FACULDADE DE EDUCAO, CINCIAS E ARTES DOM BOSCO - FAECA ALUNOS: Renata Garcia n 35 / Elieti C. Perussi n 12 / Vanessa C. C.

Bernardo n 38 / Bruna L. Bariviera n 05 / Eliane C. P. Garcia n 11 PROFESSORA: Claudia 6 Semestre A ADMINISTRAO

PSICOLOGIA:
O PODER E A POLTICA NO TRABALHO

MONTE APRAZVEL SP 2012

DEFINIO DE PODER

O aspecto mais importante do poder o de ser uma funo de dependncia. Uma pessoa s pode ter poder sobre voc se ela controlar algo que voc deseja. EXEMPLO: Se voc cursa a universidade graas ao dinheiro de seus pais, certamente reconhece o poder que eles tm sobre voc. Voc dependente deles financeiramente. Depois que se formar, arrumar um emprego e comear a ganhar o seu dinheiro, o poder deles ser reduzido significativamente.

LIDERANA E PODER

Os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles atingem os objetivos, e o poder um meio de facilitar suas conquistas. Diferena entre poder e liderana: O poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de dependncia. A liderana, por outro lado, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que so liderados.

AS BASES DO PODER

PODER FORMAL: Posio que o indivduo ocupa dentro da organizao. PODER COERCITIVO: dependente do medo. A pessoa reage a esse poder por medo das consequncias negativas de seu comportamento. PODER DE RECOMPENSA: Uma pessoa se submete a vontade ou as ordens de outra, porque isso lhe trar algum benefcio. PODER LEGTIMO: Representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da organizao. PODER DE INFORMAO: Emana do acesso e controle sobre as informaes.

 PODER PESSOAL: No preciso ter uma posio formal na organizao para deter poder. o poder que emana das caractersticas nicas de um indivduo. Examinando trs bases do poder pessoal: 1. PODER DE TALENTO: a influncia que exerce como resultado da percia, da habilidade especfica ou do conhecimento. 2. PODER DE REFERNCIA: Emana da admirao pelo outro e do desejo de se parecer com ele. 3. PODER CARISMTICO: Emana da personalidade e do estilo de uma pessoa. Consegue articular viso atraente, corre riscos pessoais, demonstra sensibilidade pelo ambiente e pelas pessoas.

DEPENDNCIA: A CHAVE DO PODER

Quando voc possui alguma coisa que os outros precisam, mas s voc controla voc os transforma em seus dependentes e, por isso, tem poder sobre eles. EXEMPLO: Se todo mundo for inteligente, a inteligncia no trar nenhuma vantagem especial. No sentido inverso, quanto mais voc expandir suas opes, menos poder deixar nas mos dos outros.

O QUE CRIA A DEPEDNCIA?

IMPORTNCIA: Se ningum quiser o que voc possui, no haver criao de dependncia. Para que ela seja criada, aquilo que voc controla tem de ser percebido como importante. EXEMPLO: As organizaes sempre procuram evitar as incertezas. Podemos imaginar que os indivduos capazes de absorver as incertezas da organizao sero percebidos como pessoas que controlam um recurso importante. ESCASSEZ: Se algo abundante, sua posse no aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que ele possa gerar dependncia.

EXEMPLO: Destruio de manuais que explicam como um servio realizado, a recusa de treinar outras pessoas ou at mesmo em mostrar exatamente o que fazem. NO-SUBSTITUIO: Quanto menos substitutos viveis tm um recurso, maior o poder que seu controle proporciona. EXEMPLO: Como as outras faculdades tambm desejam profissionais com muita publicao e visibilidade, haver sempre uma grande demanda pelos seus servios. Os professores com poucas, ou nenhuma, publicaes acadmicas tendem a ter menor mobilidade e ficam sujeitos a uma maior influncia de seus superiores.

