RESUMEN EJECUTIVO En el presente proyecto se analiza la factibilidad de realizar un Diagnstico e Implementar una Estrategia de Integracin vertical hacia Adelante

en una empresa perteneciente al sector textil, la que actualmente cuenta con una hilandera de algodn, tejedura de punto y tintorera. Una estrategia de integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Una estrategia de integracin vertical hacia adelante tiene como motivacin de base asegurar el control de salidas de los productos. La verticalizacin consiste en implementar el rea de confecciones, ya sea a travs de inversin en maquinaria y equipos y/o maquila (servicio de terceros). Esta nueva rea, ser destinada nica y exclusivamente para satisfacer la demanda externa, especficamente el mercado norteamericano, el cual viene siendo hace varios aos atrs el principal cliente de Per en el rea de confecciones. La principal estrategia que se usar en la implementacin de este proyecto ser la del intersticio o inter espacial, la cual se basa en la especializacin, esta estrategia ser utilizada debido a que refleja la situacin del mercado peruano donde existen bastantes empresas medianas y pequeas que se reparten este mercado. La mejor forma de entrar a un nuevo negocio es conocerlo bien para as poder cimentar bases slidas desde el inicio de las operaciones, para luego poder consolidar un mercado cauto con un crecimiento sostenido en ventas, De esta manera las metas son ms factibles de alcanzar con el tiempo. En conclusin se recomienda a los accionistas de Ecotextil S.A. invertir en la alternativa de tres aos de maquila y siete aos de inversin propia, aunque esta no sea la ms rentable. De esta manera podrn conocer el mercado los primeros aos con una inversin pequea y para cuando ya tengan una cartera de clientes ms estables (ao cuatro), se empezar a invertir para realizar un taller de confecciones. Se debe tener en cuenta que con esta alternativa recomendada, se minimiza el riesgo del proyecto, lo cual le conviene a los accionistas de Ecotextil S.A. debido a que ellos son adversos al riesgo.

INTRODUCCIN

Desde hace muchos aos en el Per, persiste la preocupacin por diversificar la oferta exportable para dejar de ser una economa primario-exportadora. Los frecuentes vaivenes de los precios internacionales de las materias primas impiden a la economa nacional crecer en forma sostenida y perpetua su estatus de pas subdesarrollado. Uno de los pocos sectores que ha mostrado su potencial para transformar materias primas y sentar las bases para una economa ms solida en el sector textil y confecciones. El sector textil y confecciones es considerada una importante industria en le Per por su enorme repercusin en la pequea economa nacional debido a su integracin vertical, involucrando desde la fase agrcola hasta la industria, de servicios de apoyo (tintorera, bordad9, estampado, etc.), e incluso de comercializacin, sea local o internacional. As tambin por excelencia generadora de puestos de trabajo; en especial de los denominados de mando medio y obreros. Orta de las piezas claves en este buen desempeo proviene de la disponibilidad de materia prima de alta calidad, tanto en algodn como alpaca, que constituye en promedio el 50% - 60% de los costos totales de la industria. Por otra parte, debido a la rpida capacidad de respuesta que ha demostrado en aos recientes, se afirma que si se mejoran las condiciones que ha demostrado en aos recientes, se afirma que si se mejoran las condiciones de acceso al mercado norteamericano (es decir, se amplan las oportunidades comerciales para la produccin y venta de productos textiles y en especial de confecciones), el crecimiento de este sector involucrar en su desarrollo a muchos otros sectores, los cuales de manera conjunta, se vern en la capacidad de absorber una importante cantidad de mano de obra ya que el sector textil y de confecciones es por excelencia intensivo en mano de obra. El empleo directo generado por el sector en general es de aproximadamente 180 500 trabajadores, equivalente al 32% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) empleada en la industria manufacturera. Tomando en cuenta que el tamao promedio de

una familia peruana es de 4.7, esta industria provee sustento de manera directa para cerca de un milln de personas. Debido a que en la ltima dcada el crecimiento anual del subsector confecciones creci en gran magnitud, la poblacin empleada se ha desarrollado tambin a un ritmo acelerado. Cabe indicar que el sector an no est trabajando en todo su potencial, a pesar de la elevada demanda y del buen posicionamiento de nuestros productos en el extranjero. Esto quiere decir que, sin necesidad de mayor inversiones de capital, ante la presencia de una mayor demanda internacional, el sector en conjunto est en la capacidad de incrementar su produccin, y con ella la poblacin empleada. La industria textil y de confecciones otorga a los trabajadores que contrata un mayor grado de estabilidad laboral que le promedio nacional, gracias al crecimiento de sus ventas locales y al exterior, adems de la inversin en capacidad a los mismos que incentiva a las empresas a mantenerlos por ms tiempo. Si bien son las empresas de mayor tamao las que participan de manera directa en la exportacin, el sector se encuentra muy integrado en todas sus etapas productivas y existe un gran nivel de articulacin entra las empresas de diferente tamao. Por factor de reduccin de costos y por ende de mayor competitividad, es muy frecuente que las grandes empresas subcontraten a medianas y pequeas empresas, y esta a su vez, a las microempresas, tanto para la produccin requerida para el mercado local, como para la exportacin. Precisamente, son las empresas mas pequeas las que emplean a la mayor parte de la mano de obra del sector Sin embargo el Per cuenta con una ventaja frente a competidores internacionales que compiten en costos por economas de escala y materia prima. El algodn peruano, tipo prima, es un insumo de excelente calidad reconocida mundialmente, de ah que la oferta de productos de valor agregado en el mercado internacional sea una opcin muy atractiva para realizar inversiones en el sector.

JUSTIFICACION

La justificacin del presente trabajo, que busca analizar la problemtica y citar estrategias, que luego de una evaluacin y seleccin concluirn en un programa de desarrollo de la empresa hacia la competitividad conducindose as hacia un real crecimiento.

OBJETIVOS Implementar una Estrategia de Integracin Vertical hacia Adelante a partir de un diagnostico interno y externo en una Empresa Textil Este objetivo planteado presenta las siguientes caractersticas: Implementar un rea de confecciones, ya sea a travs de inversin en maquinaria y equipos y/o maquila, el cual ser destinada nica y exclusivamente para ayudar a satisfacer la demanda externa La integracin vertical hacia adelante busca una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de productos fabricados Cimentar bases slidas desde el inicio de las operaciones, para as consolidaar un mercado cautivo en el crecimiento sostenido en ventas, de esta manera las metas son ms factibles de alcanzar con el tiempo Asegurar que todos los materiales e insumos utilizados en la produccin de prendas, cumplan con los requisitos solicitados por el cliente Asegurar que el resultado de la ejecucin de una operacin en cada uno de los procesos de produccin, se realice dentro del rango previamente acordado como aceptable

1. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA Y DESCRIPCION ACTUAL DEL NEGOCIO

1.1. RAZON SOCIAL Ecotextil S.A. es el nombre comercial de la empresa con el cual se identifica en el ejercicio de su actividad econmica y del que se realizar el presente diagnstico empresarial. 1.2. CONSTITUCIN La compaa de Ecotextil S.A. fue constituida en 1995 con capitales extranjeros y nacionales, se encuentra regido por la ley de sociedades mercantiles y de acuerdo a su clasificacin el CIIU 171100 el cual nos indica que es una industria manufacturera en el sector textil. 1.3. UBICACIN GEOGRAFICA La empresa en estudio Ecotextl SA. se encuentra ubicada en la Calle Jos Carlos Mariategui 336 Coop.14 en el distrito de Miraflores, Provincia de Arequipa, Departamento de Arequipa.

1.4. OBJETIVOS Los objetivos de la empresa en estudio son los siguientes:

1. La fabricacin y comercializacin de productos textiles como son: telas de punto de algodn 2. Apertura de nuevos mercados, tanto nacionales como en el extranjero 3. Brindar calidad a los clientes ya sea en los diferentes productos o servicios que realiza la empresa 4. Aumentar la eficiencia de la productividad en un 65% 5. Asegurar que el resultado de la ejecucin de una operacin en cada uno de los procesos productivos sea ptimo, para as asegurar que al calidad correspondiente del producto. 1.5. ORGANIZACIN JURIDICA

De acuerdo a la constitucin, la organizacin est establecida como: Sociedad Annima, con acciones representativas cuyos propietarios son peruanos, en la actualidad. 1.6. REGIMEN INDUSTRIAL DE PROPIEDAD Actividad econmica: giro Propio, clase CIIU 171100 1.7. REGIMEN TRIBUTARIO Ecotextil S.A se encuentras dentro de la categora del Rgimen General, perteneciendo dentro de esta categora al PRICOS (Principales Contribuyentes), debido a ser esta una empresa grande. Posee R.U.C. (rgimen nico de Contribuyentes), es decir pertenece a un registro computarizado, nico y centralizado de los contribuyentes y/o responsables el cual es administrado por la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria) 1.8. INCENTIVOS Ley General de Industrias

1.9. REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES Aspectos Legales La empresa industrial materia del presente estudio se encuentra inmersa dentro del siguiente marco legal: Ley General de Industrias (N 23407) Estn comprendidas en la presente ley de actividades consideradas como industrias manufactureras en la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades econmicas de las Naciones Unidas. Ley General de Sociedades(N26887) Por el contrato de sociedad, quienes constituyen convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de una actividad econmica, en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley La empresa pertenece a una Sociedad Annima, siendo las principales ventajas de este tipo de sociedad lo siguiente:

 La responsabilidad que asumen los accionistas en la calidad de socios es limitada Los socios tiene la facultad de transferir sus acciones a terceros 1.10.

