Metodologa KAGYRO para la implementacin de Lean Manufacturing en PYMES productores

Campos Clemente Miguel Eduardo Duran Len Jess Humberto Laborie Oviedo Juan Antonio Martnez Ramrez Javier Maya Vsquez Jorge Enrique Tavira Pineda Rodrigo Jess Asesor de la obra: Juan Jos Hurtado Moreno

1 edicin, ao 2013 Registro INDAUTOR: 03-2013-040909443700-01 ISBN: 978-607-00-6924-6 Publicado en Scribd y SlideShare No disponible para impresin

ndice

Referencias

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INTRODUCCIN

En la actualidad, empresas a nivel mundial (sin discriminar por su tamao) tienen la obligacin de preocuparse por mantener un nivel competitivo, y pretender aumentarlo, que puede traducirse en un mayor rendimiento, productos de calidad ptima -o cuando menos aceptable-, tiempos de respuesta adecuados, precios competitivos, reduccin de desperdicio, y mantener una completa satisfaccin del cliente tanto interno, como externo- antes, durante y despus del proceso as como del consumo final al pasar del tiempo. Para que las organizaciones alcancen estos objetivos (el aumento de competitividad), estas pueden elegir entre un sinfn de estrategias, tcnicas y herramientas, llenas de novedad y eficacia, que sin duda mejoraran algn elemento deseado. Por medio de este artculo, los autores pretenden convencer al lector por medio de la razn, lgica y estudios preliminares, de que elija la Implementacin de Lean Manufacturing basndose en la Metodologa KAGYRO creacin de los autores- como solucin a sus problemas particulares. La metodologa ha sido desarrollada despus de un estudio de caractersticas y circunstancias semejantes a las que viven las Pymes mexicanas y despus de conocer aunque muy superficialmente lo que se denomina como Sistema de Manufactura Esbelta, sus componentes y la interrelacin entre ello. Es necesario comentar que el impacto del presente artculo de menesteres relacionados con Lean Manufacturing, es obligadamente tcnico. Integrando elementos socio-culturales en la organizacin, as como elementos externos. Para llegar a la formacin de KAGYRO en plantas selectas, se utilizaron diversas entradas de informacin que han sido respaldo fundamental para la realizacin objetiva y factible de la metodologa. La principal aportacin de este artculo es explicar, de una manera concisa y fcil de entender para personas que no estn muy relacionadas con el tema, el concepto y objetivos de cada una de las herramientas, conocimientos conocidos internacionalmente y avalados por una de las grandes empresas de autos TOYOTA. Adems se explica una serie de pasos para la aplicacin de cada herramienta de acuerdo a las conclusiones de los autores, obtenidas en el estudio realizado.

FUNDAMENTOS TERICOS
En la dcada de 1980 por primera vez Toyota llam la atencin del mundo, cuando se not que haba algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automviles japoneses duraban ms tiempo que los automviles americanos y requeran menos reparaciones. En realidad, no era el diseo o el rendimiento de los vehculos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseaba y fabricaba los automviles (diseados ms rpido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, milagrosamente correga el problema y volva an ms fuerte.

Diagrama 1. Pirmide de la filosofa Toyota. Fuente blog.objetivonegocio.com

El sistema de produccin Toyota se basa en los 14 principios de la filosofa a largo plazo, los cuales han provocado el xito de esta empresa automotriz. 1. Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin hacia un propsito comn que es ms importante que simplemente ganar dinero. 2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseo de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para
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poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen. 3. Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este sistema indica de almacenar pequeas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la base de lo que el cliente realmente pida. 4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de produccin. 5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la productividad. 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora. 7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si estn operando en una condicin normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel. 8. Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnologa es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo. 9. Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de la empresa. 10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa: Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.

11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trtalos como una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo. 12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por lo que tendrn una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla despus de haber verificado personalmente los datos. 13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rpidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisin, el escenario est listo para una aplicacin rpida. 14. Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio Mejora continua: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la manufactura esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Pensamiento esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su remplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
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HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA 5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. Cada una de las S tiene su propio objetivo y significado Seiso: limpieza: mantener todo limpio. Seiri: clasificacin: mantener solo lo necesario. Seiton: organizacin: mantener todo en orden. Seiketsu: estandarizacin: unificar el trabajo a travs de los estndares. Shitsuke: disciplina: mantener un comportamiento fiable.

La metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

JUSTO A TIEMPO
El justo a tiempo (JIT) es uno de los elementos centrales del famoso sistema de produccin de Toyota y en esencia implica la fabricacin de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aplicar la produccin JIT en toda la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios innecesarios en la empresa; en consecuencia, esto reduce los costos implcitos de inventario y aumenta la relacin de recambio del capital. Sin embargo para eliminar costos de montaje excesivos, un objeto contenido dentro de la meta buscada con toda intencin
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se concentra en el desarrollo y la incorporacin de formas eficientes de reducir el tiempo de montaje. Un mtodo importante asociado importante que se implementa junto con el JIT es el mejoramiento continuo (KAIZEN), que posibilita la identificacin y la eliminacin de toda forma de desperdicio del sistema de fabricacin. El sistema JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas El JIT es en esencia un sistema de produccin de atraccin (PULL), en el cual un proceso anterior fabrica unidades para remplazar las que ya se usaron en un proceso posterior. Es diferente del sistema de empuje convencional, en el cual un proceso anterior fabrica y almacena unidades para que se usen en un proceso posterior, sin prestar esencial atencin a las necesidades de ese proceso. Los sistemas de fabricacin suelen caracterizarse por niveles de produccin que se desglosan desde el producto final hasta las materias primas: por lo tanto, la atraccin que ejerce la lnea de montaje en demanda de sub montajes y piezas se transmite por medio de una herramienta de informacin (KANBAN) que viaja por los procesos precedentes relacionados en todos los niveles del sistema. Existen 7 tipos de desperdicios relacionados con la fabricacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin Esperas Transportes Proceso mismo Inventarios Movimiento Producto defectuoso

El diseo de un sistema de fabricacin que tenga en cuenta los elementos precedentes los cuales se unen con los dems en cierta sucesin, constituye una manera segura de reducir costos. Esto bajara el precio al cual se puede vender el producto, fortalecer su competitividad y, en consecuencia, aumentar los beneficios para el fabricante. Estos principios son un distintivo del sistema de produccin de Toyota, del cual la fabricacin JIT es una parte. El concepto justo a tiempo implica la fabricacin de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aqu, las unidades se aplican a los diversos niveles de una estructura desglosada en varios grados, que caracteriza a la mayora de los sistemas de produccin. Por lo tanto, en un sistema de atraccin un proceso anterior fabrica unidades para remplazar las que se usaran en un proceso posterior. Sin embargo, es importante mencionar que
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este no es en s mismo un sistema de inventario cero o de no inventario, sino que conserva slo el inventario necesario entre procesos colindantes. El ideal del JIT es la produccin y el transporte de un solo producto a lo largo de todos los procesos de un sistema completo de fabricacin. El sistema JIT busca nivelar la fabricacin de productos en respuesta a la demanda del mercado. La demanda de productos no suele ser uniforme; por lo tanto la nivelacin de la produccin es necesaria para nivelar las unidades de producto fabricado. Los modelos que se usaron para describir el problema de las secuencias JIT en principio buscan minimizar la desviacin de un promedio que depende de la meta en cuestin. Para la nivelacin de 1) el consumo de piezas, el modelo trata de minimizar la diferencia entre el consumo de piezas real y el promedio. Otras metas tienen la intencin de minimizar la desviacin del promedio de 2) la tasa del producto, 3) la carga del producto y 4) la carga del sub montaje. Como se ha mencionado el JIT se apoya de otras herramientas para su aplicacin:

Sistema de produccin de arrastre (pull).

Se piensa en el como la Administracin de la interdependencia Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de acuerdo a la demanda del mercado.

