CASO N 1 Apellidos: Antonio, Morales Trujillo, Espinoza Yabar y Apolinario

EL AUTODIDACTA La compaa Taurus S.A. se dedica a la produccin y comercializacin de productos lcteos. En el norte del pas tiene una planta procesadora de leche, dotada de maquinarias de una elevada tecnologa. Elabora diversas clases de quesos, mantequillas, yogures, cuajadas, entre otros. La aceptacin y reconocimiento otorgados por el pblico a sus productos han determinado que la poltica actual de la empresa est orientada hacia la bsqueda de nuevos mercados y productos, con el fin de aprovechar de esa maneta el prestigio de la marca. Por encargo de la gerencia de Produccin, el gerente de Relaciones Industriales, Carlos Medina, ha contratado los servicios del ingeniero Manuel Del guila, quien se encargar de observar y evaluar las diferentes fases del ciclo productivo. Tal estudio es necesario para determinar las causas y proponer las medidas correctivas para enfrentar la baja sustancial en el nivel proteico de los productos. Esta anormalidad haba sido sealada en los ltimos reportes del departamento de control de Calidad. Se piensa aunque no se tiene la evidencia necesaria- que es posible hallar la dificultad en el rea de pasteurizacin, cuya funcin es el abastecimiento de leche lquida a las diferentes lneas de produccin, en cantidades y condiciones satisfactorias de higiene y conservacin. La mencionada rea est dirigida por Vctor Arzola, cuyo cargo es de director tcnico. A su vez, l depende del ingeniero Ivn Cornejo, gerente de Produccin. Una de las secciones que conforma el rea de pasteurizacin es la de Calentamiento, en la que trabajan aproximadamente 120 obreros divididos en tres turnos, cada uno de los cuales est dirigido por un jefe de produccin con un asistente. Estos ltimos son profesionales de ingeniera y tienen poca experiencia laboral. El puesto que el personal de obreros considera de mayor importancia es el de pasteurizador, cargo que exige mucha responsabilidad y habilidad tcnica. La leche es sometida a un tratamiento especial por calor durante un determinado tiempo y a una temperatura muy precisa, con el fin de destruir las bacterias patgenas que hayan podido aparecer sin alterar su valor nutritivo; paralelamente, se alarga su periodo de conservacin. El proceso que se desarrolla es el siguiente: la leche es bombeada hacia la mquina de pasteurizacin, a la que ingresa a una temperatura aproximada de 21C; debe ser conservada en el regenerador hasta llegar a los 42C. a esta temperatura se debe sacar la leche y llevarla al separador o

estandarizador, para luego ser calentada nuevamente en el regenerador hasta llegar a los 63C. La leche es pasteurizada cuando llega a los 76,5C por accin de agua caliente a una temperatura de 82C, y en una proporcin de cuatro a uno. Despus de este proceso, la leche es enfriada gradualmente, primero a 35C y luego a 29C. Luego su temperatura se baja hasta 4,5C, aplicndole agua a 1,7C. Finalmente, se procede a distribuirla hacia las diferentes lneas de produccin. En toda el rea, la funcin ms elemental es la recepcin y el pesado -en bscula- de la leche que llega en porongos o camiones cisterna; luego de ser pesada es descargada en el tanque recibidor. A la semana de ingresar, el ingeniero Del guila comenz a diagramar los flujos de produccin, y observ que el pasteurizador que trabajaba en el turno de la maana cometa demasiados errores. As, no regulaba las temperaturas y presiones adecuadas para que la leche hierva con el fin de evaporarse, lo que traa como consecuencia la prdida de su valor nutritivo. Adems, not que un obrero siempre estaba aislado del reto e inclusive almorzaba solo; su nombre era Daniel Buenda y era el encargado de la funcin elemental: recibir la leche, pesarla y vaciarla al tanque recibidor. Un da, a la hora de almuerzo, Daniel Buenda se acerc al ingeniero y le dijo que uno de sus diagramas de flujo tena una falla. Al comienzo el ingeniero crey que no era ms que una broma, pero a los pocos minutos de conversacin se dio cuenta de que Buenda saba tanto o ms acerca de los procesos que el director tcnico. El obrero seal al ingeniero que no haba considerado en sus diagramas que la leche desgrasada requiere una presin diferente en los pistones durante el proceso de homogeneizacin. Asimismo, le dio una explicacin tcnica sobre el funcionamiento integral de la planta y, finalmente, le mostr los diagramas que haba confeccionado, recomendndole que leyera algunos libros. Del guila se qued muy sorprendido y se dedic a observarlo. Un da el regenerador tuvo un problema y ni el jefe de produccin ni su asistente saban cmo arreglarlo. Buenda se acerc al jefe de produccin un ingeniero con dos aos de experiencia- y le dijo: Oye..., dnde venden ttulos? . Luego procedi a arreglar la falla. En otra ocasin Buenda coment al ingeniero Del guila: Los jefes son unos incapaces. Yo, con 25 aos de servicios en la empresa, nunca he logrado un ascenso y hasta el momento todava recibo leche. Desde hace mucho tiempo me corresponde el puesto de director tcnico. Arzola fue llevado de la mano al puesto al puesto que ocupa actualmente por su docilidad. Los obreros-maquinistas, los jefes de produccin y sus asistentes son ineficientes. Muchas de las fallas que suceden son consecuencia de su ineptitud. No cumplen con los requisitos mnimos para desempear sus funciones: slo son amigos de Arzola.

Extraado, Del guila manifest lo sucedido al director tcnico, y este contest: Efectivamente, Buenda es la persona que ms sabe de los procesos productivos en la fbrica, pero no se le ha promovido porque es muy conflictivo. Luego aadi : Como siempre discute rdenes, lo he colocado en el puesto ms elemental, donde no pueda discutir nada. El ingeniero Del guila se dirigi entonces a la gerencia de Relaciones Industriales con el fin de obtener mayores detalles. Medina le proporcion ms datos. Buenda haba ingresado a la empresa el mismo ao que Arzola, ambos como obreros, cuando la empresa era administrada por sus primeros dueos, unos extranjeros. Durante los primeros aos los directivos ensearon mucho a Buenda y, motivados por el afn de conocimientos mostrado por este obrero, le proporcionaron bibliografa tcnica especializada que supo asimilar muy bien sin necesidad de ir alguna vez a un centro superior. Por sus habilidades y su capacidad de lder, al poco tiempo fue nombrado secretario general del Sindicato de Obreros, cargo que desempe durante siete aos consecutivos. Cuando transcurran los ltimos aos de su gestin, la empresa cambi de propietarios. Buenda sinti que los nuevos directivos no tenan la intencin de brindarle mayores conocimientos. Siendo dirigente sindical haba luchado por mayores beneficios para el personal, condiciones de trabajo adecuadas y elevados aumentos de sueldo; no obstante, el sindicato perdi estos pliegos en sus ltimos aos de secretario general. Por esta razn Buenda pele con los obreros, renunci al sindicato y se aisl de sus compaeros. No obstante, cuando hay problemas, la gente lo busca, dirigindose a l con gran respeto. l siempre proporciona la solucin y lo hace con mucho gusto. Se siente autorrealizado siendo tan til en la empresa, a pesar del puesto tan simple que desempea. Segn estadsticas realizadas por el departamento de Control de Calidad, la excelencia de los productos de Taurus se viene perdiendo gradualmente hasta llegar a niveles peligrosos. Se ha convocado a una reunin de emergencia en las oficinas del seor Cornejo.

CASO N 2 Apellidos Aquino, Azaero, Gonzales y Chavez Candiotti.