Registro Industrial: El Registro Unificado 02058 Registro Municipal: Licencia de Funcionamiento Nro. 25876 Registro de la SUNAT R.U:C. Nro. 20264940100 RESEA HISTRICA

La compaa de Ecotextil S.A. fue constituida en 1995 con capitales extranjeros y nacionales, se encuentra regido por la ley de sociedades mercantiles y de acuerdo a su clasificacin se ubica con el CIIU 171100 el cual nos indica que es una industria manufacturera en el sector textil

Originalmente se concibi con la nica idea de producir hilados de algodn cardados Anillos (continuas) para el mercado domstico, situacin que al da de hoy ha cambiado, ya que no solo se cuenta con la lnea de anillos, sino, que adicionalmente se instal una lnea de proceso que es la de Open-End.

Con el pasar del tiempo la empresa ha ido creciendo no solo en capacidad de produccin, sino tambin en lo que respecta a calidad, ya que hoy en da no solo cuenta con un mercado local sino, que tambin tiene un mercado en el extranjero, trabajando prcticamente a un mximo de su capacidad instalada. Est recibiendo actualmente maquinaria con tecnologa de punta, para as estar cada vez ms preparada para enfrentar los nuevos retos y desafos que se presentan en este mercado tan competitivo como es el sector textil, el cual en estos ltimos aos ha estado atravesando por fuertes crisis, pero a pesar de esto la empresa sigue adelante.

1.10.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA La estructura organizacional de la empresa tiene una configuracin

determinada, la cual se ha est manteniendo desde hace 5 aos y ha proporcionado hasta la fecha excelentes resultados.

En primer lugar cuenta con una junta General de Accionistas, la cual recibe toda cuatro reas que son las siguientes: Produccin, Administracin y Finanzas, Ventas y Sistemas. El departamento contable funciona con un total coordinacin de la Gerencia de Administracin y Finanzas, como se muestra en el Grafico 1.1. Grafico 1.1 ORGANIGRAMA DE ECOTEXTIL S.A.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

Gerencia de produccin Relaciones industriales Jefatura de Planta Ventas

Gerencia de Ventas

Sistemas

Gerencia de Administracin y Finanzas

Almacn

Tesorera

Contabilidad

Produccin, obreros, empleados

Fuente: Ecotextil S.A.

1.11. EL PRODUCTO Ecotextil S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de hilo de diferentes ttulos, por hilo de algodn podemos entender como el producto resultante del proceso de fabricacin que tiene por objeto convertir una masa de fibras textiles sueltas, heterogneas y de diferentes longitudes, siempre pequeas, en un cilindro homogneo de dimetro lo ms constante posible y de longitud indefinida, el cual se denomina hilo.

El dimetro de un hilo puede darnos una idea de su grosor, pero resulta muy difcil medir su dimetro con apartaos sencillos, y a que los hilos se deforman y dicho dimetro no se mantiene constante a lo largo del hilo, debido a las variaciones de masa que presenta. El nmero de hilo se determina, desde un puto de vista industrial, relacionado una longitud con su masa o peso.

El titulo ingls (Ne) es el numero de madejas de 1 Hank; (1 Hank= 840 yardas= 768 096 metros); que entran en una libra inglesa;: 81 libra= 453.6 gramos) Un hilo Ne 40 significa 40 madejas de 768.096 metros pesan 1 libra o 453.6 gramos Cuanto ms fino sea el hilo, tanto mayor ser el titulo El numero ingls se puede representar por la siguiente formula genrica:

Si reemplazamos en la formula anterior sus equivalencias podemos tener la siguiente frmula:

Si efectuamos la operacin, podemos tener lo siguiente formula con una constante:

Se utiliza mayormente para titular todos los hilos de algodn y sus mexclas con otras fibras. Por ejemplo un hilo Ne 24/1, significa que una longitud de 18.451 metros tiene uan masa de 1 libra o 453.6 gramos

Sus principales caractersticas son: su suavidad, esto se debe principalmente a su finura, permite teirse fcilmente y cuando est hmedo no sufre deformaciones. Adems, se sabe que es el ms importante de los usados en la industria del tejido. La preferencia que se le da a ste se debe a que no

requiere de preparacin mecnica, ni tratamiento qumico alguno, se lava bien y es ms resistente que la lana.

En relacin al uso que se le da a este tipo de hilado de algodn, puede destacarse la importancia nivel mundial que tiene en la elaboracin de una gran variedad de tejidos.

Las clases de telas de algodn varan mucho en cuanto a su malla, el peso, y los usos a los que se destina. Los tejidos de algodn elaborados, pueden ser muy flojos como la gasa para vendajes, o muy cerrados como las telas utilizadas para hacer camisas, polos o sudaderas, otan delicadas como los que se usan para la ropa de bebs.

Los usos de este tipo de hilado de algodn, como pudimos observar anteriormente son tradicionales para la elaboracin de vestuario y en su lucha para mantenerse en el mercado, han debido derivar hacia los tejidos de mezclas con fibras sintticas cuya demanda por el consumidor ya est definida con relacin a los algodones de fibras extra larga.

En la actualidad Ecotextil, produce una gama de hilados de diferentes tipos, pero se centra su produccin mayor en tres ttulos los cuales son: titulo 10/1, titulo 24/1 y titulo 30/1 estos tres ttulos se producen en ambos procesos, tanto en el de anillos como en el Open-End.

El Hilado de algodn es susceptible de ser vendido sujeto a dos tratamientos: cardado y peinado, siendo el hilado de algodn peinado el de mayor valor agregado, y como tal, de mayores precios en el mercado internacional, ya que es utilizado en la produccin de ttulos finos.

1.11.1. Caractersticas Con las caractersticas de un hilo se puede determinar su calidad, la calidad del algodn est determinada por la extensin de la fibra, cuanto ms larga y fina sea esta, favorecer a las empresas textiles, en la produccin de prendas de vestir. La mxima regularidad en todos los sentidos, es la mayor cualidad

que debe exigirse en un hilado, entre las caractersticas ms importante tenemos: TORSION: Esta operacin es la que convierte a la mecha en hilo, dndole consistencia. Se mide por el numero de vueltas que tienen, pro metro o por pulgada, las fibras que componen el hilo sobre el eje mismo RESISTENCIA: Es la capacidad mxima que tiene el hilo a la torsin. En trminos generales, puede decirse que a mayor torsin de hilo, corresponde mayor resistencia, pero cada fibra existe un lmite, pasado el cual al aumentar la torsin, disminuye la resistencia hasta llegar a la rotura ELASTICIDAD: Es la cualidad que tiene toda clase de hilado de sufrir un alargamiento bajo la fuerza de traccin sin romperse, volviendo casi totalmente a su longitud mnima cuando cesa la fuerza que los estira. REGULARIDAD: El hilo no ser nunca un cilindro perfecto, y por tanto, nunca ser exactamente igual de dimetro en toda su longitud, y tampoco lo ser en cuanto a la torsin, resistencia, ni elasticidad, pero cuanto mayor sea esta igualdad, en todos sus aspectos ser ms regular.

1.11.2. Propiedades Entre las principales propiedades a tener en cuenta estn las siguientes: ESTETICA: El hilado de algodn en cuanto a apariencia fsica puede ser confundido con cualquier otro tipo de hilado, pero la diferencia entre un tipo y otro, se aprecia al momento de ver el acabado de los tejidos si es que no se cuenta con un equipo de laboratorio adecuado. DURABILIDAD: El hilado de algodn es una fibra que posee una resistencia media. Su resistencia a la ruptura de 3.5 a 4.0 g/d. Es ms fuerte cuando est hmeda es por esto que el hilado resiste una manejo enrgico durante el lavado. Posee un alargamiento bajo, es decir, que posee una baja elasticidad por ser una fibra rgida.

