Liderazgo Organizacional

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
PSICOLOGA INDUSTRIAL
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Contenido
Introduccion ................................................................................................... Error! Bookmark not defined. Resumen ........................................................................................................ Error! Bookmark not defined. Cultura Organizacional .................................................................................................................................. 6 Definicin de cultura organizacional ........................................................................................................ 6 Tipos .......................................................................................................................................................... 6 Cultura fuerte. ....................................................................................................................................... 6 Dbil o Actual. ....................................................................................................................................... 7 Elementos de la Cultura Organizacional ................................................................................................... 7 Jefes ...................................................................................................................................................... 7 Empleados ............................................................................................................................................. 7 Normas y polticas ................................................................................................................................. 7 Lenguaje ................................................................................................................................................ 8 Valores y principios de la organizacin ................................................................................................. 8 Costumbres ........................................................................................................................................... 8 Importancia de Conocer la Cultura Organizacional .................................................................................. 9 Clima Organizacional................................................................................................................................. 9 Como Cambiar la Cultura Organizacional ............................................................................................... 10 Lder y Liderazgo ......................................................................................................................................... 11 Definicin del Lder ................................................................................................................................. 11 Importancia de ser Lder ......................................................................................................................... 11 Caractersticas de un Lder ...................................................................................................................... 12 Funciones del Lder ................................................................................................................................. 15 Clasificacin de un Lder ......................................................................................................................... 16 Definicin de Liderazgo........................................................................................................................... 19 Teoras de Liderazgo ............................................................................................................................... 20 Teora de los Rasgos ............................................................................................................................ 20 Teoras basadas en el Comportamiento ............................................................................................. 20 Teora de los Roles .............................................................................................................................. 22 Teoras Situacionales o de Contingencias ........................................................................................... 23 Teoras emergentes ............................................................................................................................ 24
Necesidad del Ingeniero de ser Lder...................................................................................................... 25 El Lder Nace o se Hace? ....................................................................................................................... 26 La Comunicacin Organizacional ................................................................................................................ 27 Orgenes Histricos ................................................................................................................................. 27 Qu son los Administradores? .............................................................................................................. 28 Qu es una Organizacin?..................................................................................................................... 28 Capacidades de la Administracin .......................................................................................................... 28 Definicin de Comunicacin ................................................................................................................... 30 La Importancia de la Comunicacin ........................................................................................................ 30 Comunicacin Organizacional Formal .................................................................................................... 33 Comunicacin descendente ................................................................................................................ 34 Comunicacin ascendente .................................................................................................................. 35 Comunicacin horizontal .................................................................................................................... 35 Comunicacin Informal ........................................................................................................................... 36 De forma positiva. ............................................................................................................................... 36 De forma negativa............................................................................................................................... 36 Diferencia entre Comunicacin e Informacin ....................................................................................... 37 Definicin de Comportamiento Organizacional ..................................................................................... 38 El Proceso de Comunicacin ................................................................................................................... 39 Elementos Implcitos o Intervinientes en el Proceso de la Comunicacin. ........................................ 40 Obstculos de Tipo Personal que Afectan la Comunicacin ................................................................... 42 Recomendaciones para Mantener una Comunicacin Eficaz ................................................................. 43 Motivacin .................................................................................................................................................. 46 Importancia de la Motivacin a Favor de la Productividad .................................................................... 46 Teoras Clsicas de Motivacin ............................................................................................................... 48 Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow .............................................................................. 48 Teora del factor dual de Herzberg ..................................................................................................... 49 Teora de McClelland .......................................................................................................................... 51 Teora X y Teora Y de McGregor ....................................................................................................... 52 Teora de las Expectativas. .................................................................................................................. 53 Teora ERC de Alderfer. ....................................................................................................................... 56 Teora de Fijacin de metas de Locke ................................................................................................. 56
Teora de la Equidad de Stancey Adams. ............................................................................................ 57 Recomendaciones Prcticas para Motivar al Personal ........................................................................... 57 Conclusiones ............................................................................................................................................... 60 Referencia Bibliogrfica .............................................................................................................................. 61
Tabla de Figuras
Tabla 1: Jerarqua de Necesidades .............................................................................................................. 49 Tabla 2: Factores higienicos y Factores Motivadores ................................................................................. 50 Tabla 3: Hipotesis X & Y ........................................................................................................................... 52 Tabla 4: Otros conceptos de la teora de las expectativas ........................................................................... 55
Resumen
El liderazgo organizacional es uno de los factores ms importantes que las empresas de hoy en da deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el mundo actual donde lo nico constante es el cambio, estos lderes deben de ser capaz de innovar, motivar y llevar a cabo los objetivos establecidos por la empresa. El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos esta uno que es escaso y muy valioso: los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, algunos errores del concepto de liderazgo son, se confunde liderazgo con carisma, se debe nacer lder para serlo, solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula, es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar o es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos la finalidad de los liderazgos es promover el cambio y asentar la cultura deseada dentro de la empresa. La motivacin es un elemento fundamental para el xito de una empresa ya que ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos a largo y corto plazo de la empresa; incidimos algunas teoras importantes de la motivacin destacando autores de trascendencia respecto al tema y por supuesto consideramos pautas para motivar al personal que labora en la empresa con fines de conseguir una convivencia armoniosa de los mismos.
