ARTIGO ARTICLE 357

A gesto situacional (em sade) e a organizao comunicante Situational management (in health) and communicative organization

Francisco Javier Uribe Rivera

1 Escola Nacional de Sade Pblica, Fundao Oswaldo Cruz. Rua Leopoldo Bulhes, 1480, Rio de Janeiro, RJ, 21041-210, Brasil.

Abstract In this paper, the organizational theory of situational planning is used to establish a decentralized management model for complex health units. Because of cultural limitations imposed on a perspective of change and rationalization, considerations are made in relation to a given form of dealing with culture, keeping in mind the feasibility of the management model. A particular type of communicative management emerges as a general need revealed by the analysis of the object at issue: the management of professional organizations. Key words Situational Management; Communication and Management; Decentralization; Health Planning Resumo Neste trabalho, a teoria organizacional do planejamento situacional utilizada na
fundamentao de um modelo descentralizado de gesto de unidades complexas de sade. Dadas as limitaes culturais a uma perspectiva de mudana e de racionalizao, consideraes so feitas a respeito de uma determinada forma de se trabalhar a cultura, tendo em vista a viabilizao do projeto de gesto. Um tipo particular de gerncia comunicativa surge como necessidade geral colocada pela anlise do objeto em questo: a gesto de organizaes de tipo profissional. Palavras-chave Gesto Situacional; Comunicao e Gerncia; Descentralizao; Planejamento em Sade

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Introduo
O motivo central deste trabalho analisar a lgica da teoria macroorganizacional do Planejamento Estratgico-Situacional (PES), na medida em que a mesma pode informar uma dada estratgia de desenvolvimento de uma organizao comunicante. Assumimos este tipo de organizao como um modelo ideal para organizaes profissionais de sade, considerando algumas caractersticas particulares de seus processos de trabalho e de sua estrutura de poder. A anlise, que aqui fazemos, do desenvolvimento de formas de gesto descentralizada de estabelecimentos sanitrios insere-se no mbito emprico-organizativo de uma investigao mais ampla, voltada para a afirmao de um enfoque lingstico ou comunicativo da gesto em geral. Neste trabalho, procuramos, todavia, fazer uma primeira aproximao ao conceito de cultura institucional, fenmeno que define, em ltima anlise, as possibilidades de atuao transformadora sobre uma organizao. A constituio de um tipo de organizao racionalizada implica o desafio crucial de ter que se ver com a questo da cultura. O como agir visando a enfrentar uma dada cultura resistente mudana estar aqui implcito. A necessidade de definir melhor essa abordagem suscita o incio de uma problematizao que esperamos sistematizar no futuro, na perspectiva de dispormos de novos instrumentos de trabalho para uma modelagem transformadora. Acreditamos que com estas linhas contribuiremos para a realizao de uma atualizao dos contedos do momento ttico-operacional do PES, que concernem particularmente implantao de um modelo de direo ou de gesto, e para polemizar com aquelas correntes que sustentam que esse modelo instrumental ou muito diretivo. Uma determinada leitura, que busca captar elementos de um paradigma comunicativo no interior dessa proposta, reposiciona essa construo, imunizando-a contra crticas ligeiras. Os vazios de construo so tambm apontados como a questo do trabalho com cultura no intuito de definir uma perspectiva mais abrangente de interveno no campo da racionalizao gerencial.

Estratgia de desenvolvimento de uma organizao comunicativa

A modelagem organizacional ou interveno com vistas mudana supe sempre uma situao-objetivo ou um modelo ideal de organizao. Para Carlos Matus, idelogo do PES, o modelo de uma organizao racional corresponde, na nossa interpretao, a uma organizao planejada, criativa, participativa e responsvel. Para Bartoli (l992) , essa situao-objetivo se identifica com o formato de uma organizao comunicante de comunicao organizada. A organizao que se pretende comunicante deve apresentar determinadas caractersticas: Aberta, para se comunicar com o exterior (meio), em emisso e recepo interativas. Evolutiva, quer dizer, nem rotineira nem excessivamente formalista para manejar a evoluo e o imprevisto. Flexvel, para permitir uma dose oportuna entre comunicao formal e informal. Com finalidade explcita, para proporcionar um fio condutor para a comunicao formal. Responsabilizante para todos, a fim de evitar a busca de um poder artificial por parte de alguns mediante a reteno de informao. Uma organizao comunicante deve apoiarse em uma comunicao organizada, dada a inseparabilidade entre comunicao e organizao. A comunicao deve apresentar, nesta perspectiva, algumas caractersticas: Deve ter uma finalidade, ou seja, deve estar vinculada a objetivos e a um plano de conjunto. Deve ser multidirecional, isto , de cima para baixo, de baixo para cima, transversal, interna-externa. Deve estar instrumentada e utilizar-se de ferramentas, suportes, dispositivos, indicadores selecionados em funo dos objetivos. Deve estar adaptada, integrando sistemas de informao administrveis, administrados e adaptados s necessidades especficas de cada setor levando sempre em conta a cultura do meio. Deve ser flexvel, para integrar o informal e criar estruturas que o favoream. Como antecipamos, uma anlise das caractersticas das organizaes sanitrias, considerando a tipologia organizacional de Mitzberg, sugere uma forma de gesto setorial baseada na negociao e comunicao intensivas, em formas flexveis e descentralizadas de estrutura, no desempenho de colegiados de gesto como lugares de consenso e em uma autonomia

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importante para os centros operadores. Esta questo ser analisada com maior profundidade mais adiante. Queremos aqui apenas frisar que as caractersticas desse enfoque de gesto tendem a coincidir com os atributos de uma organizao comunicante (que no se diferenciam significativamente das caractersticas da organizao racional matusiana). A questo que se coloca aqui a de criar uma estratgia que permita pensar o alcance dessa situao-objetivo. Exploraremos o PES. Para a Teoria Macroorganizacional de Matus (l994a), os componentes bsicos (regras) de uma organizao so quatro: A direcionalidade, que corresponde misso, s funes de uma organizao. A departamentalizao, que equivale transformao da direcionalidade em formas organizativas especficas, constitudas por sistemas de produo terminal e intermediria que se relacionam em uma determinada rede, com mecanismos de coordenao e de comunicao definidos. A governabilidade, que expressa a distribuio do poder administrativo (recursos crticos necessrios ao exerccio das funes atribudas s unidades de produo) e das competncias dos vrios nveis organizativos. A responsabilidade, que explicita a forma como so atribudas ou distribudas as responsabilidades, e o modo como as mesmas so cobradas. Tudo indica que a existncia de uma forte vinculao entre as primeiras regras (sugerindo uma inseparabilidade) leva Matus a limitarse a trabalhar conclusivamente com as regras de direcionalidade, de governabilidade e de responsabilidade. Estas regras traduzir-se-iam em determinados sistemas ou acumulaes organizativos. A direcionalidade se expressaria no sistema de agenda e nas estruturas organizativas. A governabilidade o faria atravs do sistema de competncias internas, do sistema de regulao e de alocao de recursos, dos sistemas de coordenao e de informao/comunicao, das instncias de governo em cada nvel, das metodologias e formas de gesto, enfim daquilo que Matus engloba no(s) sistema(s) de gerncia. A responsabilidade encarnaria no sistema de petio e prestao de contas e na cultura organizativa que lhe pertinente. As relaes existentes entre estas regras so, para Matus, de mtuo condicionamento, predominando em ltima instncia a responsabilidade (regra decisiva) De acordo com a direcionalidade, as organizaes poderiam ser adequadas ou inadequadas, dependendo de a oferta institucional

