma m qualidade de servio. Diversos estudos indicam que mais de 30% dos clientes finais so da opinio que a externalizao piora o servio. O offshore tem aumentado esta percepo. No caso da banca, provavelmente considera-se de forma mais prudente do que em outros sectores o processo de externalizar o servio telefnico ao cliente e, concretamente, em faz-lo em offshore. Em Espanha, por exemplo, as entidades financeiras em 2009 constituam apenas 25% do negcio das empresas de outsourcing de contact center, enquanto as telecomunicaes representavam 50%. Tambm certo que a prpria natureza do negcio tem permitido banca desenvolver melhor a multicanalidade, sendo o volume de actividade dos contact centers menor do que o das telecomunicaes (j que o contact center continua a ser um canal importante). Esta prudncia v-se reflectida nos resultados do estudo, onde se destaca que as entidades europeias consideram a externalizao como uma boa prtica em apenas 45% dos casos, acima das entidades latino-americanas (39%). Possivelmente, este facto est relacionado com a maior maturidade dos modelos de relao e fornecedores de contact center alcanado na Europa.
Grfico 58: Importncia da externalizao no servio ao cliente (% entidades)

Global
1,9%
41,8%
20,9%
24,3%
11,1%
Europa
1,7%
44,4%
17,1%
18,8%
17,9%
Amrica Latina 2,1%
37,5%
27,1%
33,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70% M Muito m
80%
90%
100%
Muito boa Boa Normal Fonte: everis
A criticidade do servio ao cliente bancrio e a sofisticao da relao a que as entidades aspiram explicam a prudncia das entidades financeiras no momento de entregar a terceiros uma funo frequentemente vista como fulcral. De acordo com Forrester, 90% dos clientes assinalam o servio ao cliente como um aspecto crtico para seleccionar um fornecedor de servios financeiros. As entidades financeiras externalizam especialmente as campanhas de venda e funes concretas como chamadas de boas-vindas, cobrana, etc. Tambm externalizam o atendimento ao cliente, mas para tal procuram cada vez mais fornecedores que executem tambm tarefas de backoffice e que sejam capazes de assumir processos end-to-end.
122
A experincia da everis demonstra, no entanto, que a externalizao do contact center uma tendncia lgica, excepto em cenrios muito especficos. Gerir adequadamente um servio de atendimento telefnico requer uma srie de capacidades (gesto de um grande grupo de pessoas, planificao do servio, formao, rotatividade, motivao, instalaes, tecnologia especfica, etc.) que no fazem parte do core do negcio das entidades financeiras. No caso especfico do offshore acreditamos que uma oportunidade a analisar, dadas as vantagens em termos de custos que oferecem. Ainda que exista uma recusa real a este modelo por parte do cliente, as empresas de outsourcing de contact center e os seus clientes devem ser capazes de investir nesta tendncia. No caso da banca, certo que a qualidade recebida pelo cliente particularmente importante e, portanto, o offshore d-se apenas em processos muito concretos (vendas, cobranas, etc.) Mesmo que a imagem dos contact centers externos possa, em certas ocasies, ser entendida como negativa, achamos que a resposta das organizaes em geral, e da banca em particular, no deve assumi-la nem interioriz-la (excepto em casos excepcionais), mas sim melhorar e transformar esse servio e a relao com os seus fornecedores. Para tal, os outsourcers devem imprimir profissionalismo do servio, melhores prticas de gesto, eficincia e qualidade, conhecimento do negcio, valor acrescentado e no s eficincia. Isto exige que todos os envolvidos na cadeia de valor do servio ao cliente se alinhem com uma viso a longo prazo. No caso concreto das entidades financeiras, estas devem seleccionar cuidadosamente e fazer crescer os seus fornecedores de servio, colaborando com eles e procurando/fomentando capacidades-chave: cConhecimento profundo e real de negcio bancrio que lhes permita assumir processos completos, com uma viso do cliente end-to-end, incluindo, por exemplo, actividades de backoffice e no se limitando a fornecer pessoal para receber chamadas. o Capacidade para investir em tecnologia que gera eficincia e melhorias na qualidade de forma simultnea. o Viso multicanal, afastando-se da figura exclusiva do outsourcer de call center. o Modelos de relao baseados em indicadores prximos ao negcio bancrio e no em custo/hora ou custo/contacto.
123
IGNASI MARTN MORALES Director da rea de Banca Electrnica Caixa Catalunya, Tarragona y Manresa
A BANCA ELECTRNICA COMO UNIDADE DE NEGCIO
O contact center das entidades financeiras tem sido considerado tanto pelos clientes como pelas prprias organizaes como um canal complementar da rede de agncias para realizar operaes distncia e com um horrio mais alargado. Os ltimos estudos de peritos em multicanalidade indicam-nos que os clientes recorrem cada vez menos s Agncias e que em troca utilizam cada vez mais os canais distncia, especialmente a Internet. Portanto, as oportunidades de contacto e venda pela afluncia de clientes nas agncias reduzem-se. A Caixa Catalunya quer ser lder em qualidade de servio, com uma aposta clara na inovao, pr-activa, rentvel e prxima do cliente. Com esta vontade, decidiu potenciar a sua banca electrnica e tambm a sua banca telefnica, dando a esta ltima uma nova abordagem e configurando-a como uma unidade de negcio com duas linhas de actuao: 1. Contact center. Formado por duas pools, uma externa para consultas ou operaes bsicas e outra interna que gere as chamadas com mais possibilidades de venda cruzada de produtos e servios. Tm-se levado a cabo as seguintes aces: o Atribuio de objectivos de vendas globais e por agente, criando uma aplicao especfica para registar as vendas e fazendo um seguimento peridico e individual das mesmas. o Aumento do nmero das chamadas atendidas pela pool externa (de 40% a 60% sem aumento de custo): Optimizao do atendimento telefnico (horrios, processos, etc.) Incorporao de novos IVR. Reviso e ajuste dos processos administrativos. o Utilizao das ferramentas de gesto comercial pela rede de agncias, especialmente alertas, pop-ups que informam online o gestor das necessidades financeiras do cliente, facilitando a oferta e venda de produtos. o Perfil de gestor comercial, com experincia em produtos e servios da banca e uma clara vocao comercial. o Aumento das horas de formao: Tcnicas de venda e escuta das melhores prticas. Conhecimento em profundidade dos produtos (e-cursos e grupos de trabalho). Prticas em agncias durante uma semana por ano. o Adaptao contnua dos argumentos para conseguir a venda final do produto, ou gesto de chamadas efectuadas e recebidas (blending).
124
2. Venda Pr-activa. As aces anteriores tm gerado um excedente de recursos humanos na pool interna, com os quais foi criado outra unidade de negcio, baseada em: o Gesto de chamadas efectuadas (outbound) a clientes seleccionados pela entidade. o Desenho de aces exclusivas ou complementares das campanhas de marketing da rede comercial. o Atribuio de objectivos individuais aos gestores comerciais tanto de venda como de contacto til, com acompanhamento intensivo de resultados o Coordenao com os restantes canais distncia para complementar processos de venda: Faz-se a oferta de um produto a clientes previamente seleccionados atravs da caixa automtica, banners na internet, correio electrnico e SMS. No caso de estar interessado, o cliente contactado telefonicamente, explicando detalhadamente o produto e fechando a venda online. O rcio de venda gerado por estes contactos superior a 50%. o Teste de novos produtos em campanhas de telemarketing massivo. Para potenciar este enfoque, tm-se levado a cabo as seguintes aces a nvel geral da entidade: o Comunicao da nova orientao comercial. o Nova categoria laboral dos agentes (de tcnico a gestor comercial). o Estabelecimento de protocolos de actuao entre Banca Telefnica e a rede de agncias. O resultado de todas as aces comerciais telefnicas regista-se na ficha comercial do cliente, para que o seu gestor comercial tenha conhecimento. o Informar que as vendas realizadas so atribudas rede de agncias, evitando a concorrncia entre canais. Como resultado das aces expostas, as vendas do primeiro exerccio colocado em marcha tm superado amplamente as previses iniciais, tanto a nvel de contact center (+41%) como de venda practiva (+29%). Por outro lado, no primeiro trimestre de 2009, a Caixa Catalunya passou do nono para o terceiro lugar no ndice Iquos de qualidade de servio global e situou-se no segundo lugar no ndice Iquos de servio financeiro (ndice que mede a clareza na explicao, a informao ao cliente, o fecho da venda, a explicao de produtos e a venda institucional).
125
6.4 Canais Automticos de servio ao cliente