COMODIDAD: El algodn, sirve para producir telas muy agradables al contacto con la piel, debido a su absorbencia ya que es un buen conductor del calor y de la electricidad. No tiene las caractersticas superficiales que produciran irritacin a la piel. El hilado tiene una recuperacin a la humedad de 7%, es decir muy baja, esto favorece en gran medida, para su comodidad ya que las prendas no se deforman fcilmente.

PLASTICIDAD: Al mojarse, las fibras se hinchan y adquieren cierta plasticidad. Esta propiedad permite dar un acabado liso y plano a las telas cuando son planchadas

CUIDADO Y CONSERVACION: El hilado de algodn es estable, se encoge un poco cuando se moja, pero al secarse recupera su tamao original. Esta propiedad es muy importante puesto que sirve para la elaboracin de prendas comerciales, es decir prendas que las personas por lo general usan diariamente.

Hay muchas propiedades y cuidados que se debe de tener con el hilo como son las siguientes: el hilado se deteriora con los cidos, los lcalis no lo daan tanto. puede lavarse con detergentes fuertes y bajo condiciones apropiadas, adems soporta el cloro. Esto es de gran importancia debido a que se pueden elaborar prendas con ste que se lavan domsticamente, es decir que no hay que llevarlas a un sitio especializado, es decir que no hay que llevarlas a un sitio especializado, como puede ser una lavandera. El hilado se oxida en la luz solar, lo que hace que los colores blancos y pastel se tornen amarillentos y que la fibra se degrade.

Esto se debe a que como es una fibra de consistencia fina, se deteriora con la luz solar si se deja mucho tiempo expuesto a sta durante el proceso de secado.

El hilado de algodn no es termoplstico, puede plancharse con seguridad a temperaturas elevadas. Se quema con rapidez, esto ltimo se refiere a que si se prende con fuego se consume rpidamente debido a que es altamente inflamable.

1.12. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL HILO

En esta empresa existen dos procesos productivos diferentes para la produccin del hilo, estos son el proceso de continuas (anillos) y el proceso de Open- End (cabo abierto). Estos nombres que se le da a cada uno de los diferentes procesos se debe principalmente al tipo de maquina empleado en cada uno de los diferentes procesos. En cada proceso se fabrican diferentes ttulos de hilo, la diferencia principal en ambos procesos, es la calidad del hilo. 1.12.1. Proceso de Hilatura: El sistema de Anillos o de Continuas

El proceso de hilatura por el sistema de anillos o continuas esta conformado por los siguientes procesos:

1.

Batn: Este es el punto de partida para la produccin del hilo. Es un grupo de mquinas que tienen como objetivo abrir el algodn o la materia prima que est comprimida para poderla trabajar. En esta seccin se limpia la fibra de algodn mediante un bataneo (batido) especial, en mquinas que se encargan de batir, sacudir, desgarrar, disgregar y retirar impurezas como cascarilla, polvo, tierra, pepas, piedras, etc. y de todo material extrao que impida o dificulte su hiladura y pueda afectar tanto al proceso productivo como al producto final, tambin se usa para mezclar el algodn virgen entre s, es decir algodones de diferentes valles o procedencias se mezclan para poder tener una mezcla lo ms uniforme posible en el tiempo. Tambin se puede usar para mezclado con otras fibras diferentes, si as se desea. Todo esto se facilita debido a que en el proceso, el material se separa en copos. Todos los residuos, producto de la limpieza, son depositados en un ambiente especial o zona de recuperacin a la cual llega a travs de ductos de aspiracin con los que cuenta esta rea.

2.

Cardado: A travs del sistemas de alimentacin

directa que es el

utilizado en esta empresa, la fibra de algodn pasa directamente de los batanes a las cardas. En esta rea, la fibra sufre su primer cambio antes de ser hilo. En las cardas se paraleliza e individualiza las fibras,

recogindola en forma de cinta y se completa la limpieza de los restos vegetales fibras cortas y neps. Tcnicamente hablando esta es la mquina mas importante de la hilatura ya que es aqu precisamente donde se empiezan los estirajes y la paralelizacin de fibras. Esta cinta la cual sale de las cardas debe tener ciertos estndares de calidad y peso con un titulo determinado, la cual se va depositando o plegando en un bote o tacho en una cantidad homognea, constante y pareja de metros, en caso contrario esta ser regresada al batn para volverse a reprocesar lo cual afectara mucho a la eficiencia y la calidad de la planta. 3. Manuar: La misin fundamental del manuar es la de regularizar la

masa de haz fibroso, mediante un reunido o doblado entre 4 a 12 cintas y un estirado simultaneo de las mismas. Esta reunin sirve tambin para paralelizar las fibras y para mezclarlas entre s al mismo tiempo que se elimina el micro polvo y las impurezas presentes en las cintas de las cardas. Al reunir varias cintas entre s; se trata de compensar o minimizar las diferencias de masa que pudieran tener las cintas, promediando su masa, estirando y paralelizando las fibras, con el fin de tener siempre la misma cantidad de fibras por seccin a lo largo de toda la cinta. El manuar tambin condensa las fibras a la salida y la entrega en forma de cinta, la cual es plegada en un bote o tacho. Es un proceso esencial para preparar la cinta antes de recibir torsin estirando y afinando el titulo o grosor de la cinta. Es muy importante tener en cuenta que el ltimo paso de manuar determina la calidad del hielo ya que ni la mechera ni la continua renen, sino solamente estiran.

4.

Mechera: La principal misin de la mechera es la de adelgazar la cinta proveniente del manuar hasta obtener una mecha lo suficientemente fina o delgada para alimentar las continuas; de tal forma que con el menor estiraje podamos producir el hilo requerido. La mechera esta compuesta por una fileta, un tren de estiraje, un mecanismo de torsin y un mecanismo de plegado o bobinado. La fileta esta en la parte posterior de la mquina y es donde se colocan los botes de manuar, se deben colocar tantos botes como husos tenga la mechera. Cada bote equivale a una cinta; la misma que entra individualmente, una por cada huso o salida de la mechera. La mechera tiene 100 husos que produce una bobina de cada uno, con un peso aproximado de 1,3 Kg. cada uno. Normalmente a la mecha o pabilo se le da la menor cantidad de torsiones posible y es el primer punto de torsin del hilo. Estas bobinas son las que sirven para alimentar las continuas que son las mquinas de hilar propiamente dichas.

5.

Continuas: Esta es la mquina ms importante de toda la hilandera, ya que constituye la razn de ser de la hilatura. El objetivo de la continua es la de adelgazar la mecha proveniente de la mechera, hasta llegar al titulo deseado, dndole una torsin adecuada para el fin o uso final del hilo. El producto final de esta mquina es el hilo, con sus caractersticas finales y definitivas de titulo y torsin, las mquinas que ya no podrn ser variadas por ninguna otra mquinas. El hilo ser enrollado en un tubo o canilla, para conformar lo que se denominar husada. Este hilo deber ser devanado en un proceso posterior. El proceso posterior ser realizado en una conera o enconadora. La produccin de una hilandera se mide internacionalmente por la cantidad de husos totales, pero adems la produccin de la continuas depende de muchos factores, como las RPM del huso, las torsiones y el hilo, la cantidad de roturas por hora, el material, el dimetro de aros, la velocidad de entrega del hilo, etc.

6.

Coneras: La conera tiene por objeto el de bobinar o enconar varias canillas en un cono, de formato muy superior al de aquella, ya que por su mayor peso y por ende mayor metraje, facilita las operaciones posteriores de tejido o urdido si fuera el caso de teido plano, es decir en telares. Se aprovecha el trasvase del hilo para purgarlo y depurarlo de los defectos de masas no deseados y opcionalmente, para todos los hilos que lo requieran, darle un suavizado con una pastilla de parafina. El purgado es controlado por un sistema electrnico denominado USTER que se programa de acuerdo a los estndares de calidad, titulo, tipo, tipo de material, etc. Cada canilla tiene aproximadamente 90 gr. De hilo, mediante la combinacin de varias canillas se forman los conos de hilo con un peso aproximado de 1.80 kg. de hilo por cono, para reunir el hilo se utiliza un sistema SPLICER el cual consiste en abrir cada extremo del hilo y juntarlo con aire comprimido retorciendo las fibras entre s, de manera de producir un hilo continuo sin nudos y lo ms uniforme posible. La conera esta formada por una fileta porta canillas, un mecanismo parafinador, un cabezal purgador y un sistema de enconado. La velocidad de las conerasvaran entre los 600 y 1,000 metros por minuto y pueden llegar hasta los 1,500 metros por minuto, su rendimiento oscila entre 60% y 75%.

