HOSPITALIDADE

ORGANIZADOR DE EVENTOS

Gesto de Pessoas em Turismo e Hotelaria

SUMRIO
1. Administrao
1.1 Planejamento 1.2 Definio de organizao 1.3 Hierarquia 1.4 Tcnicas relacionadas com a funo de organizar 2. Poder e Liderana 2.1 As competncias de um lder para o futuro 2.2 Evoluo dos modelos gerenciais 2.3 Tipos de lideranas 3. Equipes de trabalho 4. Recrutamento e Seleo 4.1 Diferena entre recrutamento interno e externo 4.2 Processo de recrutamento e seleo 5. Treinamento 5.1 Mtodos de levantamento de necessidades treinamento 5.2 Tecnologia de treinamento 5.3 Treinamento e desenvolvimento 5.4 As competncias de um lder do futuro 6. Avaliao de desempenho 6.1 Conceitos 6.2 Objetivos 6.3 Erros comuns dos avaliadores 6.4 Mtodos de avaliao de desempenho 6.5 Caractersticas necessrias para o avaliador 6.6 Como oferecer Feedback 4 5 5 5 6 7 7 9 10 11 12 12 13 16 16 17 17 19 20 20 20 22 22 23 23

3 7. Cargos/Funes e salrios
7.1 Diferena entre anlise, descrio e especificao de cargos 7.2 Objetivos da descrio de cargos 7.3 Tipos de avaliao de cargos 7.4 Salrio e Remunerao 7.5 Encargos trabalhistas 7.6 Benefcios 8. Relao Trabalhista 8.1 Empregador 8.2 Empregado 8.3 Constituio Federal 8.4 Providncias que se deve tomar na apresentao da CTPS 8.5 Elementos do Contrato de Trabalho 8.6 Tipos de contratos de trabalho 8.7 Jornada de trabalho 8.8 Horas extras 8.9 Conveno coletiva 9. Cdigo de tica profissional de prestadores de servios em hospitalidade Anexo I Anexo II Referncias Bibliogrficas 24 24 27 27 29 30 31 31 31 31 32 35 35 36 39 40 40 42 44 46 48

1. ADMINISTRAO

Administrao o processo que procura atingir algum tipo de objetivo. Pode-se tambm definir a administrao como a atividade de gerenciamento ou gesto de uma organizao. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar o bom emprego de recursos visando a realizao de metas. Planejamento: processo de definio dos objetivos, atividades e recursos. Organizao: processo que define o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades de sua realizao, distribuindo tambm os recursos disponveis de acordo com critrios pr-definidos. Direo: mobiliza e aciona os recursos e as pessoas para realizar os objetivos. Controle: assegura a realizao correta dos objetivos em qualquer plano (individual, familiar, social ou organizacional). As decises da esfera individual e familiar tm alcance limitado e atingem apenas as pessoas que delas participaram.

5 1.1 Planejamento
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Ele um modelo terico que visa dar condies racionais para uma ao futura. A funo do planejamento evitar que as empresas tomem uma posio reativa, apenas solucionando os problemas a partir do momento que estes surgem. Ao invs disso deve-se adotar uma posio que previna o surgimento de problemas. O planejamento torna as empresas mais reativas s ocorrncias do que proativas em relao aos eventos que ocorrem em um mundo repleto de mudanas. Cabe ressaltar que no se pode executar um evento ou um banquete sem um planejamento prvio. Para isso conta-se com o conhecimento e a habilidade do promotor de eventos ou do gerente de eventos e banquetes, em conjunto com as informaes que os clientes fornecem, analisados de forma correta para que no se cometam enganos.

1.2 Definio de organizao

Na opinio de Chiavenato (2004), a organizao uma atividade bsica da administrao que serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou no-humanos, para atingir os objetivos predeterminados.

1.3 Hierarquia
Uma conseqncia natural do princpio de diviso do trabalho a intensa diversificao funcional na organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no formam uma organizao eficiente. Assim, torna-se necessria a funo de comando, cuja misso dirigir e controlar todas as atividades, para que cumpram as suas respectivas tarefas. Portanto, uma organizao precisa de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que a eles esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em nveis de autoridade, sendo que os superiores posuem um certo tipo de autoridade sobre os nveis inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de trabalho e pricnipalmente a responsabilidade. As atribuies e/ou funes devem ser definidas por escrito atravs da descrio de cargos da organizao, alm de estarem situadas em seu organograma.

6 1.5 Tcnicas relacionadas Funo Organizacional:

Alguns aspectos da organizao formal de uma empresa podem ser melhor visualizados e compreendidos atravs de grficos. Quando estes grficos se referem a estrutura organizacional, so denominados organogramas (representao grfica da estrutura organizacional). No entanto, se estes grficos referem-se a aspectos de procedimentos e rotinas, so denominados fluxogramas (grficos de fluxo ou seqncia de operaes). Organograma um tipo de representao grfica de uma organizao formal onde podem ser observadas a sua estrutura hierrquica, os rgos componentes dessa estrutura e os canais de comunicao que ligam esses rgos. No contm qualquer descrio das funes ou atribuies dos ocupantes dos cargos. O Fluxograma uma representao grfica dos fluxos ou seqncias de uma rotina de trabalho. Representam as unidades de trabalho e a sequncia de trabalho dentro de cada unidade. Exemplo simplificado de Organograma:

Gerente de Eventos e Banquetes

Secretria

Equipe de Vendas

Arrumao e Decorao

Equipe de cozinha e salo

Cerimonial e Recepcionistas

Pode-se verificar que dentro dessa estrutura hierarquica o Gerente de Eventos e Banquetes a pessoa que assume a coordenao dos trabalhos a serem executados pelos diferentes setores. do resultado desse trabalho que depende , em grande parte, o sucesso do evento.

2. PODER E LIDERANA
De acordo com Gil (2001), gerir pessoas significa exercer uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. A natureza do trabalho do gerente depender do escopo de suas responsabilidades. Alguns gerentes tm responsabilidades operacionais, ao passo que outros tm responsabilidades administrativas dentro de uma estrutura de eventos ou hoteleira.

2.1 As competncias de um lder do futuro:

Liderar significa possuir as habilidades de compartilhar objetivos, ouvir sugestes, delegar poder, manter a equipe informada, mobilizar esforos e transformar grupos em verdadeiras equipes. Eles acolhem os erros e valorizam os acertos. Consequentemente, o estmulo ao desenvolvimento de seus funcionrios torna-se um requisito cada vez mais necessrio, importante e valorizado para as organizaes. O lder deve promover a verdadeira gesto participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interao com a sociedade.

Acerca dos conselhos de posies e tticas, Sun Tzu adverte que o lder vitorioso aquele que demonstra ser um hbil planejador que prev as eventualidades. Um comandante vitorioso no permite que sua tropa mostre um grau de confiana exagerado,

8
pois elas podem ser derrotadas pela preguia (BUSHID, 2007, p. 59).

Sun Tzu afirma que comandar muitos o mesmo que comandar poucos. Em sua opinio, tudo uma questo de organizao, apontada aqui como uma das principais competncias de um lder. Ele destaca tambm a importncia de conhecer cada membro de seu exercito, ou seja, de sua equipe, como nos mostra na seguinte advertncia: ...lembre-se dos nomes de todos os oficiais e subalternos. Inscreva-os num catlogo, anotando-lhes o talento e suas capacidades individuais, a fim de aproveitar o potencial de cada um. SUN TZU adaptado por Nikko Bushid, 2007.

Na opinio de Marshall Goldsmith e Cathy Walt (2000, p. 170), as competncias consideradas desejveis em referencia a um lder na atualidade so: comunicar a viso da organizao, demonstrar integridade, ter preocupao com os resultados e garantir a satisfao dos clientes. Complementando as competncias anteriores, para a formao do lder global do futuro, torna-se tambm necessrio: pensar globalmente, prezar pela diversidade cultural, demonstrar desenvoltura tecnolgica, construir parcerias e compartilhar a liderana. (GOLDSMITH & WALT, 2000, p. 170).

De acordo com Ulrich (1996, p.21) Os lderes do futuro sero conhecidos: Menos pelo que falam e mais pelo que realizam, Menos pelo ttulo e pela posio e mais pela experincia e competncia; Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam; Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem, Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competncia administrativa.

9
2.2 Evoluo dos modelos gerenciais

Para Quinn et. al. (2003, p. 16), existem oito papis de liderana. Para cada um so apresentadas trs competncias na qual formam um quadro de valores competitivos, onde veremos logo abaixo. O autor cita que, como diretor, espera-se que o lder apresente expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitao de metas. Torna-se fundamental que ele seja um deflagrador decisivo que define problemas, selecione alternativas, estabelece objetivo, define tarefas, gere polticas e fornece instrues. Quando se tem o papel de diretor, no deve haver dvidas quanto a quem que manda (QUINN et. al. 2003, p. 17). O papel do produtor indica que o lder dever ser orientado para a realizao das tarefas. Ele precisa manter o foco no trabalho e exibir um alto grau de motivao e mpeto pessoal. Geralmente, eles aceitam responsabilidades, realizam tarefas e sustentam um elevado grau de produtividade. O monitor necessita saber o que se passa em sua unidade de trabalho, observar se as pessoas do setor esto cumprindo as suas tarefas. Ele precisa dominar todo o processo e ser considerado um bom analista (QUINN et. al. 2003, p.18). No papel de coordenador, dever demonstrar sustentao estrutura do setor e ao fluxo do sistema. Aquele que cumpre este papel deve ser digno de confiana e crdito. Ele precisa possuir um perfil organizado, enfrentar crises com facilidade e resolver dificuldades de ordem tecnolgica e domstica. No caso do facilitador, espera-se que tenha uma boa relao com o coletivo, que promova o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Neste papel, o lder orientado para o processo. Como competncias fundamentais para o facilitador, podemos ressaltar a capacidade de resoluo de conflitos, o reforo do moral coletivo, a obteno de colaboradores e a participao na busca da soluo dos problemas do grupo (QUINN et. al. 2003, p. 19). No caso do mentor, o autor destaca a necessidade de dedicao ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e de uso da empatia. Ele precisa possuir traos de ser uma pessoa atenciosa, afvel, e justo. Neste papel, o lder escuta, apia reivindicaes, transmite apreciao e distribui elogios e reconhecimentos. No papel de inovador, o lder encarregado de facilitar as mudanas. Ele deve prestar ateno ao ambiente em transformao, identificar tendncias significativas, conceituar e projetar transformaes necessrias, e estar preparado para as incertezas e riscos. importante ter um perfil visionrio, capaz de vislumbrar inovaes e convencer os demais de que estas so necessrias e desejveis (QUINN et. al. 2003, p. 20).

10 2.3 Tipos de lideranas:

Segundo Maximiano (2005, p. 293), o desenvolvimento ou desgaste da dinmica de um grupo depende, em grande parte, da maneira como conduzido e das formas de liderana exercidas no mesmo. Esta ideia possvel de entender atravs da caracterizao dos tipos de lderes a seguir:

Lder Autocrtico: Autoritrio, concentra o poder de deciso. Ele Dita sozinho as normas e as atividades do grupo. auto-suficiente, no distribui o poder de deciso. No promove lideranas. No estimula a iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. S manda, probe, ameaa, exige e castiga. um ditador.

Lder Paternalista: Se o autocrtico mantm o grupo dependente atravs da dominao, o paternalista obtm o mesmo resultado atravs da super proteo, do assistencialismo. Ele quer fazer tudo. No valoriza a iniciativa alheia, substitui-se mesma. Tambm no promove lideranas. Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a soluo.

Lder Laissez-Faire (Deixa Correr): Ao contrrio dos outros dois, no toma iniciativa nenhuma. Ele no assume, no dirige e no coordena. inseguro e desligado. No existe nada definido dentro do grupo. Este se desintegra facilmente pelo desinteresse ou pelos conflitos que se criam.

Lder Democrtico: Valoriza as idias e iniciativas do grupo. Ele coordena, anima e promove a participao. Favorece o surgimento de lideranas. Distribui o poder de deciso, exercendo-o de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicao e integrao. H autores que preferem reservar a denominao de Lder apenas para o democrtico, usando como termo genrico que vale para todos, o de dirigente. Segundo Maximiano (2005, p. 294), quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder.

Lder Burocrtico: Apoia-se em manuais e polticas de procedimentos da

11 empresa para tomar suas decises. Este tipo de lder aquele que, quando tem que tomar uma deciso que no est na cartilha, apela para as instncias superiores. Lder Situacional: Utiliza todas as outras lideranas a seu favor. observador, criativo e inteligente. Ele age de acordo com as circunstncias, criando desta forma confiana dos membros da equipe, em si mesmo e na empresa. Na opinio do autor, para o lder situacional atingir sucesso com sua equipe, ele deve utilizar os cinco processos de liderana citados acima, levando em considerao a situao, as pessoas e as tarefas a serem executadas. O lder situacional ir: Determinar Para maturidade baixa. Pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. Persuadir Maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades. Compartilhar Maturidade entre moderada e alta. Pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. Delegar Maturidade alta. Pessoas tm a capacidade e disposio para assumir responsabilidades

3. EQUIPES DE TRABALHO
Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. Um funcionrio no pode partir do princpio de que o nico que sabe realizar uma determinada tarefa. Costuma-se dizer que toda equipe um grupo. Porm, nem todo grupo uma equipe. Entendemos que Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especficas. Entendemos que Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns que, em geral, se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma EQUIPE.

12

4. RECRUTAMENTO & SELEO:

Recrutamento Conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao. Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informaes atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado oportunidades de emprego que pretende preencher. um processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 92 - 107.

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies do mercado.

a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual dever receber a oferta de emprego.

4.1.Diferena entre Recrutamento interno e externo: Recrutamento Interno Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao. Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao. Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao. Fonte: Chiavenato 1999, p. 94. Recrutamento Externo Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecionados e ingressam na organizao. Os candidatos so recrutados externamente no mercado de trabalho. Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.

As organizaes de emprego so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput-la.

13

4.2 Processo de Recrutamento e seleo:

Recrutamento
RP Requisio de Pessoal; Descrio e anlise do cargo o que o cargo requer (atividades a executar e responsabilidades); Triagem de currculo; Candidatos que so chamados para a entrevista; Candidatos que se apresentam; Candidatos entrevistados; Candidatos encaminhados para o processo seletivo.

Recrutamento Externo: De acordo com Chiavenato (1999, p.94-95) existem alguns aspectos que podemos considerar positivos e negativos tanto no recrutamento externo quanto no recrutamento interno, a seguir:

Aspectos positivos: Introduz sangue novo nas organizaes: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano atravs de novos talentos e habilidades;

14
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; Incentiva a interao da organizao com o mercado de Rh; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Aspectos negativos: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas. Custos operacionais; Exige integrao; mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno.

Recrutamento Interno: - Aspectos positivos: Aproveita melhor o potencial humano das organizaes; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade; No requer integrao; Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Menor custo.

Aspectos negativos: Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas; Facilita o conservadorismo e favorece a rotina; Mantm quase inalterado o patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e macansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

15

Seleo

Preenchimento da solicitao de emprego; Entrevista; Provas de conhecimentos gerais ou tcnicos; Testes de personalidades; Tcnicas de dinmicas de grupo Testes situacionais. Entrevista com o gerente da rea requisitante; Sindicncia; Anlise e deciso final
Admisso.

Como conduzir uma entrevista de seleo para a rea de eventos: Identificar os objetivos principais da entrevista: Planeje antecipadamente a

entrevista. Leia a descrio do cargo, as especificaes do cargo. Crie um bom clima para a entrevista: Local adequado e quieto, mostrando-se interessado, d ateno total ao candidato. Conduza a entrevista orientada para o objetivo: Busque informaes que necessite conhecer do candidato, atravs de perguntas objetivas a respeito do seu passado profissional e analise independncia do candidato. Evite questes discriminatrias: Focalize as questes no cargo visado pelo candidato e avalie as suas qualificaes em relao a este foco. No se deixe levar por idias pr-concebidas. Seja objetivo. Anote suas impresses: No confie na memria. tb aspectos pessoais, como criatividade e

16

5. TREINAMENTO

De acordo com Ivancevich (2008), treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades

diagnosticadas
3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. 5. Acompanhamento: etapa mais importante de todo o processo de treinamento.

5.1 Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento:

1. Anlise organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os

aspectos de misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve

17
atender.
2. Anlise dos Recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os

comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos.
3. Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos

cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
4. Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados

como critrios para a avaliao da eficincia do programa de treinamento.

5.2 Tecnologia de treinamento:

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento. Alguns exemplo so:

1. Recursos udio visuais: CD-ROM, DVD. 2. Teleconferncias: uso de equipamentos de udio e vdeo permitindo pessoas
participarem de reunies a distncia.

3. Comunicaes eletrnicas: Correio de voz (voice mail), envio de mensagens sonoras

s demais pessoas dentro cd uma rede de telefones de uma empresa.

4. Correio eletrnico: Internet e extranet. 5. Tecnologia de multimdia: comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto,
codificados digitalmente e transportada por redes ticas.

5.3 Treinamento e desenvolvimento

A administrao de RH atua em quatro reas na fase de treinamento e desenvolvimento: treinamento do empregado, desenvolvimento da organizao e desenvolvimento de carreira. importante ressaltar que o desenvolvimento do empregado e da carreira so mais concentrados no empregado, enquanto o treinamento projetado para promover a competncia no novo cargo. O desenvolvimento da organizao, por outro lado, focaliza as mudanas que abrangem todo sistema. Vejamos abaixo o quadro que define as quatro reas chaves na fase de treinamento e

18
desenvolvimento segundo os autores De Cenzo e Robbins (1):

Quadro Atividades de Treinamento e Desenvolvimento.

Treinamento do empregado O treinamento do empregado visa ajudar os empregados a adquirirem melhores habilidades para o cargo atual. O foco do treinamento do empregado est nas exigncias de habilidade do cargo atual. O desenvolvimento do empregado visa a ajudar a organizao a garantir internamente o talento necessrio para atender s futuras necessidades de recursos humanos. O foco do desenvolvimento do empregado est numa posio futura dentro da organizao para a qual o empregado precisa de competncias adicionais. Os programas de desenvolvimento de carreira visam a ajudar os empregados a progredir em sua vida profissional. O foco do desenvolvimento da carreira fornecer as informaes e avaliaes necessrias para ajudar os empregados a alcanarem seus objetivos de carreira. O desenvolvimento da carreira, no entanto, responsabilidade bsica da pessoa, no da organizao. O desenvolvimento da organizao lida com a facilitao das mudanas gerais na organizao. O foco do desenvolvimento da organizao mudar as atitudes e valores dos empregados de acordo com as novas direes estratgicas organizacionais.

Desenvolvimento do empregado

Desenvolvimento da carreira

Desenvolvimento da organizao

Fonte: De Cenzo e Robbins, 2001, p.08.

Para Chiavenato (2002), as empresas precisam ter um comportamento de constante treinamento, ou seja, de constante aprendizagem. Ele afirma que, para enfrentar o mundo de negcios em constante mudana e ebulio, a organizao precisa desenvolver a

DE CENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. p.8

19
capacidade de migrar e mudar de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente(...). Cada empresa precisa desenvolver a capacidade de aprender continuamente e cada vez mais. (CHIAVENATO, 2002, p.19) A organizao que aprende a que desenvolve uma maior capacidade de adaptao e mudana. Assim, a organizao de aprendizagem aquela que est desenvolvendo e mudando progressivamente a forma de manter-se competitiva . Esse processo requer uma mudana comportamental e desenvolvimento de competncias individuais ao longo do tempo. Segundo Chiavenato (2002, p.22), a organizao de aprendizagem define-se como uma organizao habilitada para criar, adquirir e transferir o conhecimento e modificar seu comportamento, a fim de refletir o conhecimento e os insights novos. Em outras palavras, uma organizao de aprendizagem melhora a capacidade de uma empresa de reagir s mudanas em sua situao interna e externa, se adaptar a elas e capitaliz-las. A palavra aprendizagem, segundo o autor quer dizer focar sobre o conhecimento, a habilidade e a atitude (competncia) de cada indivduo. Sendo assim, as trs principais caractersticas de uma organizao de aprendizagem so:

1. A presena de tenso: A organizao de aprendizagem cria uma tenso criativa que

serve com um catalisador ou necessidade motivacional para aprender. A tenso decorre da discrepncia entre a viso da organizao (que quase sempre ajustada para cima) e a realidade. Essa tenso indica que a organizao de aprendizagem est continuamente questionando e desafiando os status quo.
2. O sistema de pensamento da organizao: Deve haver uma viso compartilhada por

todos os funcionrios em toda a organizao, bem como a abertura para novas idias e para ao ambiente externo. A abertura e comunicao so vitais para permitir que haja consonncia entre as pessoas. 3. A cultura organizacional facilitadora: A cultura da organizao assume uma importncia vital no processo de aprendizado. Ela transcende em muito os mecanismos isolados, como sugestes, equipes, empowerment, empatia etc. A empatia refletida na preocupao genuna em facilitar e incentivar a mudana, tendo como reforo o sistema de recompensas da organizao. Deve haver uma mentalidade que apie e facilite o aprendizado.

20

6. AVALIAO DE DESEMPENHO
6.1 Conceito:
De acordo com Chiavenato (1999) a Avaliao de Desempenho uma observao sistemtica do desempenho de cada funcionrio na sua funo atual e das possibilidades de utilizao futura de seu conhecimento, de suas habilidades e de suas atitudes.

6.2 Objetivos da avaliao de desempenho:

Estimular o autoconhecimento (pontos fortes e fracos); Comprometer o avaliador com o desenvolvimento do avaliado; Descobrir potencialidades; Colaborar com o levantamento das necessidades de treinamento; Oferecer subsdios para aumentos, transferncias, promoes e aconselhamentos; Fornecer feedback para os outros subsistemas de RH seleo, melhor definio do

21
perfil do cargo, treinamento, etc... Melhorar comunicao entre chefias e subordinados.

Quem poder avaliar o desempenho? Segundo Chiavenato (1999, p. 192), a avaliao de desempenho um processo de reduo da incertezas e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. Cada organizao utiliza-se de um recurso diferente para desenvolver as avaliaes de desempenho e ao mesmo tempo direcionam esse processo para diferentes personagens apresentados: 1. O Individuo = Auto-Avaliao - Necessidades e Carncias Potencialidades e Fragilidades. 2. O Gerente = Constante avaliao e comunicao dos resultados com assessoria do RH. 3. O Indivduo e o Gerente = Gerente fornece recursos, orientao, treinamento, equipe, metas e cobra resultados Funcionrio desempenha e cobra recursos. 4. A Equipe = Avalia cada um e programa com cada um providncias necessrias p/ melhorias. 5. Comisso de Avaliao = Comisso especifica para essa finalidade. a. Constituda de pessoas de diferentes rgos da organizao. b. rgo de RH como moderador. 6. rgo de RH = Carter centralizador e burocrtico. a. Informaes passadas por cada gerente gerando relatrios e programas coordenados pelo RH. b. Trabalha com mdias e dados estatsticos.

22 6.3 Erros comuns do avaliador:

Efeito Halo: O Supervisor gosta do funcionrio que ser avaliado e sua opinio distorcida no momento de julgar o desempenho Tendncia Central: Quando o lder no gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados Complacncia ou Rigor: Classificar todos como excelentes ou pssimos Preconceito: Avaliar influenciado por ideias pr-concebidas; Recentidade: Avaliar pelos fatos mais recentes; Subjetividade: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do avaliador; Unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julgue importante;

6.4 Mtodos de avaliao de desempenho:

Para Chiavenato (1999, p. 195-200), existem alguns metdos tradicionais de avaliao de desempanho, apresentados a seguir: 1. Escalas Grficas = O avaliador decide o conceito ou nota. a. Tabela de dupla entrada I) Nas linhas = Fatores de Avaliao II) Nas colunas = Graus de Avaliao de Desempenho b. Fatores de Avaliao = Critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho. 2. Escolhas Foradas = Frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. 3. Pesquisa de Campo = Entrevistas entre um Especialista de Avaliao com os Gerentes Em conjunto avaliam o desempenho. 4. Listas de Verificao = Check-list Baseia-se numa lista uma simplificao das escalas grficas.

23 6.5 Caractersticas necessrias para o avaliador:

Ser imparcial: julgar sem deixar emoes e fatos interferirem no julgamento, ser justo; Ser neutro: no tomar partido de outras pessoas; Ser flexvel: ser malevel em seu julgamento e atitudes; Desenvolver a escuta: Perceber exatamente o que o outro quer dizer.

6.6 Como oferecer Feedback:

1. 2. Dizer de forma clara, o seu padro de desempenho; Focar primeiro os pontos fortes, parabenizando, e em seguida seus pontos fracos, comparando-os com o padro de desempenho esperado pela Empresa. Finalizar ressaltando os pontos fortes novamente. 3. 4. 5. Discutir sugestes com o avaliado, para o processo de melhorias; Buscar atravs deste momento construir um melhor relacionamento; Eliminar ansiedades, tenses e incertezas entre lideres e subordinados.

Observe um exemplo de ferramenta de Avaliao de Desempenho (anexo I).

24

7. CARGOS/ FUNES E SALRIOS:

Chiavenato (2004, p. 219), apresenta as definies para cargos e funes, a seguir:

Cargos = Conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional Funo = Conjunto de tarefas ou atribuies que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um indivduo numa organizao

7.1 Diferenas entre anlise, descrio e especificao de cargos:

Gil (2001, p. 175) apresenta uma derivao entre anlise, descrio e especificao de cargos, conforme descrito abaixo:

Anlise de cargo o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Descreve o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz Especificao de cargo Consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo

Para se fazer uma descrio de cargos, devemos pensar na misso, nas atribuies/ responsabilidades e nas especificaes, como apresentado abaixo: Misso

25
Responsabilidades/atribuies Especificao: Formao escolar Conhecimentos especializados Experincia prvia Esforo mental, visual, fsico e auditivo Responsabilidades por mquinas e equipamentos Responsabilidades por valores Responsabilidades por conferncia de dados Responsabilidades por superviso e treinamento Responsabilidades pela segurana de terceiros Responsbilidades por contatos Condies de trabalho Riscos Competncias

Observe a montagem de uma descrio de cargos (anexo II).

26
De acordo com Davies (2001, p. 231-232), segue abaixo algumas atribuies que compem a descrio do cargo de Garom de Banquetes.

Exemplo: Garom de Banquetes

Misso: Proporcionar aos clientes de banquetes os servios de alimentos e bebidas de uma maneira eficiente e corts. Algumas responsabilidades: Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com seus colegas e ajudando-os quando Necessrio Lidar eficientemente com todos os problemas Atingir os padres do servio de qualidade Garantir uma arrumao correta das mesas nas reas que lhes foram designadas Servir aos clientes a comida, caf, a gua e outras bebidas, tornando a encher os copos quando necessrio Conservar limpo o salo de banquetes e a rea da cozinha durante e aps o evento

Especificao: 2 grau completo Experincia no cargo de garom de banquetes (mnimo 1 ano) Dinmico Atento

27 7.2 Objetivos da Descrio de cargos:

Oferece subsdios ao Recrutamento e seleo Na identificao das necessidades de treinamento e elaborao dos programas Planejamento da fora de trabalho Avaliao dos cargos e critrios de salrios

7.3 Tipos de Avaliao de cargos

De acordo com Gil (2001), deve-se estabelecer um valor relativo de cada cargo com o objetivo de orden-lo, de acordo com sua importncia na empresa. Segundo ele podemos utilizar duas formas de avaliao de cargos: Avaliao por ordenamento Avaliao por categorias

Processo de Avaliao por ordenamento: Seleo da comisso pessoas que conheam bem os cargos Seleo dos cargos tratar primeiro dos cargos que apresentem semelhanas em relao aos respectivos campos de trabalho Descrio dos cargos importante para a identificao dos ttulos, seguido de uma relao das tarefas tpicas Ordenamento cada avaliador receber a descrio de cada cargo e far sua ordenao, de acordo com a importncia dos cargos no conjunto Avaliao a comisso ir decidir a posio definitiva dos cargos com base na mdia das avaliaes

28
Processo de Avaliao por categorias: Definio das grandes reas cozinha, salo Estabelecimento de categorias de acordo com o nvel de dificuldade ou responsabilidade correspondente aos cargos. Colocao dos cargos na categoria os cargos so colocados na categoria que lhes corresponde.

Categorias
Trabalho no qualificado

Descrio
Tarefas padronizadas que requerem a aplicao de tcnicas elementares. A superviso constante. No requer experincia anterior.

Trabalho semi-qualificado

Tarefas rotineiras, porm diversificadas, que envolvem a aplicao de procedimentos padronizados. Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo de tarefas mais difceis. Requer experincia de um a dois anos.

Trabalho qualificado

Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos diversificados. Recebe superviso indireta. Requer experincia de trs a quatro anos.

Trabalho especializado

Tarefas especializadas, desenvolvidas a partir de conhecimentos de natureza tcnica. Recebe superviso geral. Orienta na execuo de trabalhos. Requer formao tcnica, preferencialmente de nvel superior e experincia de cinco a sete anos.

Trabalho executivo

Tarefas especializadas que implicam responsabilidade de planejar, organizar e conduzir equipes. Requer formao superior e

experincia de oito a dez anos.

29
Trabalho de natureza poltica Tarefas altamente especializadas que envolvem a formulao das polticas da empresa. Requer formao superior, alm de cursos de especializao e experincia superior a dez anos.

Fonte: Gil (2001, p. 186)

7.4 Salrio e Remunerao:

Chiavenato (1999, p. 224), apresenta abaixo as definies para salrio e remunerao: Salrio = A Contraprestao pelo trabalho de uma pessoa em uma organizao Remunerao = o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. A soma do salrio direto e do salrio indireto constitui a remunerao

Para se montar uma estrutura de remunerao deve-se levar em considerao: Piso da categoria (rea de eventos) Regido pelos: Sindicato dos Hotis , Bares, Restaurantes e similares e SIGABAM. Salrio mnimo nacional Salrio do Estado do Rio de Janeiro Pesquisa salarial para a rea de eventos

Segundo Chiavenato (1999, p. 222) as recompensas podem ser financeiras ou no financeiras: Recompensa Financeira:

Salrios, prmios, comisses, frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13 salrio, adicionais, benefcios concedidos

30
Recompensa no financeira

Oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, liberdade e autonomia no trabalho Para se elaborar uma estrutura salarial justa, com equidade, deve-se levar em considerao os fatores descriminados abaixo: (CHIAVENATO, 1999, p. 225) Fatores internos: Tipo de cargos Poltica da Organizao Poltica de RH Desempenho e capacidade financeira da Organizao Competitividade da organizao

Fatores externos: Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica Sindicatos e negociaes coletivas Legislao trabalhista Concorrncia no mercado

7.5 Encargos trabalhistas:

De acordo com Chiavenato (1999, p. 241) os encargos significam conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, alm do salrio do empregado. FGTS INSS, etc.

31 7.6 Benefcios:
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias, planos de educao, descontos em produtos da companhia. (CHIAVENATO, 1999, p. 271) So classificados como: legais e sociais.

8. RELAO TRABALHISTA:
Constitue numa poltica de relacionamento entre empregado e empregador, que se inicia no momento da admisso e vai at o processo de demisso. Mas esta relao pode se estender quando se instaura um processo trabalhista.

8.1 Empregador:
A CLT no Art. 2 define: Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio. 1 - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.

2 - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas,
personalidade jurdica prpria, estiverem sob a direo, controle ou administrao de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econmica, sero, para os efeitos da relao de emprego, solidariamente responsveis a empresa principal e cada uma das subordinadas.

8.2 Empregado:
Quem empregado? CLT, Art. 3 - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de

32
natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Como reconhecer quem empregado? A partir das seguintes caractersticas: 1 - O empregado deve ser pessoa fsica; 2 - Pessoalidade, isto , deve ser prestado por aquela pessoa especfica; 3 - No-eventualidade: deve existir uma permanncia na prestao do servio, no pode ser um trabalho espordico; 4 - Remunerao; 5 - Subordinao: deve existir a velha frmula do "ele manda, eu obedeo ", "manda quem pode, obedece quem tem juzo", i.e., deve haver necessariamente um relao que exija uma obedincia s ordens estabelecidas.

8.3 Constituio Federal

A Constituio Federal assegura os seguintes direitos ao trabalhador: Art. 7. So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: I - relao de emprego protegida contra despedida arbitrria ou sem justa causa, nos termos de lei complementar, que prever indenizao compensatria, dentre outros direitos; II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntrio; III - fundo de garantia do tempo de servio; IV - salrio mnimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais bsicas e s de sua famlia com moradia, alimentao, educao, sade, lazer, vesturio, higiene, transporte e previdncia social, com reajustes peridicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim; V - piso salarial proporcional extenso e complexidade do trabalho; VI - irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em conveno ou acordo coletivo;

33
VII - garantia de salrio, nunca inferior ao mnimo, para os que percebem remunerao varivel; VIII - dcimo terceiro salrio com base na remunerao integral ou no valor da aposentadoria; IX - remunerao do trabalho noturno superior do diurno; X - proteo do salrio na forma da lei, constituindo crime sua reteno dolosa; XI participao nos lucros, ou resultados, desvinculada da remunerao, e,

excepcionalmente, participao na gesto da empresa, conforme definido em lei; XII - salrio-famlia para os seus dependentes; XII - salrio-famlia pago em razo do dependente do trabalhador de baixa renda nos termos da lei;(Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998) XIII - durao do trabalho normal no superior a oito horas dirias e quarenta e quatro semanais, facultada a compensao de horrios e a reduo da jornada, mediante acordo ou conveno coletiva de trabalho; (vide Decreto-Lei n 5.452, de 1943) XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociao coletiva; XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos; XVI - remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em cinqenta por cento do normal; (Vide Del 5.452, art. 59 1) XVII - gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que o salrio normal; XVIII - licena gestante, sem prejuzo do emprego e do salrio, com a durao de cento e vinte dias; XIX - licena-paternidade, nos termos fixados em lei; XX - proteo do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos especficos, nos termos da lei; XXI - aviso prvio proporcional ao tempo de servio, sendo no mnimo de trinta dias, nos termos da lei;

34
XXII - reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de sade, higiene e segurana; XXIII - adicional de remunerao para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei; XXIV - aposentadoria; XXV - assistncia gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento at 5 (cinco) anos de idade em creches e pr-escolas; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 53, de 2006) XXVI - reconhecimento das convenes e acordos coletivos de trabalho; XXVII - proteo em face da automao, na forma da lei; XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenizao a que este est obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa; XXIX - ao, quanto aos crditos resultantes das relaes de trabalho, com prazo prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, at o limite de dois anos aps a extino do contrato de trabalho;(Redao dada pela Emenda Constitucional n 28, de 25/05/2000) XXX - proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil; XXXI - proibio de qualquer discriminao no tocante a salrio e critrios de admisso do trabalhador portador de deficincia; XXXII - proibio de distino entre trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos; XXXIII - proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condio de aprendiz; XXXIII - proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de dezoito e de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condio de aprendiz, a partir de quatorze anos; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20, de 1998)

XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vnculo empregatcio permanente e o

35
trabalhador avulso. Pargrafo nico. So assegurados categoria dos trabalhadores domsticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VIII, XV, XVII, XVIII, XIX, XXI e XXIV, bem como a sua integrao previdncia social.

8.4 Providncias que se deve tomar na apresentao da CTPS:

1 Trabalhador dever apresent-la ao empregador, mediante recibo. 2 Deve ser anotada em no mximo 48 horas 3 Dever estar anotado: a. Data de admisso b. Remunerao Especificar: Salrio, seja em dinheiro ou utilidades e estimativa de gorjetas. c. Condies especiais, se houver. As anotaes podem ser feitas manualmente, mecnica ou eletronicamente, cf. instrues expedidas pelo MTE.

8.5 Elementos do Contrato de Trabalho

Capacidade das partes: menor de 18 anos precisa de autorizao dos pais/responsveis. Mesmo que o trabalhador seja incapaz (os menores de dezesseis anos; os que, por enfermidade ou deficincia mental, no tiverem o necessrio discernimento para a prtica desses atos;os que, mesmo por causa transitria, no puderem exprimir sua vontade) ele ter direito a receber suas verbas trabalhistas

36
Licitude do Objeto (trabalho irregular x trabalho ilcito) Forma regular ou no proibida Consenso das partes Descrio da Jornada de Trabalho

8.6 Tipos de contratos de trabalho:

A prazo determinado Para atividades de carter transitrio, de servios cuja natureza ou a transitoriedade o justifique. Ex.: Natal, Ano Novo, para substituir um empregado de frias ... A prazo indeterminado Tem prazo para ser iniciado, mas no tem prazo para ser finalizado.