ES CORRECTO SEGUIR LAS NORMAS INTERNAS? El Banco de las Amricas, un prestigioso banco de la capital, haba fijado para el 1 de marzo de 1990el inicio de las actividades e la divisin Control y Coordinacin de Operaciones, que dependera de la divisin Central de Operaciones. El objetivo de su reaccin era contar con una unidad de alto nivel, responsable de administrar los sistemas de control operativo de la divisin Central de Operaciones; adems, coordinara los proyectos especiales y la atencin de los reclamos de los clientes. El 10 de febrero, la licenciada en administracin Patricia Daz fue llamada por Juan Galindo, gerente que tendra a su cargo la nueva divisin, con el de ponerle que trabajara bajo su direccin en el rea de Coordinacin de Operaciones. Luego de informarse sobre las condiciones de trabajo, las mejores que obtendra como profesional y reflexionar sobre las aspiraciones dentro de su realizacin personal, Patricia Das manifest a Galindo que poda contar con ella para el nuevo cargo. Patricia Das haba ingresado a la empresa en diciembre de 1987 y era la nica licenciada en administracin de un total de 27 profesionales en contabilidad, entre quienes solo seis tenan titulo de contador. La institucin tena la poltica de autorizar los cambios de puestos solo si se contaba con la autorizacin previa del jefe de la divisin en la cual se desempeaba el empleado. Cumpliendo con las normas internas y costumbres del banco, Patricia se acerco a conversar con su jefe, que diriga la divisin Central de Auditora Interna. En reunin sostenida el 11 de febrero, Patricia lo puso al tanto de que el jefe de la nueva divisin de Control y Coordinacin de Operaciones la a haba llamado para proponerle un puesto dentro del grupo de trabajo que conformara la nueva unidad. Le dijo que el cargo que iba a desempear la ayudara a desarrollarse profesionalmente y a lograra una mejor lnea de carrera en la institucin; adems, las labores que iba a realizar serian compatibles con su profesin. Le inform que haba manifestado a Galindo su disposicin para trabajar con l; no obstante, le haba sealado que antes de realizar cualquier cambio necesitaba contar con la autorizacin de su jefe de divisin, como era costumbre en el Banco. El jefe de la divisin Central de Auditora Interna le dio la siguiente respuesta: Como t ya sabes, en los ltimos aos no se ha autorizado cambios en esta divisin Central, porque en el Banco no existe personal mejor capacitado que el de Auditoria y sera difcil encontrar personal con la

preparacin que tienes: solo autorizare tu cambio si encuentras a una persona que pueda reemplazarte y realizar l trabajo igual o mejor que t. Esa misma tarde, Patricia comunic al jefe de la nueva divisin de Control y Coordinacin de Operaciones lo que su superior le haba contestado. El jefe de la nueva unidad le pidi que o se preocupara porque l contaba con el apoyo de los directores y de la gerencia general y que le dirigiera un memorndum solicitndole su cambio. Juan Galindo le aseguro que l se encargara de todo. El jefe de la nueva divisin de Control y Coordinacin de Operaciones haba trabajad muchos aos en el Banco, se retiro, y en marzo de 1989, luego de transcurridos varia aos, reingreso como auditor de Sistemas, contando con el apoyo de los directores y de la gerencia general. A pesar de que, segn el organigrama, dependa del auditor general, e ningn momento reporto ante este, y realizaba trabajos especiales por encargo de la gerencia general. Como parte de su equipo de trabajo, el auditor de Sistemas contaba con dos supervisores de auditora que reportaban a l, uno de los cuales era Patricia. Este hecho trajo varios problemas de comunicacin debido a que el auditor general no estaba al tanto de los trabajos que realizaban y no se estaba cumpliendo con los programas de trabajo de auditora de Sistemas. Durante el periodo comprendido entre marzo de 1989 y enero 1990, el auditor general haba cursado varios memorandos con cargo a la gerencia general, debido al incumplimiento de los programas de trabajo del auditor de Sistemas. Estos fueron contestados por el seor Galindo, quien justificaba el incumplimiento aludiendo a la importancia de los trabajos especiales que realizaba y que eran ordenados por la gerencia general. Los trabajos presentados por el auditor de Sistemas a la gerencia general destacaban por sus conclusiones y recomendaciones. Estas ltimas eran de inmediato llevadas a la prctica por la gerencia. En varias oportunidades el auditor general llam verbalmente la atencin a los supervisores, aduciendo que deban informarle sobre el avance de los trabajos especiales que desarrollaba. De otra parte, el auditor de Sistemas ordenaba a los supervisores no comunicar n informar nada a nadie que no fuese l, lo cual se incumpla. El jefe de Auditora Financiera, hombre de 40 aos de edad, con diez aos en dicho puesto, se desempeaba como auditor general interino a partir dl 5 de febrero de 1990. Haba apoyado en todo al anterior auditor general y tambin tuvo varios enfrentamientos con el auditor de Sistemas. En anteriores oportunidades, el auditor financiero haba demostrado estar en contra de los cambios de personal y haba tratado de influenciar para evitarlos. De hecho, no se haba efectuado cambios desde haba cuatro aos y medio.

Cinco personas que haca dos aos y medio haban presentado sus solicitudes de cambio seguan laborando en la divisin de Auditoria y solan decir frases como las siguientes: Quien entra a Auditoria ya no sale. Va a ser nuestra tumba= Aqu no hay aliciente No nos consideran parta los aumentos como otras sesiones. A pesar de que nos dicen que somos los ms capacitados; tampoco nos capacitan ni nos ascienden

CASO N 3 Apellidos Gil, Vega Aquino, Garcia Tabraj y Huayta.

LAS CHICAS VENDEDORAS reas de Aplicacin: Administracin, Marketing Tema relevante: Organizacin Informal

La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a concebir, crear, ejecutar y distribuir campaas publicitarias en todos los medios de comunicacin. Comenz sus actividades a inicios de 1970, cuando una autntica competencia de medios publicitarios empezaba a perfilarse en el pas. Apoyada en su lineamiento bsico de que ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que es necesario vender y, an ms, saber vender bien, se ha mantenido en el mercado, logrando crear una imagen de confianza y seguridad en sus clientes. La labor de la empresa es ejecutada a travs de distintos departamentos. El departamento de Produccin, conformado por mercadotecnistas y ejecutivos de ventas, se encarga bsicamente de realizar estudios referentes a los productos y mercados, supervisando y coordinando la publicidad con el departamento de Publicidad. Presta a los anunciadores constante asistencia tcnica y brinda asesoramiento respecto a las posibles alternativas de servicio. El departamento de Publicidad, cuya misin es crear la demanda, facilita el conocimiento de los productos. Esta labor depende en gran parte de las conclusiones y recomendaciones obtenidas en los estudios efectuados. En este departamento se encuentra la seccin Artstica, en la cual labora en forma permanente el dibujante Bentez Castro, quien da forma a las ideas publicitarias y es responsable por todo el complicado andamiaje que exige una campaa. Esta seccin consta adems de acuerdo con el volumen de trabajo de tantos auxiliares como haga falta para la ms perfecta y rpida ejecucin de las campaas. Bentez responde por la categora artstica del trabajo, pero no tiene jerarqua de mando sobre el resto del personal, el que est a rdenes directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano. Finalmente est el departamento de Servicios y Atencin de Cuentas, cuyo trabajo tiene dos aspectos particulares: la atencin al cliente y la formacin de un ambiente favorable para la relacin entre la empresa y el pblico. Para implementar este departamento, la gerencia general seleccion a cuatro seoritas entre las secretaras ejecutivas que destacaban por el buen trato y la atencin que brindaban a los clientes. Luego se les proporcion un entrenamiento adecuado en el rea de publicidad. Estas seoritas laboraban en la empresa desde hacia

aproximadamente cinco aos y conocan muy bien los objetivos y el desenvolvimiento de sta. Entre otras funciones, las seoritas del departamento de Servicios y Atencin de Cuentas se encargan de atender directamente a los clientes que requieren que se les haga publicidad a travs de los folletos, etiquetas, impresos, regalos, descuentos y todo aquello que significa poner de relieve la calidad de los productos, el prestigio de los clientes y el de la empresa. Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento, se asigna a alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisin del ejecutivo de cuentas del departamento de Produccin. Las asistentes se desempean a satisfaccin en el trato personal con los ejecutivos de las empresas clientes; sin embargo, no estn en capacidad de dominar asuntos muy especializados en la materia, dado que su formacin no es tcnica y han sido elegidas por ser muy buenas secretarias. En tal sentido, constantemente recurren al departamento de Publicidad para obtener el soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se encuentran con anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el asunto lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y del producto. El departamento de Publicidad cuenta con especialistas y personal capacitado en campaas publicitarias con varios aos de experiencia. Entre ellos destaca el dibujante Bentez, quien lleva trabajando cerca de diez aos en la empresa. Bentez tiene un defecto fsico: es medianamente sordo. No obstante, a pesar de su limitacin es muy disciplinado, estudioso y de gran dedicacin al trabajo. De personalidad introvertida, habla nicamente de asuntos vinculados con el trabajo y no tiene ms relaciones que las labores. La empresa lo ayud a adquirir un audfono, empero casi nunca lo utiliza, por lo que la comunicacin con l es difcil. Con el tiempo ha adquirido un grado avanzado de conocimientos en publicidad, y siempre est dispuesto a ayudar a las asistentes cuando stas se lo piden. La funcin de las asistentes es relevante para la empresa, ya que estn en contacto diario con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las ventas. En tal sentido las mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo y otras concesiones de tipo laboral, son siempre notoriamente dirigidas a estas seoritas. Adems, con el tiempo y el crecimiento de la compaa han empezado a absorber mayor cantidad de trabajo y, por consiguiente, a depender ms del apoyo del departamento de Publicidad, en especial de Bentez, y son conscientes de ello. Desde hace algn tiempo Bentez se ha vuelto agresivo. Compara las concesiones que se les otorgan a estas seoritas con las suyas y nota una gran diferencia a favor de ellas. Cierto da, al entrar a su oficina encontr a las cuatro asistentes esperndolo, lo que le disgusto profundamente. Les