Cultura Organizacional Definicin de cultura organizacional La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura organizacional se puede concebirse como una micro cultura social dentro de la empresa. Contiene o est formado por casi los mismos elementos que una cultura
social en donde la personas que viven en ella influyen en su conformacin. (Loya, 2006, pg. 115) Tipos
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Dbil o Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Elementos de la Cultura Organizacional Entre los ms principales tenemos: Jefes: aun en las grandes corporaciones estos influyen en la cultura organizacional de acuerdo con su manera de ser tal vez esto sea ms por historia que por contacto directo pero igual que en las culturas sociales , en las organizaciones su gobierno aporta las maneras y tipos de comportamiento a su personal (Loya, 2006, pg. 116) Empleados: el caso con los empleados es muy similar, las personas llevan su cultura con ellas para las personas es difcil apreciar su cultura mientras se encuentran inmersa en ellas , muchos delos aspectos culturales llevan como parte de la personalidad como una costumbre y manera de ser Normas y polticas: las normas de comportamiento y las polticas de actitudes influyen en la formacin de una cultura de calidad como ya se coment, las polticas y normas son guas de comportamiento para todos en la empresa (Loya, 2006, pg. 117) Algunos aspectos de estos incluso cambian la cultura de las familias en el caso de empleados que trabajan en las empresas donde el orden y al limpieza estn establecidos en las normas ya sea porque el producto as lo demanda o por polticas empresariales a travs del tiempo los empleados los empleados llevan esas polticas a su manera de ser y ellos las llevan a sus hogares
Lenguaje: el lenguaje se diferencia del idioma porque es una forma sistemtica de comunicacin con smbolos conocidos y acordados en significados con comunicantes. por tanto en cada empresa se crea un lenguaje que va en funcin de lo que se hace y de con quin se trata clientes y proveedores (Loya, 2006, pg. 118) Valores y principios de la organizacin: cuando las organizaciones establecen principios que deben seguir sus empleados y adems se refuerzan por actitudes manifiestas que los lideres demuestran cotidianamente la cultura se identifica tanto al interior de la organizacin como hacia el exterior (Loya, 2006, pg. 118) Actualmente como parte de la planeacin estratgica de las empresas se han establecido los principios de la organizacin junto con la misin ya la visin. algunas organizaciones acompaan a cada principio de un gua de actitud que todos en la empresa deberan seguir para fortalecer los principios . adems se agregan polticas de reforzamiento delos valores que conjuntamente dan forma a la cultura organizacional al pasa el tiempo mientras se repiten y respetan y se practiquen estas actitudes Costumbres: las costumbres de los empleados y jefes que son de lugares distintos , sobre todo remotos llegan a formar parte de las costumbres delos empleados de la empresa (Loya, 2006, pg. 118) Pero las costumbres que se crean en la empresa son parte y forman la cultura organizacional. las costumbres proviene generalmente de creencias pero pueden ocurrir de acciones espontaneas que se quedan y se vuelven costumbres
Importancia de Conocer la Cultura Organizacional Entre las que ms destacan son las siguientes Detectar problemas dentro de la organizacin y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. Clima Organizacional Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad.
10
Como Cambiar la Cultura Organizacional Se inicia con la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores, el dilogo con ellos, y la reflexin conjunta sobre la misin de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes y todo pblico en general brindando atencin de calidad a las personas quienes forman parte del funcionamiento de la empresa.
11
Lder y Liderazgo Definicin del Lder El lder actual debe ser un gestor del cambio, un experto de la turbulencia, tormenta de ideas, situaciones y constelaciones nuevas. Ms que cumplir una serie de funciones prefijadas, el nuevo lder deber de cumplir una pluralidad de funciones, entendindolas no tanto en el sentido de cumplir distintas funciones si no tener que hacer cosas de una naturaleza radicalmente diversa. Vamos hacia un lder que ha de ser lder, creador e interprete. Lder capaz de ejercer una nueva forma de liderazgo muy alejada de los modelos autoritarios clsicos, basados ms en la imposicin jerrquica que en la exposicin argumentara. Generador o en su defecto recopilador de tendencias de posibilidades nuevas, lo que le obliga a convertirse en lector de los signos sociales de la poca, es decir de las tendencias pulso y subconsciente del momento. El autntico lder se forja al asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas y hacer frente a situaciones difciles (Camarena, 2007, pg. 9) Importancia de ser Lder El lder es una persona con gran amplitud de visionario que debe poseer las siguientes caractersticas: Se preocupa por lo correcto. Se concentra en el qu y el porqu. Establece la visin, el tono y la direccin. Vive de las esperanzas y los sueos. Inspira innovacin: Piensa en desarrollo y futuro.
12
Hay dentro de cada uno de nosotros un verdadero lder que est esperando que lo despertemos.
Todos podemos encontrar al verdadero lder que tenemos dentro de cada uno de nosotros.
Que el pesimismo no siga apoderndose de nosotros no olvidemos que el cambio empieza en nosotros mismos y luego en nuestro pas.
Caractersticas de un Lder Todo lder que se precise serlo, debe contar con caractersticas especiales, ya que muchas son las cualidades que definen a un lder, debe poseer todas las cualidades bsicas; lgicamente unas que otras deben estar presentes. La ausencia de algunas de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo, como cualidades bsicas sealamos: La seguridad se basa en el ttulo, no en el talento (Maxwell, 1996, pg. 7)
Visionario: El lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos por anticipar los problemas y detectar mucho antes que los dems. No se contenta con lo que hay, es una persona inconformista creativa que le guste ir por delante. Persona de accin: El lder no solo fija objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos sin rendirse y con perseverancia, lo que en ltima instancia constituye la clave del xito. No se contenta con soar, quiere y busca resultados.