O grande volume de chamadas e contactos que as reas de servio ao cliente das entidades financeiras recebem tmnas obrigado, como tambm a empresas de outros sectores, a procurar mecanismos automticos de resoluo de uma percentagem desses contactos. Canais como o IVR (Interactive Voice Response) ou a web permitem, a priori, reduzir significativamente os custos associados a determinadas gestes. No entanto, no estranho encontrar uma recusa do cliente a estes canais, dado que o contacto pessoal continua a ser o modo preferido para receber ajuda e servio. Inquiridas as entidades acerca da sua opinio sobre a vantagem de canais automticos para a sua estratgia de gesto de clientes, podemos destacar a maior aceitao dos canais automticos entre as entidades latino-americanas (65% qualificam-nos de bons ou muito bons, face a 30% das europeias, chegando 13% desta ltimas a qualific-los como muito maus). A explicao poderia residir no maior desenvolvimento das redes de agncias na Europa, que constituem o principal canal de relao com o cliente, e onde um desafio levar o cliente a habituar-se a uma interaco automtica quando historicamente recebeu um tratamento pessoal e presencial.
Grfico 59: Impacto dos canais automticos do servio ao cliente (% entidades)
Global
10,9%
39,0%
38,8%
8,1%
3,2%
Europa
11,4%
28,9%
41,2%
13,2%
5,3%
Amrica Latina
10,0%
55,0%
35,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70% M Muito m
80%
90%
100%
Muito boa Boa Normal Fonte: everis
126
Quase 50% das entidades convergem ao qualificar como Boa ou Muito Boa a utilizao de canais automticos. No entanto, 40% qualificam-na de Normal e mais de 10% de M ou Muito M. No caso das IVR (Interactive Voice Response), sabido que em geral a percepo do cliente no positiva. O motivo? Provavelmente estruturas complexas ou pouco intuitivas, unidas a uma recusa natural do ser humano a conversar com uma mquina. No entanto, uma estratgia IVR pode ajudar a reduzir at 50% os custos do contact center. incompatvel a reduo de custos associada a transaces concretas, utilizando um IVR com a manuteno de uma experincia de utilizador satisfatria? A experincia da everis com diversos clientes demonstra-nos que possvel compatibilizar uma utilizao massiva de IVR com a satisfao do cliente, sempre e quando esta relao estiver apoiada nos seguintes campos de actuao:
Figura 3: Identificao e Integrao das melhores prticas na IVR
Aumento do valor do IVR como canal de atendimento
Educar o cliente Dados Mensagens/ Locues
Operaes
Estrutura
Plenitude da experincia do cliente no IVR Fonte: everis
o o o o o
Estrutura: Como prestamos o servio? Operaes: Que oferecemos ao cliente? Mensagens: Como comunicamos? Dados: Como se interage com os dados do cliente? Educao do cliente.
127
No caso do servio ao cliente atravs do canal online, no falaremos aqui sobre como melhorar a experincia do cliente online, pois entendemos que esta uma rea na qual a maioria das entidades tm anos de investimento (em tecnologia, usabilidade, integrao com outros canais e na comunicao e promoo do canal online) e o aumento de transaces online (24% de acordo com este estudo), reflecte este esforo de investimento, ao mesmo tempo que assinala existir bastantes possibilidades de melhoria. Queremos abordar muito brevemente a integrao do conceito web 2.0 no servio ao cliente. O mundo do social media, crowdsourcing, web 2.0, etc., est a ser amplamente explorado pelas reas de comunicao, marketing, produto, etc. No entanto, a aplicao destes modelos no mundo do servio ao cliente no tem tido o mesmo desenvolvimento. Algumas entidades tm aberto canais tipo Twitter para interagir com os seus clientes, mesmo que a interaco seja principalmente unidireccional, orientada para proporcionar informao e no tanto em resolver dvidas, questes, etc. O servio ao cliente clssico um mundo orientado para o procedimento e a gesto estrita (de custos, de polticas, de mensagens, etc.) Pelo contrrio, o mundo 2.0 caracteriza-se pelo caos, incerteza, bidireccionalidade, transparncia, etc. difcil compatibilizar ambas as realidades. Porm, a realidade que os clientes cada vez mais se expressam a, complementando os canais clssicos no que se refere pesquisa de orientaes, sugestes e experincias de outras pessoas com problemticas semelhantes e cuja opinio lhes parea mais neutra e objectiva que a da prpria entidade. Uma entidade que deseje desenvolver uma estratgia de servio ao cliente 2.0 tem, na opinio da everis, de trabalhar duas reas: o Em primeiro lugar, implementar canais 2.0 corporativos de interaco com o cliente (Twitter, Facebook, etc.). Se desejar que esta interaco seja real, necessrio reflectir sobre o perfil das pessoas que actuaro em nome da entidade atravs destes canais, mas sobretudo o perfil dos utilizadores que utilizariam este tipo de canais. o Um segundo passo, muito mais complexo, implica incorporar o conceito de pr-actividade. Cada vez mais tm lugar conversas online entre clientes onde se manifestam reclamaes, problemas, pontos de insatisfao, do cliente em relao entidade. A pessoa que interage com o cliente no se preocupa em transmitir estes dados sua entidade e procura simplesmente canalizar essa insatisfao noutro sentido, enquanto provavelmente procura alternativas e tudo sem que a entidade esteja consciente das mensagens do cliente. Detectar estas conversaes na Internet a partir do servio ao cliente, saber quando e como agir, de maneira pr-activa mas no intrusiva, potenciando o feedback positivo e utilizando de forma honesta e transparente o negativo o caminho certo para a estratgia de gesto de clientes 2.0 de qualquer organizao e em particular para a banca.
6.5. Extrair mais Valor do Servio ao Cliente

O objectivo da rea de servio ao cliente tem sido tradicionalmente responder adequadamente aos pedidos dos clientes, procurando conseguir um equilbrio entre custo e qualidade. No entanto, o facto de a rea de servio ao cliente ser um dos pontos de interaco constante entre a organizao e o cliente, posiciona-a como um trampolim estratgico para: o Entender realmente a opinio dos clientes ou, nas palavras do director de servio ao cliente de uma importante empresa de servios, perceber o que acontece a fora. Frequentemente, a rea de marketing investe grandes montantes em estudos de mercado, que, sem dvida, so muito importantes, mas no se aproveita o facto de ter vrias centenas de agentes de contact center a manter milhares de conversaes dirias com os clientes. o Liderar aces de melhoria, assegurando que a voz do cliente includa realmente na tomada de decises. o Oferecer os seus servios a outras reas, concebendo aces de captao de conhecimento do cliente que aproveitem esse contacto constante.
128
Para aprofundar este aspecto, questionmos as entidades sobre a sua maturidade no processo de captao de feedback do cliente. A resposta obtida identifica este aspecto como uma rea clara de oportunidade. Quase 70% das entidades europeias reconhecem oportunidades de melhoria no momento de utilizar o feedback do cliente; pelo contrrio, menos de 50% das entidades latino-americanas entrevistadas vem esta necessidade. A explicao reside possivelmente na maior saturao do mercado europeu, que obriga as entidades a explorar ao mximo a informao disponvel e a sofisticar as suas aproximaes ao cliente, no sendo tal necessrio em mercados em crescimento (aumento do sector da banca na Amrica Latina).
Grfico 60: Utilizao do contacto com o cliente para a recolha de feedback (% entidades)
Global
11,6%
12,7%
61,4%
12,7%
1,6%
Europa
10,3%
2,6%
69,2%
15,4%
2,6%
Amrica Latin
13,9%
29,2%
48,6%
8,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim, em todos os casos Si en gran medida, es suficiente lo que hacemos Parcialmente, existem oportunidades de melhoria Fonte: everis
No, em caso algum Ns/Nr
Mais de 70% das entidades vem vantagens em extrair valor do contacto em termos de feedback do cliente. Um grupo reduzido de entidades (12%) fazem-no em todos os casos, o que os situa num estado de maturidade importante relativamente aos restantes. o Para extrair informao dos contactos com o cliente, existem diversos mecanismos. A tecnologia speech analytics, que permite a anlise inteligente de gravaes de chamadas para o contact center , sem dvida, um conceito que est a ser explorado, ou pelo menos examinado, com imenso interesse por mltiplas entidades financeiras. Os resultados conseguidos por vrias entidades, apoiam esta tecnologia como uma incorporao obrigatria a curto/mdio prazo. No entanto, no a nica. o Os agentes de contact center so outra fonte de informao-chave. Criar dinmicas de trabalho, como parte do dia-a-dia da rea onde grupos especficos de agentes tratam de identificar elementos de valor, extrados das suas conversaes com os clientes, que posteriormente podem ser convertidos em oportunidades de melhoria, tanto para a prpria rea de Servio ao cliente, como para outras reas da organizao, uma oportunidade de acrescento de valor a partir da rea de SAC. o Um elemento que habitualmente descartado, a informao que os prprios agentes codificam no sistema de gesto de contactos (tipo de chamada, motivo, etc.) pode ser tambm, se for assegurada a qualidade da informao, uma fontechave de dados. Infelizmente, frequentemente privilegia-se a produtividade em detrimento da qualidade e o agente no est incentivado para codificar adequadamente a chamada, pois tem outra em espera. Acrescenta-se o facto de que os ramos de tipificao no esto orientados para o motivo da chamada, mas sim para o processo que tem de seguir, ou que se seguiu para o resolver e tem-se um cenrio em que a informao referida est a ser desaproveitada.
129
Podemos adicionar questes atravs do IVR, agentes formados para identificar e captar informao-chave durante a conversao, explorao de mecanismos web 2.0 a que j nos referimos noutro captulo deste relatrio, etc. Na opinio da everis, a chave est em aproveitar de forma estruturada e rigorosa as diferentes oportunidades de captar feedback, dando rea de servio ao cliente um papel claro neste sentido, aumentando assim o valor que acrescenta para a entidade. Neste sentido, questionmos as entidades sobre a sua maturidade no processo de agregao e anlise de feedback do cliente.
Grfico 61: Existncia de um processo de agregao e anlise de feedback do cliente (% entidades)