dijo que, en adelante, atendera sus consultas previa cita y de acuerdo con el orden de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatiz que no era su obligacin darles soporte, ya que su funcin era la de elaborar campaas. Las asistentes aceptaron las exigencias de Bentez, y cumplieron con ellas, pero luego de algunas semanas recibieron un memorndum firmado por l en el cual les comunicaba que a partir de la fecha las consultas se haran y se responderan por escrito. Bentez consideraba que algunas veces ellas no saban interpretar las respuestas variables debido a sus limitados conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podan presentar equivocaciones con el cliente. Con la nueva forma de trabajar quedaran deslindadas las responsabilidades de las partes. Desde entonces la agresividad de Bentez se ha acentuado: a la menor oportunidad recuerda a las asistentes que, como ellas ganan ms que l, deberan dejar de consultarle y realizar su trabajo de forma autnoma. Las asistentes, de comn acuerdo, han decidido comunicar esta situacin al gerente general.

ENRIQUE A. VALDEZ FLOREZ ESAN ediciones

CASO N 4 Apellidos Martinez Alejandro, Barrios, Garcia Cruz y Berrospi.

El nuevo programador La empresa Trilce S.A fue creada en 1980 y se dedica a la comercializacin de telas, tanto nacionales como importadas. Inicio sus actividades con una pequea tienda en el distrito de Magdalena, donde venda piezas de tela al por menor. Con el transcurrir de los aos, la empresa fue creciendo hasta constituirse en una prospera comercializadora. A medida que incrementaba sus opresiones, tanto el manejo contable como el control de las ventas se hacan cada vez mas engorrosos, por lo que en un determinado momento se vio la necesidad de contratar personal adicional. En 1987 la relevancia cobrada por los sistemas computarizados motivo la decisin de formar la gerencia de informtica en con el fin de organizar el flujo de la informacin y, de esa manera, evitar el fuerte trabajo manual del personal. A su vez, esto permitira disponer, en forma rpida y oportuna, de la informacin necesaria para tomar decisiones en los diferentes niveles de la empresa. Con ese objetivo, se busco y analizo diversas alternativas para implantar el nuevo sistema. El dueo, Luis La Torre, a su vez gerente general de la empresa contrato a un amigo, Manuel Trelles, para que asumiera la gerencia de informtica e iniciara la automatizacin de los diversos procedimientos. Manuel Trelles era experto en sistemas, tenia 10 aos de experiencia profesional y se haba graduado con honores en los Estados Unidos. Manuel realizo un anlisis de la situacin de la empresa y sugiri el equipo y los programas necesarios para la implementacin del sistema. Adicionalmente, Trilce S.A. contrato a dos programadores y un digitador para que apoyaran la labor en la gerencia de informtica. Confiando en la capacidad de Manuel, el gerente general le delego plena autoridad para el desarrollo de sus funciones y se limito a proporcionarle informacin y especificaciones sobre el tipo de reportes que requera. Se reuni informacin proveniente de todas las reas de la empresa, a partir de la cual se determino los aspectos importantes para el desarrollo del sistema. La siguiente etapa consisti en el desarrollo de los programas de acuerdo con las necesidades identificadas. Transcurra el ao 1990 y el rea de informtica no haba cumplido con el calendario que se haba trazado. Ante una consulta del gerente general sobre el particular, el gerente de informtica le explico que esto se deba principalmente a fallas en las maquinas y a la recargada labor que enfrentaban, ocasionada por la renuncia de uno de los programadores y del digitador, ocurrida hacia ocho meses; ninguno de ellos haba sido reemplazado(el alejamiento de estos colaboradores se haba debido a discrepancias con el gerente de informtica).

Por tal motivo, para avanzar y culminar con el sistema, Manuel solicito al gerente general la contratacin de un nuevo programador. Luego de un proceso de seleccin, se contrato a Jaime Ortiz, un joven ingeniero industrial con dos aos de experiencia en trabajos similares. Su contratacin se realizo en coordinacin con el gerente administrativo, el gerente general, quienes tenan un escaso conocimiento sobre sistemas computarizados, y el gerente de informtica. Manuel Trelles mostr al joven Ortiz el estado del sistema y los aspectos que quedaban pendientes de solucin. Como primera labor, le encargo realizar el revelamiento de informacin para continuar con el desarrollo del sistema. Transcurrida una semana, durante la cual analizo el sistema y converso con los usuarios, Jaime comprob que este estaba mal estructurado y no ayudaba en forma eficiente a agilizar los diferentes procedimientos. Por otro lado, conforme tomaba mayor contacto con el personal al realizar el revelamiento de informacin, escuchaba cada vez con mayor frecuencia frases como esta: Siento que me entiendes rpido; para que el gerente de informatica entienda lo que necesito, le tengo que dar varias vueltas y, aun asi, en muchas oportunidades, el sistema que me presenta no es el que requiero. Cuando Jaime llevaba dos semanas en el nuevo puesto, Manuel sali de viaje por 20 das para revisar y cotizar diversos equipos en el extranjero, ya que consideraba que el de la compaa ya no era suficiente para sus requerimientos. Manuel encargo a Jaime que continuara con el revelamiento de informacin; a su regreso reiniciaran el desarrollo del sistema. Jaime concluyo su labor de revelamiento de informacin y, en vista de que consideraba que el sistema no era adecuado y contaba aun con quince das antes de que llegara el gerente de informtica, decidi realizar su propio sistema. Comenz por el rea de facturacin, que era critica para la empresa, y logro reducir el tiempo de emisin de una factura de quince a dos minutos. Esto le tomo un da de trabajo, lo que antes haba demandado un ao. Cuando mostr al usuario la nueva versin, este quedo complacido e interesado en que continuara con su labor. Este hecho se propago por toda la empresa y pronto empez a recibir pedidos de las diferentes reas. Sin embargo, Jaime considero que deba esperar al gerente y proponerle la reestructuracin del sistema; mientras tanto el avanzaria con otros programas para ir formando poco a poco todo el conjunto. Cuando Manuel regreso, se entero de lo sucedido y pidi a Jaime que le enseara lo que haba hecho. Lo reviso y le pareci correcto, por lo que propuso a Jaime modificar el sistema. Sin embargo, Jaime contesto que no era conveniente realizar solo una modificacin, que lo mejor seria empezar todo de nuevo; por lo dems, ya haba avanzado gran parte del trabajo. Esta propuesta no fue del agrado de Manuel, aunque admiti que el sistema deba ser revisado. Al da siguiente Manuel llamo a Jaime y le indico que continuara trabajando con el sistema actual y que no desviara su atencin. Adems, le proporciono

un cuaderno en el que deba anotar toda la labor que haba desempeado durante el da. Jaime se sinti fastidiado por lo ocurrido y, haciendo caso omiso a las indicaciones del gerente, continuo desarrollando el sistema que haba iniciado. En dos meses haba logrado prcticamente una nueva versin del sistema, lo que anteriormente haba requerido mas de tres aos. Cuando Luis se entero de lo que suceda en el rea de informtica, llamo a Manuel para que se lo explicara. Este le refiri que el nuevo programador era una persona poco respetuosa y oportunista, que no estaba siguiendo sus indicaciones, y que el no se hacia responsable por un trabajo que consideraba poco responsable. No obstante, Luis haba escuchado tambin comentarios favorables acerca del nuevo programador y del trabajo que venia realizando, por lo que considero que deba escuchar la versin de este. Jaime le dijo que respetaba el trabajo que se haba hecho en el rea de informtica, pero que consideraba que el sistema no estaba bien diseado, lo cual se manifestaba en su lentitud al emitir los reportes. Le explico que la falta de capacidad del sistema no se deba a las maquinas con que se contaba, sino a uso inadecuado. Finalmente, luego de contarle que anteriormente haba trabajado en sistemas similares, le mostr los avances que haba realizado, con los que el gerente general quedo complacido. Ante lo ocurrido, Manuel considero que su autoridad haba sido sobrepasada y que su palabra haba sido puesta en duda. En tal sentido, envi al gerente general la carta que se muestra en el anexo adjunto, en la que reiteraba su posicin y pona como condicin para seguir trabajando en la empresa, el retiro del nuevo programador. Luis analizaba la situacin y se preguntaba que actitud tomar. Por un lado, el gerente de informtica era una persona muy experimentada en el campo; habia trabajado con el desde hacia mucho tiempo y sabia que podia contar con su ayuda en forma incondicional por la amistar y trabajo que los unia. Por otro lado, se encontraba el nuevo programador, un profesional joven al que acababa de conocer, con poco experiencia, pero seguro de si y que le haba mostrado un sistema interesante.