TTICAS DE PODER

LEGITIMIDADE: Basear-se na autoridade da posio ou no fato de que a demanda est de acordo com as polticas ou regras da organizao. PERSUASO RACIONAL: Apresentar argumentos lgicos e evidncias factuais com o objetivo de demonstrar que a demanda razovel. APELO INSPIRATIVO: Desenvolver um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, necessidades, esperanas e aspiraes do alvo de influncia. CONSULTA: Aumentar a motivao e apoio do alvo, envolvendo-o na deciso de como o plano ou mudana ser implementado. TROCA: Recompensar o alvo com benefcios ou favores em troca do atendimento da demanda. APELOS PESSOAIS: Pedir apoio com base em amizade ou lealdade. INSINUAO: Usar bajulao, elogios e comportamento amigvel antes de fazer o pedido. PRESSO: Usar avisos, repetio das solicitaes ou ameaas. COALIZO: Poder em grupo. Conseguir a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras pessoas na organizao para isto.

ASSDIO SEXUAL DESIGUALDADE DE PODER NO AMBIENTE DE TRABALHO

O assdio sexual errado. E tambm pode ser oneroso para os empresrios. Definio: definido como qualquer atividade indesejada de carter sexual que afeta a relao de emprego de uma pessoa. Teste-chave para a determinao da ocorrncia do assdio sexual: Verificar se comentrios ou comportamentos no ambiente de trabalho so percebidos, e se percebidos, so hostis ou abusivos Olhares ou comentrios indesejados; piadinhas de baixo calo; objetos de cunho sexual no ambiente de trabalho e a determinao do limite exato onde termina o ser amigo e comea o assdio.

POLTICA: O PODER EM AO

Quando as pessoas se agregam em grupos, o poder exercido. As pessoas procuram criar um nicho para, a partir dele, exercer influncia, receber prmios e avanar em suas carreiras. Nas organizaes, quando os funcionrios traduzem seu poder em aes, dizemos que esto fazendo poltica. Aqueles com boas habilidades polticas so capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder.

A REALIDADE DA POLTICA ORGANIZACIONAL

As organizaes so formadas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e interesses. Isso estabelece uma base de conflitos potenciais em relao aos recursos. Exemplos de recursos sobre os quais pode haver divergncias: Oramentos departamentais, alocao de espao fsico, responsabilidade sobre projetos e ajustes salariais. Os recursos nas organizaes so tambm limitados, o que geralmente transforma os conflitos potenciais em reais. Se os recursos fossem abundantes, todos os membros da organizao poderiam satisfazer seus prprios objetivos. Com so limitados nem todos os interesses se concretizam. Alm disso, os ganhos de um indivduo ou grupo so frequentemente percebidos pelos demais como vantagens em detrimento de outros na

organizao, independentemente de isso ser ou no verdade. Essas foras criam uma competio entre os membros pelos recursos limitados entre os membros.

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O COMPORTAMENTO POLTICO

FATORES INDIVIDUAIS: Elevada capacidade de automonitoramento; centro interno de controle; alta conformidade; investimento na organizao; alternativas percebidas de trabalho; expectativas de sucesso. FATORES ORGANIZACIONAIS: Realocao de recursos; oportunidades de promoo; baixo nvel de confiana; ambiguidade dos papeis; sistema de avaliao de desempenho pouco claro; prticas de recompensa de soma-zero; processo decisrio democrtico; presses para o alto desempenho; cpula de executivos egocntricos.

ADMINISTRAO DA IMPRESSO

o processo pelo qual os indivduos tentam controlar a impresso que os outros formam a seu respeito. Sabemos que as pessoas tm um interesse constante na maneira como so percebidas e avaliadas pelos outros. Isso pode, inicialmente permitir, que a pessoa consiga a posio que deseja na empresa e, uma vez contratada, obtenha avaliaes favorveis, aumentos de salrio e promoes mais rpidas. Pode ajudar a inclinar a distribuio de vantagens a seu favor.