se ajustar ou no a uma demanda social. Segundo a governabilidade, as organizaes poderiam ser centralizadas ou descentralizadas, refletindo a relao entre o valor dos problemas e a competncia para enfrent-los (nas organizaes centralizadas os nveis perifricos no teriam a competncia e o acesso aos recursos crticos necessrios ao enfrentamento de problemas de alto valor que se apresentam). E de acordo com a responsabilidade, as organizaes poderiam ser de baixa ou alta responsabilidade, em funo da clareza e organicidade da atribuio e cobrana de responsabilidades. A qualidade da gesto, para esse autor, depende da natureza do jogo organizativo, definido pela situao das regras bsicas. O funcionamento destas regras configura um determinado tringulo de ferro ideal ou negativo, caracterizado por um determinado tipo de formato assumido pela interao agenda/sistema de gerncia, sistema de prestao de contas as tradues finalsticas da direcionalidade, da governabilidade e da responsabilidade, respectivamente. Em um sentido ideal, a petio de contas por problemas e resultados (primariamente da ambincia externa) cria a necessidade de uma planificao sistemtica no escritrio do dirigente mximo e isto contribui para uma racionalizao de sua agenda, que destaca os problemas importantes. Cria-se, assim, uma demanda geral por planificao nos organismos pblicos, que abre a oportunidade da gerncia (descentralizada) por operaes como processo criativo. A gerncia por operaes cria a possibilidade prtica da planificao descentralizada e a possibilidade de prestar contas por problemas e resultados. A petio e prestao de contas motiva uma melhor qualidade da agenda, da planificao, da gerncia etc. Aqui, importante destacar que a racionalizao da agenda do dirigente um estmulo indireto para a descentralizao de problemas no necessariamente classificados como de alto valor para essa agenda. Por outro lado, necessrio precisar que Matus concebe a planificao como inseparvel da gesto (esta ltima corresponderia conduo na conjuntura orientada por um plano estratgico ou ao momento ttico-operacional do PES). Desta maneira, a demanda por um determinado tipo de planejamento caracterizado pela criatividade pode significar a transmisso dessa caracterstica ao sistema de gesto, pois este transformaria na concepo matusiana os mdulos do plano em mdulos de gerncia. Criatividade um termo-chave no autor. Ele denota o processamento intensivo de problemas em uma rede

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de comunicao motivada e motivadora, um processo sistemtico (articulando vrios critrios de clculo), totalizador e rigoroso. Conota, ainda, a definio/ou processamento de macrounidades de ao que enfrentaro esses problemas dentro de um desenho no rgido (as operaes) e uma preocupao com a adequao estratgica do plano por operaes e com a criao de dispositivos de gesto que o viabilizem organizativamente. Este tipo de processamento criativo funo, para o autor, de estar enfrentando problemas de alto valor (importantes para o cumprimento de funes) e quase-estruturados (de variveis no completamente conhecidas ou consensuais). A arte de dirigir, como se ver mais adiante, depende de sempre distribuir para todos os nveis problemas de alto valor ou distribuir as capacidades de enfrentamento dos mesmos. Isto suscitaria a necessidade de um tratamento no rotineiro. Criatividade e descentralizao assim se confundem. Por fim, no haveria, para o autor, problemas completamente bvios que dispensassem a criatividade, uma espcie de pulso elaborativa de transformao. Em um sentido negativo, a baixa responsabilidade (traduzida por mecanismos frouxos de atribuio e de cobrana de responsabilidades) gera um tringulo de ferro que opera da seguinte maneira: No h um sistema operativo de solicitao e de prestao de contas (predomina a irresponsabilidade); no h uma conformao racional da agenda (nesta predominam a improvisao, as rotinas e emergncias); o sistema de gerncia tradicional, ou seja, este sistema no est voltado para o processamento de problemas e operaes, para a anlise, implementao e monitoramento de produtos e resultados prioritrios, mas circunscrito ao controle de cumprimento de rotinas processuais. O tringulo de ferro um instrumento conceitual que pretende dar conta das relaes que se estabeleceriam entre os principais sistemas organizativos, reforando sua mtua dependncia, e que possibilita pensar a interveno sobre uma organizao no sentido transformador. Preocupados com este aspecto da extrema vinculao existente entre todas as regras organizacionais, gostaramos de apontar aqui algumas ilustraes: A departamentalizao especfica depende da misso, a qual define as tecnologias ou formas de realizao (organizao) do trabalho, que condicionam a estrutura organizativa;

uma indefinio da misso implica a impossibilidade de definir as competncias internas, o que se traduz em ingovernabilidade; a cobrana social estimula ou permite a adequao da misso, mas a misso determina o que vai ser objeto de cobrana internamente; a cobrana social gera o tipo de circuito relatado, pertinente dinmica positiva do tringulo de ferro (redundando, por exemplo, em uma gerncia descentralizada); uma maior governabilidade (traduzida pela descentralizao) facilita a avaliao de responsabilidades; uma baixa responsabilidade pode anular uma misso claramente definida ou o exerccio de um sistema de competncias que aponte para a descentralizao. difcil depreender desta malha de relaes as regras mais importantes. As consideraes anteriores apontam para a misso e a responsabilidade como determinantes bsicos. Matus, extremamente preocupado em explicar as insuficincias do planejamento, opta por priorizar a responsabilidade, que estabeleceria, em ltima instncia, o grau de adequao da misso e uma determinada demanda por racionalizao gerencial. Afirmamos acima que a lgica do tringulo de ferro ajuda a pensar a mudana. Neste sentido, a estratgia globalista de transformao preconizada pelo PES, de atacar simultaneamente todas as regras no contexto de uma reforma administrativa vertical, a resultante natural da compreenso das inter-relaes que caracterizam o funcionamento daquelas. Esta reforma administrativa se ope reforma horizontal, definida pela tentativa de reforma de um nico sistema. Matus afirma que, dada a mtua suposio dos sistemas, a mudana em um nico sistema organizativo tende a retroagir ao estado anterior de estabilidade medocre, implicando apenas dados de fachada ou significando a introduo de sistemas meramente ritualsticos. Esta estratgia globalista confirmada por Bartoli (1992), preocupada basicamente com a introduo de um plano de comunicao. A inseparabilidade dos termos comunicao e organizao e a dependncia de ambos de uma estratgia poltica global e das caractersticas scio-culturais da organizao (poder e sistemas de idias e valores) sugerem um projeto abrangente que equacione todos estes aspectos coordenadamente. Como a autora afirma: La accin combinada sobre organizacin y comunicacin apunta a obtener efectos positivos en el plano econmico y en el social. Un objetivo de esa naturaleza puede traducirse me-

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diante elecciones explcitas de estratgia interna plasmadas en planos de accin, mediante la mejora de los comportamientos de los principales comunicadores (los cuadros superiores especialmente), mediante la restructuracin de sectores de trabajo para facilitar la concertacin y la creacin de dispositivos de intercambio (grupos de trabajo) y mediante la bsqueda de un mnimo de cohesin cultural para sentar la viabilidad de la gestin en la implicacin de la mayor cantidad de actores posible (pg. 202). A estratgia de reforma administrativa do PES implica a criao de um sistema de direo estratgica ou de gesto, constitudo por vrios subsistemas articulados em torno das trs pontas do tringulo: O sistema de solicitao e de prestao de contas articula um sistema de monitoramento estratgico; o sistema de gerncia descentralizado articula um sistema de planejamento ad-hoc e um sistema de oramento-programa; o sistema de agenda articula uma unidade de processamento tcnico-poltico (UPTC), ligada na cpula ao processamento de problemas do sistema de planejamento em geral. A estratgia de implantao desse sistema geral supe uma seqncia geral, qual seja: 1) a necessidade de um centro de treinamento, enquanto um sistema bsico capaz de propiciar a introduo das prticas e sistemas referidos, atravs da modificao das estruturas mentais; 2) a introduo da lgica do planejamento por problemas e, simultaneamente, da conformao racional da agenda. Uma outra onda transformadora suporia 3) o desenvolvimento do sistema de monitoramento e 4) o desenvolvimento do sistema de prestao de contas, estes ltimos baseados nos dados do plano por problemas. Finalmente, seria enfrentada 5) a transformao das formas organizativas. A nossa preocupao agora passa a ser ajudar a precisar as diretrizes e caractersticas do sistema de gerncia descentralizado, que se confunde, segundo nosso ponto de vista, com um tipo de estratgia ou de gesto voltada para o desenvolvimento de uma organizao comunicante. Trs princpios de organizao do PES podem nos ajudar nesta tarefa: o princpio da responsabilidade, o princpio da descentralizao e o princpio da subordinao das formas organizativas s prticas de trabalho e destas s estruturas mentais. O princpio da responsabilidade estabelece que uma instituio est sujeita a regras de alta responsabilidade se nela ningum est isen-