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim, temos um processo maduro e estvel do qual extramos valor especfico No, apenas esforos isolados e pouco integrados. um aspecto que est pendente para melhoria Ainda no utilizamos esta informao. uma rea de melhoria
23,8% 15,1% 9,6% 56,9% 35,9% 61,1% 54,5% 43,1%
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
Global
A nvel global, 65% das entidades reconhecem oportunidades de melhoria neste aspecto, de realar o maior nvel de maturidade das entidades latino-americanas (57% face a 24% das europeias que o vem como um processo maduro). Cada vez mais veremos a criao e potenciao de grupos de Voz do Cliente que se dedicam a: o Identificar os canais de captao de feedback do cliente. o Analis-lo e estrutur-lo de forma contnua. Reconhecendo o facto de que a realidade do cliente mutvel e confusa, que todos os modelos so errneos e alguns so teis. o Convert-lo em aces concretas de melhoria, levando a cabo um acompanhamento rigoroso e criando um crculo e cultura corporativa de melhoria contnua.
130
JOS ENRIQUE CAMPOS PALERO Chefe de Atendimento a Utilizadores - Caja Mediterrneo
IMPACTO DO SERVIO AO CLIENTE INTERNO NO SERVIO AO CLIENTE EXTERNO
Karl Albretch, no seu livro Cliente Interno, diz: Se deseja que as coisas funcionem l fora, primeiro temos de fazer com que funcionem c dentro. Na mesma linha expressa-se Tom Peters quando escreve: No consigo imaginar uma empresa que tenha encontrado uma forma de servir o cliente externo enquanto maltrata o cliente interno. Partilho totalmente destas reflexes e considero que isto obriga a que as empresas desenvolvam uma cultura de servio at ao interior da empresa, se quiserem ser reconhecidas pelos seus clientes pela qualidade do servio que prestam. Penso que nenhuma unidade da empresa se justifica por si mesma, mas sim que a sua razo de existir est no produto/servio que oferece ao processo seguinte; esse processo , portanto, o seu cliente. Assim, a razo de ser de um chefe so os seus subordinados, os seus Clientes Internos, aos quais presta um servio de liderana, motivao, entusiasmo, entretenimento, etc. Muitas vezes ouvimos dizer que os meus colaboradores devem tratar os clientes da mesma forma que eu gostaria de ser tratado; ns pensamos que dar um passo em frente seria ouvir os meus colaboradores devem tratar os clientes da forma como eu os trato a eles. Na CAM e em concreto na Unidade de Atendimento a Utilizadores, quisemos avanar nesta linha, tendo como standard o nosso lema FAZEMOS A CAM para conseguir trabalhar internamente na orientao para as pessoas de quem dependemos ou dependem de ns, a quem damos servio ou que nos prestam o mesmo. Trata-se de procurar a excelncia no atendimento ao cliente interno como fonte para conseguir o atendimento e satisfao do cliente CAM. o Para tal, implementmos novos modelos de atendimento e tratamento personalizado aos nossos colegas da rede de sucursais e agncias de servios centrais, aplicando os conceitos tradicionais de atendimento ao cliente, principalmente: o Dispor de agentes preparados e identificados com os processos de rede: incorpormos na equipa recursos procedentes da nossa rede de agncias, identificados com a realidade que se vive na rede e com experincia do que precisam e exigem do CAU. o Estabelecimento de protocolos de atendimento bem definidos que procuram a excelncia no tratamento e na gesto de problemas desde o incio do processo de soluo de uma incidncia. Por exemplo, num processo que se seja escalado, todos os nveis de atendimento vo mudando o perfil de solucionador para o utilizador final do servio seguinte, o que ajuda as pessoas a compreender os resultados da cadeia do modelo de atendimento definido. o Gerir eficazmente as expectativas do utilizador: precisamos de saber o que podemos esperar de cada servio; por isso estabelecemos nveis de servio internos (OLA) entre as Unidades que so clientes umas das outras, conhecendo os compromissos de resposta e de soluo, e estabelecendo mecanismos de medio e controlo dos mesmos.
131
o Criao de um servio de atendimento ao cliente interno (agncia de reclamaes) onde recolhem as reclamaes e/ou inconformidades motivadas por incumprimentos de prazo ou consideraes de mau atendimento. A tecnologia ajuda Reformos, evidentemente, todos os conceitos organizativos e operacionais, melhorando o modelo tecnolgico que os acompanha. Neste sentido, utilizamos os mtodos de canalizao atravs de servidores inteligentes, independentemente do canal que o utilizador decida utilizar para enviar a sua questo/problema, telefone, web, online, etc. Este modelo inclui sistemas de notificao que mantm o utilizador informado sobre a gesto do seu pedido que, por sua vez, pode monitorizar caso assim o deseje. Com isto, evitamos as tpicas chamadas ou e-mails que procuram saber como est o meu assunto. Em todos estes sistemas de contacto automtico, aplicam-se os critrios de sofisticao no tratamento. O acompanhamento da qualidade uma das chaves Melhorar sem medir praticamente impossvel - neste ponto, colocmos os nossos esforos no objectivo de conhecer, no s o grau de satisfao dos nossos colegas, algo que j temos vindo a fazer, mas tambm avaliar o grau de cumprimento que cada servio tem estabelecido como meta, na qualidade do atendimento que prestam a quem so definitivamente os seus clientes, os seus prprios colegas. Uma pergunta-chave os clientes internos tm o direito de exigir e receber produtos e servios de qualidade? A resposta SIM, porque as caractersticas dos produtos que so entregues ao cliente final NO se obtm numa nica ou ltima etapa do processo, pois cada etapa deve contribuir na sua parte com a certeza de que o produto final est condicionado pela qualidade dessas contribuies. O desempenho de um sistema nunca igual soma do desempenho de cada uma das partes. o produto das suas interaces. Ns concentramos as avaliaes dos servios, agentes e ferramentas como sistemas de melhoria e evoluo profissional, evitando os conceitos negativos de controlo e, obviamente, a aplicao de medidas correctivas; em vez disso, aplicamos critrios de evoluo conjunta de crescimento profissional. Perante qualquer queixa ou crtica ao servio, perguntamo-nos se mudou algo desde a ltima avaliao/medio, temos em conta se a avaliao foi alta e revemos os parmetros de qualidade para conseguir que nos exijamos rcios realistas. A mensagem implcita est orientada para verificar se as avaliaes reflectem o comportamento verdadeiro do fornecedor interno de um servio e no como um simples ritual. Os resultados apoiam o modelo Nesta primeira etapa de mudana ou evoluo do servio orientado para as pessoas, os resultados obtidos tm sido espectaculares. Curiosamente os resultados das primeiras avaliaes transmitem uma excelente impresso do tratamento personalizado e sofisticado, estando inclusivamente acima do cumprimento dos OLA, tratando-se assim de um dado significativo.
132
Mas no s somos mais valorizados, como tambm conseguimos manter taxas de nvel de servio que no espervamos a to curto prazo. A consciencializao do servio que prestamos e as consequncias que a minha gesto tem para outro colega, o facto de ser cliente em vez de fornecedor e conhecer os direitos e obrigaes que temos para com o servio, alm de dispor de conhecimentos e de alinhamento com o objectivo comum, revelam-se cruciais para enriquecer a cadeia de valor que o cliente CAM beneficia no final deste processo.
133
6.6. A importncia do Factor Humano no Servio ao Cliente

Existe uma certa contradio entre a viso terica que fomenta o factor humano, a relao pessoal, o servio pr-activo, etc., no contacto com o cliente e a realidade dos call centers, que encontramos na nossa relao com organizaes como operadores de telecomunicaes, empresas de energia e tambm entidades financeiras. Partindo da base de que 70-80% do custo total de um servio telefnico de atendimento ao cliente reside nos RH, as entidades e os seus fornecedores que procuram eficincia, tentaram optimizar ao mximo esse custo. Este processo de optimizao, que se deu em todos os sectores e no apenas na banca, criou o sector de call center como o conhecemos hoje em dia: tendncia para a externalizao e offshore (ainda que no sector da banca de forma mais prudente e principalmente para funes como a venda), desmotivao e relativa baixa qualificao do pessoal, rotao e perda de talento, aplicao de procedimentos defensivos, baixa empatia e vontade de servio, baixa informao de valor por parte dos outsourcers, etc.22 Na imagem seguinte, representa-se de forma intuitiva o modelo tpico de servio ao cliente, onde se investiu em processos e tecnologia, enquanto as pessoas so habitualmente um custo a optimizar.
Figura 4: Representao do modelo de servio ao cliente

MODELO "TRADICIONAL": as pessoas so um custo a optimizar INVESTIMENTO EM RH...?
Servi o
Servio ao cliente
ao clie nte
Processos
Tecnologia
Pessoas
Processos
Tecnologia
Fonte: everis
22
Estudo O sector de outsourcing de Contact center em Espanha - everis 2009.
134
Quando perguntmos s entidades sobre a importncia dos diversos factores impulsionadores aquando da prestao de um servio de qualidade, constatmos que a viso interna a contrria: as pessoas so citadas em primeiro lugar, como o factor mais importante, a grande distncia de processos (2 lugar) e tecnologia.
Grfico 62: Factores crticos na prestao de servio ao cliente. Ponderao de importncia (1 min.; 5 mx.)
3 2,5 2 1,5
2,55 2,52 2,54 2,22 1,80 1,75 1,78 2,01 2,15
1 0,5 0 Pessoas em contacto directo com o cliente (seleco, formao, motivao e ambiente, incentivos adequados, etc.)
Tecnologia (CRM, canais, sistemas automticos de resposta, reconhecimento de voz...)
Processos (internos do departamento, coordenao com outras reas, etc.)
Importncia mdia Europa

Fonte: everis
Importncia mdia Amrica Latina
Importncia mdia global
Se aprofundarmos a importncia do factor humano e como as entidades a contemplam no seu processo de servio ao cliente, deparamo-nos com o facto de que a maioria das entidades opta, a priori, por estratgias clssicas de investimento em formao, motivao e ambiente. Em menor escala (30%), existem entidades que exploram mecanismos inovadores, do nosso ponto de vista, que aspiram a aumentar a responsabilidade das pessoas no contacto directo com o cliente: o Reduzindo a importncia das polticas e procedimentos de trabalho o Permitindo ao funcionrio tomar decises. Desta forma, consegue-se, na nossa opinio: o Uma maior satisfao do cliente final, ao receber um servio mais humano, menos processual e mais adaptado s suas necessidades. o Uma maior motivao do funcionrio no contacto com o cliente, que v aumentada a importncia do seu papel, da sua capacidade de aco e a satisfao com que executa o seu trabalho (nas palavras de um agente de call center agora gosto de ajudar as pessoas). o Uma maior rentabilidade final, apoiada em clientes mais satisfeitos, em funcionrios mais fiis e num menor nmero de contactos e tentativas repetidas no servio ao cliente.
135
Grfico 63: Estratgia relativa ao factor humano como elemento crtico na prestao de servio ao cliente (% entidades)
60% 50% 40% 30%
48,7% 48,6% 48,7% 30,1% 30,0% 30,1%
20% 10% 0% O nosso objectivo reduzir ao mximo o custo com recursos humanos da rea de servio ao cliente, atravs da automatizao de processos, da autonomizao e capacitao do cliente final, reduzindo os cenrios em que necessrio o contacto pessoal com o cliente. Investimos em formao, ambiente e motivao de pessoas no servio ao cliente de forma equilibrada com outros factores impulsionadores (tecnologia, processos) Acreditamos que as pessoas so a chave, tendemos para um modelo em que incrementamos a capacidade de deciso e liberdade de movimentos do pessoal que contacta com o cliente. Assim, conseguimos ter um ambiente motivante e a longo prazo, um melhor servio global em termos de qualidade e custo
21,2% 21,4% 21,3%
Mdia Europa
Fonte: everis
Mdia Amrica Latina
Mdia Global
bvio que nenhuma estratgia perfeita e o ideal seria a combinao inteligente de aces de eficcia e melhoria: o Seleccionando os cenrios de cliente nos quais possvel e at prtico para o cliente, a reduo da interveno humana. o Identificando outros nos quais a formao e motivao so importantes para um melhor servio. o Finalmente, seleccionando com cuidado aqueles em que o papel do funcionrio pode ser aumentado e a deciso pode aproximar-se fisicamente e no tempo ao momento-chave de contacto com o cliente. Tendo em conta que o ambiente de negcio cada vez mais complexo, com produtos e servios novos todos os dias, mudanas em procedimentos constantes, novos sistemas, etc., os cenrios que podem dar-se em contacto com o cliente so virtualmente infinitos e cada vez mais difcil descrev-los claramente num manual de actuao, num processo ou num sistema. Isto obriga a repensar o papel das pessoas, e as entidades devem faz-lo em coordenao com os seus fornecedores e partners.
136
Figura 5: O factor humano como elemento diferencial na prestao de servio ao cliente

