ADMINISTRACION

CAPITULO I
PRIMERA PARTE Introduccin a la administracin y a las organizaciones.

Quienes son los gerentes? 1. Es un empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina actividades laborales de cada departamento compuesto por varios empleados para cumplir con las metas de la organizacin. 2. Su trabajo es de ayudar a los dems a hacer su trabajo de manera correcta y ensearles a obtener logros.

Hay manera de clasificar a los gerentes? Este esquema se sigue en las organizaciones con estructuras tradicionales o mecnicas. Algunas son menos rgidas u orgnicas y el esquema puede variar.

Como identificamos los gerentes por el ttulo que ostentan? Gerentes de lnea: Estn en el nivel inferior de la organizacin y dirigen el trabajo de los empleados de produccin. En algunas organizaciones le llaman de otras formas. Gerentes Medios: Dirigen el trabajo de los gerentes de lnea y pueden ostentar ttulo de gerente de planta, de divisin, gerente regional.

Directores: Son los responsables de establecer las estrategias de la organizacin, determinan los planes y metas por tiempos definidos y toman decisiones importantes para la organizacin.

A qu se le llama Administracin? Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas, de dentro o fuera de la organizacin, y a travs de ellas.

Porque los gerentes deben de coordinar sus actividades con eficiencia y eficacia? Porque las cosas se deben de hacer bien y completas, creando un mnimo desperdicio de los recursos escasos. EFICIENCIA.- es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin. EFICACIA.- Es hacer las actividades de trabajo correctamente a fin de que la organizacin logre sus objetivos.

Eficiencia y Eficacia en la Administracin

Cuales son las funciones de los gerentes? En la primera parte del siglo XX, el industrial Henry Fayol propuso que todos los gerentes desempeen 5 funciones:

1. Planear: Aqu se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzar estos objetivos, y se trazan los planes para integrar y coordinar las actividades. 2. Organizar: Aqu se ordenan las tareas que hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde o quien toma las decisiones. 3. Coordinar (dirigir): Aqu el gerente influye en los empleados como individuos o como equipos de trabajo, los motivan mientras hacen su labor, eligen el mejor canal de comunicacin y se ocupan del buen comportamiento de los empleados. 4. Controlar: Despus de fijar la metas, formular los planes y decidir el esquema estructural, capacitar y motivar al recurso humano, se debe de evaluar el desempeo real de los empleados con los objetivos fijados, y controlar cualquier desviacin significativa. 5. Mandar

Funciones de la Administracin?

Roles de los Gerentes El destacado investigador de la administracin Henry Minzberg, dice que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo, es decir las categoras particulares del comportamiento administrativo. Henry Minzberg, ha agrupado los roles en tres grandes grupos:

Relaciones personales: Los que tienen que ver con la gente, y otros de ndole protocolaria y simblica y son: autoridad, lder y enlace. Transferencia de Informacin: consisten en recibir, almacenar y difundir informacin, incluyen los roles de: Supervisor, Difusor, Vocero. Toma de decisiones: Estos giran en torno a las decisiones, incluyen los roles de: Empresario, Manejador de Conflictos, Distribuidor de recursos, y Negociador.

Habilidades Administrativas de los Gerentes Los gerentes requieren de ciertas habilidades para desarrollar sus deberes y actividades que caracteriza su trabajo. Robert Katz, encontr que los gerentes necesitan de tres habilidades bsicas. 1. Habilidades Tcnicas.-son los conocimientos y competencias en un campo especializado. 2. Habilidades de Trato Personal.- Consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas. 3. Habilidades Conceptuales.- Son las que poseen los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complejas. Habilidades Requeridas en los niveles de Administracin

Cambios en el trabajo del Gerente.

Qu es una organizacin? Es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. 1. Cada organizacin tiene una finalidad distinta. 2. Toda organizacin esta compuesta por personas para cumplir sus metas. 3. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar.

Es decir, se refiere a una entidad que tiene una finalidad definida, personales o integrantes y alguna estructura deliberada.

Como puede ser la estructura de una organizacin?

Necesidad Universal de la Administracin.

CAPITULO II
La administracin Ayer y Hoy

Teoras de la administracin

Antecedentes histricos Primeros ejemplos de administracin Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades dentro de las organizaciones han existido desde siempre.

Las pirmides de Egipto pueden ser un ejemplo palpable, ya que para la construccin de una sola, se necesita de ms de 1,000 trabajadores durante 20 aos. Y eran los gerentes los que definan que hacer, quien lo va a hacer, quien va a verificar que este bien hecho.

ADAM SMITH Para el estudio de la administracin, resulta particularmente significativa la aportacin de Adam Smith. 1. Public el libro Las Riquezas de las Naciones, en el que argumento las ventajas que generaba la divisin del trabajo, para las organizaciones y para la sociedad en general. Que es divisin del trabajo? Es la descomposicin de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. Smith, concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza al hacer algo especifico, se ahorra tiempo perdido en cambiar de una tarea a otra, y las organizaciones ahorran mano de obra con la invencin de maquinas, herramientas y tcnicas apropiadas para cada actividad. Por lo que la divisin del trabajo ofrece ventajas econmicas.

REVOLUCION INDUSTRIAL La revolucin industrial sustituyo la fuerza humana por la potencia de las maquinas lo que hizo ms econmico manufacturar los productos para los hogares. La revolucin Industrial, es la aparicin de las maquinas, la produccin en masa y el transporte eficiente.

ADMINISTRACION CIENTIFICA Frederick Taylor fue un expositor de la Administracin que public: Los Principios de la Administracin Cientfica. Aqu expres la aplicacin de un mtodo cientfico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo.

El crea que si analizaba cientficamente el trabajo para determinar el mnimo de movimientos en varias combinaciones de procedimientos tcnicas y herramientas se alcanzaran mayores niveles de productividad. Taylor tuvo mucho xito al colocar a la persona correcta en el puesto, herramientas y equipo correcto; hizo que los empleados siguieran con exactitud las instrucciones y los motiv con el incentivo econmico, con este procedimiento Taylor lo adapto a otros puestos y se destaco por establecer la mejor manera de desempearlos, logrando mejoras permanentes en la produccin de ms de 200%.

Como aplican los gerentes de hoy la administracin cientfica? 1. Analizan las tareas bsicas del trabajo. 2. Hacen estudios de tiempos y movimientos, para eliminar movimientos intiles. 3. Contratan a las personas ms calificadas para un puesto, y 4. Disean un sistema de incentivos basados en la produccin.

TEORIAS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Otros investigadores de la administracin fueron Henri Fayol y Max Weber. Henri Fayol Escribi 14 principios de la administracin, reglas administrativas bsicas que podran ensearse en las escuelas y aplicarse a

todas

las

situaciones

de

las

organizaciones.

Max Weber. Describi un tipo de organizacin ideal que llamo Burocracia. Caractersticas de la burocracia Orientacin personal: Los gerentes son profesionales con estudio; y no son dueos de las unidades que manejan. IMPERSONALIDAD: Aplicacin uniforme de reglas y control, no de acuerdo con las personalidades. DIVISION DEL TRABAJO: Los puestos son divididos en tareas simples, rutinarias y bien definidas. JERARQUIA DE AUTORIDAD: Posiciones ordenadas en una jerarqua con una lnea de mando clara. SELECCIN FORMAL: Personas elegidas para los puestos por sus calificaciones tcnicas. REGLAS Y NORMAS FORMALES: Sistemas de reglas escritas y procedimientos establecidos de operaciones.

Comportamiento organizacional (CO) Es el campo de estudio que se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo. Hubo muchos expositores y defensores del CO, los cuales han aportado teoras sobre motivacin, liderazgo, confianza, trabajo en equipo, manejo de conflictos, entre otros. Mtodo Sistmico Se basa en sistemas, es decir, un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Hay sistemas cerrados que no son influidos ni se relacionan con el entorno y Sistemas Abiertos que interactan dinmicamente con su entorno.

El Mtodo Sistmico y los Gerentes Significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organizacin y aseguran que estos elementos interdependientes estn trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa, adems se entiende que las decisiones que se tomen en un rea de la organizacin afectan a otras. Y viceversa. El Mtodo de las Contingencias Tambin llamado Mtodo Situacional, que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas necesitan mtodos diversos de administracin.

El Mtodo de las Contingencias y los gerentes Este mtodo es de sentido comn porque las organizaciones varan en tamao, metas, trabajo. Un mtodo de administracin depende de estos factores y de las variables que afectan la situacin. Este mtodo subraya que no hay reglas simples y/o universales que puedan seguir los gerentes. Administracin de la Calidad Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. La Administracin de la Calidad incluye: Enfoque intenso en el cliente. Preocupacin por el mejoramiento contino. Enfoque en los procesos. Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organizacin. Mediciones precisas. Empoderamiento a los empleados.

La Administracin de la Calidad se aparta de las teoras administrativas anteriores que se basan en bajos costos, con el fin de aumentar la produccin. A lo largo de este curso veremos que la calidad es ms importante.

CAPITULO III
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES LAS LIMITACIONES

EL GERENTE La idea que domina la teora de la administracin y la sociedad en general, es que los gerentes son los responsables directos del xito o fracaso de una entidad.

Hay dos hiptesis para tratar de aclarar cuanto crdito o culpabilidad deben de recibir los gerentes por el desempeo de su organizacin (Hiptesis del Gerente OMNIPOTENTE, Hiptesis del Gerente SIMBOLICO).

El Gerente: omnipotente o simblico? Hiptesis del Gerente OMNIPOTENTE: Supone que los gerentes son los responsables directos del xito o fracaso de una institucin. Hiptesis del Gerente SIMBOLICO: Supone que los gerentes tienen un efecto limitado en los principales resultados de la organizacin debido a la gran cantidad de factores que no estn bajo su control.

La idea omnipotente Se da por sentado que las variaciones en la eficacia y eficiencia de una organizacin responden a las decisiones y actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a las organizaciones hacia metas cambiantes. Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier obstculo por perseguir las metas de la organizacin.