to de prestar e pedir contas de forma sistemtica sobre seu desempenho real em relao aos compromissos assumidos (Matus, l994, trad. nossa). Este princpio determina que, sem responsabilidade, no h planificao, sugerindo que o processo de planejamento se estabelece quando os dirigentes e trabalhadores so submetidos a algum tipo de cobrana sistemtica. Sem a presso da cobrana, no haveria estmulo para a planificao. A definio inicial deixa transparecer, por outro lado, que a prestao de contas se estabelece sobre compromissos assumidos, dando lugar interpretao de que a prestao de contas supe a plena participao no processo de adoo de compromissos por parte do sujeito-objeto da cobrana (e a constatao de que entre planejamento e prestao de contas existe uma relao circular). Veremos a seguir que a adoo de compromissos com base no processamento de problemas, nos moldes do PES, um processo orientado pela busca da criatividade inerente ao princpio da descentralizao. Este segundo princpio da descentralizao reza o seguinte: Ningun problema cuasiestructurado debe ser procesado en un nvel en que reciba un tratamiento rutinario, todo problema debe ser procesado creativamente. Si un problema recibe un trato rutinario porque tiene bajo valor en ese nvel, debe descender en la estructura macroorganizativa hasta el nvel descentralizado en que tenga alto valor y pueda ser tratado creativamente. Todo problema debe ser enfrentado en aquel nvel en que tiene alto valor. Cada nvel jerrquico organizativo debe tener gobernabilidad sobre los problemas de alto valor que lo afectan, salvo el caso de los problemas que puden disolverse eficazmente en un espacio mayor. A complementao deste princpio, em relao aos problemas bem estruturados, o seguinte: Todo problema bien estructurado debe descentralizarse mediante normatizacin (Matus, l994a). O confronto destes dois princpios permite concluir que, sem responsabilidade, no h planificao e que, sem planificao, no h disciplina criativa. Neste sentido, a outra face do princpio da responsabilidade a criatividade. Matus, na obra citada, afirma que a responsabilidade obriga criatividade e a criatividade obriga descentralizao. O manejo descentralizado de informao e a participao no processo decisrio fazem parte daquelas condies bsicas de uma organizao responsabilizante para todos que evita monoplios de poder. O segundo princpio mencionado precisa ser complementado com definies sobre a es-

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trutura de poder e sobre as caractersticas do sistema de gerncia por operaes, de modo a se ter uma viso mais precisa das bases do modelo matusiano de gesto. Na parte referente s regras de governabilidade da Teoria das Macoorganizaes, Matus (l994a) sustenta: El poder concentrado mata la creatividad y la capacidad de respuesta oportuna del sistema ante los cambios de la realidad y las oportunidades. El poder concentrado enfatiza las relaciones jerrquicas de dependencia, mientras que la distribucin del poder enfatiza las relaciones de coordinacion. A su vez, el poder concentrado acumula en la cspide innumerables problemas de bajo valor en ese nvel, pero de alto valor en la base. En cambio, el poder bien distribudo permite que, en cada nivel organizativo, slo se trabaje con problemas de alto valor. La importancia de esto es bvia, pues la velocidad y la criatividad en el enfrentamiento de los problemas depende del valor que ellos tienen para qien tiene el poder de resolverlos. No Guia Terico do PES, Matus (l994b) define as funes e as caractersticas do Sistema de Gerncia por Operaes. Este sistema objetivaria descentralizar o cumprimento das misses, criando espaos institucionais de autonomia circunscrita s diretrizes superiores do sistema de direo. Dentro deste espao a gerncia por operaes tem plena liberdade para desenvolver sua criatividade a servio do cumprimento da misso recebida. As caractersticas do sistema seriam as seguintes: um sistema particular de gerncia por produtos e resultados (gerncia por objetivos) que assume os mdulos do plano por problemas como mdulos de gerncia e que exige a avaliao por resultados. Est articulado a um Oramento-programa. Permite a prestao de contas por problemas, por operaes e por resultados dessas operaes. Exige como suporte um sistema de informao (monitoramento) por problemas e operaes. um sistema descentralizado. Prope-se, por conseguinte, um modelo de gesto criativo (ou articulado a um planejamento estratgico por problemas) baseado em estruturas flexveis, descentralizadas, intensivas em comunicao vertical e, prioritariamente, em comunicao horizontal, lateral. Este modelo estaria indissoluvelmente ligado responsabilizao. importante esclarecer que esse sistema de gerncia assume como produtos as metas das operaes voltadas para determinados

problemas (em um recorte seletivo). Neste sentido, ele a dimenso de matricialidade de um sistema mais amplo de gerncia por produtos, em que estes se confundem com as misses assinadas. De acordo com este entendimento, os gerentes de projetos ou de operaes podem contribuir para integrar vrias unidades de trabalho definidas por produtos homogneos, tendo em vista que os problemas das operaes podem atravessar aquelas. Os problemas a que as operaes visam definem-se como obstculos ao cumprimento de uma misso ou de um conjunto. Nesta medida, a gerncia por problemas se confunde com o gerenciamento da produo terminal, sobre a qual estaria concentrada a dinmica PES. O terceiro princpio fundamental da Teoria das Macroorganizaes o da subordinao das formas organizativas s prticas de trabalho e destas, por sua vez, s estruturas mentais. Matus afirma que as formas organizativas podem ser mudadas formalmente sem que isto importe em modificaes das prticas de trabalho e vice-versa, sendo que o mais importante a qualidade das prticas de trabalho, concebidas como as formas de realizao dos processos de produo intermediria e terminal, os microprocessos administrativos e as conversaes organizativas (os componentes bsicos da organizao do ponto de vista dos fluxos de produo social). O autor referido sustenta que uma macroadequao organizacional implica prioritariamente pensar os produtos organizacionais, a rede de produo institucional. As formas organizativas devem adaptar-se ao desenho da rede de produo, elas so formas condicionadas por esse desenho. Assim, no texto El Mtodo PES, Reingenieria Pblica y la Teoria de Las Conversaciones, Matus (l994c) dir: Una vez que el proceso est rediseado y son claras sus prcticas de trabajo, la forma de la estructura organizativa es evidente... Las prcticas de trabajo que caracterizan cada processo determinan el organigrama ms eficaz y no a la inversa. Pensando basicamente na modificao das prticas de trabalho ligadas produo intermediria: direo e planejamento, Matus sustenta em sua Teoria Macroorganizativa que as estruturas mentais (que condicionam uma gerncia tradicional) podem ser mudadas atravs da teoria e do treinamento e que as prticas de trabalho especficas podem mudar atravs da introduo dos sistemas de direo j referidos prvio treinamento. Duas exigncias so colocadas por este princpio: a) a de pensar a organizao em ter-

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mos dos seus produtos e da responsabilidade pelos mesmos; b) a de organizar uma estratgia de treinamento formal e informal que, adscrita s prticas de trabalho e tendo um carter permanente, possa influenciar decisivamente as estruturas mentais (concebidas como cultura institucional). A anlise conjugada e dinmica desses trs princpios pe em evidncia o sentido comunicativo da proposta matusiana. A centralidade assumida na proposta de uma gerncia descentralizada por uma sistemtica de planejamento estratgico concebida como um lugar de problematizao em grupos de trabalho representativos (policntricos) define os espaos de comunicao basilares. As palavras-chave aqui so o processamento sistemtico de problemas e solues e o processamento criativo em grupo. Em segundo lugar, a idia de uma responsabilizao para todos implica, alm da clara assuno de compromissos gerados participativamente, um tipo de monitoramento que se baseia em algumas caractersticas bsicas definidas pelo Manual Altadir de Monitoramento (Matus, l994d). Este sistema de informao teria que ser: Em tempo eficaz, para no marchar a reboque dos fatos e permitir a retroalimentao da ao; seletivo, no sentido de conter especificamente os dados necessrios ao plano de ao; de fluxo horizontal, no sentido de configurar um processo onde a informao produzida descentralizadamente, visando a um usurio especfico do nvel respectivo etc. Estas caractersticas correspondem, para ns, a um entendimento da informao como comunicao. Nesta acepo, o sistema de informao seria uma fonte de dilogo e um estmulo para a ao. O fluxo de informaes estaria articulado a um processo de comunicao que, diferentemente da simples transmisso unidirecional de dados sobre fatos, representaria uma interao ou intercmbio de informao, onde o emissor seria tambm receptor e vice-versa na mesma seqncia de comunicao, e onde o objetivo seria a mudana do comportamento dos outros ou a mudana da ao. O mudar o comportamento dos outros alude ao processo de influncia que gera decises corretivas ou novas decises envolvendo pessoas e processos. Como diz Bartoli (l992): el indicador de control debe ser pensado de manera convencional entre los actores, pues no existe un buen indicador absoluto. Lo esencial es que responda a un lenguaje comn de anlisis y accin...