1.12.2. Proceso de Hilatura: El sistema de Open- End o Cabo Abierto

El objetivo del Open End es el mismo que el de la continua de hilar, o sea producir hilo con sus caractersticas finales como torsin y Ne. La diferencia con esta es el sistema de estiraje y torsin. En las mquinas Open End se adelgaza la cinta proveniente del ltimo paso de manuar, hasta llegar al ttulo deseado, dndole una torsin adecuada para el fin o el uso final del hilo. El producto final de esta mquina es el hilo, con sus caractersticas finales de titulo,

torsin, las mismas que ya no podrn ser variadas por ninguna otra mquina. En algunas mquinas modernas, el hilo sale enconado, purgado y parafinado; o sea listo para entregarlo al cliente. Como puede observarse; con esta mquina se elimina la mechera, la continua y eventualmente, la conera. La inconveniencia es que el hilo de Open-End es ms rgido que el de anillos o continuas y la tela producida es algo ms spera. Por otro lado debido al sistema de estiraje, no se pueden hacer hilos de calidad ms finos que un Ne 36 normalmente. Tambin los hilos de Open-End, son menos resistentes que los de anillos o continuas. La Open-End consta de un sistema de alimentacin de cinta manuar, el cual dosifica la cinta a un peso o una cantidad constante. La cinta pasa por el cilindro disgregador, que consiste en un cilindro con pas que se llama cardina, la cual adelgaza la cinta abrindola y desgarrndola, individualizando las fibras y envindolas hacia el rotor, en donde la fuerza centrfuga producida por su elevada velocidad se aglomeran, condensan y paralelizan y a la vez les dan la torsin requerida, producindose el hilo. El hilo as formado sale por el centro del rotor hacia un rodillo de goma que se mueve por arrastre del cilindro productor que es el mismo que hace girar el cono donde se enrollar y depositar el hilo, terminando de esta forma de darle la torsin final al hilo. Normalmente se usa la hilatura de Open-End para producir hilos con material de menor calidad que el de anillos. Se produce mucho con material recuperado mezclado con algodn virgen u otros. Esto es debido a que su sistema de estiraje es diferente al de las continuas y por esta razn no igualan la calidad de estas.

1.12.3. Diagrama de las Operaciones del Proceso de Hilatura Es la representacin grafica de la secuencia de todas las operaciones e inspecciones que se realizan desde el ingreso de la materia prima al proceso hasta que obtiene el producto terminado.

El diagrama nos permite tener una visin panormica de todo el proceso de tal forma que se pueda apreciar el proceso principal y los procesos secundarios. Muestra todos los materiales que intervienen en el proceso y los puntos donde cada material se une a otro u otros. Nos da una idea de la cantidad de actividades que se realizan en la fabricacin del producto. Proporciona una idea clara del uso de cada uno de los materiales dentro del proceso.

Grafico 1.2: PROCESO DE ANILLOS

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS PROCESO DE ANILLOS EMPRESA: ECOTEXTIL S.A. DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PRODUCTO: HILOS DIAGRAMA HECHO POR:
ALGODN T(min) 3 1,1 1,1 PRE LIMPIEZA DEL ALGODN

PAGINA: 1/1 FECHA: METODO DE TRABAJO: APROBADO POR:

13

2,2 2,2

MEZCLA DEL ALGODN Y SE ABRE LA FIBRA

30

3,3 3,3

ESTIRA LA FIBRA Y LA CONVIERTE EN CINTA

4,4 4,4

HOMOGENIZA, ESTIRA Y PARALELIZA LA FIBRA

27

5,5 5,5

UN PUNTO DE TORSIN, CONVIERTE CINTA EN PABILO

6,6 6,6

PABILO SE CONVIERTE EN HILO, SILO SALE EN CANILLAS

7,7 7,7

SE ENCONA, PURGA Y PARAFINA EL HILO

8,8 8,8

ACABADO: SE DA CUERPO AL HILO

Smbolo

Resumen Operacin e inspeccin

Cantidad

En todas las operaciones se realizan inspecciones del proceso Fuente: Ecotextil S.A.

Grafico 1.3: PROCESO DE OPEN-END

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS PROCESO DE ANILLOS EMPRESA: ECOTEXTIL S.A. DEPARTAMENTO: PRODUCCIN PRODUCTO: HILOS DIAGRAMA HECHO POR: PAGINA: 1/1 FECHA: METODO DE TRABAJO: APROBADO POR:

ALGODN T(min) 3 1,1 1,1 PRE LIMPIEZA DEL ALGODN

13

2,2 2,2

MEZCLA DEL ALGODN Y SE ABRE LA FIBRA

30

3,3 3,3

ESTIRA LA FIBRA Y LA CONVIERTE EN CINTA

4,4 4,4

HOMOGENIZA, ESTIRA Y PARALELIZA LA FIBRA

27

5,5 5,5

FABRICACIN DEL HILO EN CONOS CILINDROS

6,6 6,6

SE ENCONA, PURGA Y PARAFINA EL HILO

7,7 7,7

ACABADO: SE DA CUERPO AL HILO

Smbolo

Resumen Operacin e inspeccin

Cantidad

Fuente: Ecotextil S.A.

1.13. TEJEDURA Y TINTORERA Estas reas se crearon para darle un valor agregado al producto principal que es el hilo. 1.13.1. Proceso de Tejido Como tejedura podemos definir el entrecruzamiento de los hilos textiles por medios mecnicos hasta conseguir una tela con una densidad y peso deseado. El proceso de tejido se realiza mediante mquinas circulares, por lo tanto, es un tejido de punto, ya que se realiza mediante agujas que van entrelazando el hilo consigo mismo o con el del costado y forma un lazo o punto que va formando una mala, el hilo ingresa a la mquina a gran velocidad por medio de alimentadores formando un tejido tubular sin orillo, el cual es enrollado por la misma mquina para ser posteriormente procesado. La tela de tejido de punto es ms suave y elstica que las telas planas, las cuales son rgidas y poco flexibles. En esta rea se cuenta con una serie de mquinas de una frontura o cilindro y pueden tejer diferentes puntos de tela por medio de la seleccin de agujas que van corriendo en cuatro pistas, estas pistas tienen instaladas levas que son las que hacen tejer las agujas. Tambin se cuenta con mquinas de doble frontura, es decir plato y cilindro, para producir tejidos ms elaborados, donde la tela tiene ms consistencia por tratarse de doble malla, una interna y otra externa. Dentro de los diferentes puntos citaremos algunos de ellos como Jersey, Franela y el Interlook (gamuza), estas mquinas tambin cuentan con diferentes galpas y dimetros para as tener una mayor versatilidad al momento de producir los diferentes tipos de tejidos. 1.13.2. Proceso de teido

Como proceso de tintorera podemos definir que es el proceso de lavado, descrudado, blanqueo y teido de los tejidos elaborados en el proceso anterior. Proceso indispensable para dar el tejido el tacto, textura, color, suavidad y cualidades para el uso final que le quiera dar, bien sea en la confeccin de prendas de vestir as como en la industria en general. El rea de tintorera se divide en tres departamentos o reas, que son preparacin, tintura y acabado. 1.13.2.1. rea de Preparacin

En esta rea se revisa todo el tejido crudo que viene de tejeduras, clasificndolas por tipos y calidades haciendo una seleccin determinando a que colores o usos se debe direccionar el mismo. En este proceso interviene las siguientes mquinas: 1. Revisadora: Esta mquina adems de revisar todo el tejido a travs de una pantalla de luz fluorescente, sirve para desenrollar el tejido y depositarlo en unos coches para el siguiente proceso que podra ser directamente el proceso de teido y en algunos casos antes es necesario voltear el tejido. 2. Volteadora: Tal como su nombre lo indica, esta mquina se utiliza para voltear la tela que va ha entrar en el proceso de teido, en casos especiales, se requiere hacer esta tarea para evitar el maltrato del tejido, justamente por la cara y as evitar cualquier veteadura y el Pilling o pilosidad producto de la friccin dentro de la mquina de teir. Adems esta mquina facilita la carga o introduccin del tejido en la mquina de teir porque entrega la tela de forma plegada.