13
Brillante: la persona que ejerce liderazgo sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu cooperativo, bien por su claridad de sus planteamientos o simplemente por una combinacin de todo lo anterior. Valiente: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposible), hay que salvar muchos obstculos y convencer a mucha gente, pero l no se desaliente. l est convencido de la importancia de tales metas, que luchar por ellas y superar aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo, sus integrantes perciben que las metas que persiguen el lder son positivas, tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que el ofrece es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el lder sabe contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Si un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario, pero nunca un lder (el liderazgo siempre unido a un equipo). (Camarena, 2007, pg. 53) Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza a un lder consiste en sus dotes de buen comunicador, habilidad que le permite vender su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
14
Convincente: el lder es persuasivo, sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder tiene mucha habilidad para negociar. La lucha por sus objetivos le exige hacerlo continuamente, tanto dentro de la empresa, como su fuera. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. En una persona comprensiva, pero no hablan. No puede acusar el ordeno y mando, ya que resulta imposible motivar a un equipo mediante el autoritarismo. Es exigente: con sus empleados, pero tambin muy especialmente consigo mismo. La lucha por las metas difciles requiere un nivel de exigencia en el trabajo que tan slo se consigue con muchas exigencias. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores el lder es una persona carismtica, nos encontraremos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es el autntico magnetismo personal. Permite ganarse al equipo que se siente atrado por su lder. No obstante perfectamente imposible la existencia de un lder sin carisma. Honesto: es fundamental tener elevados valores ticos para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no sea pasaje.
15
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido de que el lder actuara honestamente y no lo har quedar en la estacada. Sea lo subordinados detectan que el lder no juega limpio y queda solo le preocupa sus propios intereses, PERDERA su confianza en l. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra, lo que promete lo cumple. Esta es la nica forma de que el equipo tenga confianza en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. S exige dedicacin l tiene que ser el delicado, si habla de austeridad, l tiene que dar el ejemplo, si demanda lealtad, l debe ser el primero en demostrarlo. (Camarena, 2007, pg. 25) Funciones del Lder Existe una diversidad de definiciones sobre el funcionamiento de un lder con respecto a un aspecto general. Un lder que se encuentra encargado de un grupo de personas tendr que realizar unas series de funciones que conlleven al buen funcionamiento individual y grupal de sus trabajadores. Es el miembro del grupo que tendr que mostrar la capacidad de conducir al grupo hacia los objetivos trazados y establecer una interaccin necesaria para resolver los problemas a presentarse. Esta persona tendr que mostrar su gran capacidad de influencia sobre el resto de los miembros del grupo y tendr que usar su poder brindado para con su grupo.
16
Deber cooperar con las actividades, ser muy tolerante, mostrar su confianza y apoyo para con todos los miembros. Clasificacin de un Lder Para la mejor compresin de las caractersticas de un lder, su tipologa y las estrategias empleadas. Tendremos que situar que su inicio corresponde a 1940, con kurt Lewin y algunos des colaboradores iniciaron sistemticamente desarrollaron una serie de teoras. Tomando tres aspecto para el estudio. El lder como conjunto de caractersticas y cualidades. El liderazgo como conducta. Las caractersticas particulares con respecto al contexto o situacin. Habiendo una gama de diversidades de abordar la clasificacin de un lder, Lewin, Lippit y While realizaron una investigacin de la conducta individual y grupal de cada lder con respecto a: A la toma de decisiones. Cronograma de actividades. La distribucin de tareas entre los miembros. La realizacin de actividades. La evaluacin. Usando los diferentes aspectos ya mencionados estableci los siguientes tipos de liderazgo.
17
Segn la formalidad de su eleccin: a) Liderazgo formal: establecido para la organizacin. b) Liderazgo informal: emerge del grupo. Segn la relacin con sus miembros: a) Lder autoritario: a.1) Es el nico que toma decisiones acerca del trabajo y la organizacin sin tener que justificar en ningn momento. a.2) La comunicacin es unidireccional, le lder al subordinado. a.3) Ordena los pasos y las tcnicas a seguir miembro a miembro, de modo que los miembros ignoran cuales son los pasos siguientes. a.4) No participa en las actividades. a.5) emite crticas y alabanzas individuales. b) Lder democrtico: b.1) toma encuentra las opiniones de sus integrantes para discutir los procedimientos alternativos y as conseguir las metas. b.2) Participan en las actividades con el resto del grupo. b.3) Emite aliento y crticas constructivas para as mejorar. b.4) Los miembros trabajan con libertad. c) Lder Laisser Faire
18
El lder adapta un liderazgo pasivo, abandonando el poder en manos del grupo dejando total libertad y que tomen sus propias decisiones. c.1) No motiva a sus integrantes. c.2) No participa en las discusiones grupales. c.3) No critica el proceder ni grupal ni individual. Las conclusiones de Lippit y White (1953) son: Bajo el liderazgo laissez faire se trabaja menos y con peor calidad. Bajo el liderazgo democrtico se realiz un trabajo eficaz, hubo mayor motivacin, mas originalidad en los mismos y mayor unin. Bajo el liderazgo autoritario se realizaban los trabajos pero se genero un descontento oculto o manifiesto, mayo agresin y hostilidad entre los miembros. French y Raven (1959) tomando en cuenta las clases de poderes distiguieron los tipos de lderes: a) Lder referente: que atrae la identificacin personal, el llamado el carismtico. b) Lder gratificante: que usa la recompensa. c) Lder coercitivo: que usa la amenaza y el castigo. d) Lder experto: que usa la informacin y la experiencia. e) Lder legitimo: que usa la legalidad vigente. Relacionando los tipos de lderes con la teora de Lewin, White y Lippit (1986):
19
El lder autoritario se basa en el poder legtimo y coercitivo y, en menos grado en el gratificante.
El democrtico, en el poder referente o de identificacin y, en alguna medida, el experto. El laissez faire renuncia a su autoridad, siendo su nica base el poder legtimo. Concluyendo as que los mtodos que usa el lder son:
Utiliza la experiencia, para conocer a los miembros y as usar sus habilidades para el beneficio de la empresa.
Saber usar la recompensa y castigo para motivar a sus integrantes.
Definicin de Liderazgo La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
El liderazgo se desarrolla da por da, no en un solo da (Maxwell, 2003, pg. 11)
20
Teoras de Liderazgo Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli): La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores. Teoras basadas en el Comportamiento (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert): Personalidad X: Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehyen al trabajo.