La idea Simblica Esta idea sustenta que la capacidad del gerente por influir en los resultados de la entidad depende y est limitada por factores externos.

Los resultados de la organizacin estn determinados por factores que los gerentes no controlan, para el caso: La economa, Los clientes Actividades de la competencia Condiciones de la industria Decisiones tomadas por gerentes anteriores. Con la idea simblica los gerentes personifican el control y la influencia. Como tienen pocos efectos en los resultados, entonces las actividades de los gerentes consisten en planear, decidir y otras que se realizan para beneficio de los accionistas clientes, empleados y el pblico.

Qu es Cultura? Qu es la cultura de la organizacin? Es un sistema de significados e ideas que comparten los empleados de una organizacin y que determina una buena medida de cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influyen en su conducta, En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que van evolucionando con el tiempo. Este cmulo de factores determinan lo que perciben los empleados y cmo reaccionan cuando enfrentan dificultades. La definicin de cultura implica tres caractersticas: PERCEPCION, VALORES COMPARTIDOS Y DESCRIPCION DE LA PERCEPCION.

Dimensiones de la Cultura de la Organizacin Atencin a los detalles: Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin a los resultados: Grado en el que los gerentes se centran en los fines y no en los medios. Orientacin a las personas: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos de la gente en la organizacin. Orientacin a los equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos. Energa: Grado en que los empleados son enrgicos y competidores en lugar de cooperadores. Estabilidad: Grado en que las decisiones y actividades de la organizacin tienden al mantenimiento del Status Quo. Innovacin y riesgos: Grado en el que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos.

Culturas Dbiles y fuertes FUERTES.- Culturas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos. Estas ejercen mayor influencia en los empleados, entre mas acepten los valores fundamentales ms comprometidos estn con la organizacin y mas fuerte es la cultura. DEBILES.- Culturas en las que los valores fundamentales no estn muy arraigados y ni difundidos. Estas culturas no ejercen mucha influencia en los empleados para que acepten los valores fundamentales por lo que no se comprometen con la organizacin. Una caracterstica de la cultura dbil es la falta de claridad de cmo es la organizacin.

De que depende una Organizacion tenga Cultura Dbil o fuerte. Que la organizacin sea fuerte o dbil, depende de factores como su tamao antigedad, rotacin de empleados. Las organizaciones con culturas fuertes aprovechan las actividades de reclutamiento y socializacin para fomentar la dedicacin de los empleados.

De que forma favorece tener cultura fuerte Tener una cultura fuerte favorece el desempeo porque los valores son claros y aceptados, los empleados saben que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos, por lo que pueden resolver rpidamente conflictos y con ello evitan que el desempeo disminuya. A medida que la cultura se hace fuerte tiene mayor efecto los que hacen los gerentes

Origen de la Cultura El origen de la cultura de una organizacin se manifiesta en la misin y la visin de sus fundadores. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin.

Cmo se sostiene la Cultura de una Organizacin. Cuando se establece una cultura, la sostienen varias practicas de la organizacin. Para el caso, en el momento de seleccin de personal los gerentes juzgan a los candidatos por los requisitos del puesto y por la capacidad de ajustarse a la organizacin. Los gerentes hacen preguntas como: Prefiere trabajar solo o en equipo?, Se siente mas cmodo en un ambiente formal o en uno informal?, Preferira archivar documento en el stano, a ser recepcionista de un hotel? Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la organizacin, a travs de lo que dicen y hacen establecen normas que se filtran a toda la organizacin.

Los gerentes ayudan a la Cultura de una Organizacin Algo importante es que la organizacin debe de ayudar a los empleados a adaptarse a su cultura mediante el proceso de socializacin. Es decir el proceso de asimilar la manera que tiene la organizacin de hacer las cosas

Como ayuda el proceso de socializacion a la Cultura de una Organizacin

El proceso de socializacin reduce la posibilidad de que los empleados nuevos, que no conocen la cultura de la organizacin trastornen las ideas y los usos del lugar

Cmo Aprenden la Cultura los empleados. La cultura se transmite a los empleados a travs: ANECDOTAS.- estas arraigan el presente en el pasado explican y ejemplifican lo que es importante en una entidad. RITOS.- Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la entidad, las metas que son importantes y que personas son importantes. SIMBOLOS MATERIALES.- La disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados, algunos rtulos de sealizacin demuestran el poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de la organizacin. Formal, divertida, casual, seria. LENGUAJE.- Algunas entidades utilizan cierto tipo de lenguaje para identificar a los miembros de una cultura.

En honduras los empleados de la msica, le llaman huesos al hacer trabajos extras, los ingenieros le llaman iguanas, comer comida de perro le llaman algunas farmacuticas a las personas que se exponen a ingerir medicamentos que se van a lanzar al Mercado.

Cmo la cultura, afecta a los gerentes La cultura puede afectar a los gerentes ya que ella define lo que pueden hacer y no pueden hacer en una entidad, las limitaciones rara vez son explcitas. La cultura de una organizacin particularmente si es fuerte limita las opciones de toma de decisin del gerente en todas las funciones administrativas.

EN LA ORGANIZACION. Cuanta autonoma debe de incorporarse en los puestos de los empleados. Que hagan las tareas individuales o en equipo. Grado en que los gerentes de los departamento tratan unos con otros

EN LA DIRECCION. Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin de los empleados. Que estilos de liderazgo son apropiados para la organizacin. Habr que suprimir todos los desacuerdos incluyendo los constructivos.

EN EL CONTROL Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Que criterios deben de subrayarse en las evaluaciones de desempeo de los empleados. Que repercusiones traer excederse en el presupuesto

La cultura organizacional se refuerza en un ambiente de oficinas abierto, creativo, fomentando la libertad de expresin y la ausencia de coercin y miedos. La determinacin de hacer divertido el trabajo influye en la manera que laboran los empleados y la forma en que los gerentes realizan las funciones administrativas

Que podran hacer los gerentes para no verse afectados por la cultura. Fomentar una cultura que apoye a la diversidad y a la pluralidad, ya que ofrece mucho beneficios. En las empresas donde predomina la diversidad no se ven los cambios como limitaciones u obstculos, sino como oportunidades de crecimiento tanto laboral como en la vida personal de cada empleado.

Temas actuales de la cultura de la organizacin

Creacin de una cultura tica Creacin de una cultura de innovacin Creacin de una cultura sensible a los clientes Espiritualidad y cultura de una organizacin

Creacin de una cultura tica El contenido y la fuerza de la cultura de una entidad influye en su ambiente tico y en el comportamiento de sus miembros. Si una cultura es fuerte defiende unas normas de tica elevadas, debe tener una influencia muy poderosa y positiva en la conducta de los empleados Una cultura que tiene ms probabilidades de formar normas ticas elevadas es aquella que tolera los riesgos y se enfoca tanto en los medios como en los resultados. Se invita a los gerentes a ser innovadores y a prestar atencin a como se logran las metas de la empresa.

Qu pueden hacer los gerentes para lograr una cultura tica. Como gerentes: Debemos ser un ejemplo visible. Comunicar las expectativas ticas. Dar capacitacin tica. Recompensar los actos morales y castigar fuertemente los inmorales. Proporcionar mecanismos de proteccin para que los empleados discutan las dificultades ticas y denuncien conductas inmorales sin temores.

De acuerdo al investigador Sueco Goran Ekvall se deben de considerar las siguientes caractersticas: Retos y participacin. Libertad

Confianza y franqueza Tiempo para las ideas Sentido del humor Solucin de conflictos. Polmicas y Riesgos.

Creacin de una cultura de innovacin Retos y participacin.-Cuando participan los empleados se motivan y se dedican a las metas a largo plazo y al xito de la organizacin. Libertad.- Es el grado en el que los empleados definen independientemente su trabajo. Ejercen buen juicio y toman la iniciativa en las actividades cotidianas. Confianza y franqueza.- Es el grado en el que los empleados se apoyan y respetan unos a otros. Tiempo para las ideas.- es el tiempo con que cuentan los individuos para reflexionar en nuevas ideas antes de actuar. Sentido del humor.- Es el grado espontaneidad, diversin y prontitud hay en el centro de trabajo. Solucin de conflictos.- Es el grado en el que los empleados toman decisiones y resuelven problemas de su competencia para bien de la entidad y no para intereses personales. Polmicas.- Es cuando en una entidad se acepta que los empleados expresen sus opiniones y propongan sus ideas para que se revisen y tomen en cuenta. Riesgos..- Es cuanto tolera la gerencia la incertidumbre y la ambigedad y cuanto se premia a los empleados por correr riesgos.

Creacin de una cultura sensible a los clientes Principales caractersticas: La actitud sociable y cordial de los propios empleados. Las pocas normas rgidas, reglas y procedimientos a fin de satisfacer con libertad los difciles requerimientos de servicio a clientes.

El uso de Empoderamiento ayuda a los empleados a decidir con moderacin que se necesita para satisfacer a los clientes Los empleados debe de saber escuchar y comprender los mensajes que envan los clientes. La claridad de las funciones de los empleados de servicios, ya que son los enlaces entre la entidad y los clientes, y esto evita los posibles conflictos con los clientes y mejora el rendimiento del empleado.

Las culturas sensibles a los clientes concientizan a los empleados para fomentar el deseo de complacer a los clientes, para que estn listos para tomar iniciativas que conlleven a la satisfaccin de los clientes.

Espiritualidad y cultura de la organizacin. Qu es la espiritualidad en el trabajo? Es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que se alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad.

Las empresas que promueven una cultura de espiritualidad aceptan que las personas tienen una mente y un espritu. Que buscan un significado y una finalidad en su trabajo y que quieren tratar con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Es importante la espiritualidad en el trabajo porque los empleados buscan medios para contrarrestar las tensiones y presiones del ritmo turbulento de la vida, las personas quieren relacionarse. Unas quieren integrar los valores de su vida personal a su carrera laboral. Otras siguen en la bsqueda de algo que sustituya la falta de F y que llene su vaco.