Anexo Lima, 1 de julio de 1990 Seor Gerente General Presente Estimado Luis:

Por la presente te reitero todo lo conversado anteriormente sobre lo que se viene realizando en mi rea sin mi conocimiento y sin mi previa autorizacin. Por otro lado, entre a trabajar muy formalmente contigo y de esa misma forma debo desligarme. En el caso del desarrollo de un programa (bien diferenciado de lo que es un sistema), el nuevo empleado ha recibido una especificacin y la ha plasmado en un programa sin relacin con los dems. En pocas palabras, se requiere un sistema y no programas aislados. Quien suscribe trabajo con seguridad. Yo dudo mucho de que quien esta manejando tu informacin tambin tenga capacidad de manejar lo que podra llegar a ser un monstruo incoherente en un ao o dos, y finalmente tendr que comenzar todo de nuevo. Por otro lado, quien suscribe no ha ensayado, quien ahora esta de programador si lo esta haciendo. Finalmente deseo reiterarte la seguridad de mi presencia profesional cuando lo requieras, pero mi absoluta negativa a trabajar con el actual programador. Anteriormente he trabajado con personas muy hbiles, quienes antes mis observaciones han sabido defender su posicin en forma muy profesional. Para tu actual programador todo es dogma y el no sabe lo que aparenta saber, simplemente esta mal. Yo no tendr que acercarme mas a tu centro de computo para apreciar que tu actual programador hace lo que le viene en gana. Para terminar, quiero agradecer la oportunidad de haberme permitido trabajar en tu empresa; es una lastima que por una persona desconocida y que en cualquier momento puede retirase sin ninguna consideracin hacia la empresa, tengamos que cancelar nuestro vinculo laboral, por el cual hemos departido muchos momentos agradables. El camino que escog era el mas correcto, el ahora es una aventura cuyo xito depende del grado de inspiracin de tu actual programador Muy atentamente,

Manuel Trelles

CASO N 05 Apellidos Castaeda, Fernandez, Dvila y Cordova Tinoco

GANADERA DEL NORTE Ganadera del Norte, pequea empresa fundada en 1970, se dedica a la crianza de ganado vacuno para la produccin de leche e industrializacin de sus derivados. Su principal centro ganadero est ubicado en Cajamarca, donde tambin posee una planta pasteurizadora de leche, que comercializa en la sierra y la costa norte, y una planta productora de quesos, que comercializa en todo el pas. En pocos aos, sus productos han logrado un gran prestigio debido principalmente a su buena calidad. Desde 1987 Manuel Rodrguez, el presidente ejecutivo, desempea las funciones de gerente general. El organigrama de la empresa puede observarse en la siguiente figura.

El 12 de diciembre de 1992 Bernardo Ojeda, gerente financiero y administrativo, llamo a su oficina a Augusto del Campo, jefe de tesorera, y le inform lo siguiente: Acabo de presentar mi renuncia irrevocable al cargo que vengo desempeando desde hace tres aos y trabajar slo hasta el 31 de diciembre; luego voy a hacerme cargo de mis negocios, que estn un poco abandonados. Los tiempos han mejorado y creo que me ir muy bien. Slo quiero exhortarte a que mantengas tu buen ritmo en el rea de Tesorera, como hasta ahora. Del Carpio se retir de la oficina con muchas inquietudes y conjeturas. No saba que pasara despus del 31 de diciembre con relacin al vaco que generara esta renuncia en el rea de Finanzas, ya que hasta el momento no haba una persona que sustituyera al gerente financiero, y de seguro no la habra para la fecha. Otra inquietud era la direccin que tomara las

decisiones de la Presidencia Ejecutiva y quin trazara los lineamientos por seguir en el rea a partir del 1 de enero de 1993, hasta la contratacin del nuevo gerente financiero. Una interrogante adicional estaba relacionada con los dems ejecutivos de la empresa, particularmente con el gerente de Operaciones y el gerente de Comercializacin, quienes siempre haban demostrado deseos de dirigir la empresa y, a su vez, tener a su cargo en forma directa el rea de tesorera y contabilidad pertenecientes a la gerencia Financiera. Augusto del Carpio, contador pblico colegiado, laboraba en la empresa desde haca seis aos y conoca a todo el personal. Se senta a gusto en su funcin y haba desarrollado una buena amistad con el gerente financiero. Haca un ao y medio que haba sido promovido al puesto de jefe de Tesorera y el seor Ojeda se mostraba satisfecho con su trabajo. Estaba capacitndose en uh curso de Administracin para gerentes, cuya duracin era de tres meses. Su meta era seguir desarrollndose en su especialidad. El seor Ojeda, gerente financiero y administrativo, era una persona con mucho criterio profesional. Siempre buscaba lo mejor para la empresa y, durante el tiempo que haba trabajado en la compaa, implement el rea de Tesorera y el departamento de Informtica; asimismo, reorganiz el departamento de Contabilidad. Pese a que no exista una poltica de capacitacin definida en la empresa, se haba preocupado por capacitar y entrenar a ejecutivos del primer nivel e las reas donde as se requera, y ascendi al personal por los nuevos puestos creados. Una de esas promociones fue la Del Carpio, quien paso de cajero a jefe de Tesorera. El presidente ejecutivo siempre estaba presente en la empresa. Pensaba que quienes trabajaban con l deban dar todo de s en beneficio de sta, inclusive fuera del horario de trabajo. En tal sentido, muchas veces abusaba del tiempo de las personas que colaboraban con l. La gerencia de Operaciones estaba a cargo del seor Carranza, quien era responsable de la produccin del centro ganadero, de la planta pasteurizadora y de la planta de produccin de quesos. La ltima semana de cada mes viajaba a Cajamarca a supervisar la produccin. De l dependan directamente: el jefe del centro ganadero, el jefe de la planta pasteurizadora de la leche y el jefe de la planta de produccin de quesos. Estas tres personas laboraban y residan en Cajamarca. La gerencia de Comercializacin era ocupada por el seor Saavedra, quien era amigo personal de uno de los directores de la empresa, por cuyo intermedio haba podido escalar posiciones desde vendedor hasta gerente de Comercializacin. Entre la gerencia de Finanzas y la gerencia de Produccin y comercializacin existan desavenencias a raz a que en diversas oportunidades Ojeda haba solicitado al presidente ejecutivo carta libre para reorganizar las otras dos gerencias que, a su criterio, se administraban de manera ineficiente. La respuesta del presidente ejecutivo haba sido que l mismo se hara cargo de dar las pautas para la mejora de la gestin en esas reas.

Por otro lado, al conocer la renuncia de Ojeda, el seor Lostaunau amigo personal del presidente ejecutivo y asesor de la empresa en formulacin de contratos y comercializacin empez a visitar la oficina mostrndose deseoso de colaborar en los asuntos relacionados con las finanzas. Del Carpio empez a evaluar y analizar la situacin que le presentaba en el corto plazo, ya que desde el 15 de diciembre el presidente ejecutivo haba comenzado a darle instrucciones e incluso a coordinar operaciones directamente con l. Del Carpio intua que el presidente ejecutivo no lo considerara como candidato al puesto de gerente Financiero a causa de su juventud y de la poca relacin con los contactos adecuados. Tambin crea que los ejecutivos que estaban en la empresa, as como Lostaunau, estaban muy interesados en controlara adicionalmente el rea financiera.