21
Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
Personalidad Y: Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor. Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder: 1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras). 2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera). La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de autonoma de
22
estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al liderazgo. Teora de los Roles (Henry Mintzberg): - Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones. - Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. - En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos. Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socioafectivos. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual. Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes
23
externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socioafectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado. Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford): Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2). (1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado. (2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, etc. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones.
24
Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras. Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio): - Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores. - Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. - Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. - Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.
25
Necesidad del Ingeniero de ser Lder El ingeniero no puede ser una persona limitada a ver los problemas superficiales que afectan a las industrias, sino debe ser ms un lder que acta como un gua y ser capaz de influir en las dems. Si el ingeniero solo se una persona que expresa las situaciones tcnicas no dejara de estar en lo cierto pero aun as persistira el problema, para lo cual implica que no se da solucin al problema, Por ello surge la necesidad de que el ingeniero sea ms lder y pueda actuar de una manera ms completa y dar as solucin a los problemas. El ingeniero debe ser: Debe ser una persona con autoridad y con capacidad de mando. Debe ser una persona hbil para trabajar con todo tipo de personal. Debe ser una persona dinmica, explicativa, organizada. Debe ser una persona puntual en sus reuniones y con sus empleados. Debe ser una persona que sepa manejar grandes grupos de trabajo. Debe ser una persona lder y ganarse la reputacin de sus empleados. Debe dar una buena impresin y ganarse el respeto de todo el personal.
Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchara con autntica pasin para lograr los objetivos. (Camarena, 2007, pg. 7)
26
El Lder Nace o se Hace? Esta pregunta siempre sugiere que se abordan el tema de liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nace con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen al desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinantes la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. Que el lder tiene que conocer y domina. Por otra parte, es importante asistir a seminarios dirigidos a desarrollar el liderazgo, as como leer libros sobre esta materia. Tambin este gran utilidad tener el fe feedback del grupo a cargo del lder para que se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El autntico lder se forja al asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas y hacer frente a situaciones difciles. Por este motivo no es bueno sobre proteger a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo, el individuo vaya conociendo el Valor del esfuerzo, que enfrente ciertas dificultades, en definitiva, que la que aprenda a desenvolverse en la vida. Del mismo modo, hay que estimular que los empleados asuman responsabilidades y que se acostumbren a enfrentarse a problemas. El objetivo es prepararlos para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin.
27
La Comunicacin Organizacional Orgenes Histricos Aunque las relaciones humanas han existido desde tiempos remotos, En los primeros das, la gente trabajaba sola o en grupos tan pequeos que sus relaciones de trabajo se resolvan con facilidad. La gente trabajaba desde el amanecer hasta el anochecer en condiciones intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos. Tenan que trabajar de esta manera para poder sobrevivir. Luego se produjo la revolucin industrial, En 1800 en este nuevo ambiente industrial, Robert Owen, joven gals propietario de una fbrica, fue uno de los primeros en hacer hincapi en las necesidades humanas de los trabajadores. Se rehus a emplear nios, enseo a sus trabajadores los aspectos de limpieza y temperancia y mejor sus condiciones de trabajo. Difcilmente podra decirse que ste es el comportamiento organizacional moderno, sino apenas un principio. Andrew Ure incorpor los factores humanos en su obra The Philosophy of manufactures, agreg un tercer factor que era el humano. Les proporcion a sus trabajadores t caliente, tratamiento mdico, un ventilador y pagos por enfermedad. Las ideas de Owen y Ure fueron aceptadas con lentitud y tambin fueron firmemente rechazadas. A principios de siglo, en Estados Unidos, Frederick Taylor despert el inters por las personas en el trabajo (padre de la administracin cientfica), Seal que, as como exista la mejor mquina para un trabajador, tambin haba mejores maneras para que las personas realizaran sus tareas.
28
Qu son los Administradores? Los administradores son individuos que alcanzan sus metas a travs de otras personas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir metas en la organizacin. Qu es una Organizacin? Unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas, que funciona de ms o menos de manera continua para alcanzar metas comunes. Dado que la finalidad de las organizaciones es conseguir metas, alguien tiene que definirlas y sealar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona, la cual desempea las siguientes funciones: Planeacin: Proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar planes para coordinar las actividades. Organizar: Determinar qu tareas hay que hacer, quin las har, cmo se agrupan, quin reporta a quin y dnde se toman las decisiones. Dirigir: Funcin que comprende motivar a los empleados, guiar a los dems, elegir los mejores canales de comunicacin y resolver conflictos. Controlar: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se plaeron y para corregir las desviaciones significativas Capacidades de la Administracin Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986), determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
29
Habilidad tcnica: conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo, capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad): capacidad para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes, autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), empata y habilidades para la comunicacin.
Habilidad conceptual: capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin. Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel
gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados. Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.
