Estrategia de Ocanos Azules

LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES

OCEANOS ROJOS
OCEANOS AZULES

Compiten en mercados conocidos.

Son espacios desconocidos de mercado.

Con

el fin de aumentar participacin Representan empresas que no existan de mercado , reducen sus posibilidades antes de ellos. de rentabilidad y crecimiento.

Sus

espacios de mercado no productos se convierten en Son genricos por lo que la competencia se aprovechados para la creacin de demanda altamente rentable. desplaza al precio

La ventaja competitiva o diferencial es Algunos

incipiente o inexistente.

de ellos brotan de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de las empresas a las que pertenecen.

La competencia no existe en ellos porque

las reglas del juego no existen todava.
2

CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.
NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.

EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL

Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de

los productos culturales ms importantes del Canad.

Ha sido visto por ms de 40 millones de personas en ms de

90 ciudades del mundo.

En menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que a

Ringlin Bros and Barnum & Bailey le ha tomado ms de 100 aos lograr.

EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL

Industria deteriorada con crecimiento limitado.

El poder de los lderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecan. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeos imitaban a los lderes a menos costo.
CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.

 Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y
corporativos ) dispuesto a pagar precios altos.

EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL

clientes

Reconoci

que para tener xito en el futuro, las compaas deberan de dejar de competir entre s ( la nica manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla ).

 POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?

Los avances tecnolgicos son cada da ms acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama ms
amplia de productos y servicios.

La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalizacin ha provocado que muchos productos y servicios
hayan pasado a ser genricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los mrgenes de utilidad.

La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las

caractersticas de los productos son cada vez ms similares.

LA EXPERIENCIA DE
IN SEARCH OF EXCELLENCE

Se public hace 20 aos. A los dos aos de su publicacin varias de

las compaas analizadas quedaron en el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.

LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Para no caer en el error del libro anterior, se dedic a empresas de

ms de 40 aos en el mercado.

Muchas de las empresas analizadas tuvieron xito no por ellas, sino

por el desempeo del sector de la industria al que pertenecan. Ejemplo: HP. Creci con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del hardware: Sin embargo, no super el crecimiento de la industria.(bench marking) HP compr a Compaq en el 2001. Dej de ser una compaa independiente .COMPAQ se dirigi a crear la industria de los servidores

EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CONCLUSIONES:

1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente. 2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o capturado ocanos azules.
(CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

Las

LAS innovaciones de valor

CON UN ENFOQUE BASADO EN LA INNOVACION

Hay competidores que se separan de la carrera por superar a sus competidores y deciden introducir innovaciones de valor , verdaderos cambios en la concepcin del producto o servicio o de la forma de vender , llenando o creando necesidades nuevas o aspiraciones diferentes en los clientes. QUE HARIAMOS SI DE NUEVO FUERAMOS A SALIR AL MERCADO? QUE HARIAMOS SI PUDIERAMOS EMPEZAR DE NUEVO?

COMO CONSTRUIR INNOVACIONES DE VALOR?

Que valores, contenidos, productos o servicio aprecia y recibe el cliente actualmente? Que valores pueden ser eliminados? Que valores pueden ser reducidos por debajo del nivel estndar del sector? Que valores deben ser elevados por encima del nivel actual impuesto por el sector? Que valores deben ser creados aunque el sector no los haya considerado nunca?

Las innovaciones de valor deben producirnos:

1.- Valor Superior, diferente para el cliente, percibido, medido y pagado 2.- Diferenciacin significativa frente a nuestros competidores en el posicionamiento y la Competitividad 3.- Economa de costos para la solucin de comenzar de nuevo.

LA INNOVACION EN VALOR

Los

creadores de ocanos azules utilizan una estrategia denominada INNOVACION EN VALOR.

El valor sin innovacin, mejora el producto o servicio, pero no es

suficiente para sobresalir significativamente en el mercado.

La

innovacin sin valor gira alrededor de la tecnologa. Son simplemente pioneros.

La INNOVACION EN VALOR slo ocurre cuando se logra

alinear la innovacin con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente ).

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. III. LA MATRIZ: ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR.

I. EL CUADRO ESTRATEGICO.

I. CUADRO ESTRATEGICO. Como ejemplo de cmo se crean espacios azules, se tomar la industria del vino en EUA. 1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez mayor para reducir precios. 2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en l con vinos de todo el mundo. 3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas. 3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.

4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo. COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?

LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA

1. El PRECIO de la botella de vino. 2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mencin de los premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte y ciencia de la produccin del vino. 3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los consumidores. 4. La CALIDAD DEL AEJAMIENTO del vino.

5. El PRESTIGIO DEL VIEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).

6. La COMPLEJIDAD y la sofisticacin del sabor del vino. 7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas Chardonnay, Merlot

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES: Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas:

1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR. 2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA. 3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA.
4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

REDUCIR

Cuales

variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria

ELIMINAR

CREAR

Cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar.

UNA NUEVA CURVA DE VALOR

Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido.

INCREMENTAR Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.

COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL

1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del PROMEDIO. 2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de invertir en marketing. 3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.
4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura enolgica.

LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR

III. LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR

Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:

1. Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo. 2. Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniera de productos y servicios.
3. Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar y pueden alinearse a ello.

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR

DE YELOW TAIL

La terminologa y las distinciones El precio con respecto

enolgicas.

ELIMINAR

INCREMENTAR

Las cualidades del aejamiento. La participacin de los El marketing por encima de los comercios minoristas.
niveles normales. REDUCIR La complejidad del vino. La gama de vinos. El prestigio de los viedos. CREAR

a los vinos econmicos.

La facilidad de beber. La facilidad de elegir. Diversin y aventura.

CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

FOCO

DIVERGENTE

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE

TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

FOCO:

Toda gran estrategia slo debe tener un foco y ste debe reflejar claramente las caractersticas diferenciales de su curva de valor. Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo.

DIVERGENCIA:

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE:

Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje concretamente lo que la compaa ofrece creando sensacin de verdad y creando confianza.

REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

1. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura costos tender a ser alta . 2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los dems competidores y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compaa se encuentre atrapada en un ocano rojo. 3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda. 4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es seal de que compaa no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visin estratgica clara.

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR

DEL CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR

INCREMENTAR

Las estrellas. Los espectculos con

animales. Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR

Un solo escenario.

CREAR

La diversin y el humor. El suspenso y el peligro.

Un tema. Un ambiente refinado. Mltiples producciones. Msica y danza artstica

LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES

PRIMERA VIA: SEGUNDA VIA: TERCERA VIA: CUARTA VIA: QUINTA VIA: SEXTA VIA:

EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS. EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR. EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES. EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.

RESUMEN DE LAS SEIS VIAS

VIAS Industria: Grupo estratgico: COMPETENCIA FRONTAL Enfocada en los rivales de la industria Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Enfocada a servir mejor grupo de compradores. al CREACION AZULES DE OCEANOS

Explora otras industrias. Explora los grupos estratgicos dentro de la industria. Para salirse de sus parmetros. Redefine el grupo de compradores de la industria. Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas. Replantea la orientacin funcional o emocional de la industria. Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo futuro.

Grupo de compradores: Alcance de la oferta del producto o servicio:

Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria. Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria. Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor.

Orientacin funcional o emocional: Tiempo

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS

1. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. 2. Comienza con una larga descripcin de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Despus viene una anlisis de cmo aumentar la participacin de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas.

3. Pocos planes estratgicos culminan en la creacin de ocanos azules.

4. La propuesta de esta lmina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO

Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella.

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO

Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y los futuros posibles. Muestra el perfil estratgico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.

ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL

Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.

Cumple 3 propsitos: 1) Muestra el perfil estratgico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura) Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales stos invierten. Muestra el perfil estratgico de la compaa y su curva de valor. Revela dnde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablemente

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Objetivo: Dibujar un cuadro estratgico

Generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.

Permite visualizar la posicin estratgica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.

2)

3)

COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO

1. Despertar visual:

1.1 Visualice cuales son las variables estratgicas en las que compite la industria. 1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relacin con sus competidores. Ver pgina 16.

2. Exploracin visual:

2.1 Haga una investigacin de campo y explore cul o cules de las seis vas para crear ocanos azules es aplicable. 2.2 Aplique la grfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear
3.1 Dibuje el cuadro estratgico de su empresa como debera ser aplicando lo que aprendi aplicando el esquema de las cuatro acciones. Ver pgina 21. 3.2 obtenga retroalimentacin de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO. 4.1 Compare sus cuadros estratgicos de antes y despus. 4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCEANO AZUL.

3. Feria visual de la estrategia:

4. Comunicacin visual:

COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTURO PRODUCTOS O SERVICIOS

PIONEROS:

Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos , sin modificar su forma bsica. No son innovadores. Se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules.

EMIGRANTES:

COLONOS:

Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compaa puesto que estn atrapados en ocanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente.

IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE

1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos. 2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:

Son compradores que compran apenas lo mnimo de lo que la industria ofrece. No se consideran clientes de la industria, por lo que podra separarse en cualquier momento. Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no slo se quedaran, sino que multiplicaran la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL: Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es un deporte para ellos. TERCER NIVEL: Personas que jams han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.