El anlisis de los indicadores de control se referir, entonces, a su existencia, al grado de participacin en su elaboracin, a la claridad de los objetivos de cada indicador, a la prctica de actualizacin de los mismos y a la comprensin y utilizacin por parte de los usurios de las indicaciones obtenidas. Esta dimenso consensuada dos indicadores de controle e seu carter seletivo e prtico (no sentido da ao) inscreve-se necessariamente em uma estratgia de comunicao organizacional. O terceiro princpio acima mencionado traz tona a questo de se trabalhar com cultura como possibilidade de mudana ou restrio mesma. A definio de cultura de Matus enquanto estruturas mentais insuficiente. Da mesma forma, a estratgia de desenvolvimento terico e de treinamento, embora seja fundamental, no esgota as possibilidades de atuao sobre a cultura. Adiante faremos alguns comentrios sobre to importante assunto, no intuito de procurar preencher essa lacuna e de lanar uma provocao para ns mesmos assumirmos o desafio de palmilhar esse caminho analtico futuramente; apenas avanamos que a comunicao enquanto prolongamento necessrio da cultura o meio privilegiado de conformao da mesma. Da a necessidade de um plano de comunicao que impacte a cultura. A questo do correto esclarecimento dos produtos organizacionais, por outro lado, chama a ateno para a necessidade de uma boa declarao da misso e papis derivados. Autores como Covey (1994) realam a importncia de uma declarao de misso que envolva todos os nveis organizacionais e que opere como uma verdadeira constituio institucional. Esta definio no deveria ser improvisada ou forjada pela direo, mas construda participativamente em verdadeiras jornadas de discusso e delimitao da mesma, considerando vrios critrios, no apenas os exclusivamente econmicos. Esta declarao trabalharia decisivamente na direo de uma maior motivao ou adeso e da coordenao intrainstitucional. Recentemente, o PES decidiu abraar a teoria das conversaes de Fernando Flores e elementos do que Matus (l994c) denomina uma Reengenharia Pblica. Procede analisar de modo conciso em que medida estas contribuies permitem alimentar uma estratgia de gesto comunicativa. Flores, em sua tese de doutoramento: A Empresa do Sculo XXI (1989), assenta uma nova interpretao das organizaes enquanto eventos lingsticos. Seu marco referencial duplo: de um lado, a filosofia analtica da lin-

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guagem de Austin e Searle lhe ajuda a entender a organizao como uma rede recorrente de conversaes onde predominam os atos diretivos (peties) e os atos comissivos ou os compromissos; de um outro lado a hermenutica heideggeriana lhe fornece a idia de mundo organizacional ou tradio enquanto estrutura que pr-determina os compromissos. Neste particular, o autor destaca o papel sobredeterminante da cultura. A aplicao prtica imediata desta compreenso lingstica um programa denominado o Coordenador, um administrador de conversaes. Assentado na premissa de que o conjunto de possibilidades de conversaes organizacionais uma rede finita, este instrumento computacional objetiva racionalizar o processo de gerao lingstica de compromissos, possibilitando a interao comunicativa a distncia das pessoas envolvidas naquele. , por outro lado, um instrumento de monitoramento desses compromissos. Uma anlise mais profunda desta contribuio ser feita em outros trabalhos. Sobre este instrumento, Matus comenta: El administrador de conversaciones es tambin una revolucin en la teoria de la organizacin y, en su breve prctica, ha demostrado su potencia para cambiar la cultura institucional. Esta revolucin est comenzando y, gracias a la comunicacin por la via inteligente de las computadoras, es posible que se derriben barreras jerrquicas y departamentales. Un administrador de conversaciones reduce al minimo el contacto fsico, obliga a una gran precisin y brevedad en las conversaciones, hace transparente el incumplimiento de los compromissos, rastrea automticamente el cumplimiento de las directivas, democratiza la organizacin jerrquica, que hace a los funcionrios participantes de una red de conversaciones igualitria (1994c). Flores refora a idia de que este administrador um instrumento de educao, na medida em que adestra no imperativo de assumir compromissos e traz tona o carter social da ao, pois registra a rede interativa que medeia uma ao enquanto um evento precedido de atos comunicativos. Da Reengenharia, Matus se apropria de vrias premissas: A necessidade da compactao de processos, reunindo as tarefas ou etapas de um mesmo processo em uma mesma unidade organizativa, de modo a reduzir o tempo morto entre as tarefas, aumentar a responsabilizao pelo produto desse processo e possibilitar o desenvolvimento de equipes de processos. A necessidade de um nico contato externo

(com o cliente) vis-a-vis mltiplos pontos de contato. A idia de um controle simples e global por oposio saturao de controles. A idia de combinar de maneira inteligente a centralizao e a descentralizao, s possvel pela tecnologia de informao enquanto capacitadora da reengenharia. A idia de saber combinar a padronizao de processos com a diferenciao dos mesmos. A premissa da diferenciao uma idia importante para a Reengenharia. Para Hammer & Champy (1994), no mundo de hoje de produtos cada vez mais individualizados, a padronizao rgida uma premissa ultrapassada, sendo cada vez mais necessrio um tipo de produo caracterizado pela diversidade criativa de processos. Algumas dessas premissas reforam a estratgia de comunicao que trabalhamos. Claramente, o princpio da compactao de processos aponta para equipes criativas de processos onde a comunicao horizontal intensa e imprescindvel. O princpio de um nico contato externo se correlaciona com a proposta de trabalhadores de caso ou generalistas que respondem a vrias exigncias do cliente, em uma interao comunicativa. O princpio da diversificao tem a ver com a necessidade de um contato cada vez mais individualizado com o ambiente, o qual deve ser realado quando esse ambiente constitudo por clientes que travam uma interao produtiva e comunicativa com os trabalhadores (caso das organizaes profissionais, como as sanitrias e de educao). Em vrios momentos, afirmamos que, dadas as caractersticas das organizaes de sade, o modelo ideal de gesto das mesmas aproxima-se de uma organizao comunicante. Que caractersticas so essas? Como encarar sua gesto especfica? Autores como Rivera (1995a; 1995b) e Lemos (l994) procuram sistematizar alguns traos distintivos das chamadas organizaes profissionais de sade (aludindo denominao de Mitzberg): O poder nestas organizaes est distribudo; ningum concentra todo o poder. Os processos de trabalho so coordenados com base no conhecimento especializado adquirido pelos profissionais de sade, especialmente os mdicos, fora do sistema. Esses processos so extremamente diversificados, apresentam relaes de insumo-produto instveis ou variadas, envolvem vrios setores e geram produtos e resultados de difcil preciso. O corporativismo profissional dificulta a di-