1.13.2.2. rea de tintura

Esta es una zona de humedad, porque en ellas se realiza el proceso de teido, y la materia prima fundamental es el agua, detergentes, colorantes, fijadores, antiespumantes, suavizantes, etc. Para que ellos interacten es necesario el vapor que calienta el agua y el producido por una caldera. En esta rea las mquinas que trabajan son las siguientes: 1. Mezclador: Se utiliza para la preparacin de algunos insumos que se utilizan en esta rea, consiste en un cono que en su interior funciona una paleta mecanizada, cuya funcin es mezclar y fusionar los productos qumicos que son calentados por vapor. 2. OverFlow: Es la mquina que se realiza el proceso de teido, para ello se acomoda el tejido crudo en el interior, este es distribuido en cuerdas de 4 5 piezas cada una, que luego sern agitadas por medio de un molinete para que toda la tela sea sumergida en los distintos baos que se requieren en el proceso, luego de llenar una determinada cantidad de agua con productos humectantes y mojar todo el tejido se le adiciona el detergente y se procede a trabajar con la mquina haciendo un lavado. Una vez limpio el tejido de manchas de aceite en las mquinas de tejer o de cualquier impureza contenida, se hace un enjuague y se vuelve a llenar la mquina con agua blanda para iniciar el procedo de teido propiamente dicho. En este proceso la mquina debe alcanzar una temperatura determinada en un tiempo determinado (depende del color que se est produciendo), se va adicionando el colorante de acuerdo a las instrucciones del fabricante con un ascenso de temperatura o curva de teido, hasta que el pigmento de color se libere. Despus que el pigmento es liberado se debe mantener la temperatura por un tiempo determinado, se adiciona sal para neutralizar el proceso y ayudar a la fijacin

posterior del color, es as que luego se agrega un producto conocido como fijador, adems de sal, para que el color fije, luego se hace descender la temperatura obteniendo el tejido teido. A continuacin se hace el enjuague y se vuelve a llenar de agua agregando productos que suavicen el tejido, en este proceso se debe llegar a un mximo de 60 grados centgrados. Finalmente se desagua y descarga el tejido para iniciar el proceso de escurrido para extraer el agua.

3.

Escurrido: El proceso de escurrido se hace en una mquina llamada hidroextractora, la funcin especifica de esta mquina es la de quitar el mximo posible de agua, para despus pasar al proceso de secado. En este proceso se puede humectar el tejido con diferentes productos que den un acabado mejorando el tacto del tejido, tambin este proceso sirve para recuperar un poco el ancho del tejido que se ha encogido por haber pasado un proceso de tintura con temperaturas de hasta 100 grados centgrados. El proceso de hidroextraccin se realiza de una forma mecnica, mediante el exprimido de la tela pasando entre dos rodillos.

4.

Secado: Este proceso se realiza mediante una mquina cerrada que genera calor que es impulsado por turbinas de aire, produciendo una turbulencia en el tejido. El tejido

ingresa por un extremo de la mquina y es transportado por una banda transportadora resistente al calor en forma muy lenta hasta pasar un tnel de viento caliente y salir por el otro extremo de la mquina, pero totalmente seco.

1.13.2.3. rea de Acabado

Esta rea es finalmente donde se ajustar las caractersticas finales del tejido, es decir, aqu se obtiene el producto final el cual no debe de variar en rendimiento, ancho, textura, etc. 1. Compactado: En este proceso, la funcin es que la malla del tejido regrese a su estado natural, primero por una cara y despus por la otra para evitar el encogimiento de las prendas al momento de confeccionar. Adems en este proceso se vaporiza el tejido y se acomoda tanto la malla para que quede horizontal as como se le da el ancho y el ndice de encogimiento de acuerdo a las especificaciones tcnicas de cliente o confeccionista. Generalmente la tela se entrega de forma plegada en paquetes, otras veces se puede enrollar y embolsar. 2. Termofijado: Este proceso se realiza mediante una mquina termofijadora, provista de 2 rodillos de acero que son calentados hasta 180 grados centgrados, mediante

resistencias elctricas, adems posee una caja vaporizadora. El tejido teido ingresa primeramente a un abridor de tela que le dar el ancho requerido. Luego pasa por la caja o cmara de vapor para finalmente ser comprimido y planchado por los rodillos calientes hasta 180 grados, es qu donde el tejido que pasa a una velocidad no menor de 8 mt./min. Se fija para evitar encogimientos, especialmente en las fibras sintticas, que son muy sensibles al calor y requieren del termofijado.

3.

Perchado: En el caso que la tela sea una franela, esta es perchada, esto consiste en desgarrar una cara del tejido que generalmente es por el reverso o hilo flotante. El perchado se produce con las guarniciones que trabajan en dos sentidos, una desgarra y otra peina, as se produce un pelo

homogneo y a la altura que uno desea. Generalmente este

proceso se realiza despus compactado y/o vaporizado. 1.14. CANAL DE DISTRIBUCIN ACTUAL

del secado pero antes del

La empresa actualmente comercializa sus productos de dos diferentes formas en lo que es mercado local. 1. Distribucin Directa: La distribucin directa se realiza a travs de vendedores quienes en forma peridica y constante realizan visitas a sus clientes, estas ventas pueden ser de hilado propiamente dicho como tambin de los diferentes tipos de telas que se producen, estas telas se ofrecen al pblico ya sean en crudo o acabadas (teidas), los clientes que son atendidos por los vendedores, en el caso de hilado, son fbricas textiles, los cuales cuentan con mquinas circulares para poder procesar este hilado, en el caso de la venta de las telas estas son vendidas a tiendas que se encargan de revenderlas o a industrias del ramo de la confeccin quienes consumen este producto en la elaboracin de sus prendas.

2.

Distribucin Indirecta Selectiva: Actualmente se cuenta con cuatro distribuidores quienes osn los principales clientes en el rea especifica de las telas. Estos distribuidores cuentan con un contrato de exclusividad con al compaa, es decir solo pueden comercializar nuestros productos, ya que de lo contrario perderan la exclusividad. A cambio de la exclusividad ellos cuentan con un abastecimiento seguro, oportuno y continuo.

Actualmente el 50% de la produccin es comercializada bajo la forma de hilado, siendo el otro 50% comercializado como tela, por otro laso cabe mencionar que ala fecha se esta exportando parte de la produccin bajo la forma de hilado. Las ventas al extranjero se realizan en forma directa, es decir sin intermediario alguno. La empresa trata directamente con el cliente, como si fuera una venta local con la nica diferencia que las

cantidades mnimas por pedido son ms altas que las mnimas solicitadas localmente y la otra diferencia es que se realizan las ventas con cartas de crdito. La cantidad mnima para una venta al extranjero es equivalente a la capacidad de un contenedor.

1.15. POLTICAS COMERCIALES ACTUALES

Las polticas de ventas que se han venido manejando es: 60% al contado y 40% financiado. Dentro de lo que es contado nos referimos a un mximo de factura de 30 das, y en lo que es crdito se trabaja con un plazo mximo de 90 das. En el caso de ventas al extranjero se trabaja con cartas de crdito confirmadas e irrevocables. Estas cartas de crdito suelen ser a la vista, en el caso que el cliente solicite algn tipo de plazo, se le da por mximo de 90 das, siempre y cuando l acepte los intereses correspondientes al financiamiento de la misma.

1.16. ESTADOS FINANCIEROS Se presentan los estados financieros de Ecotextil de las siguientes fechas del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010, del 1 de enero al 30 de junio del 2011 y del 1 de enero al 31 de julio del 2011. Por todas las fechas se presenta los balances generales y estados de ganancias y perdidas en los cuadros respectivos.

FALTAN ESTADOS FINANCIEROS

2. ANALISIS DEL ENTORNO

2.1. DEMANDA DE CONFECCIONES DE ALGODN

2.1.1

Mercados de Destino de las Exportaciones Peruanas

En aos recientes la estructura de las exportaciones peruanas se encuentran experimentando una variacin en sus mercados de destino, destacando como principales mercados de destino de nuestras exportaciones 3 grandes destinos comerciales que

concentran el 76% de nuestra ventas externas.

Estados Unidos con un 29%. L a Unin Europea (15 pases), con un 28%. Asia Oriental (18 pases, entre los que destacan China Popular, Japn y Taiwn), con un 19%.

Solo en 1999 l mercado norteamericano recibi el 29% del total de las exportaciones peruanas (US$ 1,745 millones). Como consecuencia de la aplicacin del Andean Trade Preference Act (ATPA) ingresaron libre derechos arancelarios US$ 631 millones (36% del total exportado a los Estados Unidos).

Cabe agregar que en 1999 entre las principales quince empresas exportadoras a Estados Unidos se encuentran seis empresas confeccionistas.

2.1.2

Mercados de Destino de las Exportaciones Peruanas de Textiles y Confecciones de Algodn.

Si bien Estados Unidos representa el 80% de nuestras exportaciones totales de prendas de vestir y dems confecciones, este mercado aplico aranceles cercanos al 21% a las exportaciones textiles peruanas, mientras que la Unin Europea que concentra el 14% de nuestras exportaciones de prendas de vestir no aplica ningn arancel a nuestras exportaciones.