Caractersticas de las organizaciones espirituales. 1. Sentido intenso de una finalidad. 2. Enfoque en el desarrollo de los individuos 3. Confianza y franqueza. 4. Otorgamiento a los empleado 5. Tolerancia de la libre expresin de los empleados

Entorno Es el ambiente externo, se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo. Consta de dos componentes: Entorno especifico: Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la obtencin de metas de la organizacin. El entorno especfico de cada organizacin es nico y cambia con las condiciones. Lo conforman: Los Clientes (Compradores que absorben los inventarios de la entidad), Los proveedores(Entidades que suministran materiales, servicios), La competencia (Las entidades rivales comerciales), Los grupos de presin (Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos).

Entorno general: Son las Condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin, comprende las condiciones: Econmicas (Tasas de inters, inflacin), polticas (Estatales y locales), Legales (flexibilidad o rigidez de la ley), Socioculturales, Demogrficas (Caractersticas de la poblacin), Tecnolgicas y Mundiales (Constantes cambios tecnolgicos y la globalizacin).

Entorno en el ambiente externo :

Como afecta el entorno a los gerentes Por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organizacin y las artes externas.

EVALUACION DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL. La incertidumbre es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin. Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia le llamamos un entorno dinmico, si el cambio es mnimo se dice que es estable. Un entorno estable es aquel en que no hay competencia nueva, los rivales actuales tienen pocos avances tecnolgicos, hay poca actividad de grupos de presin que quieran influir en la entidad. Otra dimensin de incertidumbre es el grado de complejidad ambiental se refiere al numero de componentes del entorno de la organizacin y el monto de los conocimientos que esta tienen de aquellos.

Matriz de incertidumbre ambiental

Incertidumbre ambiental Como la incertidumbre es una amenaza para la entidad los gerentes tratan de reducirla al mnimo y en caso de poder escoger, preferiran trabajar como los del primer cuadrante.

Relaciones con las partes interesadas. Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organizacin. Estos grupos tienen inters en las acciones que toma la organizacin e influyen en ella.

Los gerentes debe preocuparse pos las partes interesadas porque pueden traer resultados tanto positivos como negativos a la organizacin. Los gerentes deben tener mucha discrecin al momento de planear, organizar, dirigir y controlar.

Cuestionario I PARCIAL Quines son los gerentes, que hacen y como se clasifican? Explique. El gerente es un empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina actividades laborales de cada departamento compuesto por varios empleados para cumplir con las metas de la organizacin. lo que estos hacen es ayudar a los dems a hacer su trabajo de manera correcta y ensearles a obtener logros; estos se clasifican en: Gerentes de lnea: Estn en el nivel inferior de la organizacin y dirigen el trabajo de los empleados de produccin. En algunas organizaciones le llaman de otras formas. Gerentes Medios: Dirigen el trabajo de los gerentes de lnea y pueden ostentar ttulo de gerente de planta, de divisin, gerente regional. Directores: Son los responsables de establecer las estrategias de la organizacin, determinan los planes y metas por tiempos definidos y toman decisiones importantes para la organizacin.

Qu es la administracin, eficiente y eficaz? Explique. es coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera efectiva cumpliendo las metas y utilizando el mnimo de los recursos

Cules son las funciones administrativas? Explique cada una de ellas. Son: la planeacin: Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar las actividades. Organizacin: Determinar que hay que hacer, como se hace, quien lo hace, y cuando lo hace. Direccin: Dirigir y motivar al recurso humano y resolver los conflictos Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como se plane

Cules son los roles del gerente? Explique cada uno de ellos Los roles de gerente segn Henry Minzberg son: Relaciones personales: Los que tienen que ver con la gente, y otros de ndole protocolaria y simblica y son: autoridad, lder y enlace. Transferencia de Informacin: consisten en recibir, almacenar y difundir informacin, incluyen los roles de: Supervisor, Difusor, Vocero. Toma de decisiones: Estos giran en torno a las decisiones, incluyen los roles de: Empresario, Manejador de Conflictos, Distribuidor de recursos, y Negociador.

Cules son las habilidades administrativas que deben tener los gerentes? Los gerentes requieren de ciertas habilidades para desarrollar sus deberes y actividades que caracteriza su trabajo. Robert Katz, encontr que los gerentes necesitan de tres habilidades bsicas. 2. Habilidades Tcnicas.-son los conocimientos y competencias en un campo especializado. 3. Habilidades de Trato Personal.- Consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas.

4. Habilidades Conceptuales.- Son las que poseen los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complejas. Qu es una organizacin y cules son sus elementos? una organizacin es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad; sus elementos son: 1. Cada organizacin tiene una finalidad distinta. 2. Toda organizacin esta compuesta por personas para cumplir sus metas. 3. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Explique cul es la importancia de estudiar administracin y que se entiende por universalidad de la misma? La importancia de estudiar administracin es que aprendemos mejorar la forma de administrar las organizaciones; se entiende como universalidad de la administracin que esta se da en todo momento sin importar el lugar.

Porqu es importante estudiar la historia de la administracin? Es importante porque as nos vamos dando cuenta de la evolucin que esta ha ido teniendo al pasar los aos.

Qu son principios de administracin? enumere los 14 principios de administracin de Fayol Los principios de la administracin son todas las reglas administrativas bsicas que se aplican a todas las situaciones de las organizaciones. Los 14 principios de la Administracin de Henri Fayol son: Divisin Del Trabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando. Unidad de subdireccin, subordinacin, remuneracin, centralizacin, escalafn, orden, equidad, estabilidad de la antigedad, iniciativa y espritu de grupo.

Qu es el mtodo cuantitativo y como lo aplican los gerentes en la actualidad?

El mtodo cuantitativo es el procedimiento utilizado para explicar eventos a travs de una gran cantidad de datos, los gerentes en la actualidad lo aplican administrando las organizaciones que tienen bajo su cargo.

Qu es la administracin cientfica y cules son sus principales precursores? Explique La administracin cientfica es el manejo de las cosas cientficamente y no empricamente, para tener una mejor produccin y colaboracin de los operarios. Los precursores mas importantes son: -Frederick Winslow Taylor -Henry Lawrense Gantt -Frank y Lilly Gilbert

Cmo aplican los gerentes de hoy la administracin cientfica? La aplican al momento de hacer una breve organizacin del trabajo; y para eso tiene que hacer un anlisis del trabajo y estudio del tiempo y movimientos, estudio de la fatiga humana, una divisin del trabajo y especializacin del obrero, un diseo de los cargos y tareas, los incentivos salariales y premios por produccin, las condiciones de trabajo, la estandarizacin y la supervisin funcional.

Qu es el mtodo sistmico y el de contingencias? explique El mtodo sistmico es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. El mtodo de contingencias es el que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas necesitan mtodos diversos de administracin, tambin se le llama mtodo situacional. Qu tendencias y temas actuales les interesa a las organizaciones hoy en da? Son: el servicio al cliente, la innovacin, la diversidad de la fuerza del trabajo, espritu emprendedor, administracin del conocimiento y aprendizaje organizacional, administracin de la calidad, la globalizacin, la tica y la administracin en el mundo comercial electrnico.

Explique la importancia del correo electrnico en la administracin de las organizaciones? El correo electrnico es importante en la administracin de las organizaciones ya que este ayuda y agiliza la comunicacin; y en la administracin de toda organizacin tiene que haber una constante comunicacin entre los gerentes con los dems gerentes, sus empleados, o entre los mismos empleados de la organizacin.

Qu es administracin de la calidad y cul es su importancia? Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El objetivo de esta es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. La importancia de la administracin de la calidad es que esta es ms importante que la cantidad. Y que mediante administracin de calidad se genera la cantidad. Qu es la globalizacin y cules son las diferentes posturas que adoptan los gerentes en las organizaciones? Explique cada una de ellas. La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

Qu es cultura organizacional? La cultura organizacional o cultura de las organizaciones es un sistema de significados e ideas que comparten los empleados de una organizacin y que determina una buena medida de cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera.

Explique lo siguiente: Gerente Omnipotente o Simblico? Gerente OMNIPOTENTE: los gerentes son los responsables directos del xito o fracaso de una institucin.

Gerente SIMBOLICO: los gerentes tienen un efecto limitado en los principales resultados de la organizacin debido a la gran cantidad de factores que no estn bajo su control.

Enumere las dimensiones de la cultura de una organizacin? Atencin a los detalles: Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, anlisis y atencin a los detalles. Orientacin a los resultados: Grado en el que los gerentes se centran en los fines y no en los medios. Orientacin a las personas: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos de la gente en la organizacin. Orientacin a los equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos. Energa: Grado en que los empleados son enrgicos y competidores en lugar de cooperadores. Estabilidad: Grado en que las decisiones y actividades de la organizacin tienden al mantenimiento del Status Quo. Innovacin y riesgos: Grado en el que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos.

Cundo una cultura en una organizacin es fuerte y de que manera influye dentro de la empresa? Es fuerte cuando los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos en los empleados. Esta tiene influencia en los empleados, entre mas acepten los valores fundamentales ms comprometidos estn con la organizacin y ms fuerte es la cultura. Cmo se sostiene la cultura en las organizaciones? Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de la organizacin. Para el caso, en el momento de seleccin de personal los gerentes juzgan a los candidatos por los requisitos del puesto y por la capacidad de ajustarse a la organizacin.

Los gerentes hacen preguntas como: Prefiere trabajar solo o en equipo?, Se siente mas cmodo en un ambiente formal o en uno informal?, Preferira archivar documento en el stano, a ser recepcionista de un hotel? Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la organizacin, a travs de lo que dicen y hacen establecen normas que se filtran a toda la organizacin.