CASO N 6 Apellidos, Zamora, Castro, Condori y Cruz

LA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA En 1982, la alta direccin del Banco Nacional de Fomento decidi convertir a la institucin en entidad financiera en mixta, agregando a sus operaciones de banca de fomento las operaciones de banca comercial. El crecimiento y la reorganizacin interna que implicaba este cambio deban desarrollarse sin recurrir a la contratacin del personal, debido a las medidas de austeridad decretadas por el Gobierno para las empresas del sector pblico. El rgano de control interno haba demostrado hasta la fecha de desalentadora ineficacia. Por esta razn, la alta direccin no tomaba en cuenta la oficina de Auditora Interna como elemento de asesora, sino como un espordico ente fiscalizador. La oficina de Auditora Interna se encontraba organizada de la siguiente manera: estaba encabezada por el gerente de Auditoria, y de ella dependa tanto el departamento de Auditoria de Sucursales y Agencias como el departamento de Auditoria de la Oficina Principal, ambos conformados por las secciones de Programacin y Ejecucin. Por otro lado, la seccin de Exmenes Especiales reportaba directamente a la gerencia de Auditoria, independientemente de los departamentos. En este contexto de cambio se considero necesario reestructurar el rgano de control interno. Para tal efecto, se nombro gerente de oficina de Auditora interna al economista Mario Ypez, joven ejecutivo de trayectoria ejemplar y altamente capacitado en tcnicas de administracin quien hasta entonces se desempeaba como jefe de seccin de la oficina de Estudios Econmicos. Mario Ypez reportara a la Gerencia central. Ypez acepto el reto y se aboc con honesto entusiasmo a la difcil tarea de mejorar la imagen de dicha oficina. En primer lugar, defini claramente sus objetivos y procedi a evaluar los recursos con que contaba. Luego entrevisto a cada uno de los 45 empleados de la oficina, despus de lo cual comprendi con cierto desaliento que su tarea iba a ser mucho ms difcil de lo que supona, debido al bajo nivel profesional del personal, si bien la mayora de los empleados contaba con experiencia, la haban adquirido en la oficina, pero no en fuentes externas. No obstante, sinti cierto alivio al saber que en la oficina se encontraba Sergio Rivera, con quien le una una sincera amistad, fortalecida por anteriores tareas comunes. Sergio Rivera era el auxiliar ms joven del departamento de Auditoria y, sin duda el ms capacitado profesionalmente. Tena dos profesiones: Administracin de empresa e Ingeniera Industrial y se desempeaba como auxiliar de la seccin de Exmenes Especiales. La conversacin entablada entre Ypez y Rivera fue muy positiva. Ypez comunico a rivera sus metas, solicitndole plena colaboracin. ste acogi con entusiasmo la idea del cambio y respondi a Ypez que contaba con su ayuda. Ypez agradeci tal actitud y ofreci a Rivera aumentos de sueldo, promociones y otros incentivos que estuvieran a su alcance.

Lo conoca, y saba de su inteligencia y de su excelente trayectoria; evidentemente, era un individuo destacado con un enorme potencial de desarrollo profesional, dada su juventud y aspiraciones. Su energa, honradez, lealtad y buen humor hicieron que las relaciones con sus compaeros fueran ptimas desde inicio de su labor. Sin embargo, Ypez noto cierta frustracin en su colaborador; supuso que ella se deba al ambiente mediocre en que Rivera se desenvolva y, asimismo, a que la anterior gerencia, si bien haba conocido y elogiado su trabajo, nunca haba retribuido de otra forma tal desempeo: el sueldo de Rivera era el ms bajo de toda la oficina, incluso menor al de las secretarias y los conserjes. Debido a su extrema sensibilidad y emotividad, el rendimiento de Rivera haba disminuido marcadamente, aunque continuaba siendo el ms productivo en cantidad y calidad. Ypez entendi que el joven profesional haba visto que l le dara una oportunidad y temi no poder otorgar a Rivera todo lo que este pareca aspirar. No obstante, al evaluar la organizacin tambin deba considerar las reacciones y efectos que sus medidas podran producir en el personal. La mayor parte de los empleados tena ms de quince aos de labor en la misma dependencia. Sin duda, asumiran actitudes negativas alguna preferencia de su parte. Ypez deba ser cauteloso en el momento que fuera a considerar los aumentos y promociones. El gerente encomend a Rivera hacer un anlisis acerca del entorno de dicha oficina. Las primeras conclusiones fueron claras: no se ha formado una escuela de auditora, no hay tcnica profesional en el trabajo, simplemente se confa en el buen criterio y en el sentido comn de los auditores, en resumen nadie aporta nada. A Ypez le sorprendi la capacidad analtica de Rivera; sin duda, la tarea seria ms fcil con su apoyo. Por sugerencia de este ltimo, decidi iniciar el proceso de cambio en forma paulatina, disminuyendo la cantidad de trabajo a cambio de un mejoramiento cualitativo en las labores de campo. Se redefini la estructura orgnica, enfocando y limitando las acciones de control interno de los sistemas fundamentales del banco. Para tal efecto, se cre una nueva dependencia, el departamento de Sistemas de Informacin, que reportara directamente a esa gerencia. El departamento de Auditoria de la Oficina Principal quedo conformado, por un lado por la seccin de Sistemas de Crdito y la seccin de Servicios Bancarios, subdividida en la unidad de Sistemas de Crdito y la unidad de Servicios Bancarios y, por otro, la seccin de Sistemas Administrativo y la seccin de Sistemas Financiero, conformado por la unidad de Sistemas Administrativo y la unidad de Sistemas Financiero. La jefatura de la unidad administrativa fue asignada a Rivera. Estara supervisada por el jefe de seccin, aunque reportara los informes finales directamente al jefe de departamento, y respondera por el buen funcionamiento del sistema, cuya labor era fundamentalmente de campo. Rivera comprendi su funcin como jefe de campo. Al principio su rendimiento fue vertiginosamente productivo, pero posteriormente decay.

La causa, al parecer, era que no perciba un cambio notorio en el trabajo; sin embargo, el gerente pensaba que el cambio deba provenir del propio Rivera. Al parecer, el joven esperaba ms que una simple jefatura de unidad y ansiaba hacerse cargo de la seccin de Sistemas Administrativo y Financiero, la que hasta el momento permaneca vacante. Ypez le explico que aquel puesto estaba reservado para un auditor senior por ser contratado, quien se encargara de formar la escuela de auditora que tanto ansiaban. Rivera acepto la explicacin y comprendi al gerente cuando le dijo que l era su mejor vendedor, y que por el momento lo necesitaba en el campo. Sin embargo, rivera empez a demorarse en la presentacin de los informes. Su jefe directo, Marcos Pinilla, no tena ascendencia sobre l. Cada vez que Pinilla le asignaba un programa de trabajo, rivera aceptaba, pero en el campo modificaba el programa a su antojo; adems, no respetaba los plazos de culminacin. No obstante, cuando presentaba su informe, este era de tal calidad que justificaba los cambios operados. Pinilla no se resignaba a reconocer que su subordinado saba ms que l, por lo que procuro evitar cualquier contacto directo con rivera. Rivera mantuvo su buen humor, pero empez a llegar tarde al trabajo, y con frecuencia incluso desapareca de la oficina. Los dems empleados siempre reportaban telefnicamente su presencia en el campo, pero rivera se negaba a hacerlo; deca que era lo suficientemente responsable y, por tanto, no aceptara ser vigilado. En respuesta a su comportamiento, el personal comenz a quejarse por el trato preferencial que su compaero reciba. El gerente se preocupo por las actitudes negativas de Rivera; adems, haba notado la friccin que exista entre este y su jefe. El joven era demasiado valioso como para perderlo; por tanto, evalu la situacin. Llego a la conclusin que Pinilla era la persona ms idnea para ocupar la jefatura del departamento, por su amplia experiencia en ese puesto y su ascendiente sobre el resto del personal. Si ofreca la jefatura de la seccin de Sistemas Administrativo y Financiero A Rivera, era evidente que su jefe se opondra y, por otro lado, no sera aceptado como jefe por sus compaeros. Adems, en los hechos seria una recompensa al empleado no obstante su indisciplina. Contempl la posibilidad de nombrarlo su asesor directo, sin embargo, Rivera era el pilar principal sobre el que se apoyaba su plan de accin de desarrollo profesional: era prcticamente indispensable en el campo debido a sus conocimientos. De igual forma, sus compaeros reconocan que haba determinados trabajos que solo rivera poda realizar, y siempre se le encargaba resolver los casos crticos de las diferentes Unidades de Sistemas. Retirarlo de la labor de campo sera muy perjudicial para los fines de la organizacin. El gerente decidi conversar con rivera para conocer sus motivos. No le recrimino; por el contrario, le pidi su colaboracin en aras de la amistad que los una. Le prometi un atractivo aumento de sueldo y le explico que por el momento lo necesitaba en el puesto que vena