Sin embargo en Julio del 2002 se llego a un nuevo acuerdo, en donde las exportaciones textiles peruanas quedan libre de aranceles, es decir no se aplicara ningn arancel, lo cual beneficiara a muchos de los empresarios textileros peruanos.

2.1.3

El Mercado Norteamericano de Textiles y Confecciones de Algodn

Las importaciones totales de Estados Unidos ascendieron a US$ 1059,588 millones durante el ao 1999. De esta cifra, US$ 72,848 millones, es decir, un 7% del total de productos importados correspondieron a importaciones de textiles y confecciones. Este es un mercado de crecimiento como se puede observar mas adelante en el cuadro 2.2.

Es justamente por la importancia del mercado norteamericano y el crecimiento observado frente al europeo que se crea Expoamerica.

Expoamerica es una asociacin civil sin fines de lucro integrada por las empresas exportadoras que representan mas del 90% de exportaciones de confecciones a los Estados Unidos, la sociedad Nacional de Industrias, la Asociacin de Exportadores y la Sociedad de Comercio Exterior.

Gracias al acuerdo realizado con los Estados Unidos y aplicado al Per en trminos arancelarios, en el presente ao, este llega a formar parte de la cadena de pases que si cuentan con beneficios arancelarios desde aos atrs como Mxico y los pases de Centroamrica y el Caribe.

Mxico es parte del NAFTA (North American Free TradeAgreement), esta situacin le permite una reduccin escalonada de aranceles aplicados a sus exportaciones en un periodo de 6 a 10 aos, contados

desde 1994. Adicionalmente a los beneficios arancelarios, Mxico cuenta con otros beneficios que incluyen la eliminacin de cuotas para los productos originales, es decir los productos mexicanos elaborados con 100% materia prima mexicana no tiene cuotas tope. El tratado estipula que Mxico espere un crecimiento de sus exportaciones a un ritmo de alrededor de 45% anual.

Por otro lado, el Caribe, Centroamrica y frica que cuentan con el Caribbean Basin Initiative (CBI) & frica Trade Bill (ATB), que les permite ingresar prendas confeccionadas con tela de Estados Unidos con arancel cero, es decir Estados Unidos les exporta su tela para que ellos elaboren las confecciones y las exporten de regreso, ingresando sin ningn arancel. Igualmente cuentan arancel cero para exportaciones que sobrepasen 250 millones de metros cuadrados de confecciones realizadas con tela regional pero elaborada con hilo de Estados Unidos, as como arancel cero para las confecciones artesanales.

2.1.4

Participacin Mundial Regional de las Importaciones de Textiles y Confecciones de Algodn Realizadas por Estados Unidos

Entre los principales pases abastecedores de Textiles y Confecciones de los Estados Unidos durante 1999 se encuentran Mxico y China US$ 10,021 millones y US$ 9,016 millones respectivamente. Los pases miembros del Caribbean Basin Initiative (CBI), tuvieron una importante participacin US$ 8,856 millones. Las importaciones desde los pases latinoamericanos excluyendo a Mxico y a los pases miembros de CBI se situ en US$1,393 millones. Se ha separado a Mxico y a los pases centroamericanos y del Caribe por tener un rgimen especial para sus exportaciones de textiles y confecciones hacia los Estados Unidos (NAFTA y CBI).

La diferencia entre los pases asiticos, que representaron mas del 50% del mercado de importaciones de textiles y confecciones de Estados Unidos durante 1999, y Latinoamrica que represento el 1,9% de participacin (excluyendo a los pases pertenecientes al CBI y Mxico), es significativa.

A nivel regional el total de exportaciones correspondientes a textiles y confecciones realizadas por los pases pertenecientes al ATPA registraron un valor de US$ 800.8 millones. Colombia y Per concentran el 95% de las exportaciones de textiles y confecciones a Estados Unidos. En 1999 Colombia exporto US$ 427.7 millones (53% de total de exportaciones de textiles y confecciones de la subregin) y Per exporto US$ 335.7 millones (42%), mientras que Ecuador exporto el 3% y Bolivia el 2%.

2.1.5

Participacin Peruana de las Importaciones de Textiles y Confecciones de Algodn realizadas por los Estados Unidos

Las importaciones realizadas por Estados Unidos desde Per en 1999 (segn USITC) registraron un valor de US$ 335.7 millones, las cuales representaron un 0.46% del total de importaciones de textiles y confecciones.

De este total exportado el 72% correspondi al subsector prendas de vestir, 10.3% a hilados, 9% tejidos y 9% fibras textiles. Cabe agregar que ms del 90% de las exportaciones de prendas de vestir estn constituidas por confecciones de algodn (T-shirts, camisas de algodn y suteres o artculos similares de algodn). Las

exportaciones de tejidos de algodn representan el 95% de las exportaciones totales de prendas.

Es interesante sealar que en los ltimos aos, las exportaciones se han concentrado en productos de mayor valor agregado. En 1990, del total textil exportado, escasamente el 22% correspondi a

confecciones, esta tendencia se revierte, para representar 1999 mas del 90% del total exportado del mismo sector, permitiendo que las confecciones peruanas compitan con los mismos niveles de calidad que se exigen en el mercado internacional con la misma produccin de confecciones del alto valor agregado, principalmente sobre la base de fibra de algodn.

En trminos generales la exportacin de textiles y confecciones de prendas de vestir se concentran en los siguientes rubros: Cuadro 2.1 PRINCIPALES PRODUCTOS TEXTILES EXPORTADOS POR PER HTS
6109 6105 5205 6110 5105 5501

PRODUCTO
T- SHIRTS DE ALGODN CAMISAS PARA HOMBRES HILADOS DE ALGODN SWEATERS LANA Y PELO FINO CABLES FILAMENTOS SINTETICOS

El monto total de importacin de textiles y confecciones peruanas por parte de Estados Unidos es bastante reducido, a pesar de haber observado un dinamismo y crecimiento en el sector en los ltimos aos.

Este crecimiento y dinamismo es explicado por factores como:

Que las exportaciones textiles y confecciones peruanas mantiene un bajo costo de inversin en infraestructura y maquinarias para la elaboracin de prendas y confecciones.

Una mano de obra competitiva y adecuadamente capacitada, que ha permitido atender con productos de calidad a un mercado creciente como el estadounidense.

La tendencia de crecimiento de la demanda norteamericana por confecciones de algodn de tejido de punto ofrece una condicin favorable para el desarrollo de nuevas iniciativas exportadoras por parte del Per.

Adicionalmente, dos factores que posibilitan condiciones favorables a las exportaciones peruanas, es que el Per no tiene cuotas limites hacia los Estados Unidos. Otros pases como los asiticos, por ejemplo, tienen una barrera de ingreso al mercado norteamericano ya que Estados Unidos les ha impuesto cuotas anuales que no pueden superar, es decir Estados Unidos limita la cantidad de producto que importa de estos pases, y la segunda, pero no menos importante es que las confecciones peruanas, en su mayora, utilizan como elemento esencial el algodn Pima peruano, fibra extra larga reconocida por su suavidad y alta calidad. Este ultimo factor es responsable directo de muchas de las compaas estadounidenses dedicadas a la comercializacin de textiles y confecciones y de amplio reconocimiento internacional que hayan jugado un rol muy importante en el crecimiento de las exportaciones peruanas hacia el mercado norteamericano,

posicionando al Per en un nicho pequeo pero interesante del mercado norteamericano concentrado en prendas y complementos de vestir de punto, que hoy representa el 95% del total de exportaciones de textiles y confecciones peruanas.

Este nicho ofrece grandes posibilidades de crecimiento, sustentado en el anlisis del consumo de prendas de algodn y la correlacin existente con el ingreso per cpita de la poblacin norteamericana.

2.1.6

El Consumo de Confecciones de Algodn de Tejido de Punto que realiza Estados Unidos

La determinacin del consumo norteamericano de confecciones de algodn de tejido de punto se ha realizado tomando en cuenta los datos histricos de las importaciones, la produccin y las

exportaciones. Cuadro 2.2

TENDENCIA DE LA IMPORTACION, PRODUCCION, EXPORTACION Y CONSUMO DE CONFECCIONES DE ALGODN DE TEJIDO DE PUNTO DE ESTADOS UNIDOS (EN DOCENAS)

IMPORTACIN 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 9695,138.0 12652,553.0 13507,090.0 18098,437.0 25076,099.0 28420,428.0 32012,286.0 36457,369.0 35022,891.0 45440,479.0 49202,995.0

PRODUCCIN 58,682.0 73,090.0 81,759.0 85,682.0 1084,924.0 1159,861.0 1190,573.0 1071,815.0 1170,194.0 1210,325.0 1224,589.0

EXPORTACIN 3143,240.0 4332,576.0 4311,892.0 5740,782.0 5270,451.0 6,062,752.0 6827,972.0 7745,041.0 7387,593.0 8574,932.0 8238,457.0

CONSUMO 6610,580.0 8393,067.0 9276,957.0 12443,337.0 20890,572.0 23517,537.0 26274,887.0 29784,143.0 28805,492.0 38075,872.0 42189,127.0

Fuente: U.S.Department of Comerce, Economics and Statistics. Elaboracin Propia

Cuadro 2.3

PROYECCION DEL CONSUMO DE CONFECCIONES DE ALGODN DE TEJIDO PUNTO Y DEL INGRESO PER CAPITA PROYECCIN DEL CONSUMO (Docenas) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 46398,327.0 50700,377.0 55095,277.0 59583,027.0 64166,722.0 68843,267.0 73612,662.0 78474,907.0 83430,002.0 88477,947.0 PROYECCIN DEL INGRESO PER CPITA (Dlares) 32,965.0 34,355.0 35,775.0 37,225.0 38,706.0 40,217.0 41,758.0 43,329.0 44,930.0 46,561.0

Elaboracin Propia

Se observa la existencia de una tendencia creciente del mercado norteamericano de confecciones de algodn de tejido de punto y esta est directamente relacionado con el incremento del ingreso per cpita. Las proyecciones realizadas, as como el acuerdo realizado por los Estados Unidos de liberar al Per de los aranceles, hacen viable desarrollar la oferta exportable de confecciones de algodn de tejido de punto hacia los Estados Unidos. En el anexo 1 se puede apreciar las regresiones de las proyecciones del ingreso per cpita y del consumo de polos de algodn de tejido de punto de los Estados Unidos.

2.2

OFERTA DE CONFECCIONES DE ALGODN

2.2.1

Oferta de Confecciones de Algodn

Estados Unidos es uno de los principales mercados de consumo del mundo, y especficamente, uno de los importadores mas grandes de prendas de vestir, de ah la importancia que tiene para diversos pases el poder introducir y comercializar sus productos en este mercado y el Per es uno de ellos. Como se puede apreciar, la demanda de textiles y confecciones de prendas de algodn en general, y de forma ms puntual, confecciones de algodn de tejido de punto por parte de los Estados Unidos, se ha incrementado en 335% en los ltimos 9 aos. Mas aun, el consumo proyectado de este tipo de productos, para los prximos 10 aos, muestra un crecimiento de 172%. 2.2.2 Oferta de Textiles y de Confecciones de Algodn de Tejido de Punto de Competidores Internacionales y Regionales

Los principales pases ofertantes o abastecedores de textiles y confecciones de los Estados Unidos son Mxico con US$ 10,021 millones, China US$ 9,016 millones, en conjunto los pases miembros del Caribbean Basin Iniative. (CBI) tuvieron una importante participacin US$ 8,856 millones. Los pases latinoamericanos, excluyendo a Mxico y a los pases miembros de CBI, exportaron a los Estados Unidos en US$ 1,393 millones en el ao 1999. A nivel regional el total de exportaciones correspondientes a textiles y confecciones realizadas por los pases pertenecientes al ATPA registraron un valor de US$ 800.8 millones. Colombia y Per concentran el 95% de las exportaciones de textiles y confecciones a Estados Unidos.

En 1999Colombia exporto US$ 427.7 millones (53% del total de exportaciones de textiles y confecciones de la subregin) y Per US$ 335.7 millones (42%), mientras que Ecuador exporto el 3% y Bolivia el 2%. En el siguiente cuadro y grafico se presenta la participacin de los principales abastecedores de confecciones de algodn de tejido de punto al mercado americano.

Cuadro 2.4

PARTICIPACION DE LAS IMPORTACIONES GLOBALES Y REGIONALES DE TEXTILES Y CONFECCIONES DE ALGODN DE TEJIDO DE PUNTO DE LOS EE.UU (PARTICIPACIONES PROMEDIO DE LOS ULTIMOS 3 AOS)

Pas

Porcentaje de Participacin

Asia (Exc. China) Mxico China CBI (Caribe y Centro Amrica) Europa Occidental Canad Medio Oriente Latinoamrica (Exc. Mxico y CBI) frica Europa Central y del Este Resto Paises Andinos Per Fuente: U.S Trade Internacional trade Comission (USITC)

41.10 13.80 12.40 12.20 8.90 4.90 2.00 1.90 1.70 1.10 0.40 1.10 0.46

Grafico 2.1

PARTICIPACION DE LAS IMPORTACIONES GLOBALES Y REGIONALES DE TEXTILES Y CONFECCIONES DE ALGODN DE TEJIDO DE PUNTO DE LOS EE.UU (PARTICIPACIONES PROMEDIO DE LOS ULTIMOS 3 AOS)

Medio Oriente 2% Canad 4.90% Europa Occidental 8.90%

Europa Central y del Este Latinoamrica (Exc. 1.10% Resto Mxico y CBI) 0.40% frica 1.90% 1.70%

Paises Andinos 1.10% Per 0.46%

Asia(Exc.China) 41.10%

CBI (Caribe y Centro merica) 12.20%

China 12.40%

Mxico 13.80%

2.2.3

Comparacin de Precios de confecciones de algodn de Tejido de Punto de Abastecedores regionales del Mercado Norteamericano

Los precios de exportacin de los artculos correspondientes a confecciones de algodn de tejido de punto de los diferentes pases de Latinoamerica y el Caribe, y su respectiva participacin, donde se

observa una clara superioridad en el precio de los productos peruanos. Cuadro 2.5

COMPARATIVOS DE PRECIOS DE CONFECCONES DE ALGODN DE TEJIDO DE PUNTO (POR DOCENAS)

POLO BOX. POLOS T-SHIRT OTROS POLOS Valor Valor Valor Pas Part. (%) Part. (%) Part. (%) Unitario US$ Unitario US$ Unitario US$ Mxico 25.85 27.38 22.67 27.68 6.90 15.35 Esto Jamaica 0.98 28.34 0.27 59.07 4.48 13.57 Honduras 19.24 24.06 7.76 33.14 20.53 11.25 El Salvador 10.21 22.91 4.24 29.30 15.35 10.35 Guatemala 2.65 49.22 7.45 39.97 0.54 14.73 Hait 2.51 19.47 0.59 20.08 2.88 16.99 Per 2.21 66.30 2.37 47.64 0.08 15.49 Nicaragua 1.27 20.60 0.84 40.33 0.15 Costa Rica 0.7 54.47 0.34 31.14 8.19 9.71 Colombia 0.6 40.36 0.22 45.83 0.97 9.67 explica, fundamentalmente por dos factores:

La calidad del producto exportado. Los aranceles que se pagan por el acceso a Estados Unidos.

Cabe resaltar, que muchos pases, cuentan con preferencias arancelarias que se traducen en mejores precios de ingreso y comercializacin en el mercado norteamericano. Pero, por otro lado, esos pases cuentan, con especificaciones puntuales, que limitan la introduccin de sus al mercado norteamericano. La principal limitante es el sistema de cuotas, limitacin que no tiene el Per. Este sistema establece montos y cantidades fijas en trminos monetarios y unitarios que esos pases no pueden sobrepasar anualmente. Esto constituye una de las mayores barreras de entrada para pases sumamente industrializados que cuentan con una economa de escala tan grande, como China por ejemplo, que tienen

precios unitarios sumamente bajos, haciendo que la competencia en precios sea prcticamente una batalla perdida frente a pases menos industrializados, pero con abundancia en mano de obra y mejores materias primas, como es el Per. Sin embargo, la problemtica que enfrentamos surge como

consecuencia de la situacin futura que podra originarse si es que otros pases obtienen mejores condiciones de acceso adicionales a las cuales tienen actualmente y/o se modifican o eliminan los sistemas de cuotas. En este caso, el pequeo nicho de mercado que aprovechan los productos peruanos, mercado de alta calidad de confecciones de algodn para tiendas y distribuidores de productos exclusivos de alta calidad, podra verse seriamente afectado, pues el sobre corto que deben pagar los consumidores por una mayor calidad se hara mas grande. Esta situacin origina que, aun cuando el mercado norteamericano es un mercado de consumo, debemos tener en cuenta que la elasticidad de los demandantes norteamericanos no es infinita, y se corra el riesgo de que estos puedan verse tentados a elegir un producto con menor precio y de una mejor calidad, desplazndonos fuera del mercado. 2.2.4 Oferta de Textiles y Confecciones de Algodn de Tejido de Punto de Competidores Internacionales y Regionales.