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nmica de equipe de sade, to necessria a essas organizaes. Em geral, as nossas organizaes tm uma governabilidade relativa, pois dependem significativamente da negociao de recursos controlados pelos nveis superiores da administrao pblica. As atividades terminais envolvem relaes produtivas inseparveis de uma relao interativa e comunicacional com os clientes, os quais participam ativamente quase que como co-responsveis pelo trabalho. As exigncias implcitas nesse quadro apontam para um enfoque de gesto onde: necessrio estabelecer ativamente formas de comunicao e de coordenao do trabalho de vrios setores e profissionais, assim como negociar o esquema de poder; a padronizao mecanstica no tem lugar, justificando-se uma autonormatizao dos centros operadores baseada em uma disponibilidade de autonomia importante e uma integrao entre trabalho assistencial e gerencial; necessrio negociar critrios de avaliao de eficcia e eficincia, de modo a garantir uma responsabilizao consciente, que contrabalance eventuais efeitos deletreos de uma autonomia exagerada; os critrios de bom atendimento dos clientes precisam ser considerados como elementos importantes de definio de metas, padres e diretrizes de atendimento; o raciocnio estratgico de barganha de recursos em um ambiente fortemente poltico um imperativo que torna o planejamento meramente normativo algo extremamente insuficiente etc. Uma gesto comunicativa que leve em conta variveis estratgicas de poder uma alternativa necessria a modelos tradicionais de planejamento/programao de servios e de gesto rotineira. Como pensar especificamente o modelo gerencial de estabelecimentos complexos de sade, ali includos os hospitais? Para responder a esta questo, apoiamo-nos no nosso marco terico e em experincias de descentralizao, como a reforma do hospital da Fundao Santa Casa de Belm, descrita por Cecilio (1993), e de dois casos internacionais descritos por Smith et al. (s/data): os modelos organizacionais do John Hopkins Hospital (E.U.A.) e do Sunnybrook Medical Centre (Canad). Um dos pontos de partida desse modelo estaria representado pela estruturao dos estabelecimentos segundo desenhos organizacionais articulados por unidades autnomas ou semi-autnomas de trabalho definidas por

conjuntos de produtos integrados. As duas experincias internacionais referidas se organizam em termos de linhas de produtos ou de programas, segundo critrios convencionados ou negociados. Esta organizao por produtos tende a se superpor, em alguma medida, s especialidades mdicas, configurando um desenho onde os critrios funcional e por produto se misturam. O essencial da proposta vem a ser a descentralizao efetiva do poder para essas unidades de trabalho, incluindo o planejamento e a responsabilidade financeira, e a forma particular de gerenciamento poltico das mesmas, caracterizada por uma equipe de gesto formada por um diretor de enfermagem, um administrador e um diretor geral da unidade clnica, sob a direo deste ltimo, em geral um mdico. Esta equipe que opera por consenso implica a superao da tradicional diviso funcional da organizao sanitria em torno das trs categorias bsicas de atores sanitrios e configura um elemento decisivo na busca de uma coordenao comunicativa intraorganizacional. Como sustenta Smith: Historically, by structuring along functional lines, health services organizations have emphasized the divisiveness that exits among the various health professions. Sometimes, the result has been a fragmented approach to patient services, which may negatively affect patient outcomes. Much discussions in health services today emphasizes the need for a team approach where all health professionals work together to provide a more continuous and enhanced quality of patient care... Explicit in the design of the SMC model is the need for a structure which enhances multidisciplinary and participatory approaches to the provision of patient care services. Achieving this objective is partiality realized through the multidisciplinary management team of physician, nurse, and administrator that manages each unit. A integrao horizontal das unidades de trabalho poderia ser estabelecida por um colegiado geral de gesto ou por uma dinmica de reunio peridica envolvendo os diretores das unidades. Formas colegiadas mais amplas poderiam ser preconizadas para operar abaixo da equipe de gesto, complementando a estratgia de implementao de formas de comunicao/coordenao. Dizemos formas colegiadas e no necessariamente colegiados permanentes de gesto, cuja possibilidade de funcionamento efetivo dependeria em muito da cultura especfica e de no inviabilizar a perspectiva de atuao gil da equipe bsica de gesto. Acreditamos, por outro lado, que respeitar em boa

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medida o predomnio efetivo dos mdicos na representao poltica dos estabelecimentos sanitrios mais condizente com a cultura institucional do que frmulas populistas que podem afastar ainda mais tais profissionais da difcil perspectiva de engaj-los na sistemtica de gesto. Uma caracterstica importante destas experincias internacionais a normalizao dos papis gerenciais dos trs membros da equipe, visando a uma reduo de variedade entre as unidades. Em geral, o papel da diretora de enfermagem administrar e supervisionar o staff de enfermagem e participar como parte da equipe de gesto de cada unidade. O administrador daria suporte administrativo ao diretor de unidade e garantiria a implementao dos planos e objetivos da unidade, lidando prioritariamente com questes oramentrias e financeiras. Um aspecto importante ligado busca de uma maior coordenao intra e interunidades estaria representado pela introduo da lgica do planejamento por problemas e operaes articuladores. A figura dos responsveis por operaes brindaria o elemento de matricialidade estrutura organizacional pertinente. Uma relao comunicativa expedita e permanente entre os representantes do gerenciamento por operaes e os nveis decisrios da estrutura mais permanente uma condio bsica para que o planejamento estratgico no seja una mera fico e sim uma arma de desenvolvimento institucional ou de mudana. O tipo de estratgia globalista de desenvolvimento organizacional preconizado luz do tringulo ferro matusiano necessrio e deve ser adaptado ao contexto sanitrio. Garantir a prestao de contas ou a responsabilizao, uma gerncia criativa que implique o planejamento por problemas e uma racionalizao da tomada de deciso em geral so imperativos de construo simultneos. Porm, como tudo est em tudo (parafraseando Bartoli), o ponto de entrada discutvel. O importante deslanchar um processo desde um ponto determinado, procurando uma abordagem de mudana global. Como aspectos dignos de ressaltar, devemos citar a necessidade de viabilizar de maneira estvel a lgica da problematizao a partir de uma metodologia adaptada e simplificada de planejamento situacional e a obrigatoriedade de uma estratgia de treinamento permanente e informal que possibilite a incorporao das prticas de planejamento pelo maior nmero possvel de sujeitos. Dada a particularidade das organizaes sanitrias, no se jus-

tificam ( luz de Mitzberg) a separao e a hipertrofia de um nvel supra-estrutural de planejamento. Teramos que relativizar o chamamento matusiano para a introduo de sistemas de direo em prol de um entendimento que privilegie a maior incorporao possvel de prticas de gesto pelo maior nmero de atores possvel. Como alguns consultores de gesto e especialistas sanitrios recomendam mtodos de qualidade total aplicados a sade e como constatamos no existirem diferenas significativas de lgica entre o instrumental pertinente qualidade total e metodologia do PES (vide Contraponto entre o TQC e o PES realizado pelo autor, l995a), a no ser uma maior adequao do PES a situaes mal estruturadas de natureza mais poltica (o que no pouca coisa), um estmulo no sentido da utilizao daqueles deve ser registrado. Se se pensa que esse material de qualidade total mais adequado culturalmente ao nosso campo, que se aplique de maneira coerente. Como algumas publicaes assim o atestam, por exemplo o livro Melhorando a Qualidade dos Servios Mdicos, Hospitalares e de Sade de Berwick et al. (l995), a qualidade total tambm enfrenta em sua aplicao o problema sistemtico de envolver os mdicos na lgica de uma gesto problematizadora. Este um problema geral que engloba quaisquer metodologias e se constitui em um desafio cultural bsico. Tudo indica que uma boa remunerao geral dos profissionais e um mnimo de estabilidade dos dirigentes so condies importantes para a viabilidade de operao e de permanncia de uma proposta de gesto problematizadora que aponte para a mudana. De qualquer modo, o fundamental a incorporao de um certo nvel de metodologia que oriente a gesto segundo a tica de enfrentar problemas. A busca de uma certa constncia de propsito (parafraseando Deming) depende de um engajamento geral dos mdicos. Isto nos leva a considerar a necessidade de no violentar princpios culturais arraigados como o da criatividade no trabalho mdico e o derivado da nopadronizao rgida de procedimentos. No atacar a cultura dos mdicos de maneira desnecessria um conselho a ser dado a consultores de gesto sanitria que se entusiasmam facilmente com os fluxogramas de processo de trabalho mdico e com uma perspectiva de controle poltico-econmico do trabalho desses profissionais que reincide em variantes tayloristas. Se se argi no sentido de que a reconstituio dos processos envolvidos nos produtos do trabalho mdico visa a apontar proble-

