ADMINISTRACIN GENERAL

UNIDAD III: REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

SEMANA 11: ADMINISTRACIN DE PERSONAL (TALENTO HUMANO)

PARTE II

2. Proceso (contina desde orientacin del personal). 3. Manejo del equilibrio: trabajo-vida

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2. Proceso (contina) Orientacin: es el campo en el cual se desarrolla o va a desarrollarse, por ejemplo

Participo en alguna actividad universitaria como docente? Cundo comenz su actividad docente en la universidad? Si es as, es probable que le hayan informado sobre las reglas de la universidad y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda financiera, registrarse a las clases, probablemente tambin le presentaron a algunos de los administradores. Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita el mismo tipo de introduccin a su trabajo y a la organizacin. A esta introduccin se le llama Orientacin y para tal efecto existen dos tipos de orientacin: a. Orientacin sobre la unidad de trabajo, familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las metas de la unidad de trabajo, e incluye una presentacin con sus nuevos compaeros b. La orientacin organizacional informa a un empelado nuevo respecto de las metas de la compaa, su historia, filosofa, procedimientos y reglas. Debe incluir tambin importantes polticas de RH y tal vez incluso un recorrido por las instalaciones. Lic.Adm.Vctor Fukunaga Calmet 2

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2. Proceso (contina) Capacitacin y desarrollo: es una importante actividad de la

administracin de RH. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Las organizaciones deben invertir en capacitacin de sus empleados en general con la finalidad de mejorar su desempeo y puede adoptar los tipos siguientes: Generales, son las habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y desarrollo, crecimiento personal, ventas, habilidades de supervisin y habilidades tecnolgicas y de conocimiento. Especficas, son las habilidades de trabajo-vida, creatividad, educacin del cliente, concientizacin de la diversidad cultural, manejo del cambio, liderazgo, conocimiento del producto, habilidades para hablar y presentacin en pblico, seguridad, tica, creacin de equipos, aceptacin, etc.
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2. Proceso (contina) Evaluacin del desempeo: los gerentes necesitan saber si los
empleados realizan su trabajo de modo eficiente efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeo: Establece los estndares de desempeo utilizados para evaluar el desempeo del empleado. De qu manera evalan los gerentes el desempeo de los empleados? Existen mtodos de evaluacin del desempeo de los empleados en que los gerentes deben poner atencin como lo que se muestran en el siguiente cuadro:

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2. Proceso (contina)
1. ENSAYO ESCRITO El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas y debilidades del empleado, desempeo en el pasado y potencial; proporciona sugerencias para mejorar. + Fcil de utilizar - Es ms bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del desempeo laboral del empleado. 2. INCIDENTES CRTICOS El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan el desempeo efectivo del inefectivo. + Ms ejemplos ricos; basados en el comportamiento. - Consumen mucho tiempo, no se pueden cuantificar. 3. ESCALAS GRFICAS DE CALIFICACIN Mtodo popular que lista un conjunto de factores de desempeo y una escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica los empleados en cada factor. + Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo. - No proporciona informacin a detalle sobre el comportamiento en el puesto

- ESCALAS DE CALIFICACION BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO Popular mtodo que combina elementos de un incidente crtico y escalas graficas de calificacin; el evaluador utiliza una escala de calificacin, pero son ejemplos de comportamiento normal en el puesto. + Se enfoca en comportamientos especficos y medibles en el puesto . -Requieren mucho tiempo tiempo, son difciles de desarrollar. 5.- COMPORACIONES MULTIPERSONALES Los empleados se clasifican en comparacin con otros del mismo grupo de trabajo. + Compara a los empleados entre si -Difcil con un gran nmero de empleados, implica aspectos legales. 6.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS + Se evala que tan bien cumplen objetivos especficos los empleados. -Consume mucho tiempo 7.- EVALUACION DE 360 GRADOS Utiliza la retroalimentacin de supervisores, empleados y compaeros. +Riguroso -Consume mucho tiempo

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2. Proceso (contina) Compensacin: el desarrollo de un sistema de compensacin efectivo y

apropiado es una parte del proceso de la administracin de RH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la organizacin a lograr su misin y sus metas. Adems, se ha demostrado que el sistema de compensacin de una organizacin tiene efecto en el desempeo estratgico. Existen muchos factores que

influyen en los paquetes de compensacin y beneficios que reciben los diferentes empleados como se muestra en el siguiente cuadro:

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2. Proceso (contina): compensacin y beneficios

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2. Proceso (contina) Manejo del recorte de personal (downsizing): es la eliminacin de

puestos de trabajo dentro de una organizacin. Cuando una organizacin tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder cuando una organizacin enfrenta la reduccin del segmento de mercado, ha crecido demasiado agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opcin para aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.

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2. Proceso (contina)

Consejos para el manejo de recorte de personal 1. Comunicarse abierta y honestamente -Informar lo ms pronto posible a quienes se despedir -Indicar a los empleados sobrevivientes las nuevas metas y expectativas -Explicar el efecto de los despidos 2. Seguir toda regla o regulacin respecto a pagos y beneficios por despido 3. Proporcionar apoyo y orientacin a los empleados sobrevivientes 4. Reasignar roles de acuerdo a los talentos y antecedentes individuales 5. Enfocarse en levantar la moral -Ofrecer apoyo individual -Continuar la comunicacin, especialmente personal -Permanecer involucrado y disponible

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2. Proceso (contina) Manejo del equilibrio trabajo-vida: los gerentes reconocen que los
empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas personales cuando llegan a trabajar. Aunque los gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la vida familiar de los empleados tienen hijos enfermos, padres de edad avanzada que necesitan de cuidados especiales y otros problemas familiares que pudieran requerir acuerdos especiales. En respuesta muchas organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia, los cuales se ajustan a los requerimientos para el equilibrio trabajo-vida. En particular, los empleados ms jvenes, ponen como prioridad uno a la familia y en segunda prioridad al trabajo y estn en busca de organizaciones que les den mayor flexibilidad en el trabajo.
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