As pessoas em contacto com o cliente so provavelmente o nico impulsionador capaz de acompanhar o ritmo com que as expectativas crescem, bem como a complexidade da relao
Complexidade e expectativas (servio, cliente...)
Procura do cliente
Contributo dos impulsionadores tpicos (Tecnologia, processos)
Custo Fuente: everis
Por isso, a chave trabalhar aspectos soft, como a motivao e a orientao do servio, que permitam ao colaborador em contacto com o cliente criar uma experincia positiva: o o o o o o Viso partilhada de valores e cultura corporativa. Sentimento de pertena (inclusivamente na ligao entre colaboradores e fornecedores) Trabalho em equipa, objectivos comuns, celebrao dos objectivos Clareza nos objectivos e nos meios para se auto-gerirem. Fomentao da orientao ao objectivo e responsabilidade. Ouvir o colaborador, fomentando a inovao a partir de baixo.
137
PABLO DURBN Responsvel de Servios Business de Gesto de Clientes everis
O SERVIO AO CLIENTE: ALGO NOVO DEBAIXO DO SOL?
Qual a imagem que vem habitualmente cabea do cliente quando pensa no servio ao cliente de uma organizao? o Resolver problemas. o Apagar fogos. o Diminuir custos. o Mau servio... mais um motivo de reclamao e insatisfao. o Pessoal mal pago, mal formado, desmotivado. o No me percebem, no me ajudam. o Deram-me mil desculpas, mas no me ajudaram nada. o Contei o meu problema a trs pessoas diferentes. o No me resolveram nada e ainda queriam vender. o ... Um director de uma empresa da rea dos call centers definiu isto perfeitamente, h uns meses atrs, numa conversa: Pablo, ns gerimos a misria. Falamos, constantemente (os consultores em primeiro lugar) de qualidade, experincia, cliente, CRM emocional, distino pelo servio, conhecer o cliente, orientar a organizao para o cliente. Mas que organizao no pe o cliente em primeiro lugar e foca nele todos os seus recursos? Ento, porque existe a percepo de que o servio, em geral, medocre? Como podemos basear estes conceitos num processo e numa funo que est desprestigiada e com pouca credibilidade na cabea do consumidor? Quantas organizaes disseram por agora, no queremos mais clientes, vamos dedicar-nos a ganhar dinheiro servindo bem os que esto connosco?, e, reconheamos que, ainda que esteja na boca de todas as organizaes, o servio ao cliente, ou simplesmente o servio excelente acaba, frequentemente, por ser negligenciado para vender mais e poupar nos custos. E no fcil equilibrar o curto com o mdio/longo prazo. O modelo de negcio actual tem, sem dvida, funcionado: captar mais clientes do que aqueles que se perdem, sendo hiper-competitivo em preo e hiper-eficiente. Mas que vantagens tem este modelo? Duas principalmente: relativamente simples de gerir e nele que alinham todos os players do mercado. Orientar uma organizao a prestar um servio excelente, contando que seja um motivo para que o cliente permanea fiel, inclusive por um preo mais elevado, no qual o servio ao cliente, no seu sentido mais amplo, um elemento-chave e diferenciado, tem, por sua vez, dois problemas: o mais complexo do que gastar dinheiro em publicidade na TV com uma oferta irresistvel e depois ter um call center que recolha os pedidos. Requer definir e sobretudo alinhar toda uma organizao volta de um conceito nebuloso como a excelncia. E se esta organizao contar com milhares de funcionrios em dezenas de pases ento o caminho digno de Hrcules. Os resultados dos
138
investimentos em qualidade e excelncia vem-se a mdio prazo, quase nunca no oramento deste ano. E uma venda uma venda aqui e em Nairobi. Como diria o sbio, melhor ter presente que ter futuro! Se ganho trs clientes e perco dois, os resultados satisfazem, pelo menos este ano. No prximo logo se ver! o O outro problema a incerteza. Quem nos garante que os clientes querem realmente qualidade de servio? J lemos, certamente, dezenas de relatrios de analistas e consultores onde se jura e volta a jurar que a qualidade de servio o principal motivo para escolher um banco, um operador de telecomunicaes, mas acreditamos nisso realmente? Quem nos diz que no aparecer um concorrente, a oferecer a metade do nosso preo um servio medocre e que nos levar metade da carteira? Claro, ns seremos excelentes, mas os clientes estaro com ele. Alm disso, o servio excelente caro, e em tempos de crise econmica como este... melhor recorrer ao outsourcer de call center. No entanto, este modelo que prima claramente pelo foco nas vendas e um servio medocre em vez de primar pela excelncia, ir funcionar em 2010 e em anos vindouros? Em mercados maduros e hipercompetitivos, nos quais o conceito de cliente novo no existe e as nicas entradas de clientes so aqueles que retira ao seu concorrente (as mesmas que ele lhe retirou h 6 meses)? Com clientes muito informados, com uma enorme cultura bancria e que, por defeito, desconfiam das entidades financeiras (sim, essas que pediram dinheiro emprestado ao contribuinte para sair da crise)? Com modelos e canais que permitem a mudana de entidade com um esforo mnimo? Acredito que as organizaes que sejam capazes de redefinir (repare, redefinir, no optimizar) a equao custo vs. excelncia no servio ao cliente estaro um passo frente dos seus concorrentes nos prximos anos. Para tal, o modelo actual, no qual a rea de servio ao cliente est concentrada em resolver problemas da forma mais eficiente possvel, deve transformar-se. Nos prximos anos, o conceito de servio ao cliente muito provavelmente vai transformar-se de forma radical. Na everis, vemos essa transformao em trs grandes reas: Transformando o contact center Ainda que os novos canais ganhem, sem dvida, protagonismo de forma crescente, o contact center continuar a ser um canal crucial atravs do qual o cliente espera receber servio. Para transformar este servio, devemos transformar o contact center em algo radicalmente diferente do que hoje: o Orientado para o servio e para a qualidade o Extraindo valor do contacto para que o custo seja o nico parmetro de gesto. o Com um perfil de outsourcer radicalmente diferente do que conhecemos hoje, com um novo modelo de relao orientado para o valor do cliente final e provavelmente introduzindo novos concorrentes. o Prestigiando o servio telefnico e investindo nas pessoas. o Sendo capaz de pr em termos econmicos uma melhoria na qualidade e excelncia de servio, para que a sua aprovao no requeira um acto de f por parte da direco.
139
Transformando o papel e o permetro da rea de servio do cliente. Ganhando em protagonismo, peso e influncia na organizao o Dedicando esforos para trazer muito mais valor organizao e ao negcio e menos a realizar melhorias tcticas sobre a sua operao. o Captando a voz do cliente atravs de milhares de conversaes que se mantm diariamente. Convertendo-se, assim, em protagonista-chave na gesto de negcio ao explorar o principal activo de uma organizao: a capacidade de ouvir o cliente.. Substituindo os processos com base numa viso end-to-end. o Impulsionando a melhoria contnua e a transformao do negcio, a partir da referida voz do cliente. o Influenciando o cliente, atravs da educao e gesto constante das expectativas, de forma que se alinhem os objectivos da organizao com os do cliente. Desenvolvendo a multicanalidade centrada no cliente. o Considerando cada vez mais os canais como parte da proposta de valor e no como uma forma de chegar. o Identificando e segmentando as preferncias dos clientes em termos de canais de interaco, dando a cada cliente a oportunidade de escolher a forma de interagir com a entidade. o Desenvolvendo uma organizao orientada para a multicanalidade. o Adoptando novos canais, que mudem realmente o paradigma de servio ao cliente, como as comunidades de cliente, nas quais so os prprios clientes que se atendem mutuamente.
140
canais
7.1. Introduo
No presente texto, avalia-se o papel que os diferentes tipos de canais tm nas entidades financeiras, analisando a situao actual e a sua evoluo relativamente a resultados obtidos no mesmo estudo feito em 2008 em relao s distintas funes dos canais, a estratgia que se leva a cabo em cada um deles e o modo como so geridos pelas entidades. Como principais concluses do estudo: o O canal agncia continua a ser o centro principal de contacto com os clientes para novas captaes, contrataes de servios e realizao de operaes. No entanto, observa-se uma diminuio na sua utilizao relativamente ao ano anterior. Os restantes canais alternativos tm retirado, pouco a pouco, o peso do canal agncia, destacando-se sobretudo o aumento do canal Internet. Desta anlise, conclui-se que, para os clientes, o elemento transaccional fundamental na hora de seleccionar os diversos canais. o Actualmente, as entidades financeiras dispem de mltiplas estratgias para derivar clientes para canais alternativos, mesmo que no exista unanimidade no momento de determinar qual a estratgia diferencial mais adequada para cada canal. o No existe um alto grau de consenso entre as entidades aquando da definio da forma de incentivar a gesto da rede comercial, mesmo que o foco continue a centrar-se mais em critrios comerciais do que em aumentar a rentabilidade dos clientes ou gerir o risco. A multicanalidade oferece mltiplas vantagens ligadas tanto reduo de custos operacionais quanto ao aumento das vendas. Para atingir este objectivo, a everis considera necessrio que as entidades financeiras tenham uma viso nica do cliente. Adicionalmente, uma das problemticas que as entidades financeiras encontram relaciona-se com o facto de no disporem de um conhecimento global do que o cliente faz em cada canal. Para solucionar este problema, a everis prope: 1) Dispor de uma estrutura de canais que permita oferecer um servio 24x7; 2) Optimizar a experincia de cliente em cada um destes canais; 3) Gerir a carteira do cliente para que se aproveitem as sinergias operacionais.
7.2. O Papel do Canal nas Entidades Financeiras