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mas de descoordenao entre setores e/ou categorias, que ao nosso ver so problemas bastante recorrentes, uma simples sesso de problematizao na linha do PES ou de um mtodo derivado mais simples pode trazer tona com facilidade essa situao a nvel de sua descrio e de suas causas. No necessrio ressuscitar o esprito da normatizao de tempos e movimentos, da organizao e mtodos, para lidar com problemas que implicam uma comunicao problematizadora representativa dos setores envolvidos, como eixo bsico de interveno. Neste sentido, questionamos ms aplicaes da qualidade total que deixam transparecer um estilo excessivamente prescritivo ou controlador. Uma outra questo que deve ser destacada como parte do esforo de responsabilizao de uma estratgia de reforma organizacional a da prestao de contas. Como apontamos anteriormente, no haveria indicadores ou critrios absolutos de avaliao ou de controle de qualidade, a no ser aqueles estabelecidos consensualmente pelos sujeitos-objetos da avaliao. Isto adquire uma vigncia particular em um meio onde a impreciso de produtos e resultados, de critrios de eficcia, bastante ntida. A existncia, em geral, de vrios critrios de acordo com a posio dos vrios atores organizacionais, de suas racionalidades diferenciadas, obriga a uma negociao. Longe do estilo da hipersaturao de controles, de que fala criticamente a Reengenharia, sugere-se um tipo de controle baseado em poucos e expressivos indicadores consensuais. Prope-se a idia de pelo menos um indicador de cada produto de unidade de trabalho, mais algum(ns) indicador(es) representativo(s) da unidade em geral. Por exemplo, a unidade de toco-ginecologia compreenderia alguns produtos bsicos como partos normais, cesarianas, cirurgias obsttricas, internaes ginecolgicas etc. Para cada produto, poderia ser estabelecido um indicador. Fica claro que a definio dos indicadores inseparvel da referida declarao da misso. A experincia de consultoria do grupo de planejamento do Departamento de Medicina Preventiva da Faculdade de Medicina da Unicamp sugere a criao de indicadores no clssicos capazes de avaliar a comunicao lateral, como, por exemplo, percentagem de cirurgias no realizadas por falta de roupas ou pela no-realizao de exames laboratoriais, a percentagem de exames realizados em relao aos solicitados em determinado perodo de tempo etc. Estes indicadores so extremamente interessantes. Por fim, importante salientar a necessidade de prestar

ateno aos indicadores especficos do plano por operaes, que podem ou no coincidir com os indicadores gerais de unidades de trabalho. Trs tipos de jornadas podem ser organizadas enquanto lugares amplos de comunicao onde a misso, os indicadores de controle e o plano a partir de problemas seriam processados: jornadas de misso, voltadas para o esclarecimento dos produtos de cada unidade e de suas formas de controle; jornadas de problematizao internas a cada unidade visando ao levantamento e processamento de problemas internos; e jornadas de problematizao coordenadas, incluindo vrios setores, com a finalidade de problematizar situaes que implicam a integrao. A anlise das experincias internacionais referidas sugere que o fato de descentralizar a responsabilidade financeira para as unidades de trabalho no implica necessariamente atingir o objetivo da reduo de custos e que incentivos financeiros adicionais podem tornarse necessrios tendo em vista esse fim, como a norma de permitir que o dinheiro economizado seja livremente utilizado para outras finalidades (de desenvolvimento) pelas unidades. A necessidade de uma autonomia financeira de gesto est quase implcita em um modelo descentralizado. Dada a configurao de nossa administrao pblica, cercada de controles burocrticos e fiscais, recomendamos prestar particular ateno figura dos contratos de gesto enquanto formas jurdicas de gerenciamento que, baseadas em uma negociao dos recursos em funo de metas e objetivos terminais, permitem uma autonomia financeira e administrativa e um contexto de negociao ampla de compromissos e de formas de controle, estas ltimas subordinadas busca da efetividade. Por fim, a necessidade de um processo de racionalizao da agenda dos dirigentes pode demandar a existncia de uma equipe de assessoria da equipe de gesto, que se responsabilize pela organizao dessa agenda filtrando os problemas que nela desguam, restringindo-a a problemas de alto valor e bem processados. Esta equipe de assessoria ou unidade de processamento tcnico-poltico assumiria a responsabilidade pelo planejamento estratgico das unidades, divindo responsabilidades mais tpicas do planejamento e da administrao com o administrador, este ltimo mais voltado para a programao oramentria e para a administrao normativa. Como se v, o grosso da problemtica de gesto destas organizaes se resume no obje-

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tivo de criar formas de coordenao que operem como formas de traduo especfica da proposta da compactao de processos (freios diviso funcional corporativa e formas de articulao horizontal) e no desenvolvimento de uma lgica comunicacional que, ancorada na figura da problematizao, implique uma racionalizao do processo de tomada de deciso, aqui includa a participao ampla e a negociao de interesses.

Cultura e mudana
Motta (l991) define cultura como o conjunto de idias, crenas, conhecimentos, costumes, hbitos, aptides, valores, smbolos e ritos que caracterizam a organizao. Esta definio assumida por esse autor como imprecisa e generalizante, ressaltando que apenas os valores, hbitos e comportamentos resultantes de uma experincia coletiva e compartilhados pelos membros da organizao comporiam a cultura. Citando Kanter, Motta destaca que toda histria de mudana tem uma pr-histria, isto , condies organizacionais prprias, que favorecem a identificao de problemas e o surgimento de propostas para solucion-los. O autor refere assim que a mudana exige condies de cultura organizacional e que ela, antes de ser um processo tcnico, consiste essencialmente em um processo cultural de alterar valores. Acrescenta que os indivduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar s novas condies de trabalho impostas pela mudana. Dada a pouca especificidade desta conceituao de cultura, procuraremos circunscrever melhor os eixos bsicos da mesma, escorandonos para tal em uma anlise das representaes de cultura de alguns especialistas feita por Cudicio (l992), incluindo entre aqueles o prof. Maurice Thvenet, autor de lAudit de la Culture dEntreprise, o qual foi entrevistado pela autora. Thvenet aponta que a cultura de uma empresa representa um conjunto de evidncias compartilhadas na organizao ou o conjunto das regras do jogo informais que seriam vivenciadas pelas pessoas dentro da mesma. Ele afirma que o que resulta muito revelador da cultura o sistema de remunerao, o controle de gesto, o sistema de avaliao dos rendimentos individuais: o verdadeiro sistema de avaliao dos rendimentos individuais e no necessariamente o formal. Este aspecto tem a ver com a concepo da pessoa humana vigen-

