ADMINISTRACIN GENERAL 6

LA FUNCIN DE DIRECCIN

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CONCEPTO DE DIRECCION
Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.

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PRINCIPIOS O PAUTAS MS IMPORTANTES DE LA DIRECCIN

1)Principio de armona de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la entidad. 2)Principio de motivacin: Implantar una estructura de recompensas 3)Principio de liderazgo: Hay que encontrar la gua motivacional de los subordinados y saber como operan.

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4)Principio de claridad de comunicacin: Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda. 5)Principio de integridad de la comunicacin: Coherencia en mensajes escritos y orales.

6) Principio de uso complementario de la organizacin informal: Es una forma de comunicacin rpida y debe de ser aprovechada para corregir desinformacin.

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ESENCIA DE LA DIRECCION.
La esencia de la Direccin es cmo lograr que la gente haga lo que est previsto. Se tiene que afectar el comportamiento de los subordinados Cmo logramos que la gente haga lo que tiene que hacer para que la Organizacin logre sus objetivos? Es lo que se denomino Sistema de Influencia. Cmo hacemos para influenciar a la gente? Primero debemos conocer el concepto de INFLUENCIA

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Influencia: es el proceso mediante el cual se afecta el comportamiento de una o ms personas, cualquiera sea el grado del que sea afectado; siendo total o proporcionalmente. El sistema de Influencia est integrado por dos subsistemas de rango menor.

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Aceptacin: Consiste en afectar el comportamiento de los dems para lograr que el otro acepte las rdenes que le son dadas o modifique su conducta de tal manera que esta pueda canalizarse hacia el logro del objetivo organizacional. Cuando existe aceptacin, se puede lograr la predisposicin de los miembros de la Organizacin a aceptar rdenes o informacin que emana de la cspide de la Organizacin. Para lograr la aceptacin en el otro, tambin debe haber Comunicacin.

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ELEMENTOS QUE ACTAN DIRECCIN.

Motivacin. Comunicacin. Trabajo con los grupos. Liderazgo y estilo de liderazgo.. Cambio organizacional.

EN LA

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PIRAMIDE DE MASLOW

AUTORREALIZACION
ESTIMA

PERTENENCIA SEGURIDAD Y PROTECCIN NECESIDADES FISIOLGICAS

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LIDERAZGO

Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados

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LIDERAZGO Proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo relacionadas con una actividad. El lder necesita poder e influencia.De dnde obtiene un lder el poder (fuentes de poder)?
PODER LEGTIMO PODER REFERENCIA APOYO DE LOS SUPERIORES APOYO DE LOS SUBORDINADOS PODER RECOMPESAR CAPACIDAD PARA CONSEGUIR RECURSOS
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PODER
PODER EXPERIENCIA

PODER

INFORMA -CIN

PODER COERCITIVO

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CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO.

EL lder tradicional es el que sabe y manda, da
rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas.

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ERRORES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO TRADICIONAL.

Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.
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CONSECUENCIAS DE ESTA CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO. Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Desadaptacin para el cambio. Burocracia.
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NUEVO CONCEPTO DE LIDERAZGO.

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos
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El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.

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EL NUEVO LIDERAZGO.

Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

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VALORES DE UN LDER.
Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. Pasin. tica. Energa. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo.
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TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO.

Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo.

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Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.

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LOS 4 ELEMENTOS BSICOS DEL LIDERAZGO.

Los cuatro elementos bsicos que el liderazgo debe brindar son: 1. Estabilidad. 2. Justicia. 3. Seguridad. 4. Soluciones.

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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Anlisis Tradicional: Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico.

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Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire ("dejar hacer"). - Democrticos. - Participativos.

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LA COMUNICACIN

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INTRODUCCIN
La comunicacin es el intercambio de informacin entre dos interlocutores. Uno de ellos enva el mensaje o la informacin, y es el emisor y el otro lo recibe, y es el receptor.

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LA COMUNICACIN SIGNIFICA IDA Y VUELTA. 1. La respuesta es el Feed Back; es la retroalimentacin o la alimentacin de vuelta de la comunicacin. 2. Si la respuesta no est organizada, si no funciona, slo hay informacin pero no hay comunicacin. 3. La voluntad de comunicar existe a veces, pero es insuficiente. No llega a obtener un resultado por falta de rigor y mtodo.

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OBSERVACIONES IMPORTANTES
1. 2.

Es importante no confundir informacin con comunicacin. La instauracin de la verdadera comunicacin es ms compleja y delicada que la puesta en marcha de sistemas de informacin, la comunicacin no puede confundirse con sus medios.