7.2.1. Funes do canal
A rede de agncias continua a ser o canal de relao com o cliente por excelncia, pois o peso do resto dos canais em operaes de captao de novos clientes, contratao de novos produtos e realizao de operaes continua a ser consideravelmente menor, mesmo que esta afirmao esteja certa, uma anlise detalhada da situao actual e a sua evoluo no tempo trazem uma srie de concluses que permitem entender, num sentido mais amplo, a situao actual e futuras tendncias. Vamos analisar as funes do canal a partir de trs eixos: captao de novos clientes, contratao de novos produtos e realizao de operaes.
143
Captao de novos clientes A captao de novos clientes desenvolve-se quase exclusivamente no canal agncia, com um peso de 92% nas entidades latino-americanas e cerca de 80% em entidades europeias. Se analisarmos o peso do resto dos canais, nas entidades latino-americanas distribui-se de forma homognea entre banca telefnica, Internet e promotores, enquanto nas entidades europeias destaca-se a importncia do canal internet com um peso prximo dos 10%, promotores 4% e banca telefnica cerca de 3%.
Grfico 64: Percentagem de utilizao de canais para a captao de novos clientes (% entidades)
Global
82,9%
2,8%
7,5%
0,9% 3,6%
2,3%
Europa
78,7%
3,4%
10,1%
1,2%
4,5%
2,1%
Amrica Latina
92,8%
1,3% 1,7% 2,9% 1,3%
0% Agncias
75%
80%
85%
90%
95%
100%
ATM e Caixas automticas Promotores Outros
Banca Telefnica Internet Fonte: everis
Se compararmos estes dados com os obtidos na edio anterior do estudo Excelncia na Gesto de Clientes (ano 2008), observa-se a nvel global uma diminuio da utilizao do canal agncia para a captao de novos clientes de cerca de 8% e um aumento do canal internet volta dos 7%.
144
Contratao de novos produtos No mbito da contratao de novos produtos, a situao semelhante ao caso anterior, pois a utilizao do canal agncia (78%) consideravelmente superior ao resto dos canais, dentro dos quais destacamos a importncia da banca telefnica (8%) e Internet (9%) para a contratao de produtos. O canal Internet o que mostra maior diferena entre as entidades financeiras europeias e latino-americanas aquando da contratao de novos produtos, j que o peso da Internet na Europa de cerca de 12% em vez de 3% na Amrica Latina. Esta diferena traduz-se num aumento do peso do canal agncia na Amrica Latina, que supera, em 5 pontos percentuais, o da Europa.
Grfico 65: Percentagem da utilizao de canais para a contratao de novos produtos (% entidades)
2,2%
Global
78,3%
7,6%
9,2%
1,4%
1,3%
Europa
76,7%
7,3%
11,8%
1,8% 1,0% 1,4%
Amrica Latina
81,7%
8,5%
3,2%
2,4% 2,9% 1,3%
0% Agncias Banca Telefnica Internet Fonte: everis
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Quando comparamos estes dados com os da edio anterior, deparamo-nos com uma grande descida a nvel global do peso do canal agncia (15%). Esta baixa traduz-se num aumento de 7% no canal Internet e em 6% na banca telefnica.
145
Realizao de Operaes O protagonismo do canal agncia diminui quando analisamos a realizao de operaes (48% do total de operaes), graas derivao de transaccionalidade e carga operacional para canais que as entidades financeiras esto a utilizar com menor custo de manuteno. Os principais canais que absorvem um grande volume das operaes realizadas so a Internet (24%), caixas e servios automticos (20%) e, em menor expresso, a banca telefnica (8%). A principal diferena entre as entidades europeias e latino-americanas reside no peso do canal agncia relativamente ao volume de operaes. As entidades latino-americanas esto 15% abaixo no peso do canal agncia, ao contrrio do que acontece na captao de novos clientes e contratao de novos produtos.
Grfico 66: Percentagem da utilizao de canais para a realizao de operaes (% entidades)
Global
47,7%
7,7%
24,3%
19,7%
0,5%
Europa
52,5%
6,8%
22,5%
18,0%
Amrica Latina
37,8%
9,5%
27,8%
23,1%
1,7%
0%
35%
40%
45%
50% Agncias
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
ATM e Caixas automticas Outros
Banca Telefnica Internet Fonte: everis
Se compararmos estes dados com os do ano anterior, observa-se como se tem verificado uma grande diminuio a nvel global (23%) do peso do canal agncia relativamente ao volume de operaes realizadas. Os canais que tm conseguido absorver este volume so a Internet, com um aumento de 12%, caixas e servio automtico (6%) e banca telefnica (4%). Como concluso da anlise realizada, os resultados apontam para o facto de que a agncia continua e continuar a ser o canal principal para a captao de clientes e contratao de produtos, mesmo que v perdendo peso relativamente Internet, caixas e sistemas de auto-servio, principalmente relativamente a operaes, demonstrando que a transaccionalidade o primeiro passo no posicionamento pluricanal A estratgia das entidades financeiras tanto latino-americanas como europeias est dirigida para reunir esforos para potenciar ao mximo a rede comercial como canal de captao de novos clientes e contratao de produtos. Por outro lado, e apesar da potencialidade que o canal de banca mvel (Smartphone, iPhones) est a demonstrar, actualmente a sua utilizao est abaixo dos rcios alcanados pelos restantes canais, por vrios motivos, entre os quais poderiam constar a novidade, a falta de conhecimento, disponibilidade tecnolgica limitada dos dispositivos, tarifas de fornecedores, etc.
146
No entanto, o caso da banca telefnica aponta para um servio maduro, utilizado pelos clientes de forma marginal para aces muito concretas, e que cede cada vez mais perante outros canais em importncia relativa, frequncia de utilizao e valorizao do servio.
Grfico 67: Comparao de resultados da edio do estudo 2008 e 2010 do peso dos canais da entidade para a captao de novos clientes, contratao de novos produtos e realizao de operaes. Resultados Globais (% entidades)
2010
47,7% 7,7% 24,3% 0,1%
Operaes
19,7%
2008
70,7%
3,3%
12,3%
13,6% 1,4%
0,3%
Contratao
2010
78,3%
7,6%
9,2%
2,2% 0,2%
2008
93,6%
1,3% 2,0%
2,8% 0,2%
Captao
2010
82,9%
2,8%
7,5% 1,3%
3,6% 0,9%
2008
91,2%
1,1% 0,4%
5,9%
0,2%
0%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Agncias Banca Telefnica Internet Fonte: everis
147
7.2.2. Estratgia do canal

De acordo com o que determinam as entidades envolvidas no estudo, e como se indica de seguida, 54% das entidades dispem de importantes oportunidades de melhoria relativas ao conhecimento que os seus gestores tm acerca do comportamento dos clientes noutros canais. Este facto, complementado com a ausncia de estratgias explcitas de derivao de clientes no assistidos, imprime efectividade a um processo-chave com relao directa sobre os custos de servio da entidade. Vamos analisar as estratgias do canal a partir de trs eixos: viso integrada dos gestores acerca da utilizao dos canais pelos clientes, estratgia utilizada para encaminhar clientes do canal agncia para outros canais e mudanas relevantes no modelo de agncia actual. Viso integrada dos gestores acerca da utilizao dos canais pelos clientes Vamos avaliar a viso que os gestores tm acerca da utilizao dos canais por parte dos clientes, uma vez que com base no conhecimento de que dispem se poder estabelecer uma estratgia para cada canal com maior ou menor informao. Da anlise das respostas recebidas a esta pergunta, possvel concluir que a viso da utilizao dos clientes nos diferentes canais est longe de ser organizada. 27% das entidades financeiras considera que tem uma viso de nvel Alto ou Muito alto, 24% considera que o seu nvel de conhecimento Mdio e 30% que Baixo ou Muito Baixo.
Grfico 68: Comparao da viso integrada relativa ao que os clientes fazem nos diferentes canais de que os gestores de entidades financeiras dispem - edio 2008 e 2010 (% entidades)
40%
30%
20%
33,3%
10%
18,2% 21,2% 22,6% 18,2% 9,1% 18,2% 12,1% 3,0% 15,6% 17,2%
0%
8,2%
Muito Alto
Alto
Mdio
Baixo
Muito Baixo
Ns/Nr
2008
Fonte: everis
2010
148
Se analisarmos a evoluo destes resultados, conclumos que a percepo das entidades financeiras mudou relativamente edio anterior, diminuindo as valorizaes extremas (12% das entidades que concedem um valor de Alto ou Muito Alto e 15% que atribuem um nvel Baixo ou Muito baixo) a favor de valorizaes mdias (com um aumento de 15%). Relativamente ao comportamento de cada um dos canais, existe uma viso muito clara do que o cliente faz atravs do canal agncia (80% das entidades atribui-lhe um nvel de conhecimento Alto ou Muito Alto para este canal), mas por outro lado, no depreende o mesmo para os restantes canais. Destacam-se entre estes os canais de banca telefnica, Internet e caixas e servio automtico com cerca de 30% de entidades que lhes atribui um nvel alto ou Muito alto. Por outro lado, temos outros canais onde se destaca que o nvel de conhecimento do que os clientes fazem Baixo ou Muito baixo, como o caso do canal de promotores e banca mvel (com valores acima dos 60%). Com os dados que acabamos de ver, surgem-nos algumas questes sobre se a informao que provm de canais no presenciais til ou se realmente vlida no mbito da gesto de clientes. Nas palavras de um dos directores das entidades financeiras participantes no estudo, a tendncia a multicanalidade - serem capazes de aplicar estratgias diferentes em cada um dos canais. O caminho, ento, no s consiste em conceber propostas de valor em funo das necessidades identificadas nos clientes, que sejam personalizadas para responder adequadamente a estas necessidades, mas tambm desenvolver a capacidade de oferecer aos clientes estas propostas atravs do canal adequado que permita assegurar partida um nvel mnimo de sucesso. A multicanalidade deve estar integrada dentro do processo de concepo e desenvolvimento de propostas de valor, analisando os hbitos de uso dos distintos canais para cada um dos clientes e aproveitando esta informao durante este processo. uma oportunidade de melhoria clara a curto e mdio prazo. Estratgia utilizada para encaminhar clientes do canal agncia para outros canais A necessidade de conhecer e analisar a estratgia global de gesto de canais seguida pelas entidades financeiras, leva-nos a avaliar a viso e o uso que se d aos processos de derivao de clientes do canal agncia para outros canais, dentro do objectivo de reduo de custos operacionais das entidades financeiras. Existe uma grande diferena entre a Europa e a Amrica Latina na hora de seleccionar a estratgia de encaminhamento dos clientes, de acordo com as respostas obtidas. No caso das entidades financeiras europeias, mais de metade das entidades demarca-se por seguir uma estratgia de derivao selectiva por operaes, derivando aquelas que representam um custo maior, ao contrrio das entidades financeiras latino-americanas, onde cerca de 40% deve utilizar uma estratgia Massiva para todos os clientes em todas as operaes.
149
Grfico 69: Comparao das estratgias que as entidades financeiras utilizam para migrar clientes do canal agncia para outros canais com o objectivo de reduzir custos. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades)
60% 50% 40% 30%
49,1%
20% 10% 0%
5,8%
41,5%
21,1% 11,6%
18,4% 3,5% 6,8% 7,6%
21,8% 12,9%
Massiva para todos os clientes e todas as operaes
Selectiva por clientes em funo do seu valor
Selectiva por operaes, migrando aquelas que representam um custo maior
Selectiva na base de modelos de propenso de utilizao de canais
No se leva a cabo nenhuma estratgia de migrao de clientes para outros canais
Outros
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
Apenas 11% das entidades latino-americanas e 21% das entidades europeias convergem ao assinalar que seguem uma estratgia de derivao Selectiva por clientes em funo do seu valor. Estes resultados permitem concluir que a maior parte das entidades tem em conta critrios internos e operacionais no momento de mudar operaes de um canal para outro, mais do que assumir a viso do cliente.
150
Mudanas relevantes no actual modelo de agncias Por fim, vamos analisar que mudanas as entidades consideram relevantes relativamente ao modelo de agncias em vigor, de modo a estabelecer a estratgia mais adequada para este canal. No se identifica uma mudana predominante nas respostas das entidades latino-americanas ou europeias. No caso da Amrica Latina, as entidades assinalam como principal mudana a necessidade de abordar mudanas estratgicas (65%), potenciando a especializao da agncia por segmento e o carcter relacional da fora das vendas, acima das mudanas operacionais (62%), aumentando as tarefas comerciais em detrimento das administrativas e melhorando a coordenao multicanal. No caso das entidades europeias, existe maior disperso dos resultados. Estas entidades estabelecem que as principais mudanas a abordar so as mudanas operacionais (53%) e tecnolgicas (51%), potenciando mecanismos e ferramentas que aumentem a eficcia comercial da sucursal.
Grfico 70: Tipologia de mudanas no modelo de agncias que as entidades consideram relevantes (% entidades)
70% 60% 50% 40% 30%
51,4% 53,6% 45,8% 33,3% 36,2% 16,6% 62,5% 66,6%
20% 10% 0% Organizativo, por exemplo reduzindo agncias e definindo novos modelos comerciais
Tecnolgico, por exemplo, potenciando mecanismos e ferramentas que aumentem a eficincia comercial da agncia
Operacional, por exemplo, aumentando as tarefas comerciais em detrimento das administrativas e melhorando a coordenao multicanal
Estratgico, por exemplo, potenciando a especializao da agncia por segmento e o carcter relacional da fora de vendas
Europa
Fuente: everis
Amrica Latina
Na base destes resultados, poderamos determinar duas tendncias possveis resultantes de duas situaes diferentes de mercado. Na Europa, preocupante, por um lado, a dimenso excessiva de rede de agncias, pelo que as entidades esto a avanar na optimizao da estrutura da rede e a reduzir o nmero de sucursais; e, por outro lado, a eficincia da dita rede, tendo em conta a sua contribuio para o aumento do negcio e da rentabilidade, pelo que se esto a desenvolver iniciativas para estimular a actividade comercial na rede de agncias. Na Amrica Latina, o foco est na potenciao do canal agncia para o cliente, por um lado dinamizando o carcter relacional da fora de vendas e a sua especializao na gesto de determinados segmentos de clientes, e por outro lado eliminando as tarefas administrativas e concentrando-se na venda, desenvolvendo estratgias orientadas para tornar mais eficaz a operao da rede.
151
7.2.3. Gesto do canal