te em uma empresa, com um conjunto de hipteses que concernem aos direitos e deveres das pessoas. Neste sentido, Thvenet acentua a importncia das regras de responsabilidade matusiana. A este aspecto bsico da dimenso humana Thvenet acrescenta mais dois elementos nucleares da cultura: a percepo do ofcio e o tipo de relao com o entorno. A percepo do ofcio estaria ligada a como as pessoas vivenciam o oficio, percepo do mesmo como tendo um papel social especfico ou puramente egocntrico; ao valor atribudo aos produtos do ofcio enquanto objetos vividos como positivos e de grande valor ou como objetos negativos e de fraco valor; ao conhecimento da identidade do ofcio; importncia concedida capacitao etc. A relao com o entorno se refere a duas possibilidades extremas: um entorno ameaador e um entorno vivenciado como ecolgico ou repleto de oportunidades. Estas duas percepes implicariam valoraes diferentes no nvel da organizao. Um ambiente ecolgico leva a valorar tudo aquilo que possa criar novos recursos, tudo aquilo que v no sentido de uma tima adaptao ao entorno. Quando o ambiente percebido como uma selva perigosa, so valoradas as condutas que apontam proteo das aquisies, a vencer na concorrncia; neste caso, a relao apresentada como uma luta, a qual aparece na comunicao interna e externa da empresa. importante entender aqui que o tipo de relao com o entorno se expressa no tipo de organizao interna e nas prioridades definidas nas decises institucionais. O sistema de poder tambm seria afetado pela percepo do entorno. A referida autora cita a este respeito que, em um entorno onde a comunicao um dos valores centrais, os comunicadores da empresa concentram um importante poder formal e informal que se insere como um trao dominante da cultura. Em outros casos, prevalece o poder ligado profisso, por exemplo, o poder dos engenheiros. Outro especialista entrevistado por Cudicio adiciona novas dimenses do conceito de cultura: a razo de ser real da empresa parte de sua cultura, tambm o management... se este autoritrio ou participativo o clima cultural se ressente de imediato... mas tambm se deve integrar cultura a qualidade e a organizao da comunicao(trad. nossa). Este especialista refere ainda que a motivao do pessoal sumamente necessria, na medida em que nas organizaes de cultura forte as pessoas tm a sensao de compartilhar algo e de pertencer a alguma coisa importante. Esta sensao de

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compartilhar coletivo estaria na base da formao de uma cultura e seria simultaneamente um dado cultural. Este especialista salienta que haveria determinados eixos de valores de supervivncia capazes de fazer transparecer uma cultura. A forma de valorizao do dinheiro faria parte de um primeiro eixo, assim como a ecologia ou o respeito pelo ambiente. Este eixo expressaria em geral a vivncia particular dos benefcios implcitos na misso. Um segundo eixo estaria representado por uma determinada ordem e determinadas estruturas concernentes ao poder compartilhado. Estruturas ligeiras e flexveis que permitissem a todos uma contribuio tima seriam ideais, j que o excesso de estrutura afoga a iniciativa. Um terceiro eixo apontado corresponderia ao tipo de equilbrio existente entre os trs plos de uma empresa: clientes, patres e trabalhadores. A questo a ser investigada aqui a seguinte: sobre que critrios vo se equilibrar esses plos? Trata-se de um contrato social verdadeiro ou eventualmente de uma simples relao de fora entre patres e empregados, que exclui os clientes? Outra forma geral de colocar a mesma questo seria: Como se equilibram os imperativos econmicos (lucro) com os imperativos sociais, ticos e morais? O ltimo eixo, no desenvolvido, seria o equilbrio dos clculos financeiros. importante frisar que nesta ltima viso o sentimento de pertena a um coletivo adquire um realce particular, assim como o papel da comunicao na estruturao de uma cultura dinmica e na gnese de uma relao contratual onde o consenso tido como fator de sobrevivncia. Uma das ltimas representaes exploradas por Cudicio diz respeito ao papel que os quadros diretivos teriam na transmisso ao resto da organizao de valores, diretrizes e projetos. Corresponderia ao estilo de personalidade do dirigente em sua relao com a capacidade de comunicar, com a competncia comunicativa, que definiria as possibilidades de agregao em torno de determinados objetivos. J que a transmisso de valores depende muito do estilo dos quadros diretivos, pode-se considerar que a possibilidade de uma dada cultura, especialmente de uma cultura forte, depende de capacidades comunicativas individuais de executivos e dirigentes, sendo que estas ltimas seriam passveis de treinamento. Nesta acepo, a comunicao vista como o prolongamento necessrio da cultura, como seu meio de constituio e dado intrnseco: el aspecto de la comunicacin es la prolongacin indispensable a toda definicin de cultura o de

filosofia de empresa a nvel de direcciones generales para que estas ideas impregnen el conjunto del personal. Bartoli, na obra que aqui utilizamos, aponta para uma relao dialtica entre cultura e comunicao, pois, se de um lado reconhece que a comunicao a base de constituio da cultura, de um outro, assume que a comunicao pressupe um contexto cultural comum, definindo os elementos da cultura que so particularmente teis na possibilitao de uma comunicao eficaz: Um conhecimento comum da empresa (resultado de uma poltica de informao); uma viso clara dos problemas a resolver; um savoir-faire comum no tocante aos mtodos de trabalho; bases de uma linguagem comum. Em Comunicao e Gesto Organizacional por Compromissos (Rivera, l995b), ns assumimos uma aproximao entre o conceito de cultura organizacional e o conceito habermasiano de mundo da vida organizacional. As trs dimenses do mundo da vida organizacional seriam: a cultura, representada pelo saber comum da organizao, incluindo o savoir-faire e a razo de ser real da mesma; a sociedade, representada pelas formas normativas de integrao social, onde podemos incluir o estilo de management, a qualidade da comunicao, o grau de agregao intersubjetiva definido pelo sentimento de pertena coletividade organizacional e pelos nveis de equilbrio atingidos pelos atores bsicos da organizao na relao de seus interesses; e a personalidade, representada pelas capacidades comunicativas e de socializao da liderana e dos liderados. Nesse trabalho, ainda, afirmamos que a dimenso cultural senso-lato expressa um conjunto de regras fticas que subordinariam ou condicionariam as regras (formais) de direcionalidade, de governabilidade e de responsabilidade do modelo matusiano ou que corresponderiam a seu lado real. Poderamos dizer que ns damos um vis culturalista s regras organizacionais daquele modelo e destacamos a influncia da comunicao. necessrio recordar ainda que Habermas tem aquela viso dialtica da cultura e do agir comunicativo implcita acima. Ele sustenta que o mundo da vida a sede do agir comunicativo, na medida em que toda comunicao enquanto forma de relao com o mundo est baseada naquela pr-compreenso definida pela tradio ou no celeiro cultural e de evidncias normativas e subjetivas, o que corresponde ao mundo da vida dos atores. Diferentemente de uma hermenutica dogmtica, Ha-

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bermas, porm, defende a idia de que no estamos completamente pr-determinados pela tradio, mas que podemos reciclar permanentemente fragmentos de mundo da vida tornados disfuncionais, graas dimenso discursiva do agir comunicativo. Mais do que podemos, devemos. Melhor definido o estofo da cultura, procede abordar a questo da mudana cultural no plano geral. H quase que um consenso de que a cultura no manipulvel e de que custa transform-la, a no ser atravs de um processo mais ou menos lento. Sustenta-se que antes de querer transform-la de maneira voluntarista necessrio prestar-lhe ouvidos para ver em que medida pode ajudar-nos a mudar. Afinal, possvel transformar a cultura? Como? Thvenet, na obra de Cudicio que utilizamos, sustenta que : possvel atuar sobre a cultura e no s possvel, mas permanentemente se atua sobre a cultura da empresa. Uma cultura de empresa algo que evolui, no est coagulado. Entretanto, quando algo no est coagulado, isto pode levar a crer que possvel agir sobre aquilo no sentido que se queira, o qual no verdadeiro. No porque a cultura no esteja coagulada, possvel definir a que estado B ir se transferir esta cultura definida em um estado A: a cultura algo que no se manipula. Existe uma evoluo permanente da cultura que se constri seguindo suas adaptaes a situaes novas, para as quais no h uma soluo acabada, portanto h de ser criada. (trad. nossa) Thvenet sustenta, assim, que o processo de mudana cultural, embora possvel, segue um rumo indeterminado. Em outra passagem, insinua que um determinado projeto de empresa de carter mudancista pode impactar ou alterar afirmativamente o formato organizacional e cultural. Chama a ateno para o surgimento de uma sorte de compromisso entre a cultura resistente e o projeto de reforma: Nociones como calidad se trivializan, pero consecutivamente a la confrontacin entre lo que quieren hacer consultores y directivos y la realidad de la cultura de la organizacin se llega a una espcie de compromiso del cual probablemente quede algo... habr habido cambio. Resta saber si vali la pena, pero eso es otra cuestin. A chave para a mudana, implcita na expresso quanto mais igual, mais muda, consiste, para esse autor, em explorar traos da cultura que podem ser pertinentes ao projeto de mudana, ao enfrentamento de determinados problemas: dicho de otra forma, el proceso de cambio debe ms bin tratar de reforzar lo que existe de pertinente respecto de los pro-