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La voluntad de comunicar no reemplaza el dominio de las tcnicas de comunicacin. Querer no es una garanta de xito, hay que ser capaz de comunicar, hay que haberse provisto de los medios indispensables. 4. La comunicacin no es simplemente una informacin recproca; necesita de intercambios reales. 5. El modo de funcionamiento de las estructuras en la empresa no es recproco en los dos sentidos de la comunicacin.
3.

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EL PROCESO DE COMUNICACIN
EMISIN

EMISOR

PRIMERA INFORMACIN

RECEPTOR

RESPUESTA

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OTRAS CAUSAS QUE PUEDEN AFECTAR EL PROCESO EN CADENA.

El temor de hacer el ridculo. 2. La retencin consciente de informaciones. 3. La falta de voluntad- la falta de ganas, la incompetencia la falta de formacin. 4. La falta de organizacin (el pretexto de la falta de tiempo). 5. La inconsciencia de la importancia.
1.

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6. La falta de motivacin. 7. La ausencias de dominio de las tcnicas de comunicacin. 8. Estructuras inadaptadas. 9. Las diferencias culturales.

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PROCESO DE COMUNICACIN COMPLETO

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EL ESQUEMA DE COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA En la empresa existen tres modos de comunicacin o al menos de fluir la informacin: INFORMACIN DESCENDENTE

INFORMACIN ASCENDENTE INFORMACIN LATERAL

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DIRECCIN DE LA COMUNICACIN

La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical puede subdividirse en descendente y ascendente. Descendente. La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior, es una comunicacin descendente

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Cuando pensamos en los directivos que se comunican con sus subordinados, generalmente la hacemos en el patrn descendente. Los lderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo.

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Ascendente. La comunicacin ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Esta comunicacin permite que los directivos de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados.

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Lateral. Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre directivos del mismo nivel o entre cualquier persona del nivel horizontal equivalente, la describimos como una comunicacin lateral. Esta comunicacin frecuentemente es necesaria porque ahorra tiempo y facilita la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales se establecen formalmente, aunque con frecuencia se crean informalmente para hacer circuitos ms cortos que los de la jerarqua vertical y facilitar la accin.

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De esta manera, las comunicaciones laterales, desde el punto de vista de la administracin, pueden ser buenas o malas. Puesto que una estricta adhesin a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y precisa de informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y apoyo de los superiores.

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Pero tambin pueden crear conflictos disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales, cuando los miembros brincan o prescinden de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones o acciones

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Distribucin de la comunicacin
Signos visuales 55% 38% 7 Verbal Piensa 100% Interpreta 50 % Entonacin

Trasmite 80 %

Percibe 60%
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BARRERAS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN EFECTIVA

Percepciones diferentes. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben un mismo fenmeno desde distintas perspectivas.

Diferencias de lenguaje. Estas se hallan estrechamente relacionadas con las percepciones individuales. Para que un mensaje sea comunicado correctamente, las palabras utilizadas deben significar lo mismo tanto para el emisor como para el receptor.
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Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicacin. Por supuesto, es escassima la comunicacin que se realiza en ambientes totalmente libres de ruidos. Las personas aprenden a excluir muchos de los mensajes irrelevantes que recibe; pero en ocasiones tambin queda excluida informacin importante.

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Emotividad. Las reacciones emocionales (ira, temor, defensa, amor, miedo, celos, odio, vergenza), influyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambin en cmo influimos en los dems con nuestros mensajes. Inconsistencia entre la comunicacin verbal y no verbal. Adems de la palabra, los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la distancia que guardamos del interlocutor, la ropa, nuestra postura, la expresin facial, los movimientos oculares, el tono de la voz. An cuando el mensaje sea un simple saludo de Buenos Das se pueden transmitir intenciones diferentes a travs de las seales no verbales.

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Desconfianza. La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una funcin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. A la vez la credibilidad del emisor depende de varios factores. En algunos casos , el hecho de que un mensaje proceda de un administrador, aumentar su credibilidad, aunque tambin puede proporcionar el efecto contrario.

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ALGUNAS FORMAS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN INTERPERSONAL REALMENTE EFECTIVA.

Percepciones Diferentes Para superarlas el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos de conocer los antecedentes de aquellos con quienes nos comunicaremos. Se reduce la ambigedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situacin desde la perspectiva del interlocutor, y si posponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la informacin pertinente. Cuando el tema est claro, es indispensable hacer preguntas.

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Las diferencias del lenguaje Conviene explicar los significados de los trminos tcnicos o poco usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje directo y espontneo, escoger bien las palabras y estructura los mensajes de forma comprensible. El Ruido La mejor manera es eliminndolo. Si el ruido proveniente de una mquina dificulta la conversacin, se apaga la mquina o se ubica en otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no est escuchando, tratamos de recuperar su atencin. Deben evitarse ambientes que distraigan y cuando el ruido sea inevitable, debe aumentarse la claridad y fuerza del mensaje.