Cmo se aprenden la cultura de las organizaciones los empleados? La aprenden por: ANECDOTAS.- estas arraigan el presente en el pasado explican y ejemplifican lo que es importante en una entidad. RITOS.- Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la entidad, las metas que son importantes y que personas son importantes. SIMBOLOS MATERIALES.- La disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados, algunos rtulos de sealizacin demuestran el poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de la organizacin. Formal, divertida, casual, seria. LENGUAJE.- Algunas entidades utilizan cierto tipo de lenguaje para identificar a los miembros de una cultura.

Cules son los cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar los gerentes y explique cada uno de ellos? Estos son: Creacin de una cultura tica: El contenido y la fuerza de la cultura de una entidad influye en su ambiente tico y en el comportamiento de sus miembros Creacin de una cultura de innovacin: hay Retos y participacin, Libertad, Tiempo para las ideas, sentido del humor solucin de conflictos, riesgos y polemices son aspectos que tiene una cultura de innovacin. Creacin de una cultura sensible a los clientes: La actitud sociable y cordial de los propios empleados. Las pocas normas rgidas, reglas y procedimientos a fin de satisfacer con libertad los difciles requerimientos de servicio a clientes. El uso de Empoderamiento ayuda a los empleados a decidir con moderacin que se necesita para satisfacer a los clientes. Los empleados debe de saber escuchar y

comprender los mensajes que envan los clientes. La claridad de las funciones de los empleados de servicios, ya que son los enlaces entre la entidad y los clientes, y esto evita los posibles conflictos con los clientes y mejora el rendimiento del empleado. Defina que es ambiente externo, entorno especfico y entorno general? Se le conoce como ambiente externo a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo. Consta de dos componentes que son: el entorno especfico y el entorno general. Entorno especifico: Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la obtencin de metas de la organizacin; este es nico en cada organizacin y cambia segn las condiciones. Este se forma por: Los Clientes (Compradores que absorben los inventarios de la entidad), Los proveedores(Entidades que suministran materiales, servicios), La competencia (Las entidades rivales comerciales), Los grupos de presin (Ecologistas, activistas de derechos humanos, los sindicatos). Entorno general: Son las Condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin, comprende las condiciones: Econmicas (Tasas de inters, inflacin), polticas (Estatales y locales), Legales (flexibilidad o rigidez de la ley), Socioculturales, Demogrficas (Caractersticas de la poblacin), Tecnolgicas y Mundiales (Constantes cambios tecnolgicos y la globalizacin).

Cmo afecta el entorno a los gerentes? Lo afecta Por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organizacin y las artes externas.

Defina que son partes interesadas de la organizacin y enumere cada una de ellas? Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organizacin. Estos grupos tienen inters en las acciones que toma la organizacin e influyen en ella. Las partes interesadas son: los Clientes, las Actividades Sociales y Polticas, la Competencia, las Acciones Comerciales e industriales, los Gobiernos, los Medios, las Comunidades, los Proveedores, los Accionistas, los Sindicatos y los Empleados.

Capitulo no.4
LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL Cul es su punto de vista Global?

Todos los gerentes de compaas exitosas enfrentan dificultades para administrar en un entorno global. Las personas con Mentalidad Estrecha no conciben que los dems tengan otras formas de vivir y de trabajar. Esta mentalidad es un enorme obstculo de los gerentes que trabajan en un mundo empresarial globalizado. Qu es Mentalidad Estrecha? Es una Visin limitada del mundo; Incapacidad de reconocer las diferencias de las personas, es decir, contemplar el mundo nicamente mediante su punto de vista. Si los gerentes caen en la trampa de ignorar los valores y los usos de los dems y aplican a las culturas extranjeras de Lo nuestro es lo mejor entonces adoptan posturas difciles de competir con otros gerentes y organizaciones del mundo. Hay tres posturas bsicas ante el mundo: 1. POSTURA ETNOCENTRICA Idea limitada de que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son las del pas donde est la casa matriz de la compaa. 2. POSTURA GEOCENTRICA Es una idea cosmopolita que hay que aprovechar los mejores mtodos y empleados de todo el mundo.. 3. POSTURA POLICENTRICA Idea que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores mtodos y prcticas para dirigir sus empresas. Consideran que las operaciones extranjeras son diferentes y difciles de entender y hasta es probable que los empleados locales determinen la mejor manera de hacer las cosas.

Informacion basica sobre las 3 posturas mundiales ETNEEEOCENTRI ETNOCENTRICA EEEA Orientacin V E N T J A S D E S V E N T A J A S Patria Pat Estructura Simple Control ms estrecho Conocimientos extensos del mercado y el trabajo de los extranjeros Administracin Ineficaz Inflexibilidad Retrocesos Sociales y Polticos.

POLICENTRICA POLICENTRIC P Pas de residencia s de residencia Mas apoyo del gobierno local Gerentes locales dedicados y con moral elevada. Impone la comprensin de los problemas globales. Duplicacin del Trabajo Menor Eficiencia. Dificultad para mantener los objetivos Globales por la centralizacin en las tradiciones globales.

GEOCENTRICA EOCENTRICA Mundo Mu Objetivos locales y globales equilibrados. Mejores empleados y mtodos de trabajo, cualquiera sea su origen. Dificultad de alcanzar la metas. Los gerentes deben de tener conocimientos locales y globales.

AREAS COMERCIALES REGIONALES: El comercio es esencial para la salud, la prosperidad y el bienestar social de los seres humanos. ahora la competencia mundial ha adoptado acuerdos comerciales regionales, como ser: UE, TLCAN, ANSA, OMC UE: Unin Europea Es una entidad unificada, econmica y comercial, cuyo fin es eliminar las aduanas, los impuestos y subsidios, polticas nacionalistas e industrias protegidas, es decir, eliminar los obstculos al empleo, las inversiones y el comercio. Su principal propsito es reafirmar su posicin econmica ante USA y Japn. TLCAN: Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte: Lo constituyen:

Canad, Mxico y los Estados Unidos, para eliminar los obstculos de aranceles, requisitos para licencias de importacin, tarifas aduaneras y as fortalecer el poder econmico de los tres pases.. ANSA: Asociacin de Naciones del Sureste Asitico Lo constituyen 10 naciones del sureste asitico es una alianza regional econmica y poltica cuyo impacto rivalizara con el TLCAN y la UE. Tambin existen otros acuerdos comerciales para fortalecer algunas encomias, para el caso el MERCOSUR (Mercado Comn del Cono Sur), desde luego lo positivo o negativo que ocurre en un pas repercute en los dems del grupo. OMC: Organizacin Mundial del Comercio Se requieren sistemas y mecanismos para establecer relaciones comerciales viables. Se ha creado uno de los mecanismos ms importantes, siendo un sistema multilateral llamado Organizacin Mundial del comercio. Cuyo fin primordial es ocuparse de las reglas del comercio para las naciones.

Tipos de Organizaciones Globales: Corporaciones Multinacionales (CMN).- Son compaas que mantienen operaciones significativas en varios pases pero las dirigen desde una matriz en la nacin de origen. Corporaciones Transnacionales (CTN).- Son compaas que mantienen operaciones significativas en ms de un pas con direccin descentralizada en cada uno. Organizacin sin fronteras. Organizacin mundial en la que se suprimen las barreras geogrficas artificiales. Como se vuelven Globales las Organizaciones: La organizaciones pasan por tres fases cuando se globalizan.

Como se vuelven Globales las Organizaciones : Subsidiaria Extranjera: Mtodo de Globalizacin que consiste en invertir directamente, en oro pas ,en una fabrica u oficina separada e independiente. Joint Ventures.- Mtodo de Globalizacin que es una forma de alianza estratgica en la que los socios acceden a formar una organizacin independiente para algn fin particular especial. Alianzas Estratgicas.- Mtodo de Globalizacin que consiste en establecer sociedades entre la organizacin y una compaa extranjera en la que las partes comparten recursos y conocimiento para el desarrollo de productos nuevos o construir instalaciones fabriles. Licencias: Mtodo de Globalizacin de las empresas de manufactura que consiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar su marca, tecnologa o especificaciones de productos. Franquicias.- Mtodo de Globalizacin de las organizaciones de servicios que consiste en conceder a otras el derecho de su marca, tecnologa o especificaciones de producto. La administracin en un Entorno Global: El entorno Legal y Poltico: Los gerentes de toda organizacin global deben mantenerse informados de las leyes pertinentes en los pases donde hacen negocios. La inestabilidad poltica y legal puede causar incertidumbre a la inversin extranjera, Los gerentes deben de entender las restricciones en las que operan y las oportunidades que se les presentan.

El Entorno Econmico.- el gerente global debe de estar al tanto de la situacin econmica cuando hace negocios con otros pases, uno de los primeros aspectos a considerar es el Sistema Econmico en el que opera el pas. Los dos tipos principales son una economa de mercado y una economa controlada. Economa de Mercado: Es aquella en la que el sector privado es dueo de los recursos y los controla. Economa Controlada.- es aquella en la que el gobierno central planea todas las acciones econmicas. Ninguna economa es puramente de mercado o controlada, los gerentes deben conocer de sistema econmico del pas donde operan porque pueden restringir sus decisiones y sus actos. Entorno Cultural: se ve afectado por la cultura nacional, es decir, por los valores y actitudes que comparten los habitantes de un pas y que definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es importante. Cul es la cultura que le debe de importar a un gerente: A los gerentes les debe de importar la cultura nacional, porque no pueden imponer la cultura de la organizacin en otro pases, arbitrariamente, primero se debe de investigar cmo se manejan las costumbre y valores en cierta regin mundial. Teora de Hofstede para la evaluacin de las culturas En conclusin los gerentes y los empleados difieren en cinco dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5. Individualismo. Colectivismo. Rechazo a la Incertidumbre. Cantidad y Calidad de vida. Orientacin a corto y a largo plazo.