Ao longo deste documento temos visto que o canal agncia o mais utilizado; no entanto, as entidades percebem que o canal Internet mais valorizado por parte dos clientes. As entidades financeiras no se centram num nico objectivo ao incentivar a gesto da rede comercial, estabelecendose mltiplos critrios para reflectir se a abordagem comercial a adequada. Neste estudo, vamos analisar o grau de satisfao dos clientes com os canais para certificar se a gesto dos diversos canais est a ser realizada adequadamente e, por outro lado, que critrios so tidos em conta de modo a incentivar a gesto da rede comercial. Grau de satisfao dos clientes nos canais No presente estudo foi medido o grau de satisfao percebido ou o valor que as entidades financeiras acreditam que os seus clientes do aos diferentes canais, obtendo valores muito semelhantes nas entidades europeias e latinoamericanas. Mesmo quando o canal agncia lder nos processos de captao de novos clientes, contratao de novos produtos e realizao de operaes, a valorizao percepcionada deste canal no proporcional a estes resultados. 82% das entidades financeiras participantes no estudo convergem ao assinalar o canal Internet como o mais valorizado pelos seus clientes, atribuindo-lhe um valor de Alto ou Muito alto. Em segundo lugar, surge o canal agncia, para o qual 69% das entidades financeiras atribuem um grau de satisfao dos clientes Alto ou muito alto.
Grfico 71: Grau de satisfao estimado por canal de acordo com as entidades financeiras. Resultados Globais (% entidades)
100%
80%
60%
40%
68,7% 52,5%
81,6% 59,1% 39,0% 22,7% 8,5% 12,2% 6,1% 9,1% 9,1% 16,7% 16,7% 66,7%
20%
31,3%
0% Agncias
Banca Telefnica
Internet
ATM e Caixas automticas
Promotores
Alto/ Muito Alto

Fonte: everis
Mdio
Baixo/ Muito Baixo
Ns/Nr
A partir dos resultados obtidos, depreende-se que a utilizao do canal agncia por parte dos clientes no se deve exclusivamente ao tratamento diferenciado ou ao grau de satisfao com o dito canal, mas tambm que influi a existncia de barreiras, quer tangveis (possibilidade de realizar certas operaes noutros canais, restries legais, etc.) como intangveis (fiabilidade, segurana, sensibilidade dos aspectos financeiros e confiana em ter uma pessoa frente).
152
Critrios para o incentivo da gesto da rede comercial Os seguintes dados mostram importantes oportunidades de melhoria relativas ao desenvolvimento de uma gesto eficiente dos canais para conseguir o mximo aproveitamento da potencialidade dos mesmos. Os esforos das entidades devero estar orientados para um maior desenvolvimento comercial e operacional dos canais actuais, simultaneamente com o desenvolvimento a camada de gesto mencionada anteriormente para permitir entidade actuar em qualquer outro novo canal (como redes sociais, smartphones, iphones, televiso, etc.) Neste sentido, no se deve perder de vista que o comportamento do cliente deve ser a base da construo. A ttulo exemplificativo, so vrias as entidades com pginas na Internet especificamente orientadas para pessoas maiores de 40 anos, como forma de conseguir um maior grau de aceitao neste segmento, tal como outras apostam em simuladores e capacidades de personalizao da oferta comercial enquanto alavanca de vinculao do segmento dos 20 aos 35 anos. Assim, o conhecimento do que os clientes fazem nos canais facilita a concepo de uma estratgia adequada de gesto multicanal especfica por segmento, atravs da qual se valoriza a informao de que a entidade dispe sobre as preferncias e comportamento da sua carteira. Estas estratgias devero ser sustentadas, por sua vez, em simulaes de possveis situaes futuras, em funo da estratgia que se aborde, sobre as quais estabelecem os correspondentes objectivos comerciais.
153
Actualmente, os directores das entidades financeiras participantes no estudo identificam mltiplos critrios para incentivar a gesto da sua rede comercial.
Grfico 72: Critrios tidos em conta nos sistemas de avaliao da rede comercial das entidades financeiras. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades)
Eficincia comercial
78,3% 83,3%
Captao de recursos externos

58,3%
82,6%
Novos clientes
83,3%
91,3%
Contratao de novos produtos
82,6% 91,7%
Venda cruzada
78,3% 91,7%
Satisfao de clientes
39,1%
52,2% 75,0%
Atendimento e nveis de servio Suporte ao processo de resoluo de queixas e reclamaes Reteno de clientes
21,7%
75,0%
58,3% 60,9% 75,0% 73,9% 66,7% 52,2% 41,7%
Recuperao de incumprimento Gesto de risco vivo Eficcia na migrao de clientes para outros canais Acompanhamento das tarefas e aces comerciais geradas centralmente (ex.: contactos de uma campanha) Acompanhamento das tarefas e aces operacionais, no comerciais, geradas centralmente (ex.: actualizao de residncia e forma de contacto com o cliente) Outros
30,3% 25,0% 47,8% 50,0% 17,4% 41,7%
82,6% 83,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Europa
Fonte: everis
Amrica Latina
91% das entidades financeiras est de acordo ao assinalar a captao de novos clientes como o principal critrio a ter em conta dentro dos sistemas de evoluo da rede comercial; a este aspecto seguem-se a captao de recursos alheios, a contratao de novos produtos, venda cruzada, eficcia comercial e recuperao de incumprimentos e dvidas.
154
No caso das entidades financeiras latino-americanas, 91% considera a contratao de novos produtos e a venda cruzada como os principais critrios considerar, seguidos da captao de novos clientes e eficcia comercial. Por outro lado, o contexto da crise e turbulncia financeira poderia fazer pensar que a recuperao de incumprimento e dvidas e a gesto de risco deveriam ser essenciais actualmente. No entanto, os resultados indicam que, mesmo que a sua importncia tenha aumentado relativamente a anos anteriores, especialmente na Europa, que tem sido mais susceptvel crise, no se situam entre os principais critrios. importante destacar a pouca importncia que as entidades financeiras europeias do aos indicadores de gesto e tratamento directo com o cliente: satisfao de clientes, atendimento e nveis de servio, suporte ao processo de resoluo de queixas e reclamaes, bem como o apoio realizao de tarefas operacionais no comerciais, o que pe em evidncia, uma vez mais, o carcter puramente comercial que se quer dar rede e aos gestores comerciais, reforando-a.
Grfico 73: Comparao dos critrios de recuperao de pagamentos e gesto de risco vivo nas entidades financeiras relativamente ao ano anterior
80%
60%
40%
55,5%
73,9% 66,6% 52,1% 33,3% 41,6% 33,3% 66,6%
20%
0% Recuperao de incumprimento Gesto de risco vivo Recuperao de incumprimento Gesto de risco vivo
Europa 2008
Fonte: everis
Amrica Latinaa 2010
Situao atravs do desenvolvimento de processos de derivao e centralizao de tarefas operacionais a canais de menos custo. Em entidades financeiras latino-americanas, est igualmente evidente esta tendncia, mas de forma mais suavizada, o que indica que, em geral, estas entidades mantm um certo nvel de carga operacional e de gesto de tarefas no comerciais. vista destes resultados, importante referir a necessidade de realizar uma prioritizao dos critrios para a evoluo da rede comercial, j que existem mltiplos critrios sem que nenhum prevalea sobre os demais. Em suma, os objectivos comerciais, incentivos e avaliao da rede comercial continuam a estar centrados em critrios meramente comerciais (captao de clientes, contratao de produtos, etc.) mais do que em aspectos cujo objectivo principal seja rentabilizar os clientes ou gerir o risco.
155
LUIS JAVIER BLAS Business Partner Espanha e Portugal BBVA
MULTICANALIDADE
No BBVA vemos o conceito de multicanalidade como um novo atributo de relao com o cliente, de forma que possamos satisfazer a cada momento as suas necessidades financeiras. Falar de multicanalidade fazendo referncia aos aspectos tecnolgicos de um banco relevante, mas no suficiente para descrever a abordagem que estamos a desenvolver no nosso Grupo. O principal que desejamos e conseguimos prestar servio a todos os nossos clientes, perante qualquer situao e em qualquer localizao que o solicite. Desta forma, estamos a articular a nossa relao com os clientes em torno das suas preferncias; conhecendo o seu canal de relao principal e desenvolvendo processos operacionais e tecnolgicos que correspondam a estas necessidades. Acreditamos poder afirmar que somos claramente uma entidade multicanal. Todos os nossos canais tm evoludo para partilhar a viso nica do cliente, estando ligadas, em tempo real, as aces comerciais, tanto push como pull, que se geram no CRM Avanado. Em funo da indicao que recebamos do cliente, procedemos imediatamente actualizao dos restantes canais, para que a experincia deste seja homognea, pessoal e, portanto, nica. Com estes desenvolvimentos, a ttulo de exemplo, um cliente poder ser aconselhado na sua agncia por um funcionrio e, se assim o desejar, formalizar o contrato na Internet. Alm disso, a Multicanalidade inclui igualmente novos modelos de relao, para que um cliente possa dispor de um gestor telefnico sem ter de deslocar-se a uma agncia e onde ter um horrio alargado pessoalmente: ser o seu assessor pessoal. Durante 2009, lanmos o BBVA mvel e comemos a disponibilizar programas aos nossos clientes nos dispositivos mais avanados, incluindo aplicaes prprias para Apple ou BlackBerry: esse ser o ponto de partida para novas experincias de negcio que permitem a um cliente adquirir os produtos financeiros mais relevantes a partir do seu smartphone. O nosso desejo de inovar e acompanhar a cada momento os nossos clientes leva-nos a ser inconformados. Temos de estar em evoluo contnua, inovando nos nossos processos e aumentando as capacidades remotas dos nossos canais para que o cliente que o deseje, possa sentir que gere a sua relao com o BBVA da forma mais conveniente. Para tal, em 2009 a nossa rede de caixas poder dispor da capacidade de personalizao para cada cliente, alm de tornar o canal mais simples, seguro e ergonmico. Lanaremos mais novidades em 2010 j que a nossa web se renova completamente, oferecendo capacidades lderes de assessoria financeira e gesto das finanas. Teremos sistemas centrados nas necessidades especficas de cada pessoa (como As Suas Contas), assim como capacidades de compra muito acessveis, tanto realizadas de forma autnoma pelo cliente, como conduzidas pelo seu assessor num processo que no ir requerer a deslocao fsica sucursal.
156
Estamos convencidos de que vo surgir, em todo o sector financeiro, importantes desafios na relao com os clientes. No BBVA, acreditamos que, inovando nos processos e na tecnologia, poderemos conseguir que os nossos clientes sintam que o seu banco est sempre ao seu lado quando precisam, gerir a sua relao com canais integrados e homogneos, e assim construir a proposta de servios e produtos que melhor se adapte s suas necessidades.
157
ANTONIO MANUEL TREJO JARAIZ Responsvel de Servios de Canais - everis
QUE SE PASSA COMIGO DOUTOR?
Nos ltimos tempos pudemos comprovar como finalmente parece ter chegado uma lufada de ar fresco s Agncias bancrias. Depois de tudo era lgico, j que o foco dos investimentos em canais esteve centrado durante os ltimos anos no desenvolvimento e consolidao dos novos canais (internet, callcenter, mobile, etc.), cuja frequncia de utilizao aumentou at alcanar valores muito significativos. Isto permitiu gerar mais contactos e oportunidades de venda, ainda que no tenham necessariamente provado uma mudana no modelo de relacionamento com os Clientes. Precisamente as Agncias continuam a ser consideradas pelas entidades com o principal canal de relao com os seus clientes, ainda que com uma sade debilitada nos ltimos anos, em que se assistiu reduo das suas capacidades. So muitas as entidades que abriram um perodo de reflexo relativamente ao canal Agncia, procurando uma redefinio do seu papel e decididas a experimentar novas configuraes em maior ou menor medida. No obstante, as alteraes adoptadas foram heterogneas, sem um paradigma comum, conseguindo-se identificar pelo menos trs tipos distintos de intervenes: - O lifting. Esta a mudana mais superficial de todas e que no aborda qualquer modificao no modelo produtivo. Alteraes tpicas deste tipo afectam a decorao das Agncias (cores, sinalizao, espaos abertos, painis interactivos/digitais, etc.) e proporcionam servios adicionais aos Clientes (cafetaria, lojas, etc.). - A lipoaspirao. Este tipo de interveno procura a reduo de custos da rede de Agncias, atravs de: a) optimizao da eficincia dos seus processos; ou, b) reduzindo a carga operativa, externalizando parte da sua actividade para canais no assistidos e backoffice (tendncia que contrasta com os dados do estudo, 70,7% de operaes na Agncias em 2008, face a 47,7% em 2010, ver grfico 66). A prtica mais extrema seria o encerramento Agncias, adoptada por muitas entidades durante os ltimos anos (2,5% nos ltimos 12 meses). Este tipo de eventos no serve seno para demonstrar a necessidade de abordar alteraes mais profundas e sistemticas que originem poupanas significativas e que permitam fazer frente a situaes econmicas adversas de redues de margens. - A musculao. Este tipo de interveno a mais profunda e complexa de todas elas, j que pressupem actuar em profundidade sobre o modelo de funcionamento da Agncia para gerar mais msculo. Isto significa colocar a Agncia a treinar para aquilo que melhor sabe fazer: vender. Na everis pensamos que as mudanas fundamentais necessrias so as seguintes: o Redefinio do seu papel como centro relacional orientado venda com uma abordagem diferenciada por segmento e localizao. Pode ser que a Agncia seja o canal mais efectivo na captao e na venda (82,9% e 78,3% respectivamente, ver grfico 67), mas com margens por venda menores quando comparada com outros canais. O cruzamento da informao disponibilizada pelos sistemas de informao geogrfica referente localizao das Agncias, da inteligncia comercial relativa tipologia de segmentos presentes em cada zona e dos departamentos de coordenao comercial sobre a produtividade atingida em cada ponto de venda, deve permitir a definio de diferentes
158
tipologias de Agncias em funo dos seus nveis de servio, custos e vendas. tambm uma rede que tem precisamente sentido como REDE e no como pontos de venda isolados. o Sistematizao da venda. A fase pura de venda (analise de necessidades, construo da oferta, simulao, comparao e tratamento de objeces) tem sido baseada tradicionalmente nas capacidades prprias de cada gestor, sendo uma actividade pouco homognea em todas as Agncias devida grande quantidade de informao que necessrio manusear e certamente muito difcil de lidar. Novas ferramentas como o aconselhamento proporcionam ao gestor mecanismos de indubitvel valor para a sistematizao da sua negociao com o Cliente, possibilitando a actualizao imediata para toda a rede medida que as prioridades comerciais da entidade se vo ajustando. o Gesto da viso Cliente 360. De acordo com o que se depreende do estudo, 27% das entidades considera que os seus gestores tm uma viso integrada de nvel alto ou muito alto acerca da utilizao dos canais pelos Clientes (ver grfico 68). No entanto, a utilizao que o gestor pode realizar sobre esta informao pode estar limitada pela perda de valiosos incentivos em detrimento de outro canal. Assim, como compatibilizar o esquema retributivo de um canal como a Agncia, que pode gerar ou receber leads de outros canais? Esta na verdade uma das pedras angulares para alcanar uma verdadeira gesto multicanal dos clientes por parte de toda a entidade: passar de um modelo de objectivos e incentivos baseado na gesto exclusiva de um Cliente por um gestor/Agncia/canal, para um modelo de gesto partilhada. Adicionalmente esta aposta na multicanalidade no seria possvel sem a evoluo das plataformas tecnolgicas actuais: partilha permanente de informao; front orientado ao Cliente, onde todas as ferramentas e sistemas esto integrados; criao de campanhas centralizada, completamente coordenadas entre canais; gesto de preos personalizados por segmento em funo do valor e utilizao dos canais, etc. A cura definitiva das Agncias no passa por aplicar um lifting, uma lipoaspirao ou uma musculao de forma independente, seno por uma combinao dos trs tratamentos: Agncias mais atractivas, mais ligeiras e mais fortes. Os investimentos em inovao tm mais sentido que nunca, visto que so vitais para conseguir diferenciar a proposta de valor de cada entidade. por isto que as entidades necessitam de consultoras que lhes ofeream uma referncia de melhores prticas e as ajudem a traar um roadmap lgico de iniciativas para que se consiga um planeamento final que se auto financie, medida que cada uma das suas fases se execute.
159
ndice de grficos e imagens