Diagrama 3. Modelo del sistema de arrastre (pull) Diagrama 3. Diagrama de mtodo Pull. Fuente readaptado de Domnguez et al. (1995; pg. 211)

Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de este entorno se considera Sobre produccin (que es uno de los 7 desperdicios). Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a travs del uso de mtodos visuales para controlar el flujo de recursos (ej. Kanban)

La planificacin siguiendo el criterio pull, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de ejecucin, radica en planificar la produccin solo lo que se va a enviar al cliente. Esto evita ocupar mquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es inmediata. Por otra parte, tambin al reducir el tamao de los lotes de fabricacin, cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta. Las cuas de produccin urgente son fcilmente intercaladas durante el flujo productivo, debido al poco inventario en circulacin. Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la lnea productiva ya que permite una deteccin inmediata de los cuellos de botella y un rpido equilibrado.

Clulas de produccin o de manufactura.

La gestin por clulas de produccin consiste en organizar el sistema productivo en compartimentos individuales, independientes y dinmicos, formados por una agrupacin de personas y mquinas que realizan un determinado nmero de operaciones especializadas. De esta manera, cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus propios problemas. Se trata un esquema (lay-out) de mquinas de diversas funciones para el procesamiento de una misma pieza en una sucesin normalmente en forma de U, que permite el flujo por pieza y la polivalencia del operario. Prerrequisitos Tiempos de montaje Caractersticas o Ms dependiente de la gente que de las mquinas Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo flexible en vez de sper

preparacin bajos Volumen suficiente

Habilidad de solucin rpida Equipo de problemas en lnea

mquinas pequeas cantidades.

Agrupacin por familias de Mover producto Entrenamiento multifuncional a operadores

Distancias cortas Distribucin compacta Todo en su lugar

Tabla 1. Clulas de manufactura. Fuente propia

Por dnde empezar? 1. Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo 2. Acortar bandas transportadoras 3. Fijar rutas del producto 4. Eliminar almacenes de inventario en proceso 5. Acortar distancias 6. Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Sistema KANBAN.
Kanban es una palabra japonesa que significa etiqueta de instruccin. Es una herramienta de produccin muy efectiva y eficiente mediante tarjetas usadas para que los trabajadores sepan que estn produciendo, sus caractersticas, as como que van a producir despus, que caractersticas tendr y como ser transportado. Cada proceso debe tener su tarjeta Kanban en el contenedor con las siguientes caractersticas: Recipientes Cantidad exacta de cada recipiente. Numero de recipientes llenos en el lugar de trabajo. En el rea de produccin los recipientes se llenan con lotes pequeos. Objetivos Iniciar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Dar instrucciones de produccin basadas en las condiciones del rea de trabajo. Eliminar la sobreproduccin. Facilitar el control del material. Funciones Movimiento del material. Mejora de procesos (mejora las diferentes actividades de la empresa). Control de la produccin (integra los diferentes procesos y desarrolla un sistema donde los materiales llegan en el tiempo y la cantidad requerida en diversas etapas).

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Informacin de la tarjeta 1. Numero de parte del componente y su descripcin. 2. Nombre/No. Del producto. 3. Cantidad requerida. 4. Tipo de manejo del material. 5. Lugar de almacenamiento. 6. Secuencia de ensamble/produccin del producto. Para los trabajadores, Kanban es su fuente de informacin para produccin y transportacin ya que dependern de l para realizar su trabajo. No se debe especular sobre si el proceso siguiente necesitara ms material la prxima vez, tampoco si el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si empieza el siguiente lote ms temprano, ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solo la que est en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.

Sistema ANDON.
Andon es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lmparas forrados de papel que todos asociamos al folclore japons. El Andon tiene la caracterstica de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseo, imagen En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomala. El modo ms simple sera una seal luminosa que resalta un texto o un color con un significado predefinido. Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de caractersticas en comn: Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las ptimas. (Y en algunos casos nos da informacin tambin sobre el tipo de anomala) Es una seal destinada a desencadenar una reaccin inmediata para la correccin de anomalas. Atencin a este segundo punto. Un error frecuente en la implantacin del Andon suele ser dejarlo en una mera seal de anomala. Si no se define qu debe hacer quin en el caso de la aparicin de la seal, la implantacin no habr alcanzado todo su potencial. El Andon es la herramienta que advierte de que el flujo est en peligro. Si se toma en serio nos ayudar a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perder su significado y ser poco menos que intil. Por tanto, primero debemos preguntarnos si consideramos importante y estamos preparados para reaccionar ante las desviaciones de los objetivos establecidos, de modo que el Andon sea una ayuda a una forma de trabajar previamente establecida.
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Debemos tener en cuenta que el Andon es una seal. No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomala no propague defectos en el proceso. Todo depende de la reaccin del personal ante la advertencia. Forma de proceder ante la seal del Andon: 1. Resolucin inmediata. En algunos casos el Andon da informacin suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso. 2. Solicitud de ayuda en marcha. Frecuentemente el Andon advierte de una desviacin que puede indicar la probable aparicin de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de los equipos, pero s requiere una reaccin inmediata para evitar que el problema vaya a mayores. 3. Solicitud de ayuda en paro. Existen lneas preparadas para que el operario pare la mquina o incluso una lnea de produccin completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso. En tal caso, tirar de la cuerda (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar el botn de paro es algo incuestionable. En algunas fbricas se aplica el concepto Stop-Call-Wait (Para-Avisa-Espera) y se repite hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la calidad del producto en la propia fuente del problema. Factores clave para el xito: El Andon debe ser simple y fcil de entender (no se requiere alta tecnologa) Se debe dejar claro qu se pretende conseguir, lo cual nos dir cules son los indicadores sobre los que se har el seguimiento continuo que disparar las alarmas. En funcin de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan Andon distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma importancia ni requieren por tanto la misma movilizacin de recursos. Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la cadena de ayuda que puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos plazos definidos para reducir al mnimo el tiempo de reaccin.

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 Si la resolucin de las anomalas requieren acciones a medio-largo plazo, stas deben quedar bien definidas y el estado de resolucin debe estar a la vista.

SMED (single minute exchange of die)

Es la tcnica diseada para realizar las operaciones de cambio de herramienta o modelos en menos de 10 minutos. Surge por la necesidad de lograr la produccin justo a tiempo del sistema de produccin Toyota y fue desarrollado para reducir los tiempos de preparacin de mquinas, logrando hacer producciones de menor tamao. Con esto se disminuye el tiempo de cambio, se hacen lotes ms grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el incremento de costos. Esta tcnica esta validada, su implementacin es rpida y efectiva en todas las maquinas e instalaciones industriales. Por tanto SMED significa desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes. Para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios, incluye procedimientos tcnicos bien documentados. El propsito de esta herramienta es incrementar flexibilidad y disponibilidad, para reaccionar a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios. SMED permite disminuir el tiempo perdido en las maquinas e instalaciones debido al cambio de herramientas o modelo necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. La aplicacin de mtodos de cambio rpido de herramientas o modelos se convierte en una obligacin en empresas que produzcan series cortas y con gran diversidad de referencias. Hoy se exige una produccin que se adapte rpido al consumo, donde las empresas deben ser capaces de iniciar la produccin de un producto en el mismo momento en el que reciben el pedido del cliente.

Control visual.
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grafico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La normalizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Se utiliza para informar fcilmente: 4. -Donde estn los elementos. 5. -Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y donde aplicarlo. 6. -Estndares sugeridos para cada actividad que se debe realizar en un equipo o proceso de trabajo. 7. -Donde ubicar el material en proceso, producto final, productos defectuosos, los elementos de limpieza y residuos clasificados. 8. -Sentido de giro de motores, botones, actuadores y vlvulas.
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9. -Conexiones elctricas. 10. -Flujo de lquido en una tubera, marcacin, etc. 11. -Franjas de operacin de manmetros. 12. -Donde ubicar la calculadora, carpetas, bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

TPM (mantenimiento total productivo, total productive maintenance)

El MPT se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. El MPT permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. Objetivos de TPM 1. Maximizar la eficacia del equipo 2. Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la implementacin de MPT. 3. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. 4. Promover el MPT a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos. 5. Cero accidentes, Cero defectos y Cero averas. Objetivos operativos El MPT tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada haciendo uso de la participacin del personal.