desempeando; asimismo, le repiti que l era su vendedor de imagen en el banco. Rivera agradeci el gesto y prometi enderezar su comportamiento. Efectivamente, el cambio positivo se produjo; no obstante, al cabo de un mes volvieron a aparecer las manifestaciones de rebelda. En reiteradas ocasiones el gerente volvi a hablarle, lamentablemente con los mismos efectos, y las quejas se hicieron ms frecuentes. El peor problema era el mal ejemplo, a tal extremo que Ypez se vio obligado a prescindir de los servicios de dos empleados que asumieron actitudes similares. No lo hizo con Rivera por razones obvias. Considero que estaba muy engredo por creerse indispensable y por su amistad con l. Amonesto a pinilla y le exigi que, como jefe directo de rivera, tomara cartas en el asunto. En diversas oportunidades, Pinilla sanciono a Rivera con amonestaciones escritas, pero Rivera se limitaba a sonrer. Las recriminaciones no surtieron su efecto; por el contrario, provocaron que la culminacin de sus trabajos demorara indefinidamente. Cuando ya era inminente una llamada de atencin del directorio al gerente de auditora, Rivera se apresuraba a presentar los informes para no perjudicar a su amigo. La calidad de los informes era tal, que en lugar de la llamada de atencin, el gerente reciba expresiones de agradecimiento y felicitaciones. Los informes de los dems no producan el mismo resultado, aun cuando eran oportunos, que no era el caso de los informes presentados por Rivera. El gerente de la oficina de Auditora Interna estaba irritado por la tensin que le produca su colaborador. Nunca haba enfrentado un caso similar, que involucrara tantos conflictos. Era evidente la lealtad que Rivera le tena, como inobjetable era su calidad profesional. Rivera se preocupaba inclusive por motivar a sus compaeros de trabajo y resolver problemas internos; paradjicamente, solucionaba unos conflictos y a la vez produca otros. Solo sus propios subordinados lo defendan a capa y espada: manifestaban que Rivera era un excelente jefe, que haban aprendido mucho con l, que siempre colaboraba con ellos, que no los controlaba, que les daba toda la holgura que necesitaran para realizar sus labores, y que resolva cualquier dificultad tcnica o administrativa que enfrentaran. En cambio, no suceda igual con los jefes de otros departamentos, secciones o unidades. Se presento el problema de que el personal que dependa de Rivera solo reconoca la autoridad de este, y no aceptaba sugerencias ni llamadas de atencin de otros superiores. Por comentarios, el gerente general se percato de la envidia de los compaeros de Rivera y de la sutil campaa de desprestigio que se proponan contra l. Sin duda, Rivera era el ms duro obstculo para que ellos pudieran ascender, debido a su nivel superior de competencia. Sin embargo, a su vez esta situacin era positiva, ya que haca que estos se esforzaran por su formacin profesional. El gerente considero que haba llegado el momento de tomar una decisin definitiva. Saba que deba motivar al joven, pero no encontraba como: era el contra 35 empleados. Subjetivamente prefera a Rivera que a todos los dems juntos; sin embargo, la decisin debera ser objetiva.

CASO N 7 Apellidos. Morales Jimenez, Robles, Quispe Garca y Rivera

Un problema de Control de Calidad reas de Aplicacin: Operaciones, Administracin. Textiles Nieve S.A. es una fbrica de tejidos de algodn vertical que inici sus operaciones en 1995 fabricando tocuyo para costales. Varios aos despus, con gran esfuerzo y dedicacin, logr ocupar una excelente posicin en el mercado. En 1976 se cre el departamento de Control de Calidad, se adquiri equipos completos para la implementacin del laboratorio y se firm un convenio con un instituto local con el fin que el personal del departamento se entrenara en el laboratorio de dicho instituto mientras llegaba el laboratorio de la fbrica que era del mismo tipo. Para hacerse cargo del laboratorio se contrat a Jorge Romn, quien anteriormente trabajaba en el mencionado instituto. Romn contaba con gran experiencia y haba seguido cursos de perfeccionamiento en el rea. Se seleccion, adems, a cinco operarios de otras secciones de la fbrica, cuyo nivel de instruccin era bueno, con el fin de que fueran entrenados en las tcnicas de control y en los procedimientos estadsticos necesarios para el adecuado desempeo de sus labores en el departamento. Uno de los integrantes del departamento era Roberto Loredo, que por varios aos haba realizado estudios universitarios de ingeniera econmica. Al poco tiempo Romn y Loredo hicieron una gran amistad, lo que no fue del agrado del gerente, quien opinada que estos compadrazgos no deban existir entre jefe y subordinado. El proceso de fabricacin en una hilandera se inicia con la apertura y limpieza de los fardos de algodn. Luego se pasa al cardado, para ingresar a los estiradores en forma de cintas, de all el producto pasa alas pabileras para formar las mechas. El proceso de hilado prosigue en las continuas, de donde el producto se lleva a las coneras (maquina que forma los conos de hilo. Cada posicin de conera encona la posicin de cien husos de continua) para nuevamente regresar a los carretes. Finalizando el proceso, el producto se traslada al almacn de productos terminados de conos.

Almacn de fardos Pabilera

Apertura y limpeza

Continuas

Cardado

Coneras

Estiradores

Almacn de fardos

A inicios de 1981 ocurrieron do hechos gravitantes en la vida de la empresa. Primero, se adquiri nuevos equipos para el control de la longitud de las fibras de algodn, para lo cual se dispuso a Jorge Romn viajara al extranjero por un mes con el objeto de recibir un adecuado entrenamiento. En segundo lugar, Roberto Loredo fue elegido por la comunidad industrial como uno de sus dos representantes ante el directorio. La comunidad industrial era un organismo que agrupaba a todos los trabajadores de la empresa y les permita canalizar su participacin en las decisiones de sta. A mediados de agosto, los informes de calidad de las fibras de laboratorio dieron resultados negativos, por lo que se tuvo que rechazar lotes completos recin adquiridos. A raz de este hecho, el ingeniero Chvez, gerente de Produccin, llam seriamente la atencin al corredor (comprador) de la empresa. La prueba de calidad consista en el anlisis de una muestra del lote de los fardos. El peso promedio por lote era de siete mil quintales, y el valor promedio por el quintal era noventa dlares. La prueba era compleja y exiga mucha destreza del encargado. A medida que Roberto Loredo desarrollaba sus actividades en la comunidad industrial , menor era su inters en el trabajo ; se limitaba a cumplir con lo mnimo indispensable. Su actitud dio lugar a que el ingeniero Cortez manifestara en las reuniones con los ejecutivos : este sujeto no me sirve ,

conoce su trabajo pero no es colaborador; le he llamado la atencin por atender asuntos del sindicato en horas de trabajo : hay que vigilarlo constantemente En diciembre de ese ao, se suscito una ria entre Loredo y Gonzales , el mecnico de Coneras . Durante el pugilato Loredo amenazo a Gonzales con hacerlo botar valindose de sus influencias. Esto no trascendi a la gerencia de planta. El 5 de enero del ao siguiente , Loredo reporto a su jefatura que quince posiciones de trabajo en una conera , a cargo de Gonzales, estaban defectuosas. Esta falta era de gravedad, debido a que repercuta directamente en la produccin y provocara grandes prdidas. De inmediato Gonzales se dirigi a Roca , jefe de maestranza quien anteriormente haba desempeado el puesto de mecnico de retorcedoras y cuya experiencia y conocimientos eran muy apreciados por todo el personal . al revisar la maquina , Roca constato que todo se encontraba en orden , por lo que se dirigi a las oficinas del ingeniero Cortez para informarle cual era el verdadero problema A medida que Roberto Loredo desarrollaba sus actividades en la comunidad industrial, menor era su inters en el trabajo, se limitaba a cumplir con lo mnimo indispensable. Su actitud dio lugar a que el ing. Cortez manifestara en las reuniones con otros ejecutivos: este sujeto no me sirve, conoce su trabajo pero no es colaborador; le he llamado la atencin por atender asuntos del sindicato en horas de trabajo. Hay que vigilarlo constantemente. En diciembre de este ao, su suscito una ria entre Loredo y Gonzales, el mecnico de conera. Durante el pugilato Loredo amenaz a Gonzales con hacerlo botar valindose de sus influencias. Este hecho no trascendi a la gerencia de la planta. El 5 de enero del ao siguiente, Loredo report a su jefatura que quince posiciones de trabajo en una conera, a cargo de Gonzales, estaban defectuosas. Esta era una falta de gravedad, debido a que repercuta directamente en la produccin y provocara grandes prdidas. De inmediato Gonzales se dirigi a Roca, jefe de maestranza, quien anteriormente haba desempeado el puesto de mecnico de retorcedoras y cuya experiencia y conocimientos eran muy apreciados por todo el personal. Al revisar la maquina. Roca constato que todo se encontraba en orden, por lo que se dirigi a las oficinas del ingeniero Cortez para informarle cual era el verdadero problema. Ante la contundencia de los hechos presentados, el ingeniero Cortez se dirigi a la gerencia de produccin para plantear la salida inmediata de Loredo del laboratorio, por la falta de confianza que le tena, por su posicin sindical y por los ltimos acontecimientos sucedidos. En la reunin desarrollada se acord sancionar a Loredo inicialmente con dos das de suspensin de labores. Cumplidos los das de sancin, Roberto Loredo fue llamado a las oficinas del ingeniero Chvez, quien le solicito su renuncia, manifestndole que:

Personas de su tipo no son tiles a la empresa. El trabajador Loredo le pidi una nueva oportunidad, prometiendo dedicarse nicamente a trabajar. El gerente de produccin acepto darle la oportunidad, siempre que pusiera de manifiesto que sus intenciones eran ciertas, por lo que le pidi que no asistiera a la asamblea que el sindicato realizara el domingo, y que renunciara a su representacin de la comunidad industrial. El lunes siguiente, el ingeniero Cortez pregunto a Loredo acerca de sus actividades al fin de semana. La respuesta que recibi fue: he asistido a la asamblea sindical, que estuvo muy animada.