30
Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos an son citados con respeto por autores contemporneos como Hersey, Robbins y Davis y Newstrom. Definicin de Comunicacin La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre s, mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente. Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es "la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema" (Katz y Khan,1986), "el cemento que mantiene unidas las unidades de la organizacin" (Lucas Marin, 1997), pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar. La Importancia de la Comunicacin Los expertos que redujeron el concepto de empresa a un fenmeno lingstico lo hicieron porque vieron que sin comunicacin no hay empresa, una empresa unida y con alto nivel de compromiso necesita de una buena comunicacin ya que sin ella pueden surgir malentendidos, confrontaciones. El trabajo de un directivo es planificar, determinar, analizar, diagnosticar y evaluar el logro de los objetivos, los problemas que estn surgiendo y las soluciones a los problemas, todo lo anterior es intil si el directivo no lo comunica, y puede ser perjudicial el comunicarlo mal. La mala comunicacin puede convertirse en una prdida de dinero
31
La mala comunicacin afectar el rendimiento del personal La mala comunicacin puede deteriorar las relaciones entre el personal La mala comunicacin puede desmotivar al personal Y en el peor de los casos: la mala comunicacin puede ser la causa del fracaso de la empresa. En todas las empresas es bsico que se comuniquen las acciones, tanto internas como
externas, para permitir a la empresa presentarse como una organizacin transparente. Los consumidores de hoy en da ya no compran un producto exclusivamente porque un famoso lo patrocina. Su pretensin es conseguir que lo que compren sea lo que pensaban que iban a comprar. Volvemos entonces al concepto credibilidad; si confiamos en una compaa, adquiriremos sus productos o contrataremos sus servicios. Pero ya no es solo importante la comunicacin como imagen hacia el pblico sino que es fundamental dentro de la empresa, los rumores son los tumores de la organizacin, ya que pueden provocar un mal ambiente de trabajo. la necesidad de adaptarse a los cambios en el mbito de la comunicacin. Las nuevas tecnologas como redes sociales, foros, blogs permiten a los consumidores expresar opiniones, insatisfacciones, incluso quejas acusatorias directamente hacia productos o empresas. Presencia activa es de lo que hablo, interactuando con sus clientes y pblicos para ofrecerles una inmediatez y una cercana que no podran ofrecer los medios tradicionales.
"Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atencin de clientes o pblico, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso
32
en lo laboral, qu decir de lo individual, sin comunicacin no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal". Es de gran importancia, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, "La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." (Bonilla Gutirrez, 1988.) En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la comunicacin, los individuos que integran la organizacin logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su actividad. Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el resultado de una mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la comunicacin que pueden dar como resultado la larga o corta existencia de una empresa.
Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicacin eficaz, es el saber escuchar. En una organizacin se tiene que saber qu necesita la otra parte, qu piensa, qu opina de la organizacin. Teniendo estos datos, se puede estructurar el mensaje adecuado que cumpla con los objetivos planteados.
Dos factores importantes para lograr una comunicacin efectiva en una organizacin: un buen sistema de comunicacin y la persona que lo har efectivo. En otras ocasiones el encargado de la comunicacin, dentro de la empresa, es aquel que no est rindiendo en su profesin o puesto original, y entonces, se le congela designndole esta
33
funcin, o bien, organiza eventos (reuniones, convivios, etc.) mediante las relaciones que tiene en este campo. Esta persona, designada errneamente, desconoce lo que se necesita para disear mensajes efectivos, Pero no en todas las empresa pasa eso, Le dan importancia a la comunicacin. Ya no es el organizador de eventos sociales, sino que sus actividades van mas all de eso, son el crear una comunicacin armoniosa con todos sus pblicos, conociendo sus necesidades y diseando mensajes que ayuden a cumplir los objetivos organizacionales. Contratan expertos en las reas de comunicacin y les brindaran el apoyo que necesitan, y esto tiene como resultado mayor productividad.
En toda organizacin es fundamental la comunicacin para alcanzar las metas presupuestadas. Todo el personal de la empresa debe conocer la cultura organizacional con el fin de promoverla y vivirla. Para lograr esto, es importante tener en cuenta factores como: el Gerente o Director debe estar al tanto de todos los procesos de su empresa, comunicacin cara a cara entre los distintos niveles, informacin sobre los cambios y decisiones de la entidad, diseo de un plan de comunicacin para transmitir la informacin y hacer que sta fluya como debe ser.
Comunicacin Organizacional Formal La accin coordinada y el trabajo en equipo contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. Los procesos de comunicacin permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan, 1986).
34
La comunicacin es adems un instrumento de cambio ya que permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional.. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento, de este modo la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organizacin, as que en la bsqueda de la Calidad Total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicacin. La buena gestin de una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. La comunicacin efectiva entre los empleados es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organizacin, la comunicacin debe fluir en todos los sentidos. Comunicacin descendente (De la direccin o gerencia hacia el personal): los gerentes y supervisores deben asegurarse que los empleados que les reportan cuenten con la informacin necesaria para hacer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes que circulan de arriba a abajo se refieren casi siempre a pedidos de informacin de rutina, tambin puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organizacin o medidas personales. La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico, transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a
35
realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Esta comunicacin da prioridad a los intereses de la organizacin y descuida muchas veces el nivel socio-integrativo, otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes emitidas. Comunicacin ascendente (Del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa): Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicacin es de vital importancia en las organizaciones basadas en la informacin. Muchas de las deficiencias o puntos dbiles de este tipo de comunicacin podran evitarse recurriendo al feed-back. La comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas o propuestas de mejora. Para generar informacin til desde abajo principalmente requieres hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la comunicacin ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones vlidas. Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin de las relaciones interpersonales. Comunicacin horizontal (Entre personal de igual jerarqua): Este tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el mismo nivel de jerarqua. La comunicacin entre compaeros tiende a basarse en el entendimiento mutuo y debido a que una
36
comunicaciones continuadas forman la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo dan una respuesta colectiva a los problemas. La comunicacin horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir informacin, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relacin entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia. Dentro de las tcnicas para mejorar la comunicacin horizontal y la integracin se encuentran: El contacto directo entre la gente, roles integradores, fuerzas de tarea, equipos de proyectos, comunicacin formal e informal, ausencia de frontera Comunicacin Informal Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee. De forma positiva. Ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Este tipo de comunicacin aporta incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas y son tiles a la organizacin. Pensemos en la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de refuerzo de la cohesin grupa, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. De forma negativa. El rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de
37
una persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicacin es se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: los procesos de distorsin a que estn expuestos, a la extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia y su capacidad de convencimiento y credibilidad. Diferencia entre Comunicacin e Informacin La comunicacin consiste en participar una idea o entendimiento comn a otras personas. Abarca todo tipo de comportamiento que implique un intercambio. El proceso de comunicacin es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la organizacin, a travs del mismo se emite y recibe informacin, modelos de conducta, formas de pensar y necesidades de los integrantes. La primera idea que se tiene de la comunicacin es la verbal, pero esta es ms amplia: los gestos, las conductas, el tono de voz, las miradas, etc. incluso el silencio. La comunicacin es percepcin, crea expectativas y plantea exigencias. Mientras que la informacin es la adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar lo que se poseen en una materia determinada. La informacin aumenta el conocimiento, comunica novedades, etc. De esta manera podemos decir que la informacin complementa la comunicacin ya que lo que se comunica es informacin en los mensajes, con lo que la comunicacin da un paso ms en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creacin de expectativas, entre otros.