Objetivos organizativos
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El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las reas a travs de la eliminacin de prdidas que se presentan en el rea de trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la bsqueda de la perfeccin de las operaciones de la planta como a travs de acciones ordenadas y con metodologa especfica que permite eliminar las prdidas de los sistemas productivos. Se recomienda tener indicadores claros para poder determinar quin es el responsable de detonar el trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por un cambio de tipo en la mquina, produccin deber de gestionar los esfuerzos, en cambio en un tiempo muerto causado por una falla en la maquinaria, el que iniciara la gestin de los apoyos ser mantenimiento, en una primera etapa y en una segunda etapa produccin ya que en una etapa avanzada de TPM (total productive maintenance) el departamento de produccin tambin ser responsable del mantenimiento, debido al empowerment basado en las habilidades de mantenimiento adquiridos por los operadores de produccin. Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzo por parte del departamento de mantenimiento, ya que est rea es la encargada de documentar todos los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. As como de tener un sistema inteligente donde cada pieza del almacn se tenga dada de alta con caractersticas como duracin, donde se usa, cuando debe cambiarse, tiempo de uso, etc. Ellos sern los encargados de entrenar al resto del personal operativo en cada uno de los procedimientos generados y despus sern auditores y asesores durante el mantenimiento, participarn en las reuniones para mejorar los procedimientos y recibirn retroalimentacin al trmino de cada accin de mantenimiento para verificar que el sistema y el procedimiento no requiera ningn cambio y permitirse seguir siendo vigente.

HEIJUNKA
Heijunka significa secuenciamiento, alisamiento de la produccin. El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea. Es el principio one piece flow. Adems, la prctica de Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del trabajo. Una buena prctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde de lnea. Por qu la prctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-manufacturing, conlleva una inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las lneas, es necesario maximizar la utilizacin de los medios (fbricas, superficies y mquinas) utilizndolas mejor para producir ms con los medios existentes. Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las variaciones de ventas- hacia a una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de produccin: hay menos variaciones y variabilidad.
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POKA YOKE
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo. La finalidad de los dispositivos a prueba de error es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten antes de que estos se conviertan en defectos; lo antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los errores o defectos ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva en tiempo real. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Funciones reguladoras Poka Yoke 1. Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin y despus corregirla; evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso. 2. Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de
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las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil. 3. Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra errores La siguiente tabla nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los usa, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cunto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo. Tipo Fsico/mecnico Electro/mecnico Electrnicos Fuente Operadores Especialistas Poco especialistas
Tabla 2. Tabla comparativa. Fuente propia

Costo Bajo Ms alto Ms alto

Mantenimiento Confiabilidad Muy bajo Bajo Bajo pero especializad o Muy alta Alta Alta

Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke: Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser rentable Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspeccin Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan retroalimentacin rpidamente para que los errores puedan corregirse

JIDOKA
Para Taiichi Ohno, que es su creador, el Sistema Productivo Toyota se apoya en dos pilares: Jidoka y Just In Time. Jidoka es una palabra japonesa que no tiene traduccin al espaol, aunque algunos han propuesto el trmino automatizacin. La idea es que los trabajadores dispongan de los medios para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo, arreglando los problemas en el momento que se producen. El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos. En primer lugar, choca frontalmente con los esquemas de organizacin tayloristas anteriores, donde slo el jefe de planta poda detener la cadena de produccin, y donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerrquica de mando.

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Para poder asumir la responsabilidad de detener la lnea de produccin, el trabajador pasa de ser un mero pen, que no conoce cmo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visin extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones. La figura del controlador o del supervisor es eliminada. Pero, trabajan las personas cuando no las supervisan? Pues s, s que trabajan, y adems de forma ms productiva. Lo de uno trabajando y diez mirando es lo que resulta poco productivo. Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el control de calidad. Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un departamento dedicado, al final del proceso productivo, que desechaba aquellos productos que tenan defectos mediante labores de inspeccin. Con Jidoka, sin embargo, los departamentos de control de calidad fueron suprimidos. Esto requiere una explicacin, pero la calidad no se controla. El concepto de control de calidad es un tanto obsoleto. Generalmente, el control de calidad por inspeccin es fruto de la resignacin ante la inviabilidad de evitar los defectos. Es decir, cuando es ms barato desechar el defecto que prevenirlo o evitarlo, entonces se recurre al control de calidad por inspeccin. Esto era caracterstico de los sistemas productivos tayloristas y fordistas, exhaustivamente planificados desde el principio a muy largo plazo, donde una vez en marcha la menor modificacin del proceso era algo caro, lento, y burocrticamente pesado. Evidentemente, el final del proceso es el lugar donde ms caro resulta encontrar los defectos. Producir para desechar es un despilfarro. Adems, los departamentos de control de calidad solan ser reas temibles de la empresa, que ejercan un control policial sobre el resto de reas. Pero los controles policiales degeneran siempre en picaresca. Ante la imposibilidad de solucionar los problemas, y ante el miedo a denunciarlos, los trabajadores no tienen ms remedio que encubrirlos y trasladarlos al siguiente. Por esto las actitudes policiales suelen ser contraproducentes, ya que los problemas se ocultan en vez de denunciarse. La idea de Jidoka es no resignarse ante la produccin de defectos, ni al control de calidad por inspeccin. La calidad no se controla, se produce. Si hay defectos, lo que se produce por sistema es nocalidad. Lo que habr que hacer es modificar el proceso productivo para que dichos defectos no se produzcan y no sea necesario desechar nada. Lgicamente, la modificacin de un proceso productivo slo es posible cuando ste es flexible y est preparado para el cambio, mientras que es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y burocrticamente pesadas. Por esto la adaptacin al cambio es un requisito previo del aseguramiento de la calidad. Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un nico departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa. Idealmente no debera haber operarios exclusivamente dedicados a la supervisin de las mquinas, ni a la inspeccin de los productos. Si hay algn proceso que requiere supervisin constante, la solucin es corregir ese proceso para que no la requiera, de forma que la calidad quede automatizada o integrada dentro del propio proceso productivo. El concepto de Jidoka representa esta automatizacin del control de calidad, agregndole un toque humano. Siendo Jidoka un enfoque opuesto al del control de calidad por inspeccin, con la adaptacin al cambio como requisito de partida, es chocante que la mayor parte de las empresas certificadoras de calidad se centren en el establecimiento de puntos de control o inspeccin para asegurar el estricto seguimiento de un determinado proceso productivo. No se trata de establecer puntos de control por todas partes, sino de modificar el proceso productivo para que dicho
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control sea innecesario o automtico, de forma que no haga falta dedicar operarios a la inspeccin, y estos puedan dedicarse a labores ms productivas. Por otra parte, cuando se insiste en el estricto seguimiento de un proceso, lo que se trasmite es un enfoque reaccionario al cambio. Si un proceso produce nocalidad, y lo que se asegura el seguimiento de dicho proceso, entonces lo que se asegura es la nocalidad. Qu tiene que ver todo esto con la Ingeniera de Software? El concepto de calidad que predomina en el mundo de la Ingeniera de Software suele estar ligado a dos aspectos: garantizar el seguimiento de un determinado proceso de produccin de software mediante el establecimiento de informes y puntos de control, y garantizar la ejecucin de un plan de pruebas exhaustivo por parte de un equipo de pruebas o certificacin. Las pruebas del software, entendidas como una fase final del proceso de desarrollo, no son ms que el clsico control de calidad por inspeccin al final del proceso productivo. Se trata de una prctica diametralmente opuesta al concepto de Jidoka. Desde el enfoque Jidoka las pruebas deberan ser automticas y los errores no deberan propagarse nunca hasta el final del proceso de desarrollo.

KAIZEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinasherramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los
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diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: 1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. 2. Disminucin en la cantidad de accidentes. 3. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. 4. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. 5. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. 6. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. 7. Importante cada en los niveles de fallas y errores. 8. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. 9. Altos incrementos en materia de productividad. 10. Importante reduccin en los costes. 11. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. 12. Aumento en los beneficios y rentabilidad. 13. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. 14. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. 15. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. 16. Mejoramiento en los flujos de efectivo. 17. Menor rotacin de clientes y empleados. 18. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. 19. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. 20. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. 21. Acumulacin de organizacionales. conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

22. Capacidad para competir en los mercados globalizados. 23. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. 24. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

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Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales.

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IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA
Para un mejor entendimiento de la metodologa KAGYRO, las herramientas se sugieren implementar de acuerdo al orden establecido. Y como bien marca el ttulo del presente artculo su aplicacin es recomendable para organizaciones o empresas que se dediquen a la fabricacin o produccin de cualquier producto; pero de cualquier forma puede ser adaptado para empresas de servicios. Basndonos en la teora, para que una empresa productora pueda desarrollarse con manufactura esbelta requiere de la aplicacin de todas las herramientas ya mencionadas. Pero el orden en que se apliquen es fundamental para lograr aplicar la manufactura esbelta. Debido a que la aplicacin de las herramientas requiere de tiempo, esfuerzo, constancia y recursos econmicos; se debe de empezar por las herramientas ms sencillas de aplicar, que no generen gastos muy grandes y que generen resultados de manera ms rpida.

Orden de aplicacin de las herramientas de manufactura esbelta

1. 5s 2. Justo a tiempo (JIT) 3. Mantenimiento productivo total (TPM) 4. Heijunka 5. Poka yoke 6. Jidoka 7. Mejora continua (KAIZEN) A continuacin se muestra cmo es que se debe de aplicar cada una de las herramientas con sus sub-herramientas correspondientes.

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5S
Esta herramienta es la base de la manufactura esbelta. Con ella se empiezan a desaparecer dentro de la empresa; genera un orden, conciencia y disciplina en los trabajadores para que no pierda constancia el sistema esbelto en la organizacin. En cuanto al orden de aplicacin de las S no se podra especificar, ya que lo correcto es la aplicacin simultnea de ellas. Pero para fines prcticos de la empresa; la metodologa KAGYRO contempla el siguiente orden: 1. 2. 3. 4. 5. Limpieza Clasificacin Organizar Estandarizar Disciplina

1.

Seiso: limpieza o limpiar

Lo primero es identificar qu tipo de empresa es la que se quiere limpiar ya que dependiendo del ramo al que se dedique es el grado de limpieza al que tiene que ser sometido, despus que ya se identific se continua con la separacin o delimitacin de zonas de la empresa para que la limpieza sea la adecuada dependiendo del rea en la que se realiza esto sirve tambin para que los costos generados por la limpieza no sean tan elevados, a continuacin se prosigue a realizar la limpieza correspondiente en la empresa as como en el personal que labora en esta ya que el personal es tambin parte de la empresa.
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2.

Seiri: clasificacin u ordenar

Despus de que se tiene todo limpio se prosigue a clasificar las herramientas, maquinaria, equipo y materiales de la empresa, despus de que se clasifica las cosas de la empresa se comienza a ordenar las cosas dependiendo de cuanto se usan en la empresa y tambin dependiendo si se trata de herramientas o de materiales que tienen fecha de caducidad ya que si es as se debe tener un control de primeras entradas primeras salidas y de esta manera ordenar las cosas para evitar prdidas por producto echado a perder.

3.

Seiton: organizar

Despus de que se orden se prosigue a organizar las herramientas, equipos, maquinarias y materiales de manera en que estas se encuentren a la mano y la organizacin sirve tambin para las certificaciones ya que se tiene un control del estado de las cosas en la empresa y de esta manera se pueden controlar los estndares de calidad.
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4.

Seido estandarizacin

Diagrama A.4. Diagrama de bloques de la estandarizacin. Fuente propia.

Las primeras 3S se aplican de manera opcional esto quiere decir que el orden no es rgido sino todo lo contrario se pueden aplicar en el orden que sea necesario todo dependiendo de las necesidades de la empresa a la que se quiera aplicar, pero lo que s es rgido es la estandarizacin ya que solo se puede hacer hasta terminar de aplicar las primeras tres y esta se aplica haciendo en primer lugar manuales de cmo se debe estar las reas de la empresa de los niveles ptimos de calidad que se deben tener en las reas de trabajo para despus hacer que estas se cumplan, establecer los protocolos de accin ante cualquier eventualidad y establecer los requisitos que debe cumplir los trabajadores de la empresa.

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5.

Shitsuke disciplina

Este es el ltimo punto a tratar en las organizaciones ya que despus de establecer los estndares se debe de tener una disciplina en los integrantes de la organizacin para mantener un comportamiento fiable en la organizacin para que los problemas resueltos no vuelvan a surgir por la falta de atencin o desinters por parte de los integrantes. La disciplina se logra otorgando a los colaboradores de la organizacin la informacin necesaria para que los estndares establecidos se sigan cumpliendo y adems otorgndoles la capacitacin necesaria.

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JUSTO A TIEMPO
Ya habiendo implementado las 5s dentro de la organizacin, se debe proseguir a un nuevo modelo de produccin. Por este motivo es que se debe de seguir con la implementacin del justo a tiempo. El concepto justo a tiempo implica la fabricacin de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Entendido esto, lo primero con lo que la empresa debe cumplir es: TEC = TET Dnde: TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA. Por lo tanto, lo primero que se debe de solucionar para su aplicacin del justo a tiempo son los desperdicios que se pueden producir en la empresa. Desperdicio Sobreproduccin Forma de eliminarlos

Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario Sincronizar flujos Balancear cargas de trabajo Trabajador flexible Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio Acortar los tiempos sincronizarlos de preparacin, de respuesta y

Espera

Transporte

Proceso Inventarios Movimiento

Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
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Productos defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos Hacer los procesos a prueba de tontos

Tabla A. tabla de desperdicios. Fuente http://www.monografias.com

Posteriormente, despus de haber eliminado los desperdicios dentro de la empresa; es conveniente empezar a cumplir con los objetivos del JIT Atacar los problemas fundamentales Para poder cumplir con esto se cuentan con herramientas estadsticas como los histogramas, diagramas de Pareto e Ishikawa. Estas herramientas ayudaran a identificar cules son los problemas ms relevantes, as como los ms frecuentes y cules son los posibles orgenes de dichos problemas. La solucin de los problemas se ve influenciado por las polticas de la empresa; la capacidad de toma de decisiones de todos los integrantes sus integrantes, tanto en la alta gerencia como los trabajadores; la capacitacin que estos tengan y los recursos con los que la empresa pueda contar. Dentro de los problemas ms frecuentes que puede tener la organizacin productora son maquinaria poco fiable, cuellos de botella, lotes grandes de fabricacin, calidad deficiente, entre otros. La siguiente tabla sugiere ideas de cmo solucionar dichos problemas con la mentalidad del justo a tiempo Problemas Maquinaria poco fiable Solucin JIT Contar con un buen sistema de mantenimiento (predictivo y preventivo), as como con el personal capacitado para dar ese mantenimiento; verificar que se encuentre dentro de su vida til y en caso de no ser as, ver la posibilidad del cambio de maquinaria: verificar que la maquina se encuentre calibrada y que trabaje bajo las condiciones especificadas para la maquina (temperatura, superficie, etc.). Esto tambin aplica con los instrumentos y herramientas de trabajo. Trabajar con el sistema de jale (pull), disminuyendo los tiempos de preparacin, reducir el nmero de actividades y bsicamente haber eliminado los desperdicios posibles ayudara a evitar los cuellos de botella. La nivelando la carga de trabajo en las clulas de produccin y la reduccin de colas mediante el sistema de jale provocara que solo se produzca lo necesario, de acuerdo a la demanda que exige el cliente y aun cuando la

Cuellos de botella

Lotes grandes de fabricacin

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demanda sea demasiada la carga de trabajo nivelada generara un flujo continuo. Calidad deficiente Teniendo un buen control de calidad aplicando el sistema de tarjetas KANBAN y el sistema de alarmas ANDON para verificar en cada etapa del proceso de produccin si el producto cuenta con las especificaciones de calidad, detectar cuando no lo haga y separar el producto defectuoso.