A TICA NAS RELAES DE TRABALHO

tica o conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade. A tica est ligada umbilicalmente aos princpios que motivam, disciplinam, orientam ou mesmo distorcem o comportamento humano, refletindo especialmente o respeito da essncia das normas, valores, prescries e exortaes presentes em qualquer

realidade social. tica no trabalho uma preocupao constante, e mesmo quando no h um cdigo especfico ou uma conduta objetivamente definida a ser seguida na sua empresa ou profisso, em geral o senso comum empregado para tentar identificar quais os comportamentos aceitveis e quais os que ferem princpios ou so antiticos.

DICAS SOBRE POSTURA TICA NO TRABALHO

1. Seja honesto em qualquer situao; 2. Nunca faa algo que voc no possa assumir em pblico; 3. Seja humilde, tolerante e flexvel. Muitas idias aparentemente absurdas podem ser a soluo para um problema. Para descobrir isso, preciso trabalhar em equipe, ouvindo as pessoas e avaliando a situao sem julgamento precipitados ou baseados em suposies; 4. Ser tico significa, muitas vezes, perder dinheiro, status e benefcios; 5. D crdito a quem merece. Nem sonhe em aceitar elogios pelo trabalho de outra pessoa. Cedo ou tarde, ser reconhecido o autor da ideia e voc ficar com fama d mau-carter; 6. Pontualidade vale ouro. Se voc sempre se atrasar, ser considerado indigno de confiana e pode perder boas oportunidades de negcio; 7. Evite criticar os colegas de trabalho ou culpar um subordinado pelas costas. Se tiver de corrigir ou repreender algum, faa-o em particular, face a face; 8. Respeite a privacidade do vizinho. proibido mexer na mesa, nos pertences e documentos de trabalho dos colegas e do chefe. Tambm devolva tudo o que pedir emprestado rapidamente e agradea a gentileza com um bilhete; 9. Oferea apoio aos colegas. Se souber que algum est passando por dificuldades, espere que ele mencione o assunto e oua-o com ateno; 10. Faa o que disse e prometeu. Quebrar promessas imperdovel; 11. Aja de acordo com seus princpios e assuma suas decises, mesmo que isso implique ficar contra a maioria;

12. O que fazer com os brindes e presentes? Muitas empresas tm normas prprias e estipulam um limite de valor para os brindes. Informe-se discretamente sobre isso e aja conforme a regra; 13. A relao de trabalho mediada pela hierarquia. O subordinado amigo deve ao chefe a mesma deferncia que os demais e o chefe amigo precisa ser extremamente cuidadoso para no beneficiar o subordinado que lhe prximo; 14. Caso trabalhe com algum de quem no gosta, troque cumprimentos, mantenha distncia e no comente a antipatia que sente. Isso minimiza os atritos e evita que os outros reparem a incompatibilidade e faam fofocas; 15. Afaste-se das fofocas e maledicncias. S o fato de prestar ateno nelas pode lhe dar a fama de fofoqueiro. E aquele que lhe conta a ltima, pode levar, tambm, um comentrio pssimo sobre voc; 16. Reconhea os erros, mas no exagere no arrependimento nem na culpa. A fala correta : No foi um erro intencional, isso no vai ocorrer de novo e vou remediar o acontecido.

DINMICA: SOLUO

FAA UMA RODA COM PARTICIPAR DA DINMICA.

TODOS

OS

INTEGRANTES

QUE

IRO

ENQUANTO TOCA UMA MSICA DE FUNDO UMA CAIXA PASSAR NAS MOS DE CADA INTEGRANTE QUE SIMBOLIZAR O PROBLEMA DA EMPRESA. NA 3 VEZ QUE A MSICA PARAR, O INTEGRANTE QUE ESTIVER COM A CAIXA EM MOS, TER QUE ABRIR E RESOLVER O PROBLEMA.

OBJETIVO

Muitas vezes temos medo de enfrentar nossos problemas, tanto no trabalho como familiar, que desistimos, mas temos que ter coragem e enfrent-los, pois a soluo pode ser o que voc menos imagina, voc pode se surpreender com o feedback.