38
De modo general la diferencia fundamental entre estos dos trminos reside en la respuesta del interlocutor (feed-back), mientras que la informacin no precisa feed-back, la comunicacin para poder seguir establecindose s. Definicin de Comportamiento Organizacional Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Para resumir la definicin, el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. (ROBBINS, S. 1999). Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).
39
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus races estn en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias polticas (GORDON, 1996)
El Proceso de Comunicacin El proceso comunicativo se desarrolla a travs de la emisin de seales que pueden ser sonidos, gestos o seas, olores, etc., con la intencin de dar a conocer un mensaje, y que a consecuencia de ste, se produzca una accin o reaccin en quienes lo reciben. Para el caso de los seres humanos, estas seales son ms complejas que en los animales, situacin que deriva de nuestra capacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejemplo. Quizs sera ms propio hablar de componentes de la comunicacin que a travs de la historia y estudios cientficos han evolucionado hasta un grado casi exacto de anlisis. Veamos los diferentes conceptos que sobre proceso de la comunicacin que se han emitido: a) Aristteles clasifico en: a.1) el orador (hablante) a.2) el discurso (mensaje) a.3) el auditorio (oyente) b) Claude Shannon y Warren weaver descubrieron, a partir de una experiencia con comunicacin electrnica, un modelo que ha sido aceptado para describir el proceso de la comunicacin humana. (Rojas, 1994, pg. 5) b.1) una fuente (el pensante en comunicacin humana)
40
b.2) transmisor (el hablante) b.3) la seal (el mensaje) b.4) receptor (el oyente) b.5) destino (el pensante en comunicacin humana)
c) George morrisey clasifico en: c.1) idea (el pensante-creador) c.2) palabras (el hablante-emisor) c.3) interferencia (ruido a travs del canal) c.4) mensaje c.5) retroalimentacin (demostracin de comprensin) c.6) accin o respuesta (objetivo final de la comunicacin) d) David verlo introduce dos conceptos importantes al proceso de la comunicacin: codificar con su opuesto descodificar y el canal. (Rojas, 1994, pg. 6) d.1) la fuente (hablante en cuanto pensante) d.2) el codificador (hablante que transforma ideas en cdigos o palabras) d.3) el mensaje (conjunto de ideas) d.4) el canal (visual, auditivo, mixto, etc.) d.5) el descodificador (oyente que descifra cdigos o palabras y las transforma en ideas) d.6) el receptor (oyente) Elementos Implcitos o Intervinientes en el Proceso de la Comunicacin. Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal,
41
ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario). Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza el feed-back o retroalimentacin. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica..., todo lo que nos rodea son cdigos. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin.
42
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido.
Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms no comunicacin.
Obstculos de Tipo Personal que Afectan la Comunicacin Las barreras de tipo personal para la comunicacin son interferencias originadas en emociones, valores y limitaciones. Constituyen el tipo ms comn de obstculos en el trabajo y entre ellas se encuentran tambin las tcnicas inadecuadas para escuchar y recibir un mensaje. Todos los seres
43
humanos atraviesan etapas durante las cuales los sentimientos personales limitan las posibilidades comunicativas que poseen. incluso cuando el receptor recibe el mensaje y efectua genuino para decodificarlo, puede interferir varios factores en la comprensin del receptor (Albors, 2005, pg. 33) Barreras fsicas: Las barreras fsicas son interferencias a la comunicacin que se originan en el entorno. Una barrera fsica caracterstica es, por ejemplo, un ruido intenso, o un ruido distractor. Otras barreras fsicas son las distancias entre los habitantes, las paredes, la esttica que interfiere en los contactos telefnicos y los fenmenos similares. Barreras semnticas: Las barreras semnticas se originan en interpretaciones errneas de los smbolos y las convenciones que se utilizan para la comunicacin. La expresin oral constituye la forma ms comn e importante de la comunicacin humana. Sin embargo, las palabras con frecuencia posees tantos significados diferentes que conducen a interpretaciones disimiles. Debido a este hecho, el emisor debe hacer cuanto pueda para dar a su mensaje un sentido nico; es decir, una forma que solo puede interpretarse de una manera. Recomendaciones para Mantener una Comunicacin Eficaz Una persona tiene xito en la comunicacin cuando logra que sus receptores respondan y acten de acuerdo con su mensaje; sin embargo, la deseable efectividad en la comunicacin aparece solo cuando se dan ciertas condiciones o se cumplen con algunos requisitos. Veamos:
44
a) Un estado psicolgico favorable de parte del emisor o receptor permite la buena audicin, atencin e intercambio de ideas. b) Una buena motivacin, por otro lado, facilita notablemente la comunicacin. Un empleado escuchar con especial atencin lo que dice su jefe si en el fondo trasciende que obtendr un incremente en sus haberes o estabilidad laboral. (Rojas, 1994, pg. 7) c) La ocasin apropiada para comunicar es muy influyente en el grado de efectividad que se obtenga. una anuncio hecho a tiempo sera muy bien recibido pero hecho a destiempo puede causar sinsabores. d) En lugar que se emplea sebe ser siempre el mejor. Un empleado puede recibir una crtica con respecto a su bajo desempeo de buen agrado si se le habla en privado, pero le ocasionara una convulsin emocional si se le hace la crtica en presencia de sus compaeros. e) Una factor de efectividad en la comunicacin sealado con poco rigor y frecuencia es el contexto, la armona que debe haber entre un trmino o gesto que usamos y el resto del mensaje. Por supuesto, el tema se relaciona con el lenguaje. Es muy grave, por ejemplo, que una locutora de televisin transmita una noticia sobre la muerte de muchas personas en un trgico accidente y al mismo tiempo esboce una sonrisa. Esta sonrisa, a no dudarlo, est fuera de contexto. f) Del prrafo anterior podemos inferir que cualquier gesto, ademn o expresin fsica deben ser complementarios a la efectividad de la comunicacin y no refractarios a ella. g) Si recordamos que el proceso de la comunicacin se completa con la participacin del receptor, quien descodifica el mensaje recibido, coincidiremos en que escuchar y escuchar con atencin es el 50% de la efectividad en la comunicacin.