Contratos de trabalho determinados: No pode ultrapassar o perodo de 02 anos. Se for prorrogado por mais de uma vez, passar a ser indeterminado. O intervalo de contratao deve ser de no mnimo 06 meses. Tipos de contratos: Contrato de Experincia Contrato de Safra Contrato de Obra Certa Contrato por Temporada (* tema controvertido)

37
Resciso dos contratos determinados: EXTINO NORMAL DO CONTRATO PELO CUMPRIMENTO DO PRAZO: 130 salrio proporcional; Frias proporcionais com 1/3; Liberao de FGTS (sem 40%)

EXTINO CONTRATUAL EM FACE DA DISPENSA ANTECIPADA PELO EMPREGADOR 130 salrio proporcional; Frias proporcionais com 1/3; Liberao de FGTS com a multa de 40% Metade dos salrios que seriam devidos pelo perodo restante do contrato (art. 479, CLT)

EXTINO CONTRATUAL EM FACE DO PEDIDO DE DEMISSO ANTECIPADA PELO EMPREGADO: 130 salrio proporcional; Frias proporcionais com 1/3; Metade dos salrios que seriam devidos pelo perodo restante do contrato (art. 479, CLT)

38
Contratos de experincia: o acordo bilateral firmado entre empregado e empregador, com prazo mximo de 90 dias. regulamentado pela CLT nos arts. 443, 20, c: O contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando de contrato de experincia.; e art. 445, nico: contrato de experincia no poder exceder de 90 (noventa) dias. A jurisprudncia j firmou entendimento que ele deve ser obrigatoriamente escrito.

Contratos por temporada: Contratos por temporada so pactos empregatcios direcionados prestao de trabalho de lapsos temporais especficos e delimitados em funo da atividade empresarial. Existem duas correntes, quanto classificao desses contratos: 1 So considerados contratos por prazo indeterminado, tendo o empregado direito a receber todas as verbas trabalhistas. 2 So considerados contratos a prazo determinado.

Contratos Indeterminados So devidas as seguintes verbas trabalhistas:

RESCISO POR PARTE DO EMPREGADO 130 salrio proporcional; Frias proporcionais com 1/3;

* Ser devido ao empregador o pagamento em dinheiro do Aviso Prvio ou sua prestao em dias trabalhados.

39
RESCISO POR PARTE DO EMPREGADOR 130 salrio proporcional; Frias proporcionais com 1/3; Aviso Prvio de 30 dias; Liberao do FGTS + multa de 40%; Guia para recebimento do seguro desemprego;

8.7 Jornada de trabalho:

A durao normal do trabalho, no exceder de 8 (oito) horas dirias, desde que no seja fixado expressamente outro limite. Variaes de at 5 minutos, com limite mx. de 10 min. dirios, no sero descontados nem computados como horas-extras. O tempo despendido pelo empregado at o local de trabalho e para o seu retorno, por qualquer meio de transporte, no ser computado na jornada de trabalho, salvo quando, tratando-se de local de difcil acesso ou no servido por transporte pblico, o empregador fornecer a conduo. Podero ser fixados, para as microempresas e empresas de pequeno porte, por meio de acordo ou conveno coletiva, em caso de transporte fornecido pelo empregador, em local de difcil acesso ou no servido por transporte pblico, o tempo mdio despendido pelo empregado, bem como a forma e a natureza da remunerao Entre duas jornadas de trabalho dever haver um perodo mnimo de 11 horas consecutivas para descanso. Quando existe a necessidade, pela natureza do servio, a escala de revezamento deve ser organizada de modo que em um perodo mximo de sete semanas de trabalho, cada funcionrio usufrua pelo menos de um domingo de folga. No caso do trabalho da mulher deve ser organizada uma escala de revezamento quinzenal

40 8.8 Horas extras:

Podem ser feitas no mximo 2 horas-extras por dia, mediante acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. Adicional: 50% em cima da hora normal Banco de horas: permitido pelo Sindicato. Ao invs do empregado receber o adicional, ele computa as horas- extras trabalhadas e compensa em outro dia de trabalho. No pode ultrapassar 10 h de trabalho por dia. No pode exceder em 120 dias a soma das jornadas semanais de trabalho previstas.

Adicionais: Adicional de periculosidade 30% sobre o salrio Adicional de insalubridade 40%, 20% OU 10% sobre o salrio mnimo nacional. Adicional noturno de 20%

8.9 Conveno coletiva:

Conveno coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho o acordo de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis no mbito das respectivas representaes, s relaes individuais de trabalho Vigncia de um ano

Instrumento utilizado na soluo de conflitos coletivos, evitando greves e possibilitando, por meio de negociao e conseqente acordo entre as partes, manter a paz social

41
Prescreve as condies de trabalho: Horrio de trabalho Horrio de descanso Descanso semanal remunerado Jornada semanal de trabalho Salrio profissional ndice de reajuste Condies de trabalho da mulher e do menor Adicionais de insalubridade e periculosidade Condies de desligamento do pessoal

Vale Transporte - Decreto 95.247/87 vedado ao empregador substituir o vale por antecipao em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento

Estgio - Lei n 11.788/2008 No tem vnculo 30 horas semanais Dispensa de Obrigaes 1. Contrato de experincia 2. Desconto de contribuio sindical 3. Resciso de contato de trabalho 4. Marcar ponto OBS: Mas, aps um ano de contrato tem direito a um ms de frias remunerado.

42

9. CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DE PRESTADORES DE SERVIO EM HOSPITALIDADE REA DE EVENTOS.

tica o conjunto de valores, princpios e normas que servem de base para o comportamento humano. Ela define o que certo, correto, justo, assim como a responsabilidade dos indivduos pelas suas atitudes. Exige-se dos profissionais, a todo tempo, que eles faam opes e ajam na busca do que bom e recusem o que pode ser prejudicial para a sua carreira, observando sempre os valores da organizao. 1 2 fundamental respeitar a privacidade dos clientes e manter sigilo profissional. A garantia da privacidade de uma pessoa requer a observao da confidencialidade das suas informaes. 3 A troca de informaes entre os membros da equipe de trabalho necessria, mas deve limitar-se quelas informaes que cada profissional precisa para realizar as suas atividades em benefcio do cliente. 4 Demonstre sensibilidade, pontualidade, cortesia, tato e firmeza de carter em relao a si mesmo, aos colegas, direo do estabelecimento. 5 6 7 8 9 Seja polido, desembaraado e objetivo Tenha conscincia e orgulho da profisso Respeite os colegas de trabalho Jamais discutir poltica, religio ou esporte com clientes Jamais confundir cordialidade com intimidade

10 Oua atentamente o cliente, demonstre interesse em tudo que ele disser 11 Coloque-se sempre no lugar do cliente 12 No deixe o cliente nunca sem resposta 13 Enfatize sempre o que voc pode fazer e nunca o que no pode 14 Use sempre o nome do cliente 15 Use sempre o nome de seus colegas, evitando usar apelidos no momento da jornada de trabalho

43
16 Ao passar por um cliente ou colega de trabalho, seja simptico e cordial, alm de desejar um bom dia/ tarde/ noite 17 Oua sempre o que seus colegas tm a lhe ensinar e divida com eles seus conhecimentos. Use a ajuda deles e preste sua ajuda tambm 18 No tenha medo de dizer Eu no sei ao seu superior, no saber no motivo para se envergonhar 19 perigoso esconder que no sabe fazer o servio ou fingir que sabe, isso pode causar graves acidentes ou prejudicar outras pessoas.

44
ANEXO I Exemplo de Formulrio para a Avaliao de desempenho.

DATA:

AVALIAO DE DESEMPENHO

GERNCIA:

DEPARTAMENTO:

DATA: / NOME DO FUNCIONRIO: / CARGO:

SUPERVISOR:

REA:

AVALIAO DE DESEMPENHO: UMA SISTEMTICA APRECIAO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NOS CARGOS QUE OCUPA, OBJETIVANDO O DESENVOLVIMENTO DO FUNCIONRIO E SUAS COMPETNCIAS DENTRO DA ORGANIZAO. AVALIE OS ITENS ABAIXO, ATRIBUINDO UM GRAU (ASSINALAR COM X ), A CADA UM DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXOS.

ITEM
5 - EXCELENTE

GRAU
4 - MUITO BOM 3 - BOM 2 - REGULAR 1 - RUIM

5
ANLISE DO COMPORTAMENTO

Motivao: demonstra excepcional interesse e envolvimento pelo trabalho que executa.

Perseverana: demonstra determinao na realizao dos objetivos e metas. Desenvolvimento Pessoal: demonstra conhecer os seus pontos fortes e busca superar suas limitaes. Criatividade: apresenta solues novas e teis para resolues de situaes problemas. Relacionamento: reagir adequadamente frente aos sentimentos e necessidades dos outros. Fluncia Verbal: apresenta confluncia em seu discurso, fazendose entender com eficcia. Percepo Global: capacidade de analisar fatos e problemas no contexto global. Cooperao: atuao junto as outras pessoas para o alcance de um objetivo comum. Apresentao Pessoal: demonstra zelo com o uniforme e cuidados pessoais. Facilidade de Compreenso: rapidez e facilidade para entender informaes verbais ou escritas.

45
Iniciativa: desempenha suas tarefas sem depender excessivamente da superviso. Dinamismo: Dedica-se com energia superando as expectativas esperadas. Organizao: apresenta o trabalho de maneira lgica abordando suas tarefas de forma ordenada. Postura Profissional: atitude adequada no desempenho das atividades. Responsabilidade: cumprimento das atribuies e deveres inerentes ao cargo. Produtividade: volume de produo e atendimento de prazos. Qualidade: apresenta exatido e ordem do trabalho

Disciplina: adeso aos procedimentos e normas da Empresa.

Avalie a adequao do funcionrio no cargo atual com base no perfil desejado pela Empresa:

Observaes gerais:

Assinatura:

*Formulrio elaborado pela prpria autora.

46
ANEXO II

EXEMPLO FORMULRIO DE DESCRIO DE CARGOS:

Ttulo do Cargo: Telefonista de Hotel

rea:

Setor:

Hospedagem

Recepo

Superior Imediato:

Reporta-se a:

Chefe de Telefonia

Gerencia de Recepo

Misso do Cargo:

Operar o sistema de comunicao do hotel de acordo com os padres do mesmo, proporcionando aos hspedes e aos membros da equipe um servio eficiente e rpido de comunicao e apoio.

Responsabilidades /Funes Principais:

a)

Proporcionar Servio de Qualidade e trabalho de equipe, satisfazendo ou ultrapassando as expectativas dos hspedes e funcionrios

b)

Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com os colegas Lidar eficientemente com todos os problemas Proporcionar ao hspede um servio acima dos padres Operar a mesa Intercom de acordo com os padres do hotel,

proporcionando um servio corts aos hspedes Ajudar os hspedes nas chamadas telefnicas para suas devidas extenses Responder as perguntas dos hspedes em relao ao hotel

Requisitos Exigidos:

Escolaridade mnima: 2 grau completo Conhecimentos Especiais: saber operar a mesa Intercom e o sistema pera

Tempo de Experincia: mnimo 1 ano Idiomas: ingls

47
Competncias Tcnicas Demonstrar competncia no uso do equipamento Saber operar o sistema pera Conversar em outro idioma Seguir os padres de atendimento exigidos pelo hotel Atender de forma corts as chamadas internas e externas Transferir com presteza as chamadas telefnicas para suas devidas extenses

Competncias Comportamentais

Trabalho em equipe Controle emocional Dinamismo Comunicar-se com clareza

* Tabela elaborada pela prpria autora.

48
Referncias Bibliogrficas:
BUSHID, Nikko. A Arte da Guerra: Os treze captulos originais. Sun Tzu; adaptao e traduo de Nikko Bushid. So Paulo: Jardim dos Livros, 2007. CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. 9 Ed. Caxias do Sul: Educs, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de talentos Coaching & Mentoring As novas ferramentas da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DAVIS, Carlos Alberto. Cargos em Hotelaria. 3 Ed. Caxias do Sul: Educs, 2001.

DE CENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. IVANCEVICH, John M. Gesto de Recursos Humanos. 10 Ed. Mc Graw-Hill, 2008. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2005. QUINN, Robert E. et al . Competncias Gerenciais: princpios e aplicaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ULRICH, D. Credibilidade X Competncia. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION (org.). O Lder do Futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. 5a. ed. So Paulo: Futura,1996. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. http://www.pge.sp.gov.br/centrodeestudos/bibliotecavirtual/dh/volume%20i/ constituicao%20federal.htm, 1988. Acessso em 29/12/2010. Consolidao das leis trabalhistas http://www.guiatrabalhista.com.br . Acesso em 29/12/2010.