Grfico 1: Propenso dos clientes para mudar de entidade na situao actual (% entidades) ..................................... Grfico 2: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferenciao estratgica. Resultados Globais (% entidades)................................................................................................................. Grfico 3: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao de resultados edio do estudo 2008 e 2010 Resultados Europa (% entidades) ................................................................ Grfico 4: Em que grau considera que a sua empresa est orientada para o cliente? Comparao de resultados edio do estudo 2008 e 2010. Resultados Amrica Latina(% entidades) ..................................................... Grfico 5: Diferenas edies 2008 e 2010 do estudo. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ............... Grfico 6: Grau de aceitao relativo s seguintes afirmaes relacionadas com a sua estratgia comercial. Resultados Globais (% entidades)................................................................................................................. Grfico 7: Situao actual das iniciativas relacionadas com o reforo da orientao para o cliente (% entidades) ........... Grfico 8: Proporo de investimentos que, no mbito da gesto de clientes, se dirigem para iniciativas tcticas e estratgicas. Resultados Globais (% entidades) ...................................................................... Grfico 9: Situao actual dos investimentos na inovao comercial (% entidades) ............................................... Grfico 10: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferena estratgica. Resultados Amrica Latina (% entidades) ....................................................................................................................... Grfico 11: Importncia percepcionada das variveis para a criao de uma diferena estratgica. Resultados Europa (% entidades) ..................................................................................................................................... Grfico 12: Importncia de cada uma das iniciativas relativamente a anos anteriores Resultados Globais (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 13: Grupos de informao com prioridade de melhoria elevada. Comparao de resultado do estudo 2008 e 2010. Resultados Globais (% entidades) ............................................................................................. Grfico 14: Grupos de informao com prioridade de melhoria elevada. Comparao Europa e Amrica Latina (% entidades) ................................................................................................................................................... Grfico 15: Informao disponvel do segmento. Resultados Globais (% entidades) ....................................................... Grfico 16: Clculo do valor de um cliente - Detalhe de informao utilizada. Resultados Globais (% entidades) ....... Grfico 17: Clculo do valor de um cliente - Detalhe de informao utilizada. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ..................................................................................................................................... Grfico 18: Entidades com a capacidade de personalizar preos. Resultados Globais (% entidades) ................. Grfico 19: Variveis utilizadas para realizar o ajuste dos preos Resultados Globais (% entidades) ............................. Grfico 20: Entidades que calculam analiticamente as mtricas detalhadas. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ..................................................................................................................................... Grfico 21: Grau de acordo com a afirmao: "Os estudos de satisfao no so suficientemente rigorosos cientificamente para que a direco tome decises importantes com base nos seus resultados" (% entidades) ................................................................................................................................................... Grfico 22: Existe um objectivo anual e quantificvel de satisfao de clientes na sua organizao? (% entidades) .... Grfico 23: Os sistemas de incentivos esto ligados ao objectivo de satisfao dos clientes? (% entidades) ............... Grfico 24: Indicadores de Fidelizao de Clientes - Entidades que os calculam de forma analtica. Resultados Globais (% entidades) ..................................................................................................................................... Grfico 25: Nvel de satisfao com o clculo das mtricas indicadas. Resultados Globais (% entidades) ................... Grfico 26: Prioridade em desenvolver novos modelos. Resultados Europa (% entidades).............................................. Grfico 27: Prioridade em desenvolver novos modelos. Resultados Amrica Latina (% entidades)................................. Grfico 28: Pode dizer-nos qual foi a ltima iniciativa da sua entidade no mbito da modelizao e conhecimento de clientes? Resultados Globais (nmero de entidades que respondem) ..................................................... 21 24 24 25 25 26 28 29 30 31 32 33 44 45 46 47 48 49 50 51
53 53 54 55 56 57 58 59
160
Grfico 29: Em relao ao desenvolvimento de modelos e algoritmos. Resultados Globais (% entidades) ............ Grfico 30: Tempo mdio que as entidades demoram a colocar em funcionamento um novo modelo de propenso para uma nova campanha (% entidades) ....................................................................................................... Grfico 31: Como acredita que poderiam diminuir-se estes tempos? Comparao Europa e Amrica Latina (% entidades) ................................................................................................................................................... Grfico 32: Grau geral de maturidade dos sistemas comerciais (% entidades) ......................................................... Grfico 33: Est definido, na sua entidade, um plano de evoluo a mdio/longo prazo dos sistemas comerciais alinhado com as reas de negcio e tecnolgicas? Resultados Globais (% entidades) ...................... Grfico 34: Melhorias a realizar em ferramentas comerciais a curto prazo. Resultados Europa (% entidades) ....... Grfico 35: Melhorias a realizar em ferramentas comerciais a curto prazo. Resultados Amrica Latina (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 36: Procedimento de seleco de pblico-alvo por tipo de campanha. Resultados globais (% entidades) ................................................................................................................................................... Grfico 37: Descrio que melhor se adapta situao das ferramentas comerciais na sua entidade. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ....................................................................................................... Grfico 38: Cobertura funcional e necessidade de melhoria por ferramenta comercial. Resultados Europa (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 39: Cobertura funcional e necessidade de melhoria por ferramenta comercial. Resultados Amrica Latina (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 40: Vantagens que trazem uma suite/pacote CRM de mercado face a um desenvolvimento medida. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades)...................................................................................... Grfico 41: Disponibilidade das ferramentas de Agncia e cobertura tecnolgica. Resultados Europa (% entidades) ................................................................................................................................................ Grfico 42: Disponibilidade das ferramentas de Agncia e cobertura tecnolgica. Resultados Amrica Latina (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 43: Disponibilidade das ferramentas de Agncia bsicas e cobertura tecnolgica (% entidades) ............. Grfico 44: Disponibilidade das ferramentas de Agncia especializadas e cobertura tecnolgica ......................... Grfico 45: Vantagens de uma poltica avanada de preos na rede comercial. Resultados globais (% entidades) ... Grfico 46: Disponibilidade de actividades relacionadas com preos. Resultados Globais (% entidades) ........... Grfico 47: Vantagens adicionais de um processo de aconselhamento financeiro a clientes da banca comercial. Resultados Globais (% entidades) ................................................................................................................ Grfico 48: De que forma dispe a sua entidade de processos de aconselhamento financeiro e recomendao de produtos para os seus clientes de banca comercial? Resultados Globais (% entidades) .............. Grfico 49: Pode indicar-nos que funcionalidade de aconselhamento financeiro de clientes na banca comercial dispe actualmente a sua entidade? Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ................... Grfico 50: Do ponto de vista tecnolgico e de disponibilidade de ferramentas, como so suportados os seus processos de aconselhamento financeiro? Resultados Globais (% entidades) ....................................... Grfico 51: Necessidade percepcionada pela sua entidade em oferecer um servio de aconselhamento financeiro a clientes. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ................................................................. Grfico 52: Pginas web de gesto financeira e de investimentos. Resultados Europa e Amrica Latina (% executivos que as conhecem) ................................................................................................................. Grfico 53: Segmentao das necessidades de servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades) .................. Grfico 54: Parmetros de segmentao das necessidades de servio ao cliente. Resultados globais (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 55: Importncia ponderada (1 min.; 5 mx.) da Qualidade vs. Custo no servio ao cliente ......................... Grfico 56: Importncia da optimizao de custos no servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades) ........
60 61 62 74 75 76 76 79 80 81 82 83 84 85 86 86 93 94 95 96 97 98 99 101 118 119 120 121
161
Grfico 57: Importncia da qualidade no servio ao cliente. Resultados Globais (% entidades) ............................. Grfico 58: Importncia da externalizao no servio ao cliente (% entidades) ......................................................... Grfico 59: Impacto dos canais automticos do servio ao cliente (% entidades) ..................................................... Grfico 60: Utilizao do contacto com o cliente para a recolha de feedback (% entidades) ................................... Grfico 61: Existncia de um processo de agregao e anlise de feedback do cliente (% entidades) ................ Grfico 62: Factores crticos na prestao de servio ao cliente. Ponderao de importncia (1 min.; 5 mx.) ......... Grfico 63: Estratgia relativa ao factor humano como elemento crtico na prestao de servio ao cliente (% entidades) ................................................................................................................................................... Grfico 64: Percentagem da utilizao de canais para a captao de novos clientes (% entidades).............................. Grfico 65: Percentagem da utilizao de canais para a contratao de novos produtos (% entidades) ....................... Grfico 66: Percentagem da utilizao de canais para a realizao operaes (% entidades)........................................ Grfico 67: Comparao dos resultados edio do estudo 2008 e 2010 do peso dos canais da entidade para a captao de novos clientes, contratao de novos produtos e realizao de operaes. Resultados Globais (% entidades) ...................................................................................................................................... Grfico 68: Comparao da viso integrada relativa ao que os clientes fazem nos diversos canais que os gestores das entidades financeiras oferecem edio 2008 e 2010 (% entidades) ................................. Grfico 69: Comparao das estratgias que as entidades financeiras seguem para desviar os clientes do canal agncia para outros canais, dentro do objectivo de reduo de custos operacionais. Resultados Europa e Amrica Latina (% entidades) ................................................................................... Grfico 70: Tipologia de mudanas no modelo de agncias que as entidades consideram relevantes para a entidade (% entidades) .................................................................................................................................. Grfico 71: Grau de satisfao estimado por canal de acordo com as entidades financeiras. Resultados globais (% entidades) .................................................................................................................................................. Grfico 72: Critrios tidos em conta nos sistemas de avaliao da rede comercial das entidades financeiras. Resultados Europa e Amrica Latina(% entidades) ........................................................................................ Grfico 73: Comparao dos critrios de recuperao de pagamentos e gesto de risco vivo nas entidades financeiras relativamente ao ano anterior ..................................................................................................... Figura 1: Modelo everis de gesto comercial orientada para o cliente e ferramentas que o suportam ................... Figura 2: Integrao dos ambientes analtico e operacional ......................................................................................... Figura 3: Identificao e Integrao das melhores prticas no IVR .............................................................................. Figura 4: Representao do modelo de servio ao cliente ............................................................................................. Figura 5: O factor humano como elemento diferencial na prestao de servio ao cliente .......................................
121 122 126 129 130 135 136 144 145 146
147 148
150 151 152 154 155 73 78 127 134 137
162
Relao dos artigos de opinio