El esquema GLOBE para la evaluacin de las culturas La actualizacin de las dimensiones de Hofstede se logra mediante el proyecto GLOBE: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Asertividad, Orientacin al futuro, Diferenciacin Sexual, Evasin a la Incertidumbre, Distancia del Poder, Colectivismo en los Grupos, Orientacin al Desempeo, Orientacin Humanista

CAPITULO 5

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA ADMINISTRATIVA QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL? El Enfoque El Enfoque Clsico: Idea de que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener las mayores ganancias. Implica: Responsabilidad moral/sociedad, Participacin en los mbitos social, legal y poltico. Hacer lo correcto

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social A Favor En contra Expectativas Publicas o Utilidades a Largo Plazo o Obligacin tica e imagen Publica o Mejor Ambiente y mejor prevenir que remediar o Desaliento de nuevas formas gubernamentales o Equilibrio de responsabilidad y poder o Intereses de los accionistas y posesin de recursos o o No se respeta la bsqueda de las ganancias mximas o Dilucin de los fines o Costos o Demasiado poder o Falta de capacidades o Falta de responsabilidad

Obligacin Social: De la Obligacin a la Sensibilidad y la Responsabilidad Responsabilidad social Sensibilidad social ES RENTABLE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL? Relacin positiva entre el compromiso social y el desempeo econmico de las empresas. Dificultades para definir y medir la Responsabilidad social y el Desempeo econmico.

ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA ADMINISTRACIN Reconocimiento del vnculo directo entre las decisiones y actividades de la organizacin y su impacto en el entorno natural.

PROBLEMAS DEL ENTORNO GLOBAL QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Aire, agua y contaminacin por desechos txicos

Alerta global por emisin de gases invernadero

Agotamiento de los Recursos Naturales

ADMINISTRACIN POR VALORES Propsitos de los valores compartidos: Sirven como gua para las decisiones gerenciales Delinean el comportamiento de los empleados Los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos

TICA ADMINISTRATIVA Son las reglas y principios que definen la conducta correcta o incorrecta.

CUATRO PERSPECTIVAS DE LA TICA Perspectiva utilitaria Perspectiva legal Perspectiva de la teora de la justicia Teora de los contratos sociales integrados

FACTORES QUE INCIDEN EN LA TICA DE LOS EMPLEADOS

Nivel del desarrollo moral individual: Es una medida de independencia de las influencias del exterior. Hay 3 tipos de niveles de desarrollo moral individual y son: el preconvencional; el convencional y el de los principios.

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL

CARACTERSTICAS DE LOS INDIVIDUOS LOCUS DE CONTROL: Atributo de la personalidad que mide el grado en el que la gente cree que controla su propia vida. LOCUS EXTERNO: Creencia de que lo que nos pasa es obra de la casualidad o de la suerte. LOCUS INTERNO: Creencia de que controlamos nuestro propio destino. VARIABLES ESTRUCTURALES: Son Caractersticas y Mecanismos organizacionales que guan e influyen la tica individual. Las diferencias sociales y culturales son las que determinan los comportamientos aceptables. TICA EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL Las normas ticas no son universales. Prcticas de corrupcin en el extranjero: Hacer lo ilegal para corromper a un funcionario extranjero al pagarle un soborno, es posible cuando es una prctica aceptada en ese pas. CMO PUEDEN MEJORAR LOS GERENTES EL COMPORTAMIENTO TICO EN UNA ORGANIZACIN?

CAPITULO 6
El proceso de toma decisiones

Los empleados, en todos los niveles y reas de las organizaciones toman decisiones entre una gama de alternativas. Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de la organizacin. Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios de produccin semanal o mensual. Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que van a realizar durante un tiempo X y un mercado Y. La toma de decisiones es un proceso completo, no slo el acto de escoger entre opciones. El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificacin del problema. Identificacin de los criterios de decisin. Asignar pesos a los criterios. Desarrollar las alternativas. Analizar las alternativas. Seleccionar una alternativa. Implementar la alternativa. Evaluar la eficacia de la decisin.

1. Identificacin del problema. El proceso de toma de decisiones comienza en la existencia de un problema, o en una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. No es fcil identificar problemas, para identificarlos con ms facilidad, los gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: estar concientes de ellos Estar presionados para actuar Tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen concientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el gerente debe de sentirse presionado. Y la presin puede venir de polticas de la organizacin, plazos de entrega, actos de la competencia, disminucin inminente del desempeo de los empleados. Los gerentes, en cualquier nivel, deben estar revestidos de autoridad suficiente para que puedan actuar ante una situacin problemtica. Adems deben de contar con la disposicin de informacin y de recursos para actuar. 2. Identificacin de los criterios de decisin. Los gerentes deben de identificar los criterios de decisin pertinentes para tomar decisiones ante una situacin. En el ejemplo se evalan criterios de decisin como ser: Costos de inicio.

Tasa de fracasos. Potencial de crecimiento. Apoyo del dueo de la franquicia. 3. Asignar pesos a los criterios. Por lo general, los criterios de decisin nunca tienen la mima importancia, entonces, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los criterios? Un mtodo fcil y prctico consiste en dar al criterio ms importante un peso o valor de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros de forma escalar. La idea es establecer una escala de valor a los criterios identificados. 4. Desarrollar las alternativas. El gerente debe de preparar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema, en esta etapa solamente se enumeran las alternativas. 5. Analizar las alternativas. Despus de haber enumerado las alternativas, el gerente debe analizarlas crticamente. La evaluacin se debe de hacer de acuerdo a los criterios establecidos en la etapa 1 y 2 para obtener las ventajas y desventajas de cada alternativa, algunas evaluaciones se hacen objetivamente. El punto es que en la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio, es decir aplicar las etapas 2, 3 y 5. Es conveneniente que tanto los criterios de decisin como las alternativas se ponderen escalarmente para discriminar los de menor importancia 6 Seleccionar una alternativa. En esta etapa se debe de elegir una alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de decisin y analizar todas las alternativas viables escogemos aquella que gener el mayor total en la etapa 5. 7 Implementar la alternativa. En esta etapa se pone en marcha la decisin, la cual consiste en comunicarla a los afectados y tratar de lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado.

8. Evaluar la eficacia de la decisin. En esta ltima etapa se evala el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema. Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar que sali mal. Defini mal el problema? Cometi errores en la evaluacin de las alternativas?

Eligi la alternativa correcta pero la implant mal? Las respuestas llevarn al gerente de vuelta a una de las etapas anteriores para comenzar el ciclo. El gerente es quien decide Ya hemos hablado que todos los empleados, sin importar el nivel, toman decisiones; pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales, por esa razn los gerentes se definen como los que toman decisiones. Muchas decisiones de los gerentes son de rutina y no tienen que llevar este largo proceso, sin embargo, hay situaciones adversas y complejas en las cuales hay que ser ms analticos y asertivos. Ahora consideraremos tres teoras sobre la forma en que se toman decisiones: Racionalidad, Racionalidad acotada e Intuicin Racionalidad. Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es decir congruentes y con el mximo valor para el contexto de sus restricciones especficas. cules son las premisas de esa racionalidad y su validez? Si quien toma decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y especifica. Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales. La toma racional de decisiones presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organizacin y no a los propios del gerente. Tomar decisiones llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar la meta. Racionalidad Acotada. Los que toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: Identifican los problemas. Consideran las alternativas. Renen informacin y actan con energa y prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de la toma de decisiones. Los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin, as es que los gerentes llegan a una solucin satisfactoria en vez de una optima. Es decir decisiones lo suficientemente buenas, para su capacidad de anlisis de la cantidad de informacin. La toma de decisiones se ve influenciada de la organizacin, su cultura, polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado intensificacin del compromiso (aferrarse a decisiones equivocadas).

Papel de la Intuicin Los gerentes, a veces siguen su intuicin, la cual mejora sus decisiones. La toma de decisiones intuitiva es el proceso de tomar decisiones a partir de experiencias pasadas y el buen juicio. La intuicin es un complemento de la racionalidad.

Clases de problemas y decisiones 1. Problemas estructurados y decisiones programadas. 2. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Problemas estructurados y decisiones programadas. Son los problemas sencillos, donde la meta del que toma decisiones es clara, el problema es conocido y la informacin al respecto se define y rene fcilmente, se le llama programado porque son decisiones que prcticamente se ejercen de rutina. Ejemplos: El mal servicio en un restaurante. En este tipo de problemas el gerente no pasa por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisin. Por el contrario, el gerente recurre a la decisin programada, de la cual hay tres versiones: Procedimiento, Regla o Poltica. Procedimiento.- Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.

 Regla.- Es una declaracin explcita de lo que pueden hacer y no hacer los gerentes. Poltica.- son normas definidas que sirven para tomar decisiones. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar (Integracin). Estos son los Problemas que son nuevos e inusitados y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Cuando los problemas no estn estructurados los gerentes toman una decisin no programada para llegar a soluciones nicas. Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y requieren de soluciones a la medida. Integracin.Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, por lo general recurren a decisiones programadas, tales como procedimientos, reglas, y normas. Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarqua de la organizacin. Los gerentes de nivel superior dejan a los gerentes de nivel inferior las decisiones de rutina, para problemas estructurados y deciden sobre los problemas poco comunes y no estructurados.

Condiciones para la toma de decisiones. Los gerentes enfrentan tres condiciones al momento de tomar decisiones: 1. Certeza, 2. Riesgo e 3. Incertidumbre 1.- Certeza.Es una situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce con seguridad los resultados de todas las alternativas. 2.- Riesgo.Es una situacin en la cual quien toma la decisin estima la posibilidad de ciertos resultados.

