UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE SO JOS DOS CAMPOS CINCIAS CONTABIS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

ALBERTO TERUYA MATSUDA RA 6950446403 ALCIONE ALCINA BARBOSA COREIA RA 6942009472 ANA CRISTINA DA SILVA HONRIO RA 6790429718 JONATAS SOUZA AMARAL RA 6367208316 JORGE LUIZ CORR RA 6377206467 LEANDRO CIRINO ESCUDEIRO RA 6747347270

ATPS Atividade Prtica Supervisionada

Tutor distncia: Anlia Pereira Barbosa Jubanski Professora distncia: Yaeko Osaki

SO JOS DOS CAMPOS 2013

INTRODUO

O comportamento organizacional o estudo do relacionamento dos grupos, das equipes e das pessoas, para o bem comum que o sucesso da empresa, levando em conta as constantes mudanas tanto tecnolgicas como inovaes implantadas na empresa e as diversas reaes dos funcionrios a estas mudanas. Encaminhar cada indivduo, onde melhor este se encaixe, de acordo com sua personalidade e para seu desenvolvimento pessoal, aumentando sua satisfao e melhorando seu desempenho na organizao. Tambm necessrio levar em conta e respeitar as diferentes culturas, o sexo dos participantes, as etnias e a idade adaptando o gerenciamento conforme cada caso, o que torna o comportamento organizacional uma matria muito ampla e onde existe uma dificuldade enorme, em prever as reaes nos grupos quando um problema se apresenta. Mesmo um administrador capacitado, com conhecimento em vrias reas, como psicologia e sociologia tem problemas em amenizar ou prever o que cada pessoa far nas dificuldades no trabalho ou quando o plano pessoal interferir no rendimento destes funcionrios, mas pode ajudar a equilibrar estes conflitos em prol da empresa. Os grandes desafios do comportamento organizacional so manter a motivao dos funcionrios, sua lealdade e o comportamento tico dentro da empresa.

Capitulo 1

Comportamento Organizacional Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exerccio das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. O Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizaes de forma geral. Comportamento Organizacional, nos trs a importncia do desenvolvimento do comportamento humano dentro de uma organizao, que busca tratar de forma com exclusividade dos seus indivduos, grupos e de toda sua estrutura, sobre o comportamento dentro das organizaes, para que haja atitudes e motivao, assim promover a melhoria da eficcia organizacional. Os componentes exercem influncias e trazem consigo informao efetiva e normas a serem usadas dentro de uma organizao, tratando de trazer reverencias comportamentais entre colaboradores organizao, pra que proporcione entendimento dentro da dinmica organizacional. Propsitos as finalidades do comportamento organizacional correspondem ao direcionamento da previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que elevam determinados fatos, acontecimentos e fenmenos. A previso est focada em eventos futuros mostrando os resultados alcanados por meio de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle vai implicar na contribuio de grande valor que o comportamento organizacional gera para o trabalho realizado com eficcia. Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da administrao como processo): Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas organizacionais e interorganizacionais. Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas. Representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento. Abordagem

integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais). Direcionada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absentesmo, rotatividade e cidadania organizacional. Voltada para a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia. As principais variveis so: Estrutura, Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Ambiente de Ttrabalho, Planejamento e Habilidades Interpessoais. Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. Cultura Organizacional - Neves (2000), o termo cultura comeou por ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. Planejamento: A funo de planejamento engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. habilidades interpessoais. Sistemas Abertos e Sistemas Fechados Quando se fala em sistema fechado, pode-se ter a ideia da ausncia de comunicao, de interao ou de conexo com o ambiente no qual a organizao est inserida e sistemas abertos so aqueles que possuem, continuamente, fluxos de entrada e de sada e que se conservam mediante a construo e a decomposio de componentes. O exemplo de sistema aberto o dos organismos vivos que, por sua prpria natureza e definio, so essencialmente sistemas abertos, uma vez que esto em constante interao com o ambiente, mediante a troca de energia, de matria e de informao. Para entender as diferenas entre os sistemas aberto e fechado dentro de uma organizao necessrio compreender primeiramente a Teoria Geral dos Sistemas que surgiu com os trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo alemo, publicados em 1950 e 1968 - The Theory of Open Systems in Physics and Biology e General Systems Theory. Em seus estudos ele defende a integrao entre as cincias naturais e sociais dentro de uma organizao e parte do princpio que os sistemas existem dentro de outros sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Esse sistema dividido em fsicos ou concretos, compostos de equipamentos; objetos ou coisas reais e Sistemas abstratos ou conceituais, compostos por conceitos, planos, hipteses ou idias.

O sistema fechado no apresenta intercmbio com o meio ambiente externo. No est sujeito s influncias ambientais, no recebe e nem produz recursos externos. um sistema que apresenta um comportamento totalmente programado. Sistema aberto por sua vez, apresenta intercmbio com o ambiente por intermdio de entradas e sadas. Tem uma grande capacidade de adaptao, ajusta-se ao meio ambiente para sobreviver atravs da interao, e procura restaura sua prpria energia, reparando perdas em sua prpria organizao. Toda organizao para ser eficaz deveria trabalhar no sistema aberto, ter objetivos mltiplos e interagir com o meio ambiente, ter um conjunto de vrios subsistemas, estando esses subsistemas em interao ou interdependentes. O que acontece dentro de um subsistema tem reflexo no funcionamento dos outros subsistemas; A organizao est inserida num ambiente dinmico. Ao planejar o funcionamento da organizao preciso levar em conta as exigncias e as limitaes impostas pelo ambiente; difcil definir as fronteiras existentes nas organizaes, devido aos mltiplos elos que existem com o meio ambiente. A partir desta teoria, Daniel Katz e Robert L. Kahn, chegam concluso de que as organizaes devem se libertar das restries e propostas das abordagens anteriores, utilizando-se da Teoria Geral dos Sistemas. O modelo proposto por Katz e Kahn apresenta a seguinte abordagem: A organizao como um sistema aberto recebe insumos do ambiente, necessitando de suprimentos renovados de energia de outras instituies, pessoas ou do meio ambiente material, esses elementos importados so processados e transformados em produtos acabados, mo de obra treinada, servios, etc. Ocorre nessa etapa uma reorganizao das entradas que a Exportao (sadas) aps o processamento das entradas o resultado retorna ao meio ambiente na forma de produtos acabados, mo de obra treinada, servios, etc.. Os sistemas so ciclos de eventos que se repetem: os processos de importao, transformao e exportao se repetem atravs de ciclos no decorrer do tempo. Isso decorre do fato de que a organizao um evento dinmico que est em constante transformao. Necessita de constantes entradas para reciclagem do processamento e depurao das sadas. Entropia negativa : os sistemas abertos necessitam da aquisio de entropia negativa para sobreviver; inputs so maiores que outputs no processo de transformao.

Quadro comparativo de alguns autores: Autor Sistema aberto Sistema fechado

No possui entrada nem Possui fluxos de entrada e de sada, de Bertalanffy importao e de exportao com o ambiente. sada de material. So aqueles considerados Ex.: organismos vivos. isolados. Ex.: o Universo. No h fonte energtica nem Morin H fonte energtica e material com o exterior. material com o exterior. Ex.: pedra. Ocorre importao de recursos do ambiente Sem input de matria, mas Vasconcellos para se manter nele. Aberto a inputs de com input de energia. Ex.: matria e de energia. Ex.: chama. termostato. Daniel Katz A organizao como um sistema aberto recebe e Robert L. insumos do ambiente, necessitando de suprimentos renovados de energia de outras Kahn instituies.

Capitulo 2 Conceito de Inovao Em se tratando de Tecnologia, possvel afirmar que este um dos fatores que maios causam impacto nas organizaes, afinal a mudana nesta rea acelerada, pois a cada trinta anos h uma nova tecnologia. Isso provoca modificaes internas e externas nas empresas muitas vezes de forma brusca. O exemplo disso foi a substituio de mo de obra humana por robs. Essa mudana de certa forma afeta claramente a economia, a poltica e todo o ambiente em que as organizaes esto inseridas. Outro exemplo os computadores que veio substituir a mo de obra de muitos funcionrios dentro das organizaes. A palavra inovao relaciona-se ao ato de fazer algo novo. Em um mundo em que o processo de mudana bastante presente, a inovao figura no centro de anlises de diversos tipos, sendo discutida em diversos meios, uma das dimenses na qual a palavra inovao aparece com maior frequncia a relacionada produo de novos produtos ou processos intensivos em conhecimento. Esta dimenso guarda relao com os desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos, razo pela qual se utiliza o termo Inovao tecnolgica. Neste sentido a tecnolgica, tida atualmente como essencial nas estratgias de diferenciao, competitividade e crescimento em um nmero cada vez maior de negcios. Que procuram produtos e servios para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentveis em relao a seus competidores.

Capitulo3 Podemos observar que neste grupo tem um lder com mais conhecimentos para explicar e orientar as outras pessoas para executar o servio e acompanhar o andamento da tarefa para que seja feito conforme as normas tcnicas. A liderana o uso da influncia para atingir e coordenar as atividades de um grupo organizado, assim como tambm a ocorrncia de transaes mutuamente gratificante, acometidos no planejamento da mudana relaciona-se com a capacidade do lder de influenciar as pessoas, suas competncia nas negociaes e sua capacidade pro-ativa em antecipar possveis ameaas na mudana.

Capitulo 4 As Leis da Percepo e Comunicao Segundo a lei da Percepo, para interpret-la a informao dos estmulos captados pela viso, o homem serve-se de algumas estratgias, como a: Tendncia estrutura de acordo com esta estratgia, o indivduo levado, de uma forma natural, a organizar ou a estruturar os diferentes elementos que aparecem no seu campo de estimulaes. Essa estrutura pode ser feita de 2 maneiras: Pelas semelhanas, ou seja, quando os elementos visuais que tm cor, forma ou textura semelhantes, so vistos como pertencentes de uma mesma categoria, de uma mesma estrutura. Pelas proximidades, ou seja, quando mais prximo, maior a possibilidade de agruparmos os objetos. Segregao Figura-Fundo segundo esta estratgia, o indivduo vai percepcionar figuras definidas e salientes que se inscrevem em fundos indefinidos e reentrantes. Preguenncia ou Boa Forma (Tambm conhecido por lei da continuidade) traduz-se como a qualidade que determina a facilidade com que percepcionamos as formas como as figuras inscritas num fundo. Quando apresentam figuras ou objetos incompletos a tendncia percepcionar como completos. O indivduo percepciona, de uma forma mais fcil, as figuras de boas formas, ou seja, simples, regulares, simtricos e equilibrados. Constncia perceptiva esta estratgia particularmente importante, porque graas a ela o mundo apresenta-se com uma relativa estabilidade. Desta forma, pode-se descrever como a capacidade de percepcionar um objeto com os seus atributos bsicos, independentes da variedade sensorial com que ele se apresenta. Em relao viso, convm salientar, a constncia de tamanho, de forma e de cor. De tamanho vem descrever o fato do tamanho percebido de um objeto ser o mesmo, esteja ele prximo ou afastado. Um dos fatores que possuem um notvel papel de resistncia mudana perceptual de tamanho a familiaridade com os objetos. De forma j a forma, refere-se ao fato de percebemos a forma do objeto, independentemente do ngulo a partir do qual vemos. Da cor o individuo tende a ignorar o nvel de iluminao, que incide sobre os objetos percepcionados. Na grande maioria das atividades profissionais, a comunicao uma das tarefas mais importantes para o sucesso da organizao e do indivduo. No acredito que ningum questione isto, mas se cada um fizer uma anlise fria da sua forma de comunicao,

provavelmente notar que sempre est muito mais focado na emisso da mensagem do que na recepo por parte do ouvinte. Uma percepo errada da mensagem pode gerar desde perda de produtividade at grandes erros empresariais. As empresas so feitas por pessoas, com diferentes perfis, interesses e prioridades. Isto refora a necessidade de garantir que sua mensagem foi entendida corretamente. Uma confuso comum que as pessoas fazem achar que a emisso da mensagem comunicao. Na realidade, comunicao um processo completo no qual a mensagem emitida, o receptor a recebe e depois deve existir um feedback para que o emissor se certifique de que a compreenso foi correta. S emitir a mensagem e se esquecer do resto do processo o mesmo que fazer a brincadeira do telefone. No final do circuito, quem criou a mensagem original no saber se todos os receptores tiveram a percepo correta. Na era da informao, cada vez mais a comunicao feita por e-mail. Esta excelente ferramenta tem um problema que nem sempre percebido: no transmite emoo. Como na comunicao empresarial no devemos usar rsrs ou , uma mensagem amigvel pode

ser entendida como agressiva pelo leitor, especialmente quando a pessoa j no est em um dia bom. Por isso, temas crticos comunicados por e-mail devem ser verificados pessoalmente ou por telefone sempre que possvel. O comunicador no deve estar preocupado s com a emisso, mas tambm com a recepo. Aquele que se comunica bem est constantemente buscando feedback (verbal ou no-verbal) do receptor. Aprenda a entender o tom de voz e gestos dos receptores, para que voc possa adaptar sua forma de comunicao para cada situao. Para que a comunicao seja eficiente, o comunicador deve fazer uma preparao prvia. Deve entender o perfil dos receptores e avaliar a mensagem e forma de emisso para evitar uma percepo errada. Deve tambm determinar como ser obtido o feedback daquela mensagem, fechando o crculo da comunicao. Comunicar interagir. uma via de duas mos. Sem esta compreenso a comunicao dificilmente ser bem sucedida. Lembre-se, em maior ou menor nvel, tudo isto vale para qualquer forma de comunicao dentro da empresa, desde um relatrio formal at uma conversa no cafezinho

Concluso Atravs da pesquisa realizada com os nossos colaboradores pudemos constatar que as pessoas com faixa etria entre 10 a 20 anos gostam da inovao e no se preocupam com o impacto que ela pode causar, j as pessoas com faixa etria 20 a 60 anos se preocupam mais com o efeito que ela pode causar na organizao e na sociedade, Segundo pesquisa cientifica no Brasil tem talento de sobra e investimento, mas o que falta um ambiente encorajador para a inovao. Para o diretor do Ciec Michael Ryam, o Brasil tem alguns pontos fortes e alto investimento em pesquisa bsica nas universidades, recursos humanos de qualidade, mas a pesquisa no chega ao mercado porque o ambiente pouco motivante para inovao. Uns dos fatores que precisa ser melhorado so ter mais facilidade para abrir uma empresa, diminuir os encargos e impostos, melhorar o sistema de patente para ser mais eficiente e o acesso ao capital de risco ser melhorado. A liderana o uso da influncia para atingir e coordenar as atividades de um grupo organizado, assim como tambm a ocorrncia de transaes mutuamente gratificante, acometidos no planejamento da mudana relaciona-se com a capacidade do lder de influenciar as pessoas, suas competncia nas negociaes e sua capacidade proativa em antecipar possveis ameaas na mudana. A falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas outros dos erros, frequentemente acometidos. No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Os lideres devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores. Outro motivo do fracasso das mudanas refere-se a falta de capacidade do lder em antecipar situao ameaadora. A gesto da liderana implica em planejar a implementao da mudana e tentar trazer tona as possveis situaes que possam surgir. Um erro frequentemente acometido a no explorao da situao da organizao, no questionando, por exemplo, sobre o que acontecer no caso de se aplicar uma determinada poltica ou de deixar de fazer ou no inovar um pratica empresarial mantida ao longo dos anos. Os erros apontados neste texto so alguns dos indicativos frequentemente observados em organizao nas quais a falta de conhecimento do processo de liderana e a incipiente comunicao so pontos fracos que tem minimizado as suas possibilidades de sucesso na implementao da mudana

Referencias bibliogrficas:

- Texto de SAMPAIO, Karla: Comportamento Organizacional: Princpios. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamentoorganizacionalprincipios/13911/. Acesso em 29 Maro 2013. - Faltam condies para inovao tecnolgica nas empresas brasileiras. Disponvel em: http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518. em 29 Maro 2013. - Trabalho em equipe: Uma Vantagem Competitiva. Disponvel em: http://www.supertextos.com/texto/Trabalho_Em_Equipe_Uma_Vantagem_Competitiva/4484. Acesso em: 13 Abril 2013. - A liderana no ambiente de trabalho: por que fracassam os planos de mudana? Disponvel em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4430/a-lideranca-no-ambientede-trabalho-por-que-fracassam-os-planos-de-mudanca.html. Acesso em 13 Abril 2013. - Leis da Percepo. Disponvel em: http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm. Acesso em 14 Abril 2013. - Eficincia e Eficcia: conceitos distintos, porm interligados. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficaciaconceitosdistintos-porem-interligados/11978/. Acesso em 14 Abril 2013. - Comportamento Organizacional. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/ Acesso