blemas concretos existentes, en lugar de querer insuflar otros valores sabiendo que no se sabe hacerlo. Thvenet d o exemplo da auditoria de um banco, na qual ficou em evidncia um trao que dominava a cultura, relativo a como as pessoas percebiam sua atividade. Esta era, acima de tudo, percebida como baseada na relao com a clientela. Thvenet argiu, perante a direo, que esse trao pode ser considerado um ponto forte, pois os bancos adquirem suas margens de lucro e garantem seu desenvolvimento na relao com a clientela. Mas tambm esse trao pode ser considerado um ponto fraco, acrescentou o autor, j que em algumas situaes apareceu que a relao com o cliente era mais forte que a qualidade do servio. Concretamente, se o banco comete um erro, o responsvel tende a minimiz-lo, alegando que conhece o cliente e que consertar o erro telefonando para ele mais tarde. Este trao de cultura um ponto fraco, pois a relao do cliente com o seu banco muda no contexto atual, em face da concorrncia ampliada da Europa. Assim, o autor afirma: Por lo tanto todo el trabajo consiste en explotar lo que funciona bien y debilitarlo planteando cuestiones concernientes a los problemas que ataen a un banco, la evolucin del comportamiento de los consumidores. Esa es la lgica del cambio,y no decir piensen calidad de servicio y no relacin con el cliente. A lgica da interveno da auditoria de cultura consiste, para aquele autor, em interrogarse participativamente sobre o funcionamento de uma organizao. Esta interrogao visa a nomear os traos culturais e eventuais problemas, de maneira no culpabilizante. As coisas nomeadas so, ento, confrontadas com os dois problemas bsicos de uma organizao: a interao constante com o entorno e a manuteno da coeso interna. Esta , segundo Thvenet, a essncia do trabalho cultural. Fazer o diagnstico cultural e confront-lo com as duas questes bsicas aludidas. Deduzimos que deste confronto podero surgir definies que apontem para a correo de comportamentos ou de traos culturais inadequados, que seriam aqueles que no responderiam s exigncias colocadas pelos problemas bsicos. Esta lgica de explorao do que constituiria um processo amplo de discusso de formas de readaptao da cultura existente, que evitaria os problemas de desestabilizao e de incoerncia que podem advir da pretenso de impor de incio o modelo de um novo projeto de empresa. Este princpio do quanto mais igual, mais muda encontra na nossa proposta de modelo

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gerencial uma expresso: uma das questes bsicas do enfoque de gesto das organizaes profissionais de sade nos parece ser, junto com autores como Dussault (1992), preservar o princpio da autonomia profissional, especialmente dos mdicos, debilitando-o, simultaneamente, ao apontar dois problemas bsicos que deveriam ser enfrentados e que resultam de uma autonomia exagerada, quais sejam, a necessidade de responsabilizao e a necessidade de coordenao dos membros da equipe de sade e dos vrios setores. No se trata aqui de propugnar pelo fim da autonomia, mas de encontrar sadas para problemas eventualmente derivados, resgatando aquele princpio e aprimorando-o no sentido de corrigir os desequilbrios imanentes, isto em um sentido participativo ou de no-excluso. Conclusivamente, a questo da mudana em geral implica a necessidade de saber apoiar a mesma em determinados traos culturais que lhe podem ser positivos e assumir em relao queles uma postura crtica necessria que possa redundar na sua reciclagem ou aperfeioamento. Bartoli, por outro lado, tambm adota o ponto de vista de que um projeto organizacional pode impactar a cultura e promover sua transformao: ...la cultura no es maleable fisicamente. Slo evoluciona por efecto indirecto, vinculado al desarrollo de estrategias, comportamientos, acciones estructurales y otras facetas de la organizacin. Esta colocao evoca a idia de uma sorte de compromisso entre o projeto e a cultura em que o saldo algum tipo de mudana pouco determinada. A autora concede especial importncia a um plano de comunicao/organizao que impacte a cultura. Coerente com a sua viso globalista de atuao, ela sugere reajustes organizacionais no sentido de estruturas matriciais e de uma maior coordenao horizontal, novas formas de organizao do trabalho, por exemplo, o enriquecimento de tarefas, formas de racionalizao de procedimentos e propostas no sentido de uma reduo do isolamento das unidades e de uma maior possibilidade orgnica de consertao ou negociao entre os vrios nveis organizacionais. Est consciente de que a abertura de canais de comunicao atravs de dispositivos e lugares de comunicao orgnicos a melhor forma de reciclar a cultura, ao possibilitar uma redefinio da misso e dos projetos de trabalho e ao gerar um senso amplo de participao e de pertena social. Nesta linha geral de pensamento, conclumos que entre a cultura e um projeto de refor-

ma dominado pela busca do desbloqueio comunicativo e da descentralizao racional se estabelece uma dinmica interativa, que se caracteriza pela possibilidade geral de uma mudana inestruturada, onde os fatores estabilidade da liderana e a vontade persistente de impulsionar um processo demorado se constituem em requisitos indispensveis. Desta maneira, as diretrizes de estratgia que constam do item anterior podem, no seu conjunto, ajudar a mudar as estruturas de uma cultura conservadora que mesmo assim muda como necessidade at de sobrevivncia. No entanto, esta mudana de cultura virtual deve ser pensada a partir de elementos j inscritos na cultura anterior, que podem potencializar e garantir a mudana. Mudar de dentro de uma cultura estabelecida ou mudar a cultura a partir da prpria cultura, em um processo nitidamente comunicativo, parece ser a frmula contraditria que resume o potencial de transformao organizacional. De qualquer maneira, uma postura distanciada da cultura tradicional possvel e necessria. Se acreditarmos no potencial do agir comunicativo habermasiano, a evoluo cultural deve ser assumida como uma realidade. O contrrio significaria a impossibilidade de toda mudana.

Comentrios finais
O PES de Matus particularmente til no que diz respeito aos aportes de sua Teoria Macroorganizacional ao desenho de modelos de gesto comunicativos. Nosso objetivo foi extrair daquela elementos que ajudam a pensar uma reforma administrativa que aponte para a descentralizao e a racionalidade de gesto. Descentralizao, responsabilizao e planejamento criativo se articulam como uma necessidade interna ao modelo do autor. A no-focalizao especfica da racionalidade das organizaes sanitrias pelo PES obriga, no entanto, a lanar mo de referenciais especficos, como a tipologia organizacional de Mitzberg e todo o material de autores citados neste trabalho, que discutem a especificidade de seus processos tecnolgicos e polticos e suas implicaes sobre a gesto necessria. A reconstruo que fazemos de Matus implica a aplicao da teoria do agir comunicativo habermasiana, particularmente trabalhada em conexo com trabalhos mais estritamente gerenciais de autores que nos permitem articular aquela teoria geral com o campo mais pragmtico da gerncia.

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Surge a necessidade, ainda, de uma reviso de experincias de gesto descentralizada de estabelecimentos sanitrios de maneira a captar novos e especficos elementos que a prtica da gesto real pode acrescentar decisivamente reflexo terica, condicionando-a. A necessidade de trabalhar com um referencial sobre cultura viria complementar as metodologias de gerncia a partir de problemas, incluindo o modelo matusiano. Os dados apresentados aqui, bastante incipientes, tero que ser complementados mais adiante. Esses dados, porm, sugerem um roteiro mnimo de

informao capaz de orientar uma auditoria de cultura e uma abordagem problematizadora da mesma. Sentimo-nos fortemente inclinados a pensar que nossa investigao deveria se desdobrar nesse sentido especfico no futuro, pela intuio de que, sem essa preocupao, a possibilidade de reformas a partir de metodologiais racionais de gesto fica bastante comprometida. E esta preocupao se insere com particular exclusividade no campo que vimos assumindo como o nosso objeto: a Comunicao e a Gerncia.

Referncias
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