45
h) Hasta ahora, hemos detectado factores de efectividad para la comunicacin oral y Qu hay de la comunicacin escrita? Cmo le damos efectividad? . un primer requisito es dotarla de legibilidad en la forma y claridad en el fondo de cada mensaje. Un mensaje legible y bien redactado resultara claro y fcil comprensin. i) La comunicacin logra su mximo grado de efectividad cuando tanto el emisor como el receptor han desarrollado una capacidad emptica. La empata es la facultad que tenemos los humanos, unos ms que otros, para penetrar en la personalidad de otros y anticiparnos o adivinar sus actitudes, preferencias o reacciones frente a un estmulo o mensaje. El hombre ha perfeccionado su vida de relacin con sus semejantes y ha aprendido a estudiar sus actitudes y respuestas. Muchas veces hemos escuchado a alguien decir: mejor no le digo esto porque no le va a gustar.
46
Motivacin
Importancia de la Motivacin a Favor de la Productividad El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad. Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.
La motivacin es un elemento clave en el entorno laboral (Albors, 2005, pg. 25)
47
La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los pases europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y stos son los ms frustrados por su situacin laboral. Esta percepcin es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliacin y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa ms respetuosa con el entorno y con los grupos de inters.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y optimizacin del tiempo. Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
48
Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una gua con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situacin personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas.
Teoras Clsicas de Motivacin Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
La conducta de funcionamiento es siempre instrumental, siempre un medio para un fin motivado. Y viceversa, cualquier conducta de fines-medios (con la nica excepcin, discutida ms arriba, de renunciar voluntariamente al funcionamiento) debe ser conducta de funcionamiento. (Maslow, 1991, pg. 105)
49
Tabla 1: Jerarqua de Necesidades Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, Estima prestigio. Sociales Seguridad Fisiolgicas Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.
Teora del factor dual de Herzberg Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
50
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin)
Tabla 2: Factores higienicos y Factores Motivadores Factores Higinicos Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de - Factores econmicos: Sueldos, salarios, manifestar la propia personalidad y de prestaciones. desarrollarse plenamente. - Condiciones fsicas del trabajo: - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza Iluminacin y temperatura adecuadas, de contribuir en la realizacin de algo de entorno fsico seguro. valor. - Seguridad: Privilegios de antigedad, - Reconocimiento de una labor bien procedimientos sobre quejas, reglas de hecha: La confirmacin de que se ha trabajo justas, polticas y procedimientos realizado un trabajo importante. de la organizacin. - Logro o cumplimiento: La oportunidad - Factores Sociales: Oportunidades para de realizar cosas interesantes. relacionarse con los de ms compaeros. - Mayor responsabilidad: El logro de - Status: Ttulos de los puestos, oficinas nuevas tareas y labores que amplen el propias, privilegios. puesto y brinden un mayor control del - Control tcnico. mismo.
51
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios: Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar.
Teora de McClelland McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
52
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Teora X y Teora Y de McGregor Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin. Tabla 3: Hipotesis X & Y Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse
53
Sin duda, Douglas McGregor no fue el estereotipo del cientfico frio. Fue una persona que propuso una visin optimista y humanista del hombre en el trabajo, visin que cultivaal mximo la automotivacin y reduzca al mnimo el control externo. Esa visin. La teora Y de McGregor, constituye parte clave de la base del proceso ETS. (Rosenbaum, 1986, pg. 19)
Teora de las Expectativas. El autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido completada por PorterLawler. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son:
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
54
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
55
Tabla 4: Otros conceptos de la teora de las expectativas
Incentivo
Definicin Normas que regulan la conducta
Consecuencias Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Son aliciente para la
Las normas
de los miembros de la organizacin
Inventivos Generales
Sueldos y Salarios
incorporacin y permanencia
Incentivos individuales y de grupo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el Liderazgo trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: La cohesin.
Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo.
Puede influir en la permanencia en la organizacin
Influye en el cumplimiento
Aceptacin del grupo Coincidencia con las normas del estricto, en el esfuerzo por grupo. Valoracin del grupo Implicacin: Identificacin con Implicacin en la tarea el trabajo. Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo encima del mnimo
e identificacin con los Identificacin: Grado en que la objetivos persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.
56
Teora ERC de Alderfer. Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
Teora de Fijacin de metas de Locke Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias.
57
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros.
Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. Recomendaciones Prcticas para Motivar al Personal El personal, en realidad, es el verdadero motor de la empresa. Es el capital ms valioso, por lo que debemos procurarles un ambiente bastante armonioso, ya que en la oficina pasan la mayor parte de sus das. Recuerde que el trabajo es el segundo hogar; por tal motivo, es necesario que ese hogar cuente con las condiciones necesarias para que nuestros trabajadores se sientan bien y comprometidos con nuestros planes, nuestras metas y nuestra empresa. A continuacin, detallamos 10 recomendaciones prcticas que podran mejorar el ambiente laboral de su compaa y, por ende, su posicin en un mercado cada vez ms competitivo:
58
1. Conserve un ambiente de trabajo positivo. Es importante fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa hacia una meta establecida. Nuestras puertas debern estar abiertas, darles la oportunidad de expresarse, lo que sea necesario para que no se sientan oprimidos o frustrados. 2. Participacin en las decisiones. Facilite a sus trabajadores un ambiente para que tomen sus decisiones, escuche sus anlisis, cmo llegaron a esas decisiones, haga preguntas de que pasa si... y, por supuesto, resptelas. 3. Involcrese con los resultados. Comparta con ellos sus avances; escuche cmo piensan llegar a sus metas y refuerce sus fortalezas. Hgales ver cmo mejorar sus debilidades. Sus trabajadores deben sentir en usted un apoyo ms que un obstculo. 4. D les sentido de pertenencia. Cuando ellos dicen nuestra empresa, mi oficina, mi trabajo, estn identificados con la compaa. Aydeles a que ese sentido de pertenencia vaya creciendo. Esto dar mucho menos rotacin de personal de lo que usted se imagina. 5. Aydelos a crecer. Qu pasa si le da capacitacin?, qu pasa si pone en sus manos publicaciones relacionadas con su industria?, qu pasa si los enva a eventos en los que puedan intercambiar experiencias? Estar proporcionndoles formacin; estar potenciando sus habilidades, los estar haciendo crecer. 6. Retroalimentacin. Proporcione feedback o retroalimentacin del desempeo de cada unos de sus trabajadores, indicando los puntos en los que observ su progreso y aquellos que pueden mejorarse, agregando algunas recomendaciones para ese fin.
59
7. Escchelos. Procure reunirse con ellos tan peridicamente como se lo permitan sus funciones para hablar de temas que a ellos les pueda generar inquietud o preocupacin. Tal vez comer juntos o un caf por la tarde puedan ser buenas ideas. 8. Sea agradecido. Agradezca sinceramente los esfuerzos que realizan sus trabajadores. Una simple mencin de muchas gracias! puede ser suficiente. Ellos sentirn que son importantes para usted. 9. Premie la excelencia. Reconozca y premie a los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario. Ms all de algn bono econmico, muchos empleados se sentirn mejor con algn reconocimiento pblico. Tal vez, compartiendo los logros de un integrante del equipo con el resto de la empresa. 10. Celebre los xitos. La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito. Al menos, una vez al mes celebre todos los logros de sus trabajadores a fin de que tengan ms motivos para seguir adelante. Quiz un pizarrn de xitos sera excelente.
60
Conclusiones
Mejorar
la
competitividad
en el
mercado
empresarial
implica
contar
con
paradigmas culturales acordes a los grupos de trabajo en la que cada individuo de la empresa tiene una percepcin optima del funcionamiento de la empresa
Se logr reconocer las necesidades de un ingeniero lder y sus capacidades para resolver problemas.
Se logr Identificar la importancia y caractersticas del ingeniero qumico en el desafo de ser lder con capacidad de desarrollo personal y social.
La definicin de lder no es igual que liderazgo, la diversidad que existe sobre la definicin de lder es muy amplio, por eso se tendr que determinar ciertos parmetros para que la definicin sea la ms precisa.
El lder que tiene una gran visin y adems vela por los beneficios de la empresa. Tiene un sus mtodos y tcnicas para llegar a sus miembros, as podr motivar, exigir, ayudar a sus miembros y as obtener una eficiente produccin.
Permitir que la comunicacin dentro de las organizaciones fluya en todas direcciones, que esta sea de fcil acceso para intercambiar ideas y dar respuestas a los problemas.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa optimizando el trabajo de los recursos humanos
61
Referencia Bibliogrfica
1. Albors, P. (2005). Comunicaciones Interpersonales. Vigo: Ideas Propias. 2. Blanco, A. (2008). Aprender a motivar. Madrid: Paids. 3. Camarena, C. (2007). Lider para el cambio. Lima: Palomino E.I.R.L. 4. Loya, F. S. (2006). Liderazgo en el Compotamiento Organizacional. Mexico: Trillas. 5. Manganelli, R. L. (2004). Como hacer reingenieria. Bogota: Norma S.A. 6. Maslow, A. H. (1991). Motivacion y Personalidad. Madrid: Diaz de Santos S.A. 7. Maxwell, J. C. (1996). Desarrolle el Lider que esta en usted. EE.UU.: Caribe- Betania. 8. Maxwell, J. C. (2003). Liderazgo 101. EE.UU.: Caribe-Betania. 9. Rojas, D. (1994). Tecnicas de Comunicacion ejecutiva. Mexico: Litografica Ingramex. 10. Rosenbaum, B. L. (1986). Como motivar a los empleados de hoy. Mexico: McGraw-Hill.
62

Liderazgo Organizacional

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderazgo Organizacional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El lder autoritario se basa en el poder legtimo y coercitivo y, en menos grado en el gratificante.

Saber usar la recompensa y castigo para motivar a sus integrantes.

El liderazgo se desarrolla da por da, no en un solo da (Maxwell, 2003, pg. 11)

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

La motivacin es un elemento clave en el entorno laboral (Albors, 2005, pg. 25)

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

PSICOLOGA INDUSTRIAL - LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Tabla 4: Otros conceptos de la teora de las expectativas

Definicin Normas que regulan la conducta

de los miembros de la organizacin

Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo.