LIDERAZGO A veces nos olvidamos cul es la direccin correcta y cules son las cosas importantes de nuestra vida.

Nos enfrascamos en el agobio y la tensin diaria slo para adquirir el mximo beneficio econmico. La prisa y el cansancio alteran nuestro estado de nimo irritndolo o deprimindolo. El liderazgo personal trata sobre cmo dirigir nuestra propia vida, sobre cmo vivir la vida. El liderazgo personal trata sobre la vida... y sta no es una carrera, sino un viaje para ser disfrutado a cada paso. A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover; esto quiere decir que no basta conque el lder conozca la forma adecuada de proceder sino que ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos; ya que les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros. Estas frases de Richard M Nixn encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la democracia. Sirva pues, estas frases y la investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos especialmente en nuestro pas. INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede

tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn. LIDERAZGO Los lderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

1. Como cualidad personal del lder y 2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.

Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el

campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. 1. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. 1. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.

Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

2. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para

organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona; en s el lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica.

1. EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. 2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos, se entendiende por lder a la persona que posea alguna de las siguientes caractersticas.

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

1. EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios "carismticos", por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. En si este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la

esperanza,; ya que la dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza ". No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. 2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente

innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 2. TIPOS DE LIDERAZGO A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco

tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento control - planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

1. GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la

labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. 1. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. 2. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la

organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". CONCLUSIN De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua. El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto. BIBLIOGRAFIA

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