CASO N 8 Apellidos Palomino, Naveros, Olivas y Melgarejo

BELLO HORIZONTE rea de aplicacin: Recursos Humanos Tema relevante: Evaluacin del desempeo Carlos Tirado es uno de los representantes del servicio tcnico de la empresa Bello Horizonte, cargo que viene desempeando desde hace 17 aos. La compaa se dedica a la venta de equipos de cmputo y servicios complementarios. Por la naturaleza de los servicios brindados, es comn que se reciba solicitudes de diferentes ciudades del pas, motivo por el cual los representantes se ven obligados a viajar con frecuencia. Hace seis aos, Luis Sandoval ingres a la compaa como representante de servicio tcnico en la misma lnea de productos que atenda Carlos Tirado. Como es usual con el personal nuevo en Bello Horizonte, Sandoval recibi los cursos de entrenamiento terico y, posteriormente, recibi el entrenamiento prctico que consiste en que cada representante realice visitas de servicio a los clientes. De esta manera, Sandoval se fue dando cuenta del estilo de trabajo de cada uno de los representantes. Algunos de ellos, entre los que se encontraba Carlos Tirado, solan informar que se encontraban atendiendo a los clientes cuando como Sandoval pudo constatar realmente se encontraban descansando en sus domicilios o realizando alguna otra actividad ajena a su labor. Sin embargo, era poltica de la empresa confiar plenamente en su personal. Con el paso del tiempo, Sandoval fue promovido en diversas oportunidades. Hace poco ms de un ao, le fue asignada la gerencia de Servicio Tcnico en la lnea de productos en la que se haba iniciado. Este hecho no fue tomado con agrado por sus ex compaeros, pues no consideraban justo que su gerente fuera una persona a la cual ellos haban enseado el trabajo inicial en la empresa. Sandoval, recin ascendido, revis los resultados del grupo y los resultados individuales de cada representante y, al compararlos con las evaluaciones de desempeo que cada uno tena, comprob que haba una distorsin bastante marcada. Por este motivo, decidi evaluar a cada representante exactamente segn su desempeo. Cuando, al cabo de varios meses, correspondi evaluar a Tirado, Sandoval le comunic que la nota de su evaluacin haba descendido de cinco a tres, pues el desempeo que haba tenido en el ltimo periodo no justificaba un nivel de evaluacin mayor. Esto sorprendi de manera adversa a Tirado, debido a que durante los ltimos seis u ocho aos l haba tenido una evaluacin alta (cinco) y, si bien las cifras mostraban una disminucin en su rendimiento, no le pareca justo que eso se tradujera en una disminucin de la nota de su evaluacin. A partir de ese da, la actitud de Tirado se volvi agresiva hacia cualquier actividad relacionada con su trabajo.

El 1 de febrero de 1990 tres meses despus de la evaluacin de Tirado, cuando Sandoval se encontraba en una reunin con el gerente del departamento, se inform sobre un problema en la ciudad de Cusco. Al analizarlo lleg a la conclusin que era necesario que un representante de servicio viajara a esa ciudad. Como estaba en una reunin, Sandoval solicit a otro gerente que se comunicara con Tirado para solicitarle que viaje el 3 de febrero. La respuesta que el gerente recibi fue, simplemente: No voy a viajar. Al da siguiente, Sandoval llam por telfono a Tirado para solicitarle personalmente que se trasladara al Cusco el 5 de febrero. Se suscit el siguiente dilogo: _ Carlos, te llamaba para ver si puedes viajar al Cusco el lunes _ _ _ _ _ _ No puedo. Por qu? Porque cuando viajo a la sierra me da soroche y me duele la cabeza. Bueno es lo normal, a todos los que vivimos en la costa nos cae mal la altura. De todas maneras no pienso viajar, hace poco he estado en Ica. Bueno, Carlos vendrs a la reunin del departamento que tenemos hoy a las 3.45? (en esa reunin se iban a hacer anuncios importantes, por lo que haba gran expectativa por parte del personal del servicio Tcnico). No. Carlos, qu te pasa? ltimamente ests teniendo una actitud bastante negativa hacia tu trabajo, especialmente desde tu ltima evaluacin. No estoy teniendo una actitud negativa! (en un tono bastante alto). Es ms, estoy aumentando la productividad del grupo! Carlos, deja lo que ests haciendo y ven en este momento! a mi oficina. Ya voy! (clic).

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ENRIQUE A. VALDEZ FLOREZ ESAN ediciones

Caso 9 Apellidos: Marroqun, Lopez Gozar, Leiva y Lazarte

EL TECNICO CASTILLO Infolima es una pequea empresa de servicios constituida en 1980. Se dedica principalmente a la asesora en sistemas de computo y equipos de procesamientos de datos, y a la contratacin y ejecucin de obras de habilitacin de centros de computo en la especialidad de instalaciones elctricas de teleproceso. La gerencia y direccin de la empresa a cargo del ingeniero Luis Carpio, el principal accionista de la sociedad, entre cuyas responsabilidades estn las labores pertinentes a la venta de los servicios, las compras de las herramientas y de los materiales, as como todo lo relacionado con el manejo econmico- financiero de la empresa. Para la ejecucin de las obras de habilitacin de centros de computo, Carpio conformo inicialmente un grupo de cuatro tcnicos: Jaime Chvez, Pedro Herrera y los hermanos Marcial y Jacinto Torres. Como su asistente y supervisor de grupo contrato al ingeniero Esteban Koch. Contaba adems con el apoyo de su hermana Consuelo, quien se encargaba de mecanografiar toda la correspondencia de Infolima, principalmente y cotizaciones. Encargo tanto el libro de planillas de sueldos como la tenencia de los libros de contabilidad a la empresa especializada Coinsa. El objetivo ms importante que la gerencia se haba trazado era mantener en alto el prestigio de la empresa basado en: Estricto cumplimiento de las fechas de entrega de las obras. Utilizacin de materiales de reconocida calidad Tratamiento al cliente bajo el tema el cliente siempre tiene la razn Honestidad de todo su personal Hacia fines de 1984, la empresa haba prosperado y crecido de tal manera que contaba con 16 tcnicos, incluidos los cuatro fundadores. En los ltimos aos se sumaron a Infolima: Dante Castro y Guillermo Castillo, quienes ingresaron a comienzos del ao 1982; Tadeo Herrera, hermano de Pedro; Lucio Trelles, Cesar Perez y Bernardo Sosa, que ingresaron a mediados de 1983; y Gregorio Pachas, Eleazar Rodrguez, Armando Fernndez, Lucas Castro primo de Dante-, Ramn Enrquez y Ricardo Cruzado, que ingresaron a comienzos de 1984. El nmero de ingenieros tambin se haba incrementado a tres con Walter Runcie, quien ingreso en marzo de 1982 y Francisco Zevallos, que lo hizo en agosto de 1983. Por un acuerdo entre los trabajadores y la gerencia, se haba determinado el mes de enero como el mes de vacaciones anuales de todo el personal pues, si bien durante los meses de noviembre y diciembre haba una gran carga de trabajo, en el mes de enero esta se reduca ostensiblemente. Algunos empleados gozaban sus treinta das completos de vacaciones, mientras que otros decidan tomar solamente quince das y vender los quince das restantes a Infolima. El 16 de enero de 1990 regresaron de sus vacaciones los tcnicos Jaime Chavez, Eleazar Rodriguez, Cesar Perez, Pedro Herrera, Sergio Benavente

que haba reemplazado a Marcial Torres, quien renuncio en junio de 1988- , Felix Mora quien reemplazo al renunciante Tadeo Herrera en noviembre de 1988 Roberto Duran, nuevo tcnico que ingreso en julio de 1989. Todos ellos reiniciaron sus actividades, dirigidos personalmente por el ingeniero Carpio, ya que los tres ingenieros haban tomado treinta das de vacaciones. Esa misma tarde, Jaime Chvez comunico al ingeniero Carpio su intencin de retirarse de la empresa a fines del mes de enero ya que tena problemas con sus tres hijas adolescentes, de las cuales estaba alejado durante todo el da. Por haber enviudado en noviembre de 1989, haba decidi establecer un negocio de comida muy cerca de su casa, en el pueblo joven donde resida. La gerencia comprendi la situacin de Chvez y acepto su renuncia, muy a pesar. El 12 de febrero el tcnico Guillermo Castillo se apersono a la oficina del ingeniero y le mostro una carta en la que le hacan saber que su suegro, residente en Viraco, Arequipa lugar en donde haba pasado las vacaciones recientes con su familia-, haba sufrido un ataque al corazn y se tema un desenlace fatal en cualquier momento. Castillo solicito una semana de permiso y un adelanto de sueldo para poder viajar de inmediato. El ingeniero Carpio neg el permiso a Castillo argumentando que haba un compromiso de entrega de obra para el da 19 de ese mes, que acababa de regresar de vacaciones de ese lugar y que, en todo caso, quien debera viajar era su esposa, para lo cual estaba dispuesto a ayudarlo econmicamente. El tcnico Castillo no oculto su malestar por la incomprensin del ingeniero Carpio y conto a los dems tcnicos su desesperada situacin. El da 16, sorpresivamente, no se presentaron a trabajar todos los tcnicos antiguos. Solamente lo hicieron Mora, Duran y los tres ingenieros jefes. Al siguiente da sucedi lo mismo, y a las 11 de la maana el tcnico Lucio Trelles se presento y entrego al ingeniero Carpio un comunicado en el cual los tcnicos antiguos manifestaban que la causa de la paralizacin de sus labores era el resultado del maltrato e incomprensin de la gerencia para resolver el problema de su compaero Castillo.

Caso 10 Apellidos Delgado, Espinoza Barrueto , Huarcaya y Guzman

ELECTROPLUS S.A. Areas de aplicacin: Operaciones, Administracin Temas relevantes: Control de inventarios, Relaciones industriales

Electroplus S.A., creada en 1952, se dedica a la fabricacin de artculos elctricos. La compaa goza de una solida posicin financiera, por lo que no presenta problemas liquidez de corto plazo; sus ventas son constantes a lo largo del ao, lo que permite prever los ingresos y egresos. La competencia esta constituida por dos grandes empresas, una de las cuales es Industrias Romeo, que produce reactores, transformadores y estabilizadores de la marca Nirva. En los ltimos aos el sector informal, conformado por pequeos industriales, se introdujo fuertemente en el mercado, debido principalmente a que la tecnologa utilizada en la fabricacin de estos artculos no es muy sofisticada, lo que permite un proceso productivo sencillo. Entre los principales productos de Electroplus se encuentran los estabilizadores de salida de 220 y 110 voltios de la marca Omega, que gozan de muy buena aceptacin por parte del pblico tanto en Lima como en provincias, debido a la alta calidad y a sus precios competitivos. Funcionalmente la empresa est organizada de la siguiente manera: a la cabeza se encuentra el gerente general, que es el propietario y hace las veces de gerente de mercadeo. Tiene un asistente administrativo. Reportan directamente al gerente general los gerentes de Finanzas, Produccin y Relaciones Industriales. Del gerente de produccin dependen el jefe de Taller y el jefe de Almacn y Compra; adems, tiene una secretaria. El jefe de Taller tiene a su mando 80, distribuidos en dos turnos. El jefe de Almacn y Compras tiene un ayudante. Del gerente financiero dependen el contador, los cuatro auxiliares de este, un asistente financiero y una secretaria. En la empresa hay un sindicato de obreros integrado por el ochenta por ciento del personal. El gerente general, ingeniero de profesin, es un hombre aproximadamente 60 aos de edad y muy activo. Adems de ser gerente de Electroplus tambin lo es de Comercial Lumen S.A. y de Electro Lumen S.A., que son empresas conexas, pues Comercial Lumen vende los productos que Electro Lumen y Electroplus fabrican. Usualmente, el da tpico del gerente empieza a las 6.00 de la maana. A esa hora va a una ganadera de su propiedad, ubicada en la carretera central y a las 8 de la maana se dirige a la empresa comercial ubicada el centro de Lima, donde almuerza. A las 3pm de la tarde se encuentra en electro Lumen, en la avenida Argentina, y a las 17.30 en Electroplus, ubicada en Barranco, donde muchas veces se queda hasta altas horas de la noche. Algunos das dicta clases en un distrito superior tecnolgico, de 8 a 10 de la noche, cuando no tiene alguna reunin con los directivos del Rotary Club o con el consejo directivo del instituto del que es miembro.

Su estilo de liderazgo presenta dos facetas: es muy cortes y comprensivo con el personal administrativo, pero duro y hasta a veces prepotente con el personal obrero, por lo que muchas veces lo llaman negrero. En setiembre de 1982 se detecto, frente al local de Lumen, a un vendedor ambulante que venda estabilizadores con la marca de la compaa. Su precio era inferior en un 50% al precio de lista de Electroplus, se observo que, pese a que la compaa tiene por norma colocar en el reverso del producto la fecha de fabricacin y el nmero de serie de cdigo, esos artculos no los tenan. Avanzando con las investigaciones, el gerente realizo un inventario fsico sorpresivo en toda la planta. Pudo verificar que el auxiliar de almacn Jos Burgos, que tena ms de quince aos de servicio en la fbrica y en quien la gerencia haba depositado gran confianza, extraa sistemticamente componentes y materias primas utilizados en la fabricacin de los estabilizadores y hasta las etiquetas de la fabrica. Burgos se haba ganado la confianza del personal por su gran camaradera y compaerismo. Cometa el delito en complicidad con Nelson Gonzales, el jefe de Almacn y Compras, quien laboraba en la empresa desde haca diez aos. Los estabilizadores eran armados por dos sobrinos suyos en el garaje de una vecina, para luego ofrecerlos a los vendedores ambulantes. No conforme con la venta a los ambulantes, y debido al xito obtenido, Jos comenz a ofrecer los productos a diferentes empresas. En una oportunidad ofreci un lote a un cliente que era amigo intimo del gerente, quien llamo a este y le informo sobre la oferta recibida. A pesar de que la compaa haba contratado un servicio de vigilantes, estos nunca haban inspeccionado la basura, que era justamente donde las piezas principales se escondan antes de ser sacadas de la empresa. El gerente general monto en clera y de inmediato procedi a despedir a Jos y Nelson. Delante de algunos obreros y en un tono muy subido les dijo que les hacia un gran favor, pues tena las pruebas para denunciarlos a la polica y enviarlos directamente a la crcel. Les advirti que jams deberan pisar la empresa y que no esperasen algn tipo de indemnizacin o beneficio. La reaccin inicial de los acusados fue la de sentirse ofendidos por los cargos, y los negaron. Sin embargo, luego, ante las evidencias mostradas, se retiraron de la fabrica sin ninguna demostracin adicional. Transcurrido un mes de estos acontecimientos, el gerente general recibi una carta sin firma, con faltas de ortografa, supuestamente escrita por Jos. La carta estaba acompaada por una copia Xerox del inventario fsico de la planta, con lujo de detalles, que incuia movimientos, valor, cantidades y fechas. Tambin inclua el inventario que la empresa haba presentado al organismo estatal encargado de la administracin tributaria, y que difera ampliamente del primero. Cualquiera que leyera estos documentos poda deducir fcilmente que la compaa haba evadido el pago de impuestos. El informe que acompaaba la carta tambin especifica el monto por impuestos y multas que la compaa deba pagar- alrededor de quinientos mil dlares-, as como el tiempo que la fbrica tendra que detener sus

actividades y el clculo de las prdidas que ocasionara dejar de producir en ese periodo. Finalmente, Jos Burgos manifestaba que el reclamo por el despido injustificado no lo iba a tramitar a travs del Ministerio de Trabajo ni por intermedio del sindicato, lo que no le interesaba. Enviara el mismo informe al organismo de administracin tributaria y a la Contralora General de la Republica. A cambio de la no presentacin del informe exiga se le otorgase una casa valorizada en cincuenta mil dlares, importe que representaba la decima parte de la supuesta multa, y ocho mil quinientos dlares en efectivo.