Tabla B. tabla de soluciones JIT para problemas dentro de la empresa. Basado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial

Eliminar despilfarros En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. En el enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad. Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. En busca de la simplicidad Este objetivo se puede alcanzar mediante dos pasos. El primero consiste en el flujo continuo de materiales, evitando rutas complejas y buscando lneas de flujo ms directas contemplando los tipos de proceso a desarrollar para la fabricacin del producto, as como las caractersticas del mismo producto, como su tamao, tiempo de fabricacin, condiciones en las que se debe
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procesar, materias primas, espacio con el que cuenta la fbrica, etc. El segundo paso para alcanzar el objetivo es el control, basndose en el uso del sistema tipo arrastre y los controles visuales (simplificacin de formatos, rdenes y especificaciones de produccin), asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Establecer sistemas para identificar problemas Para este objetivo tambin podemos contar con las herramientas antes mencionadas como los son el KANBAN y el ANDON que son las que se encargaran de verificar que el producto pase a las siguientes etapas o procesos necesarios para su finalizacin, siguiendo con las especificaciones de calidad. Para esto tambin se tiene que contar con un buen control estadstico y buenos elementos de personal. Debido a que los problemas pueden surgir por algn desperfecto de la mquina, mala suministracin o mala calidad de la materia prima, errores del operario, mala calibracin del equipo el analista o encargado de resolver los problemas debe conocer todo el proceso por el cual pasa el producto, las tarjetas KANBAN ayudaran a saber en qu parte del proceso est el error, pero el analista es quien debe deducir que es lo que lo est generando. Por lo tanto la mejor manera de la implementacin del justo a tiempo en la empresa productora es: 1. Eliminar los tipos de desperdicios que hay en ellas 2. Implementar un sistema de produccin de arrastre (pull). Producir de acuerdo a la demanda real del producto para evitar exceso de inventarios, cuellos de botella, etc. 3. Nivelar la carga de trabajo en las clulas de produccin, esto provoca una buena ejecucin del sistema de produccin por arrastre ya que el flujo del proceso ser continuo al estar nivelados los tiempos para cada estacin de trabajo 4. Usar el sistema de tarjetas KABAN. Teniendo un buen sistema de control de calidad y bien especificados los lmites de control y tolerancia del producto para saber que producto puede pasar al siguiente paso del proceso, que materia prima es la que se debe usar en turno y separar aquel producto que debe volver a pasar por el proceso anterior o si se debe desechar. 5. Usar sistema de alarmas ANDON. Con ayuda de los lmites de control el sistema de alarmas debe detectar de forma fcil y automtica que producto no cuenta con las especificaciones requeridas y de forma inmediata separarla de la lnea de produccin. Tambin tiene como fin el alertar a los operarios si la maquina no est trabajando de forma adecuada, si necesita ser alimentada, requiere de combustible, etc. 6. Aplicar el sistema SMED. Con el fin de evitar demoras y esperas se debe aplicar el rpido cambio de herramientas. Con esto hay que hacer consiente al operario de que l es el responsable del material que ocupa y que por lo mismo tiene la responsabilidad
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de pedir o solicitar aquel material o herramienta que considere que ya no se encuentra trabajando de una buena forma y hacer el cambio antes de que resulte perjudicial tanto para el operario como para la calidad del producto. 7. Control visual. Para esto se debe reducir el nmero de formatos para que sea ms fcil para cualquier trabajador saber llenar las formas, entender lo que solicita, simplificar la informacin a la ms relevante o necesaria para lo que el formato debe contener. Hacer visible a los operarios donde va a encontrar cada cosa dentro de su espacio de trabajo, ya sea por medio de colores, formas, contenedores, rotulados, etc.

Diagrama B. diagrama de bloques de implementacin de JIT. Fuente propia

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SISTEMA PULL
El sistema pull dentro de una empresa productiva se puede implementar de tal manera que como ya se sabe su funcionamiento el cliente es quien detona la orden de produccin que a su vez el equipo de trabajo tiene que ser capaz de ofrecer un producto terminado de la mejor calidad y en un tiempo determinado el cual debe ser el menor posible, a su vez se producirn lotes del menor tamao posible esto nos beneficia de la manera en que si ocurriera un error ser ms fcil de corregir un pequeo lote a corregir una gran cantidad de producto que a su vez al ser una prdida de insumos para la empresa la peor perdida es la del cliente que forma la parte por la cual todo la implementacin de cualquier sistema que es la satisfaccin de este. Una desventaja de la implementacin de este sistema es que los operadores pueden estar en ocio mientras no haya una o varias rdenes en proceso. De esta manera implementando de una manera correcta el sistema pull obtendremos al igual varias ventajas de las cuales podemos mencionar: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio

El sistema pull en una empresa que desea satisfacer la demanda de su cliente en un buen tiempo takt lo que debe hacer es: Elaborar un estudio de ventas as identificando los artculos o piezas en su defecto que son ms demandados y al mismo tiempo en que periodos se demandan ms, para que as cuando el cliente haga un pedido tener un inventario de seguridad y a la vez ir produciendo conforme a sus peticiones, cuidando mbitos como la calidad y el buen servicio, as como la eficiencia de los trabajadores y su relacin laboral.

Diagrama B.1. Diagramas de bloques del sistema pull. Fuente propia

En conclusin un buen diseo de sistema pull ayuda de a mejorar de manera dramtica el desempeo de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que aunque los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran esfuerzo en disear el sistema, educar a las personas y en general cambiar la cultura de la organizacin.
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CLULAS DE PRODUCCIN O DE MANUFACTURA

Las clulas de produccin se basan en organizar el sistema productivo de la empresa en equipos de trabajo donde cada persona o integrante sea capaz de operar o realizar ciertas actividades dentro de su equipo o rea asignada con esto mejorara las disminucin de errores, mejora la interaccin entre el equipo de trabajo, hace ms amena la jornada laboral. Esto se implementara de la siguiente manera. Primero se elabora una planeacin de diferentes modelos de lay-out en base a operaciones similares en mquinas tomando el diseo ms comn de la organizacin de mquinas que es en U, se presenta el proyecto a todo el personal que labora en la empresa planteando las metas y objetivos, as como motivndolos a realizar su trabajo con entusiasmo y se empieza a aplicar, se ordenan las maquinas en modelos estratgicos que permitan a los operadores realizar sus labores sin inconvenientes, se organizan a los operadores en equipos y son asignados a sus clulas de produccin, se da inicio al proceso de produccin esperando los resultados ms ptimos.

Diagrama B.2. Diagrama de bloques de clulas de produccin. Fuente propia.

Cabe sealar que la empresa debe capacitar a todo el personal que participa en el proceso de produccin desde los bajos hasta los ms altos mandos, esto beneficia de la manera que si algn da llegara a ausentarse alguno, cualquiera podra sustituir su posicin y no romper con el sistema que se lleva a cabo. La buena implementacin de clulas de produccin nos podr ofrecer ventajas como: Existencia de buenas condiciones para las relaciones humanas. Disminucin de los tiempos de preparacin y de fabricacin (una misma clula engloba varias etapas del proceso productivo). Se facilita la supervisin y el control visual. Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a travs de la planta.