La capacidad de asignar probabilidad, a travs de datos histricos, a los resultados es producto de experiencias personales o de informacin de segunda mano. 3.- Incertidumbre.Es una situacin en la cual quin decide cuenta con poca informacin, no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades. Incertidumbre.- Es esta situacin el gerente optimista preferira la opcin maximax (maximizar el mximo resultado posible). el gerente pesimista preferira la opcin maximin (maximizar el mnimo resultado posible). Estilo de toma de decisiones. Los estilos de la toma de decisiones de los gerentes varan en dos dimensiones: 1. La forma de pensar. Algunos son ms racionales y lgicos. 2. La tolerancia a la ambigedad del individuo. Necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Cuando se diagraman estas dos dimensiones se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: 1. Estilo directivo.- toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lgicos. su eficiencia y prontitud en la toma de decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas. 2. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la ambigedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lgicos. El estilo analtico se caracteriza por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones nicas. 3. Estilo conceptual.- toleran mucho ms la ambigedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. 4. Estilo conductual.- toleran poco la ambigedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajan muy bien con los dems, se interesan en los logros de otros y aceptan sugerencias y tratan de evitar conflictos.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones. Los gerentes no solo ejercen su estilo particular sino que tambin siguen reglas prcticas o mtodos heursticos para simplificar el proceso. Los mtodos heursticos son reglas prcticas con las que los gerentes simplifican la toma de decisiones

Exceso de Confianza.- Cuando los gerentes piensan que saben ms de lo que en realidad saben. Satisfaccin Inmediata.- Cuando los gerentes buscan los beneficios instantneos y evitan los costos inmediatos. Efecto de Ancla.- Cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente. Percepcin Selectiva.- Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas Confirmacin.- Los gerentes buscan informacin que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran crticos y escpticos de la informacin que arroja dudas sobre esas ideas. Contextualizacin.- Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situacin al tiempo que excluyen otros.

Disponibilidad.- Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos ms recientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados. Representacin.- Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.

Qu es administracin de la calidad y cul es su importancia? Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El objetivo de esta es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.

Qu es la globalizacin y cules son las diferentes posturas que adoptan los gerentes en las organizaciones? Explique cada una de ellas La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. Hay tres posturas bsicas ante el mundo: 2. POSTURA ETNOCENTRICA: Idea limitada de que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son las del pas donde est la casa matriz de la compaa. 4. POSTURA GEOCENTRICA: Es una idea cosmopolita que hay que aprovechar los mejores mtodos y empleados de todo el mundo..

5. POSTURA POLICENTRICA: Idea que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores mtodos y prcticas para dirigir sus empresas. Consideran que las operaciones extranjeras son diferentes y difciles de entender y hasta es probable que los empleados locales determinen la mejor manera de hacer las cosas.

Cul es el proceso a travs del cual se vuelven globales las organizaciones? Explique cada uno de ellos. Como se vuelven Globales las Organizaciones : Subsidiaria Extranjera: Mtodo de Globalizacin que consiste en invertir directamente, en oro pas ,en una fabrica u oficina separada e independiente. Joint Ventures.- Mtodo de Globalizacin que es una forma de alianza estratgica en la que los socios acceden a formar una organizacin independiente para algn fin particular especial. Alianzas Estratgicas.- Mtodo de Globalizacin que consiste en establecer sociedades entre la organizacin y una compaa extranjera en la que las partes comparten recursos y conocimiento para el desarrollo de productos nuevos o construir instalaciones fabriles. Licencias: Mtodo de Globalizacin de las empresas de manufactura que consiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar su marca, tecnologa o especificaciones de productos. Franquicias.- Mtodo de Globalizacin de las organizaciones de servicios que consiste en conceder a otras el derecho de su marca, tecnologa o especificaciones de producto.

Qu entornos deben analizar los gerentes para evaluar el entorno en forma global? Son: Aire, agua y contaminacin por desechos txicos, la alerta global por emisin de gases invernaderos y el agotamiento de los Recursos Naturales.

Analice las dificultades de hacer negocios globales en el mundo de hoy

Explique las 8 dimensiones GLOBE para evaluar las culturas. 9. Asertividad,

10.Orientacin al futuro, 11.Diferenciacin Sexual, 12.Evasin a la Incertidumbre, 13.Distancia del Poder, 14.Colectivismo en los Grupos, 15.Orientacin al Desempeo, 16.Orientacin Humanista Qu es responsabilidad social? Como el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad. Cules son los 2 concepto de la responsabilidad social explique cada uno de ellos? concepto clsico: reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener las mayores ganancias. Concepto socioeconmico: Es la idea de que la responsabilidad social de la administracin va ms all de hacer ganancia para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Enumere las cuatro etapas de la progresin de las responsabilidades sociales de una empresa explique cada una. Etapa 1: El gerente se adhiere a la postura clsica de la responsabilidad social y persigue los intereses de los Accionistas al tiempo que obedecen leyes y normas. Etapa 2: Los gerentes extienden sus responsabilidades a otro grupo interesado: los empleados. Etapa 3: Los gerentes extienden sus responsabilidades a otros interesados del entorno, principalmente cliente y proveedores. Etapa 4: El mayor compromiso socioeconmico, los gerentes sienten una responsabilidad con toda la sociedad. Qu es obligacin social? Es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades econmicas y legales. Qu es sensibilidad social? Es la capacidad de una empresa de adaptarse condiciones sociales. a los cambios de las

Que es el enfoque ecolgico de la gerencia? Es el reconocimiento del vnculo directo entre las decisiones y actividades de la organizacin y sus repercusiones con la naturaleza. Cules son los principales problemas ecolgicos y causantes? quines son sus

Los principales problemas son: el agotamiento de los recursos naturales, el calentamiento de la atmosfera, la contaminacin y los accidentes industriales. Los causantes directos del deterioro ambiental son los seres humanos, y su indiferencia ante ellos, porque desarrolla actividades industriales sin considerar el ambiento agotando y contaminando los recursos, as como no teniendo cuidado de los desechos que genera.

Cules son las posturas ecolgicas de las empresas? AZUL CLARO es una postura legal ajustando las decisiones solamente a lo que impone la ley , donde la organizacin muestra muy poca sensibilidad por estos temas solamente obedece reglas sin objeciones legales, tratando de sacarle ventaja .

POSTURA DE MERCADO donde la organizacin responde a las preferencias ambientales de su cliente, y har lo que sus clientes le demanden en cuanto a productos seguros.

POSTURA DE LOS ACCIONISTAS la organizacin se esfuerza por cumplir con la demanda de los diversos interesados, ejemplo, para empleados, para proveedores, para comunidad.

POSTURA ACTIVISTA la organizacin busca los medios para respetar el medio ambiente se manifiesta en mayor medida su sensibilidad ambiental y es un ejemplo de ilustracin y responsabilidad social.

Que es administracin por valores? Es una metodologa que viene desde la direccin, en donde los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten con la organizacin.

Cules son los objetivos de los valores compartidos de la organizacin? Guan las decisiones y acciones de los gerentes. Definen los comportamientos de los empleados Influyen las actividades del mrquetin. Fomentan el espritu de grupo.

Qu es tica? Es la que se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta. Cules son las cuatro nociones de tica? Explique Nocin Utilitaria: Idea tica de que las decisiones morales se toman de acuerdo con su resultado o consecuencias. Nocin Legalista: Idea de la tica centrada en el respeto y la proteccin de las libertades y los privilegios. Nocin tica de la teora de la justicia: teora tica segn la cual los gerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales. Teora de los contratos sociales integrados: teora tica que postula que las decisiones morales deben basarse en las normas ticas de las industrias y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto.

Cules son los factores que influyen en el comportamiento moral o inmoral? Disyuntiva tica Etapa del desarrollo moral. Variables estructurales. Cultura de la organizacin. Comportamiento moral o inmoral. Intensidad del problema. Caractersticas individuales.

Cules son los planos del desarrollo moral y describa cada etapa? Planos: preconvecional, convencional, De los principios. Etapas:

Apegarse a las reglas para evitar castigos fsicos. Seguir las reglas solo por el inters inmediato. Estar a la altura de lo que esperan las personas cercanas. Mantener el orden convencional cumpliendo con las obligaciones aceptadas. Valorar los derechos de los dems y defender valores y derechos absolutos, cualquiera que se la opinin de la mayora. Seguir los principios ticos elegidos por uno mismo, aunque infrinjan la ley.

Cules son las caractersticas de los individuos? Explique Valores: Convicciones bsicas sobre lo correcto y lo incorrecto. Firmeza del ego: Medida de personalidad de la fuerza de las convicciones personales. Sede de control: Atributo de la personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla su destino.

Cuales son las determinantes de la intensidad de un problema tico? Son seis y se clasifican de la siguiente manera: Magnitud del dao Probabilidad del Dao Inmediatez de las consecuencias Proximidad a las victimas Concentracion del efecto Consenso del mal

Qu es el pacto mundial? Documento de nueve principios para hacer negocios en todo el mundo Como se dividen y cuales son los nueve principios del pacto mundial? Se dividen en tres: Derechos humanos que contempla dos principios Principio 1: Apoyar y respetar la proteccion internaacional os dentro de su esfera de influencia

Principio 2 : Asegurarse de que las corporaciones comerciales no hacen cmplices de faltas a los derechos humanos

Normas de Trabajo que contemplan cuatro principios Principio 3: Libertad de asociacion y reconocimiento real del derecho a la negociacion colectiva Principio 4: Supresion de todas las formas de trabajo forzado u obligado Principio 5: Ambolicin efectiva del trabajo infantil Principio 6: Eliminacion de la discriminacion en el empleo y la ocupacin

Ambiente contempla tres principios Principio 7: Adoptar un mtodo de prevencin para los problemas ambientales Principio8: Emprender responsabilidad ambiental iniciativas que acrediten la

Principio 9: Alterar el desarrollo y la difusin de tecnologias inocuas para el ambiente

Qu es el cdigo de Etica? Declaracin formal de los principales valores y normas ticas a los que la organizacion espera que se adhiera su empleado Cmo debe ser un codigo de tica y como se divide? Lo s codigos tiene que ser loo bastante especificos para mostrar a los empleados el espiritu en el que se supone que deben trabajar pero suficientemente amplios para dar lugar a la libertad de juicio. Se divide en tres Ser miembro confiable de la organizacion No hacer nada ilegal o impropio que dae a la organizacion Conducirce bien con los clientes

Cual seria la evaluacin deun desempeo fundamental de un individuo?