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Las reacciones emocionales Aceptarlas como parte del proceso de comunicacin y entenderlas cuando ocasionan problemas. Si los subordinados estn comportndose de manera agresiva, es bueno pedirles que hablen de sus preocupaciones y prestarles atencin. Ante las crisis es saludable adelantarse a las reacciones de los subordinados y preparase para enfrentarlas. Asimismo se deben analizar los estados de nimo propios y la manera en que stos pueden influir en los dems.

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Inconsistencia entre comunicacin verbal y no verbal Percatarse de estas inconsistencias es la mejor manera de eliminarlas. Los gestos, la ropa, la postura, la expresin facial deben concordar con el mensaje. La desconfianza Crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los dems. No existen muchos mtodos fciles para crear una atmsfera de confianza; un buen contacto personal con quienes uno se comunica se adquiere slo mediante una actuacin coherente.

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Escuchar activamente. Escuchar es una bsqueda activa de significados, exige un esfuerzo intelectual, una concentracin total. Esta habilidad se desarrolla mediante el proceso de empata del emisor, es decir, colocarse en la posicin del emisor. El reto para el escucha activo es captar lo que se est diciendo y refrenar los juicios sobre el contenido hasta tanto el orador termine.

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LOS GRUPOS

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QU ES UN GRUPO?
Un grupo constituye una comunidad o nmero determinado de personas agrupadas en

espacio y tiempo determinados que se unen para llevar a cabo una tarea o actividad conjunta sobre la base de necesidades comunes.

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CARACTERSTICAS O PROPIEDADES DEL GRUPO

Normas Cohesin Interaccin

GRUPO Objetivos. Identidad Motivos. Metas.

Estructura Roles Status Clima

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GRUPOS FORMALES Y GRUPOS INFORMALES.

Se denominan grupos formales a aquellos que son creados por la administracin de forma deliberada y sus funciones y actividades especificas responden al diseo de la estructura de la organizacin. Un ejemplo clsico de grupo formal, lo constituye el jefe de un departamento y sus subordinados.

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Estos equipos formales pueden ser permanentes o temporales segn tengan una prolongada duracin y traten problemas recurrentes (Un comit creado en la Empresa encargado de la planeacin de la misma) o sean creados para tratar problemas especficos (grupos o equipos de trabajo).

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Los grupos informales, a diferencia de los formales, surgen como respuesta a la necesidad de contacto de los individuos, no estn estructurados formalmente ni determinados por la organizacin. Como principales informales: caractersticas, los grupos

Conservan y fortalecen las normas y valores que sus miembros tienen en comn. Le dan a sus miembros el sentimiento de satisfaccin social, status y seguridad. Por estas caractersticas, los grupos informales deben seguirse de cerca, pues pueden fortalecer o apoyar los valores organizacionales u oponerse a ellos.

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VENTAJAS DE LOS GRUPOS

La informacin y los conocimientos son ms completos. Como el grupo maneja los conocimientos, habilidades y experiencias de varios individuos, la informacin con la que se cuenta para tomar decisiones es mayor. 2) Mayor diversidad de puntos de vista. Como consecuencia de la heterogeneidad de criterios, dada por las mltiples experiencias vividas por los miembros del grupo, se da la posibilidad de analizar diferentes pticas sobre un mismo asunto

1)

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3) Mayor participacin en las soluciones. El espacio grupal fomenta un nivel de participacin mayor, posibilita que los miembros, al tomar parte en las decisiones, las alienten y defiendan, por lo que la implantacin de las soluciones a las que se arribe es ms exitosa. 4) El proceso de toma de decisiones es ms democrtico. Como quiera que las decisiones se toman de conjunto, la consulta es permanente, esto le da un carcter ms legitimo al resultado.

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DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS

1) La toma de decisiones consume tiempo.
Adems de que lograr una buena interaccin en un grupo no es un proceso fcil, hay que tener en cuenta que los grupos consumen mucho ms tiempo en llegar a una solucin; esto, dada la operatividad con la que se trabaja en nuestras organizaciones, puede limitar la rapidez con la que se necesita tomar decisiones.

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2)

El trabajo en grupo produce presiones que

llevan a la conformidad. El deseo de los miembros de un grupo de ser aceptados por el mismo, puede limitar la expresin de criterios divergentes, aplastar la creatividad anlisis. individual y en consecuencia estimular la conformidad y linealidad en los

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3) Ambigedad en la responsabilidad En los grupos, la responsabilidad es compartida por todos los miembros, de manera que como el producto final es comn, el mximo responsable no est bien delimitado y la responsabilidad individual se diluye.

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FIN

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