Esto a su vez engloba un menos tiempo de produccin que a su vez nos permite brindar un mejor servicio al cliente por consecuencia generar ms ganancias.
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SISTEMA KANBAN
Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos de material basado en el producto terminado o embarques, generando la tarjeta Kanban y envindola a las mquinas para procesar solo la cantidad requerida. Hay que producir solo la cantidad requerida por los procesos subsecuentes, haciendo necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de modo que logren producir materiales en el momento y cantidad necesarios. Esto debe hacer nfasis para comenzar y tener una produccin balanceada y suavizada. Despus continuaremos realizando las siguientes actividades: 1. Establecer un sistema de produccin mixto y etiquetado de todos los productos para identificar fcilmente los productos. 2. Establecer ruta de produccin que refleje el flujo de materiales, con lo cual designaremos lugares para que no haya confusin en su manejo e identificar si algn material esta fuera de lugar. 3. Se debe comenzar aplicando sistemas de produccin con lotes pequeos y consecutivamente aplicar a todos los materiales. 4. Priorizar o estratificar todos los materiales de manera que todos queden organizados de acuerdo al valor (monetario, cantidad, importancia, etc.) que estos presenten, para dar un trato especial a aquellos que lo requieran. 5. Para mantener el flujo de produccin en una sola pieza se debe actualizar constantemente la informacin que presenta el Kanban, as como mejorar continuamente el proceso de flujo. 6. Mantener una buena comunicacin entre ventas y produccin para realizar cambios necesarios o tomar las mejores decisiones en caso de tener artculos de temporada, artculos cclicos, etc. 7. Revisin del sistema Kanban en los puntos donde se pide nuevamente producto para evitar que el trabajo sea hecho fuera de secuencia.

Diagrama B.3. Diagrama de bloques del sistema KANBAN

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SISTEMA ANDON
La aplicacin de Andon es mediante sistemas de alarmas en las maquinas que son operadas por los trabajadores, ellos de manera inmediata o mejor dicho cualquier persona dentro de la empresa puede detectar el color de una luz. Se utilizan seales de colores en torretes o banderas. Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Problemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta de material). Verde: Lnea o clula corriendo satisfactoriamente. Amarillo: Lnea o clula parada por falta de mantenimiento, o a punto de haber algn cambio si esta intermitente. Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente.

Este elemento se puede aplicar en una empresa de produccin de la siguiente manera: Una vez organizado todo el trabajo y estando nuestros operadores como nuestras maquinas en optimo estado se colocaran alarmas o como ya se mencion banderas o algo que sirva de identificacin visual inmediatamente. Se pueden planear la colocacin de estos instrumentos nicamente en clulas de produccin y as cuando surgiera algn problema dar aviso ya sea en caso de solicitud de materia prima, de un problema con la mquina, con la detencin de una lnea de produccin entre otros.

Diagrama B.4. Diagrama de bloques del sistema ANDON. Fuente propia.

Lo ptimo para cualquier empresa seria que ese control visual siempre se mantuviera en verde o en el color designado que signifique que se est trabajando de manera satisfactoria y correctamente. Paulatinamente esos sistemas han ido evolucionando de tal forma que en algunos lugares la seal del problema se manda automticamente y se avisa por medio de un sistema como una computadora para que as todo el personal este enterado y si le es posible pueda ayudar.
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SISTEMA SMED
Es un conjunto de operaciones desarrolladas desde que se detiene la mquina para realizar el cambio de modelo hasta que la maquina comienza a producir la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especficas del tiempo y calidad. Este intervalo es el tiempo de cambio. 1. Para comenzar se deben realizar operaciones para parar la mquina, as mismo las que se puedan hacer con la maquina funcionando. Con esto el operario no debe retirarse para realizar operaciones con el objetivo de estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios para disminuir el tamao de lotes. 2. La idea principal es preparar dispositivos o herramientas (troqueles, matrices, punzones, dados, etc.) que se instalaran en la maquina cuando este detenida, para una vez que esta quede sin funcionamiento se realice rpidamente el cambio necesario para comenzar a trabajar lo antes posible. 3. Lo importante aqu es eliminar o reducir las operaciones de ajuste ya que representan del 50% al 70% del tiempo de preparacin. Para esto es necesario tener especificaciones adecuadas de las operaciones de ajuste (relacionadas con la posicin de las piezas), evitando los ajustes de prueba y error y las demoras de tiempo con este, as como el desperdicio. 4. Finalmente se debe optimizar la preparacin de las operaciones para evitar realizar muchas veces estas. Se lograra realizando un diseo en conjunto, es decir, utilizar una misma pieza para realizar distintos productos. Y hacer un diseo en paralelo, produciendo diferentes piezas al mismo tiempo.

Diagrama B.5. Diagrama de bloques del sistema SMED. Fuente propia.

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CONTROL VISUAL
Mtodo general para suministrar informacin del rea de trabajo de manera claramente visible, tales como piezas de trabajo, productos defectuosos, herramientas, maquinas, etc. De tal forma que desde los trabajadores hasta los gerentes comprendan fcilmente el funcionamiento del proceso. Se deben implementar indicadores de localizacin para promover el xito de las reas de trabajo e ir implantndolo hasta que este englobe todas las reas. Para implantarlo se enuncian los siguientes pasos: 1. Hacer un diagnstico de la empresa y los flujos en procesos que se llevan a cabo para conocer el estado de espacios, maquinaria y equipo. 2. Determinar indicadores que nos muestren el desempeo de los equipos. 3. Ejecutar actividades para estandarizar los procesos. 4. En caso de ser necesario redisear la distribucin de planta y el lugar de los equipos y herramientas. 5. Estandarizar el lugar correspondiente a materiales, procesos y equipos. 6. Analizar los equipos antes mencionados y considerar el tipo de sealizacin que se ajuste a las necesidades de los materiales y procesos segn sus caractersticas. 7. Implementacin de los controles visuales (sealizaciones) a lo largo de toda la lnea de produccin. 8. Verificacin del correcto funcionamiento, capacitacin al personal en caso de no conocer la sealizacin y hacer una retroalimentacin en todas las reas para corroborar su efectividad.

Diagrama B.6. Diagrama de bloques del control visual. Fuente propia.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la maquinaria. Su aplicacin es simple en esta metodologa, ya que solo consiste de siete pasos: 1. Limpieza bsica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza por usuarios y administracin trabajando juntos. Identificar y resaltar defectos y puntos dbiles. Establecer reglas para una limpieza fcil y peridica as como el sostenimiento mnimo para mantener los resultados. 2. Prevencin de fuente de contaminacin. Eliminar defectos encontrados en el paso 1. Identificar y eliminar fuentes de contaminacin y suciedad mediante uso de tcnicas sistemticas de anlisis (ej. Anlisis 5 Porque, Paretto, Diagrama de pescado, etc.). Integrar operadores paso a paso en el proceso de mantenimiento. 3. Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndares que prevengan contaminacin y suciedad. Garantizar mantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza y espera. 4. Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a los operadores en detectar componentes defectuosos y cuando estn funcionando mal para iniciar las mediciones correctas (ej. Desempeo de mantenimiento autnomo, reparaciones menores o llamar al personal de mantenimiento de manera oportuna). 5. Reparacin independiente por operadores. El operador entrenado ser el responsable de realizar el mantenimiento, durante los paros programados, as como en cualquier falla que se presente durante la operacin continua, la responsabilidad del tiempo muerto causado por averas depende de l, se recomienda instalar sistemas de poka yoke para prevenir cualquier error y por lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algn tipo de defecto en el producto. 6. Estndares para asegurar procesos. Todo lo que se ha realizado deber de estar documentado, asegurndose de mantener siempre las mejoras bajo el mtodo cientfico y validar que los procesos siempre se realizan de la misma forma. 7. Uso del Mantenimiento Autnomo. Lo que esta herramienta en general invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad del mantenimiento de su equipo trabajando en equipo con Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniera para incrementar la efectividad general del equipo.