La evaluacin se centra exclusivamente en las metas econmicas, los fines van justificar los medios, una organizacin quiere que sus empleados osten normas ticas elevadas. Cree que la presin del trabajo lo empuja a actos inmorales e ilegales en el trabajo? La presin del trabajo lo empuja a actuar inmoral mente y legalmente en sus trabajos Como: tomar el camino fcil en control de calidad, esconder incidentes, Mentir o engaar a los clientes, falsificar firmas o informes

Cual son las implicaciones para los gerentes? Pensamos que tiene que concentrarse entres elementos liderazgo tico, proteccin de los empleados que denuncias malos manejos e impacto social de la organizacin Que pueden ser los gerentes para ejercer un liderazgo tico? Lo mejor que puede ser los gerentes honestos Qu es manejo de impacto social? Es la preci que ejerce las partes interesadas sobre la organizacin para que reacciones antes los temas sociales, se espera que lo gerente sea responsables por la manera que conduce los negocios. es dar un buen ejemplo, Ser ticos y

Brevemente describa los pasos del proceso de toma de decisiones 9. Identificacin del problema. 10.Identificacin de los criterios de decisin. 11.Asignar pesos a los criterios. 12.Desarrollar las alternativas. 13.Analizar las alternativas. 14.Seleccionar una alternativa. 15.Implementar la alternativa. 16.Evaluar la eficacia de la decisin. Que es la Racionalidad Acotada?

Es cuando los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin, as es que los gerentes llegan a una solucin satisfactoria en vez de una optima. Es decir decisiones lo suficientemente buenas, para su capacidad de anlisis de la cantidad de informacin. Cul es el papel de la intuicin en la Toma de decisiones? Los gerentes, a veces siguen su intuicin, la cual mejora sus decisiones. El papel de la intuicin en la toma de decisiones es de que el gerente tome decisiones a partir de experiencias pasadas y el buen juicio. La intuicin es un complemento de la racionalidad.

Cul es la relacin entre problemas estructurados y decisiones programadas? La relacin entre estas es que al haber cierto tipo de problema ya hay ciertas decisiones ya programadas para solucionar dicho problema. Cul es la relacin entre problemas sin estructurar y decisiones sin programar? La relacin entre estas es que al haber cierto tipo de problema no hay decisiones programadas y los gerentes toman una decisin no programada para llegar a soluciones nicas. Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y requieren de soluciones a la medida.

Hay tres condiciones para la toma de decisiones: Certeza, Riesgo, e Incertidumbre A que refiere cada una de ellas? 1.- Certeza: Es una situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce con seguridad los resultados de todas las alternativas. 2.- Riesgo: Es una situacin en la cual quien toma la decisin estima la posibilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidad, a travs de datos histricos, a los resultados es producto de experiencias personales o de informacin de segunda mano. 3.- Incertidumbre: Es una situacin en la cual quin decide cuenta con poca informacin, no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades.

Explique cada uno de los 4 estilos de la Toma de Decisiones 5. Estilo directivo.- toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lgicos. su eficiencia y prontitud en la toma de

decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas. 6. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la ambigedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lgicos. El estilo analtico se caracteriza por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones nicas. 7. Estilo conceptual.- toleran mucho ms la ambigedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. 8. Estilo conductual.- toleran poco la ambigedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajan muy bien con los dems, se interesan en los logros de otros y aceptan sugerencias y tratan de evitar conflictos. Enumere diez errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones

1. Exceso de Confianza 2. Satisfaccin Inmediata 3. Efecto de Ancla 4. Percepcin Selectiva 5. Confirmacin 6. Contextualizacin 7. Representacin 8. Disponibilidad 9. Casualidad 10.Costos Incurridos 11.Egosmo

CAPITULO 7
Fundamentos de la planeacin. QUE ES LA PLANEACION? Es definir las metas de la organizacin, establecer la estrategia general para trazar y alcanzar los planes con el fin de integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. QUE MARCA LA PLANEACION? Marca una direccin, reduce la incertidumbre y los re-trabajos y establece criterios para controlar. Reduce el desperdicio de actividades y de recursos disponibles. CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION FORMAL E INFORMAL? La Planeacin Formal.- Es la que todos los gerentes practican y en parte ya lo hacen como habitual.

La Planeacin Informal.- es general, no traza planes definidos y le falta continuidad.

PORQUE PLANEAN LOS GERENTES La planeacin establece las metas, los planes y/o los criterios de control, con el fin de comparar el desempeo con las metas. Es decir, se consideran las desviaciones importantes y se emprenden las medidas correctivas. Vale la pena Planear?: Si no hay planeacin no hay control. La planeacin formal est muy relacionada con el mayor rendimiento de las utilidades, y resultados financieros positivos. Muy probable que la calidad del proceso de la planeacin y la puesta en marcha de los planes aporte ms al desempeo de la organizacin. Las fuerzas ambientales reducen las opciones para los gerentes, por planear y tener logros. COMO PLANEAN LOS GERENTES Sin planear los gerentes no sabran organizar, dirigir o controlar. 1. Se definen metas y planes.- Las metas son los resultados deseados para los individuos, grupos y organizaciones enteras. Los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios, responsables de las actividades necesarias para concretar las metas. 2. Se describen las clases de metas de la organizacin: Podran ser las utilidades esperadas, aumentar la participacin del mercado, fomentar el entusiasmo del trabajo en sus empleados, entre otras. Las metas econmicas se relacionan con el desempeo financiero de la organizacin, en tanto que las estratgicas ataen a otras reas de su desempeo. 3. Qu importancia tiene la declaracin de las metas en la organizacin: Las metas se declaran como anuncios oficiales que la organizacin dicta y con esto se busca que los involucrados las consideren como sus objetivos primordiales. 4. Cules son los tipos de planes: Los tipos de planes dependen del perodo en el cual se van a ejercer: Planes especficos. Tienen objetivos definidos claramente Planes direccionales.- son flexibles y establecen lineamientos generales. Plan nico.-Satisfacen necesidades de una sola ocasin. Planes Permanentes.- encauzan las actividades que se realizan repetidamente, comprenden polticas, reglas y procedimientos.

FIJACION DE METAS Y PREPARACION DE PLANES 1. Metodologa tradicional para fijar metas: se definen en la direccin de la organizacin y luego se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Efecto cascada.

2. Que es cadena de medios y fines: Sucede cuando la jerarqua de las metas de la organizacin est definida claramente y se forma una red integrada de metas. 3. A que se le llama mtodo de Administracin Por Objetivos (APO): es un sistema de administracin en el que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas del desempeo, se revisa peridicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo al progreso, La APO tambin sirve para motivar

a los empleados y as todos ganan; esta consta de cuatro elementos bsicos que son: La Especificidad de las metas, La Toma de decisiones participativa, Un plazo explcito (definido), y La retroalimentacin del desempeo. 4. a) b) c) d) e) f) 5. Cules son las caractersticas de las metas bien diseadas?: estas son: Estn escritas en trminos de resultados, ms que en acciones. Son mesurables y cuantificables. Sealan claramente sus plazos. Son difciles pero accesibles. Se escriben. Se comunican a todos los miembros de la organizacin Cules son las etapas de la fijacin de metas: estas son: a. Revisar la visin de la organizacin. b. Evaluar los recursos disponibles, c. Determinar las metas individuamente o con comentarios de otros. d. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas. e. Revisar los resultados y verificar si se obtuvieron las metas 6. Cules son los factores de contingencia que inciden en la planeacin. Estos son: a. El nivel de organizacin b. El grado de incertidumbre en el entorno: Cuando el entorno es muy inseguro , los planes deben de ser especficos, pero flexibles. c. La magnitud de los compromisos futuros: cuanto ms afectan los planes actuales a los compromisos futuros tanto mayor es el plazo que deben destinar los gerentes. LA PLANEACION EN LA JERARQUIA DE LAS ORGANIZACIONES (nivel de organizacin)

7. Describir los enfoques de la planeacin. LA PLANIFICACION CONTEMPORANEA

Como los gerentes pueden planear en el ambiente dinmico actual: Los especialistas describen cuales son las principales objeciones a la planificacin formal: a) b) c) d) La planeacin produce rigidez No se pueden trazar planes en un entorno dinmico. Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin. La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la competencia de hoy. e) La planeacin formal refuerza el xito .

CAPITULO 8
ADMINISTRACION ESTRATEGICA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Que es la administracin estratgica? Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo de la organizacin a largo plazo. Esto comprende todas las funciones de la administracin. Cul es la importancia de la administracin estratgica? Una de las razones ms importantes es que puede marcar la diferencia en el desempeo de la organizacin cuando hay una buena planificacin para entornos dinmicos. En el proceso de administracin estratgica los gerentes reconocen y examinan las variables pertinentes para decidir qu hacer y cmo hacerlo. Como es la eficacia de la administracin estratgica? La planificacin estratgica proporciona metas especficas y una visin unificada para la organizacin. La administracin estratgica no se limita a organizaciones comerciales, tambin a las gubernamentales y a las organizaciones sin fines de lucro. COMO ES EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA El proceso de administracin estratgica consta de seis etapas que abarcan la planeacin, implementacin y evaluacin estratgica. Las seis etapas del proceso de administracin estratgica Identificar: La misin, metas y estrategias actuales de la organizacin. Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas. Anlisis Interno: Fuerzas y Debilidades. Formular estrategias. Implementar estrategias. Evaluar resultados.