Opinio de um Especialista: Miguel Franco Duarte - Manager Responsvel por Servios Banca - everis Portugal..... Personalizao da Relao Bancria Opinio de um Especialista: David Sanz Martnez - Responsvel por servios Banca - everis ................................ Gesto Relacional 2.0 Tudo muda e nada deveria mudar Opinio de um Especialista: Juan Jos Casado - Responsvel dos Servios Business Inteligncia de Clientes everis .................................................................................................................................. Customer Analytics - Prximas tendncias Opinio de um Especialista: Juan Zann - CRM Head - Bankinter ............................................................................. Fazer com que o elefante dance Opinio de um Especialista: Carlos Luzuriaga Responsvel Servios de Ferramentas Comerciais e CRM- everis ..... A melhor forma de prever o futuro invent-lo Opinio de um Especialista: Alfonso Herranz - Responsvel pelos Servios de Assessoria financeira - everis .... Quando a Internet revolucionou a assessoria financeira Opinio de um Especialista: Begoa Martnez Cogorro y Fernando Abad Moreno - Directores de Tecnologia e Processos - Caixa Galicia ............................................................................................... Plataforma Comercial Opinio de um Especialista: Ignasi Martn Morales - Director de rea Banca Electrnica - Caixa Catalunya, Tarragona Manresa .......................................................................................................... A banca electrnica como unidade de negcio Opinio de um Especialista: Jos Enrique Campos Palero - Chefe de Atendimento a Utilizadores - Caja Mediterrneo ............................................................................................................... Impacto do servio ao cliente interno no servio ao cliente externo Opinio de um Especialista: Pablo Durbn - Responsvel de Servios Business Gesto de Clientes - everis ....... O servio ao cliente: Algo novo debaixo do sol? Opinio de um Especialista: Luis Javier Blas - Business Partner Espanha e Portugal - BBVA .................................. Multicanalidade Opinio de um Especialista: Antonio Manuel Trejo Jaraiz - Responsvel de Servios de Canais - everis ............... Que se passa comigo Doutor? 35
37
64
67
88
100
103
124
131
138
156
158
163
Entidades participantes no estudo

A everis agradece a todas as Entidades e pessoas que dedicaram o seu tempo elaborao deste estudo e a sua contribuio a esta reflexo sobre um dos aspectos que sem dvida dos mais estimulantes que pairam sobre a actividade financeira da actualidade. Banco de Occidente BANCO BCI BANCO GUIPUZCOANO BANCO PASTOR Banco Popolare Banco Popular Bancolombia BANKINTER Banorte Barclays BBK BBVA BBVA Chile BBVA Colombia BBVA BANCOMER Banco Esprito Santo BPM Bradesco Crdito Agrcola CAIXA GALICIA CAIXA TARRAGONA CAIXANOVA CAJAMAR CAJASOL Caixa Geral de Depsitos CORPBANCA ING Itau KUTXA Montepio SCOTIABANK UBI Banca UNICAJA
164
Argentina Blgica Brasil Chile Colmbia Espanha EUA Inglaterra Itlia Mxico Peru Portugal
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Excelncia na gesto de clientes

Estudo everis global de executivos de entidades financeiras

Excelncia na Gesto de Clientes

6. O Servio de Atendimento ao Cliente ---------------------------------------------------------------------------------- 115

7. Canais ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 141

Excelncia na Gesto de Clientes

2.1. Gesto Relacional de Clientes

2.2. Gesto Analtica de Clientes

Excelncia na Gesto de Clientes

2.3. Ferramentas das Agncias e CRM

2.4. Servio de Atendimento ao Cliente

Excelncia na Gesto de Clientes

gesto relacional de clientes

Mais propensos para mudar de entidade

Excelncia na Gesto de Clientes

Consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_engagement. Consultar como exemplos http://www.cajanavarra.es/es/conecta-en-directo/red-de-oficinas-y-cajeros/oficinas-cancha/ e http://www.ecbloguer.com/tiempodemercadeo/?p=1079.

3.2. Estratgia Comercial

Excelncia na Gesto de Clientes

9,7% 6,3% 46,2%

Excelncia na Gesto de Clientes

3.2.2. A crise como oportunidade

Excelncia na Gesto de Clientes

3.3. Investimentos e Iniciativas a decorrer

Excelncia na Gesto de Clientes

Grfico 9: Situao actual dos investimentos na inovao comercial (% entidades)

3.3.2. Iniciativas a decorrer

50% 40% 30% 20%

Excelncia na Gesto de Clientes

Excelncia na Gesto de Clientes

Excelncia na Gesto de Clientes

Excelncia na Gesto de Clientes

gesto analtica dos clientes

4.2. Conhecimento de Clientes

Excelncia na Gesto de Clientes

Informao de unidade familiar

Informao hbitos de consumo financeiro

4,0% 55,7% 73,3% 36,2%

30% 20% 10% 0% Informao sciodemogrfica Informao transaccional

Informao hbitos de consumo financeiro Europa

Informao de unidade familiar

Informao comportamental e de atitude

Excelncia na Gesto de Clientes

Grfico 15: Informao disponvel do segmento. Resultados Globais (% entidades)

Nvel de satisfao mdio

% Entidades que dispem da informao

% Entidades que no dispem da informao

4.3.1. Valor do cliente

Excelncia na Gesto de Clientes

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Volumes de produtos contratados

Propenso aquisio de produtos que no possui

No calculamos o valor do cliente

29% No 14% Sim 86% 42%

Apenas alguns produtos do activo

Sim, tanto do activo como do passivo

Excelncia na Gesto de Clientes

4.5. Desenvolvimento de Clientes

40% 30% 20% 10% 0%

Propenso para a compra/contratao de produtos

Potencial como cliente de activo

Potencial como cliente de passivo

Excelncia na Gesto de Clientes

4.6. Satisfao de Clientes

Entidades em desacordo Entidades que no se posicionam Entidades de acordo Fonte: everis