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Diagrama C. Diagrama de bloques de aplicacin del TPM. Fuente propia.

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HEIJUNKA
1. Anlisis de productos. Se enlistan los productos que se elaboran, y se desarrolla cada una de sus caractersticas y procesos que requiere para su fabricacin, las piezas y dems que se pueda saber de cada pieza y parte ensamblada o fabricada. 2. Mapeo de la secuencia de produccin. Con la informacin obtenida en el punto anterior se realizara un mapeo de cada producto enlistado, en base a un plano de la planta y se analizaran cada uno de los procesos por los que pasa y se relacionara entre productos cuales son los que coinciden y en qu momento podran ser realizados por la misma mquina u operario. 3. Anlisis de pronstico de ventas y determinacin de unidades mnimas de lotes Se realizaran estudios de ventas y por medio de mtodos estocsticos y probabilsticos para determinar el nmero de lotes a producir, la cantidad de piezas por lote, nuestra reserva de seguridad en almacn y cuando contactar a nuestros proveedores para hacer pedidos; de esto sern responsables los departamentos de ventas y de produccin. En este paso se pueden llegar a dos conclusiones; se puede manejar un control de almacn como se explic arriba o bien, estar trabajando de acuerdo a los pedidos del usuario y manejar cero inventarios, esto implica cumplir con las caractersticas de calidad y el tiempo de entrega que se le ofreci al cliente. 4. Determinacin de similitudes de proceso y partes de productos Una vez obtenida el mapeo de produccin y la determinacin de trabajo en cuanto a los lotes se analizaran las relaciones de procesos de cada producto y se armara un nuevo lay-out de la empresa para fabricar variedad de productos en una misma lnea ahorrando espacio y se organizara de acuerdo a las prioridades de produccin. 5. Anlisis de nuevas lneas de produccin Las nuevas lneas sern evaluadas, mediante simulacin y se buscaran posibles errores que puedan ocurrir, y se propondrn soluciones para acciones correctivas 6. Implantacin y capacitacin de personal El personal ser capacitado y se le dar un curso de induccin donde el principal objetivo ser dar a conocer la nueva distribucin de reas y que comprenda su nuevo puesto de trabajo, recordando que debemos motivarlo a su nueva tarea y hacerle ver que su trabajo puede ser igual o mejor de cmo haba sido. 7. Revisin y retroalimentacin de los problemas presentados La lnea estar en constante revisin y se corregirn los errores presentados, y al mismo tiempo se podra realizar un manual de procedimientos o un plan de accin para implementar mantenimiento a la lnea.

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Diagrama D. Diagrama de bloques de aplicacin del Heijunka. Fuente propia.

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POKA YOKE
1. Analizar las principales fuentes de defectos. Apoyados con un mapa de distribucin lay out de la empresa podemos identificar fcilmente los principales puntos donde se generan errores, adems tambin nos podemos apoyar de datos estadsticos de muestreo y registro de errores si es que la empresa cuenta con ellos. Todo esto en conjunto con supervisores de planta con la experiencia para poder ellos mismos identificar las zonas ms propensas a errores. 2. Analizar el entorno del lugar de trabajo. Se analizara las condiciones de la planta y en especial de las zonas donde se pretende instalar un sistema de este tipo se debe de evaluar las condiciones en las que se encuentra el operador al momento de realizar sus tareas, tal como la iluminacin, el nivel de ruido, que tipo de equipo de equipo de proteccin utiliza y si lo lleva puesto todo el tiempo; tambin es conveniente identificar si l puede notar el error directamente o necesita de un sistema que lo ayude a detectar. 3. Seleccionar el mtodo a aplicar. Con los datos obtenidos en el paso anterior se evaluara y se tomara una decisin de aplicacin de un mtodo de control o una de advertencia; es importante aclarar que si en la zona de trabajo el trabajador cuenta con impedimentos que no permitan ver o escuchar una alarma, tales como tapones auditivos, mascarillas protectoras, mscaras de soldadura, trajes que bloquean la visin hacia otro lado que no sea la zona de trabajo o estar trabajando en zonas que no pueden ser alteradas con ruido o que la luz produce un efecto negativo, no es conveniente instalar un sistema de alarma, pero cada empresa en particular es capaz de tomar esa decisin. 4. Buscar las opciones de dispositivos y sistemas. Una vez tomada la decisin de mtodo a aplicar es necesaria una seleccin de equipo que se va a utilizar, controles del proceso, software y hardware necesario e inclusive la actualizacin del equipo con el que ya se cuenta. 5. Capacitacin y pruebas piloto. El personal que estar encargado de los controles de proceso necesita ser capacitado para las nuevas mejoras que se pretenden implantar, y adems se realizaran pruebas y evaluaciones del sistema ya implantado, todo esto con una programacin anticipada para evitar entorpecer la produccin. 6. Retroalimentacin. Este paso pretende, al evaluar el sistema, darle un seguimiento y poder corregir todo aquello que no funcione conforme a lo planeado.

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Diagrama E. Diagrama de bloques de aplicacin de Poka Yoke. Fuente propia.

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JIDOKA
Significa verificacin en proceso: esta filosofa establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, comparando los parmetros en el proceso de produccin contra los parmetros establecidos, y si estos no corresponden a los parmetros preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el procesos de produccin la cual debe ser corregida, para evitar la produccin masiva por partes o productos defectuosos. La forma de aplicar es en primer lugar contar con los manuales que contengan los parmetros necesarios para conocer cules son los parmetros que se deben verificar durante los procesos, despus que los verificadores estn debidamente capacitados en esta labor y establecer por la manera en que se va a llevar a cabo la verificacin y que porcentaje se va a verificar.

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KAIZEN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de las cinco herramientas anteriormente descritas: 1. 5 SS 2. JIT 3. TPM 4. HEIJUNKA 5. POKA YOKE 6. JIDOKA La Metodologa KAGYRO considera necesaria la implementacin de una serie de tcnicas y herramientas que agilizaran, puntualizaran errores y estandarizaran la dotacin de departamentos, reas o lugares, por los que est constituida la organizacin pequea y/o mediana, obviando as la inevitable mejora continua. Estas herramientas son: Estandarizacin Sistema de sugerencias. Desarrollo de grupos para la Mejora Continua

Diagrama G. Diagrama de bloques de aplicacin de Kaizen en metodologa KAGYRO. Fuente propia.

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Para la estandarizacin, primera etapa secundaria del desarrollo de KAIZEN en KAGYRO, lo importante es llevar a cabo la estandarizacin de una manera adecuada a las necesidades de la empresa. Si la empresa es pequea no debe pretender cargar con estndares muy sofisticados y manuales muy gruesos. La pequea empresa cambia su estructura o funciones con mucha facilidad y frecuencia. Para que el estndar sirva se debe mantener actualizado. Es preferible bsico, grfico y sencillo, pero siempre actualizado, que muy completo y detallado pero ajeno a la realidad.

1. Involucrar al personal operativo. 2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso. 3. Documentar con fotos, diagramas, descripcin breve. 4. Capacitar y adiestrar al personal. 5. Implementar formalmente el estndar. 6. Analizar los resultados. 7. Si el resultado se apega al estndar, continuar la implementacin, si no, analizar la brecha y tomar accin correctiva. En segundo trmino vislumbramos el desarrollo de un programa de sugerencias pues adems de incentivar la creatividad y la iniciativa de las personas de la empresa aumentan su valor y autoestima. Es un camino para conseguir altos niveles de productividad. Las empresas de mayor ndice de productividad han comprendido la importancia de este programa y no han dudado en crear la estructura adecuada para impulsar y dinamizar el sistema de sugerencias, no permitiendo que languideza y finalmente muera. El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
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Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros. Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Y por ltimo KAGYRO considera reprobable y reprochable el no desarrollo de grupos para la mejora continua. A partir de la identificacin de desvos o la deteccin de oportunidades de mejora, se constituyen los grupos de mejora como equipos interdisciplinarios compuestos por personas de diferentes sectores y perfiles profesionales, con planes de trabajo y objetivos medibles. Una vez cumplidos estos, el grupo se disuelve. Su mayor agregado de valor es el anlisis que realiza de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que logra llevar adelante para mejorarlos.