1. IDENTIFICAR MISION, METAS Y ESTRATEGIAS: Se deben de responde a las preguntas: Cul es la razn por la que la empresa est en el negocio. Que metas me voy a establecer para lograr mi razn de ser? Que estrategias voy a definir para lograr esas metas. 2. ANALISIS EXTERNO: Analizar el entorno es importante para las acciones de los gerentes, esta es una etapa crucial en el proceso estratgico. Al analizar el entorno, los gerentes, examinan ambientes generales y particulares para determinar las tendencias y los cambios venideros. Con lo anterior, los gerentes, evalan las oportunidades (tendencias Positivas) y amenazas (Tendencias Negativas) existentes. 3. ANALISIS INTERNO: El anlisis interno debe de culminar con una evaluacin clara de los recursos de la organizacin, y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales. Debe de reconocer sus fortalezas (actividades que hace bien) y debilidades (actividades o recursos que no desempea bien). Si los recursos y aptitudes son nicos se consideran capacidades centrales. (Competencias). 4. FORMULAR ESTRATEGIAS: Despus de analizar el entorno y lo interno de la organizacin, los gerentes, deben de evaluar y determinar las alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fortalezas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente, tambin corrigen las debilidades de la organizacin decrementan las amenazas del entorno. 5. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Despus de que los gerentes formulan las estrategias, el paso siguiente es implantarlas de manera apropiada, para que tenga sentido. En algunas empresas se forman equipos de trabajo eficaces con mucho liderazgo para sobre llevar turbulencias, logrando la ejecucin de la estrategia de la organizacin. 6. EVALUAR RESULTADOS: Al final hay que evaluar si las estrategias han sido eficaces, o si se requieren ajustes o controlar cualquier desviacin significativa.

(Las seis etapas del proceso de administracin estratgica)

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Estrategias de nivel corporativo Los directores son los responsables de estas estrategias, aqu se define en que negocio se debe o quiere estar. Existen tres estrategias principales: 1. De crecimiento.- con esta se tratan de incrementar las operaciones de la organizacin a travs del incremento y diversificacin de los productos ofrecidos al mercado. Una organizacin puede crecer de varias formas:

Por integracin Horizontal.- Crece combinndose con otras organizaciones de la industria. Por Integracin Vertical.- Por un intento de adquirir el control de los insumo productos, se convierte en su propio proveedor. Por diversificacin relacionada.- la compaa se funde o compra empresas de sectores distintos pero afines. Por Diversificacin no relacionada.- la compaa se funde o compra empresas de sectores distintos pero no afines.

Las estrategias de Nivel Corporativo son: 1. Estabilidad.- es una estrategia corporativa caracterizada por no haber cambio significativo en la empresa. 2. Renovacin.- Esta es una estrategia destinada a resolver debilidades de la organizacin, tienen dos tipos de sub estrategias: a. De atrincheramiento.- es una estrategia de renovacin a corto plazo, se usa cuando los problemas no son graves. b. De ajuste.- se usa en pocas de problemas de desempeo graves. Estrategias de Nivel Empresarial Los encargados de esta son los gerentes de mandos medios, se trata de determinar cmo debe competir la organizacin en sus negocios. Estrategias de Nivel Funcional Aqu se desempean los gerentes de nivel inferior o primer nivel. Se trata de ejecutar las estrategias departamentales.

Matriz de BCG (Boston Consulting Group) Es una herramienta estratgica que gua las decisiones de asignacin de recursos de acuerdo con la participacin en el mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratgicas de negocios (UEN). VENTAJA COMPETITIVA Cul es la ventaja competitiva en las estrategias de la empresa?: Es la superioridad que distingue a la organizacin, puede ser calidad, diversificacin, liderazgo en bajo costo, entre otras. Una ventaja competitiva se sostiene siendo preactivos en comparacin con la competencia. ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN EL ENTORNO ACTUAL

La importancia de la regla de tres en la organizacin: Se le llama regla de tres a las fuerzas competitivas de una industria, cuando estn libres de interferencias gubernamentales y otras circunstancias especiales, desembocaran de manera inevitable en una situacin en la que tres compaas dominan cualquier mercado dado.

CAPITULO 9
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANEACIN TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO: Hay tres tcnicas que aplican los gerentes para evaluar el entorno: Reconocimiento del entorno Pronsticos Benchmarking RECONOCIMIENTO DEL ENTORNO: Es la revisin de grandes volmenes de informacin para anticipar e interpretar los cambio en el ambiente. Un reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones que incidan en las actividades actuales o planeadas de la organizacin. Las investigaciones han demostrado que empresas con sistemas avanzados de reconocimiento del medio han incrementado sus utilidades y ganancias. Uno de los campos de crecimiento ms acelerado en el reconocimiento ambiental es la Inteligencia de la Competencia, que es la actividad de reconocimiento del entorno para detectar lo que hace la competencia, Quines son?, Qu hacen?, Qu efectos tendr en nuestra organizacin? ; La inteligencia de la competencia no consiste en actividades de espionaje. Muchas empresas compran productos de la competencia esta tcnica se llama Ingeniera Inversa. PRONSTICOS: Los gerentes necesitan pronsticos que anticipen los acontecimientos con acierto y oportunidad. El reconocimiento del entorno establece las bases para los Pronsticos, que son predicciones de los resultados. Dentro de esta tcnica pertenecen dos categoras: Pronsticos Cuantitativos: se aplican reglas matemticas a conjuntos de datos para predecir resultados, esta tcnica es ideal cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos.

Pronsticos Cualitativos: se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados, esta tcnica es usada cuando hay pocos datos precisos o es difcil conseguirlos. La meta de los pronsticos es dar a los gerentes informacin que facilite la toma de decisiones. Las tcnicas de pronstico son ms exactas si el entorno no cambia rpidamente.

TECNICAS COMUNES DE PRONSTICOS

BENCHMARKING Esta ltima tcnica consiste en investigar las mejores prcticas entre competidores y no competidores para aumentar el desempeo. La idea bsica de esta tcnica es que los gerentes pueden mejorar el desempeo si estudian y copian los mtodos de los lderes de varios campos. Pasos del benchmarking FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING REUNIR DATOS INTERNOS Y EXTERNOS ANALIZAR LOS DATOS PARA IDENTIFICAR LAGUNAS EN EL DESEMPEO PREPARAR Y EMPRENDER EL PLAN DE ACCIN MEJORES PRACTICAS TCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS Para que los gerentes puedan organizar y dirigir para alcanzar los objetivos, deben tener recursos. LOS RECURSOS de una institucin son sus activos financieros, fsicos, humanos, intangibles, estructurales y culturales de la organizacin. Existen cuatro tcnicas para que los gerentes puedan distribuir los recursos de la institucin: Elaboracin de presupuestos Programacin Anlisis del punto de equilibrio Programacin lineal

ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital. Se hacen presupuestos diarios, semanales y mensuales. Los presupuestos son populares, porque se aplican a muchas empresas y a sus actividades laborales. Los presupuestos son una tcnica de planeacin que aplican todos los gerentes.

TIPOS DE PRESUPUESTOS: Presupuesto de ingresos: Proyecta las ventas futuras. Presupuesto de gastos: Anota las actividades primarias y les asigna dinero. Presupuesto fijo: Asume niveles fijos de ventas o produccin.

Presupuesto variable: Toma en cuenta los costos que varan con el volumen. Presupuesto de utilidades: Combina los presupuestos de ingreso y gastos de varias unidades para determinas la contribucin de cada unas de las utilidades. Presupuesto necesitar. de efectivo: Pronostica el efectivo y cuando se

PROGRAMACIN Acto de detallar que actividades hay que hacer, en qu orden, quin hace cada una y cundo hay que terminarlas. Estos son algunos de los instrumentos tiles de la programacin: Grficas de Gantt, Grficas de Cargas y el anlisis de la red PERT.

Grficas de Gantt: es una grfica sencilla de barras, con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como lo real, con el paso del tiempo.

Grficas de Cargas: es una modificacin de la grfica de Gantt, en vez de anotar las actividades del eje vertical, se anotan departamentos o recursos. Esta disposicin permite a los gerentes planear y controlar la utilizacin de las capacidades, en resumen esta grfica ilustra la capacidad por reas laborales.

Anlisis de la red PERT: es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una. Para elaborar una PERT hay que conocer cuatro trminos:

Los Sucesos: son puntos finales que representan la terminacin de las principales actividades en una red PERT. Las actividades: son el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un suceso a otro. El tiempo de inactividad: es el que se puede demorar una actividad sin atrasar todo el proyecto. La ruta crtica: es la secuencia ms larga de actividades en una red PERT.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Tcnica para identificar el punto en el que los ingresos totales bastan para cubrir los costos totales. Es un clculo simple, su valor radica en que seala la relacin entre ingresos, costos y utilidades. Para calcular el punto de equilibrio (PE) hay que conocer el precio unitario del producto en venta (P), el costo variable por unidad (CV) y los costos fijos totales (CFT).

TCNICAS CONTEMPORNEAS DE PLANEACIN Dos tcnicas de planeacin adecuadas para este ambiente son: Administracin de proyectos Planeacin de escenarios.

Es importante mencionar que en las dos tcnicas se subraya Flexibilidad, algo que es importante para que la planeacin sea ms eficaz y eficiente en nuestras instituciones. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Es la tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones. Ms instituciones recurren a la administracin de proyectos porque el mtodo concuerda bien con la necesidad de flexibilidad y respuesta rpida a las oportunidades percibidas del mercado. Los gerentes aplican tcnicas de administracin de proyectos para cumplir bien las metas. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO Definir los objetivos Definir las actividades Y recursos Establecer secuencias Calcular el tiempo de las actividades Determinar la fecha de finalizacin

Comparar con los objetivos Determinar las necesidades de ms recursos.

PLANEACIN DE ESCENARIOS Un escenario es un cuadro coherente de lo que lo puede ocurrir en el futuro. La elaboracin de escenarios se llama tambin Planeacin para casos de Contingencias. Aunque la planeacin de escenarios es til para anticipar acontecimientos que puedan ocurrir, es difcil pronosticar eventualidades, sorpresas y aberraciones que son imposibles prever.