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Diagrama I. Diagrama de bloques del proceso de un Grupo de Mejora Continua. Fuente La gestin de grupos de mejora como herramienta para la resolucin de problemas Por Ing. Carlos Alberto Banfi Deluca y Dra. Nadia Paula Yage

Finalizando as, la implementacin de manera subjetiva, ya que como esta descrito en el diagrama de bloques, nos enfrentamos a un proceso cclico en el que la retroalimentacin es la base de la Mejora Continua.

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ALCANCE
Esta metodologa es aplicable a PYMES dedicadas a la produccin. La implementacin de las 5S se planea cumplir en un tiempo que no sea mayor a 4 meses en la empresa. Sin embargo, lo que se tiene que verificar con una mayor atencin es la disciplina, la disciplina ser la base para que el proceso de la metodologa arroje los resultados esperados, ya que al tener todos y cada uno de los integrantes de la organizacin los hbitos, compromiso, responsabilidad y el inters necesario para darle constancia a todas las herramientas de la manufactura esbelta, ser posible que la implementacin no sea momentnea y se logre el objetivo de mantener a la empresa en un proceso mejora continua. Una vez ya generada la disciplina e involucramiento del personal al desarrollo de la manufactura esbelta, se vuelve el proceso ms sencillo. Si la base de la metodologa son 5s; el justo a tiempo, y ms en especfico el sistema de arrastre o de produccin pull, que es el cuerpo de nuestro proceso a la meta de la manufactura esbelta. Debido a que el justo a tiempo contempla otras herramientas para su implementacin y su complejidad, se estima un tiempo para su completa aplicacin en aproximadamente 1 ao. El justo a tiempo es la herramienta en la que ms tiempo se tendr que invertir pero la que dar resultados en cuanto minimizacin de tiempos, costos, recursos y que generara mayores ganancias y beneficios a la empresa en un tiempo menor. Esto se debe a que cuando se haya implementado el sistema de produccin en arrastre los inventarios tendern a desaparecer, o por lo menos a reducirse, tanto los de materia prima como de producto terminado; ya que se producir exclusivamente lo que se demande. Y cuando se implemente en la empresa con los sistemas de ANDON y KANBAN para controlar la calidad en la produccin las prdidas por desperdicios, productos fuera de los estndares, repeticin de los procesos, tendern a ser las mnimas lo cual reducir costos y tiempos innecesarios por el incumplimiento de la calidad. Por esta razn, los beneficios del justo a tiempo se presentaran en un corto plazo; y ya que las inversiones para su implementacin no consisten en costos muy elevados, se puede recuperar rpidamente y generar utilidades de la misma manera. Posteriormente, con la implementacin del TPM, se pretende disminuir los tiempos perdidos por paros en la de produccin, por defecto o avera de alguna mquina. Esto ayudara a seguir manteniendo el justo a tiempo, al tener contemplados los tiempos de mantenimiento, verificacin e inspeccin de las maquinas que evitara retrasos en la produccin. As mismo, al aplicar el Heijunka y el Poka Yoke se reducirn los errores producidos por los operarios, que en este momento del proceso deberan de ser pocos, pero que de todas formas se tienen que tomar en cuenta y reducir. Estos errores se pretenden prevenir y dar la facilidad al operario de poder evitarlos antes de que sucedan haciendo las correcciones pertinentes en tiempo y forma. Obteniendo como resultado de estas dos herramientas minimizar el nmero de errores que puedan afectar la calidad del producto fabricado y de igual forma el nmero de accidentes que se puedan presentar y puedan afectar al personal. Su aplicacin se estima en un lapso de tiempo no mayor a 6 meses. Con estas dos herramientas se termina de consolidar las bases de la manufactura esbelta, y el justo tiempo ya no debera tener ningn problema en su aplicacin, ya que se cuenta con todos los elementos necesarios para su ptimo funcionamiento (disciplina, estandarizacin, capacitacin
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al personal, mantenimiento de maquinaria, prevencin de errores). Por lo que la implementacin del Jidoka ya es subsecuente. El Jidoka, debido a que pretende automatizar el proceso de produccin, la hace la herramienta ms costosa en cuanto a la inversin que requiere. Por este motivo es que se deja en la parte final de la metodologa. Sin embargo, sus beneficios hacen que esta herramienta sea el segundo pilar de nuestro proceso. Pensando en la inversin que representa la aplicacin del jidoka para cualquier PyME, se recomienda la automatizacin por partes, es decir, no una automatizacin de golpe en todas las lneas de produccin, sino implementando la automatizacin tranquila, de manera que no afecte a los dems gastos que tenga la empresa. Por lo que se piensa su implementacin total a un plazo de 10 meses. Jidoka no solo pretende que se automatice el proceso de produccin, tambin busca perfeccionar la calidad en el mismo proceso, con el fin de desaparecer los departamentos encargados de la calidad y hacer responsable a toda la organizacin de ellas; desde los operarios, los supervisores, almacenistas hasta los gerentes. Por este motivo, se lograra obtener preferencia de cliente, al saber que no solo se le entregara un producto con las especificaciones y la calidad que demanda, sino que tambin se le entregara con el mejor trato y en el tiempo estimado, procurando que sea el menor posible. Por ltimo, la metodologa marca al KAIZEN como la ltima herramienta a implementar. Pero la mejora continua no es el ltimo paso, sino el primero para hacer las correcciones pertinentes a todo el proceso de implementacin de la metodologa. Siempre va a haber algo que mejorar, por tal motivo que la manufactura esbelta es un ciclo y no est permitido dejar de ser consistentes y mejorar aquellos errores o fallas que se presenten. Se tiene pensado un tiempo estimado para la implementacin de la manufactura esbelta en una PyME aproximado de 3 aos y los resultados tanto como la inversin deben verse reflejados en un lapso aproximado de 1 ao. Pero con la seguridad de un crecimiento considerable dentro de la empresa, para poder empezar a ser considerada como una empresa grande.

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REFERENCIAS
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura% 20esbelta.pdf http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/ http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturajitoyota/default2.asp http://es.wikipedia.org/wiki/5S http://www.ingsoftagil.com/articulos/jidoka/ http://www.lean-sigma.es/sistema-pull-arrastre-para-la-cadena-productiva-2.php http://es.scribd.com/doc/52895872/SISTEMAS-PULL-AND-PUSH http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-26.htm http://sistema-adalia.com.ar http://www.leanroots.com/ANDON.html Estrada Crespo Hctor (2009), Implementacin de la estrategia manufactura esbelta en una empresa ensambladora de controles electromecnicos para secadoras elctricas, Mxico. Bautista Arroyo Juan Manuel, Bautista Campillo Alejandro y Rosas Campillo Salvador (2010), Metodologa para la implementacin de la manufactura esbelta en los procesos productivos para la mejora continua, Mxico. Kjell B. Zandin. Maynard, Manual del ingeniero industrial. Tomo II. Quinta edicin. Editorial Mc Graw Hill. Capitulo 9.4, programacin justo a tiempo y KANBAN. http://www.lean-sigma.es/sistemas-de-sugerencias.php http://www.lean-sigma.es/kaizen-mejora-continua.php La gestin de grupos de mejora como herramienta para la resolucin de problemas Por Ing. Carlos Alberto Banfi Deluca y Dra. Nadia Paula Yage http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml

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