En los ltimos aos las exportaciones peruanas de textiles y confecciones han mostrado una tendencia creciente, sin embargo, aun cuando esto significa un crecimiento en el sector textil y aun mayor en el subsector confecciones, la participacin de las mismas es muy reducida. Como se puede apreciar en el siguiente grafico, la tendencia de las exportaciones textiles y de confecciones de algodn de tejido de punto, presentan una tendencia creciente a lo largo de 12 aos.

Grafico 2.2 EXPORTACION DE TEXTILES Y CONFECCIONES A ESTADOS UNIDOS

FALTA GRAFICO ..COLOCAR 1999 EN VEZ DE 1990 HASTA LLEGAR A

La oferta peruana, sobre todo de productos de valor agregado (confecciones) ha tenido un crecimiento de 11 veces en el periodo de tiempo observado y esta directamente relacionado al crecimiento de la demanda de dichos productos por parte del mercado norteamericano En este contexto en el Per existen actualmente 50 empresas textiles, de las 200 existentes, que desarrollan y exportan confecciones de algodn de tejido de punto. Estas empresas exportaron en los ltimos 2 aos un total de US$ 601 millones (valor FOB) de los US$ 745 millones (valor FOB) de las 200 empresas textiles lo que representa 81% del total del subsector. No obstante, al desarrollo alcanzado, corre el riesgo de no ser sostenible debido a un cambio en las condiciones relativas de acceso al mercado de Estados Unidos. La eliminacin de un sistema de cuotas con los principales proveedores de productos textiles no traer mayores beneficios para el Per, pero estos proveedores tendrn mejores condiciones de acceso, lo que podra ocasionar un deterioro en la competitividad de las empresas peruanas y desplazar su oferta exportable. Sin embargo, nuestra oferta esta basada en la especializacin del producto, para brindar al mercado norteamericano un producto de alto

valor agregado, orientado a un nicho especifico de mercado. Esta diferenciacin hace posible que nos podamos sostener esta oferta exportable, aun si es que en el horizonte de tiempo del mediano plazo, las condicione mencionadas anteriormente se materialicen, acrecentando aun mas las diferencias discriminatorias hacia las confecciones peruanas.

2.3

EVALUACION EXTERNA La evaluacin externa permitir asegurar una visin ms exacta de futuro y de un conocimiento preciso de lo que sucede en el exterior de la empresa. Esta evaluacin el entorno considera el estudio de las oportunidades y amenazas que afectan a las organizaciones, mismas que no son controlables por las empresas ya que son variables externas a las mismas. El entorno es cambiante, influye en las organizaciones, por lo que se recomienda que la evaluacin del mismo sea realizada por personas ajenas al negocio.

2.3.1

Oportunidades

Son los factores que directa o indirectamente contribuyen o favorecen al logro de los objetivos propuestas por las organizaciones. 2.3.2 Amenazas factores diversos o personas que directa o

Situaciones,

indirectamente ponen en riesgo la empresa, hacindola retroceder en inclusive llegando a destruirla. Pueden hacerle perder mercados, clientes, etc. 2.3.3 Fuerzas Externas Claves

Las Fuerzas Externas Claves pueden ser divididas en 5 categoras principales: Fuerzas Econmicas. Fuerzas Polticas, gubernamentales y jurdicas. Fuerzas tecnolgicas. Fuerzas Competitivas. Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales.

Los cambios en estas fuerzas se traducen en cambios tanto por productos y servicios industriales de consumo. El identificar y evaluar las oportunidades ambientales y los riesgos, permite a una compaa formular o reformular su misin bsica, disear estrategias para lograr sus objetivos, y desarrollar sus polticas par lograr sus metas. 2.3.3.1 Fuerza Econmicas Los factores econmicos tienen un impacto directo sobre el atractivo potencial de las diversas estrategias de la empresa.

2.3.3.2 Fuerza Polticas, Gubernamentales y Jurdicas Los gobiernos son importantes reguladores, desreguladores,

subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones, por tanto, los factores polticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades y riesgos claves tanto para las

organizaciones grandes como pequeas. La creciente independencia global entre las economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las compaas de cualquier tamao consideren el posible impacto de las variables polticas sobre la formulacin y la implementacin de estrategias competitivas. La pronosticacin poltica puede ser especialmente crtica y compleja para las empresas multinacionales que dependen de pases extranjeros para obtener recursos naturales, utilizar instalaciones o tierras, distribuir productos, obtener ayuda o clientes especiales.

2.3.3.3 Fuerzas Tecnolgicas Los cambios tecnolgicos revolucionarios como por ejemplo el de la ingeniera de la computacin; computadoras con memoria, robots, fabricas automticas, comunicaciones especiales, lseres, redes va satlite, lentes de resina, internet y transferencia electrnica de fondos tienen un impacto dramtico sobre las organizaciones. Los cambios tecnolgicos pueden influir dramticamente en los productos, servicios, mercado, proveedores, distribuidores,

competidores, clientes, procesos de fabricacin, practicas de mercado y posicin competitiva pueden de una organizacin. mercados, Los adelantos una

tecnolgicos

crear

nuevos

producir

proliferacin de productos nuevos y mejores, cambiar las posiciones de costo competitivas relativas a una industria y convertir a los

actuales productos y servicios en obsoletos. Los adelantos tecnolgicos pueden crear nuevas ventajas

competitivas que son ms poderosas que aquellas vigentes. En industria de tecnologa alfa, la identificacin y la evaluacin de oportunidades y riesgos clave pueden ser la parte ms importante de una auditoria externa de la estrategia administrativa. Existe un nuevo consenso que la administracin de la tecnologa es una de las responsabilidades claves de la alta gerencia. La clave radica en formular la estrategia de tecnologa correcta y

posteriormente dentro del proceso de planteamiento corporativo. No todos los sectores de la economa son igualmente afectados por los desarrollos tecnolgicos.

2.3.3.4 Fuerzas Competitivas Analizar a los competidores significa identificar y evaluar las ventajas, desventajas, capacidades, oportunidades, riesgos, objetivos, metas y estrategias de los competidores. Compilar y evaluar informacin acerca de la competencia es vital par realizar una auditoria externa eficiente.

Definir quienes son los principales competidores no es siempre fcil, porque muchas compaas tienen muchas divisiones que compitan en diferentes industrias. Muchas empresas no publican informacin acerca de sus ventas y ganancias por divisiones. Una vez que una organizacin ha identificado a sus principales competidores, el paso siguiente para realizar un anlisis competitivo es concentrarse en cuestiones especificas. Cuanto mas informacin y conocimiento pueda obtener una empresa acerca de sus principales competidores, mas probabilidades tendr esta de formular e implementar estrategias efectivas. Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas. De igual manera, las ventajas de los principales competidores pueden representar riesgos clave. 2.3.3.5 Fuerzas Sociales, Ambientales Las organizaciones grandes y pequeas, con o sin fines de lucro en todas las industrias se ven alteradas y retadas por las oportunidades y riesgos que emerge de los cambios de las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Estas clases de cambios crean un tipo diferente de consumidor y en consecuencia, una necesidad por diferentes productos, diferentes servicios y diferentes estrategias corporativas. Culturales, Demogrficas y

2.3.4

Listado de Factores Externos Claves

Incertidumbre ante cambios de las polticas del gobierno (nuevas partidas arancelarias, impuestos gubernamentales elevados). Apertura de mercados inexplorados. Eliminacin de los aranceles en el Per. Buena actitud del cliente ante la calidad del producto. Disponibilidad de tecnologas adecuadas. Disponibilidad de insumos y materia prima. Constantes cambios tecnolgicos a travs del tiempo.

Incertidumbre ante cambios de las polticas del gobierno. Avances y crecimiento de la competencia. Bajo nivel de productividad de los trabajadores en general. Desarrollo del mercado. Preferencia del consumidor por una determinada marca. Alta tendencia al desempleo. Factores de exportacin.

2.3.5

Factores Externos Claves

Apertura de mercados inexplorados. Eliminacin de los aranceles en el Per. Buena actitud del cliente ante la calidad del producto. Disponibilidad de tecnologas adecuadas. Disponibilidad de insumos y materia prima. Constantes cambios tecnolgicos a travs del tiempo. Incertidumbre ante cambios de las polticas del gobierno. Avances y crecimiento de la competencia. Incertidumbre ante cambios de las polticas del gobierno (nuevas partidas arancelarias, impuestos gubernamentales elevados). Apertura de mercados inexplorados. Bajo nivel de productividad de los trabajadores en general.

2.3.6

Matriz de Evaluacin de Factores Externas (EFE)

Cuadro 2.6 MATRIZ EFE

2.3.7

Anlisis e Interpretacin de la Matriz EFE

Se puede observar que ECOTEXTIL S.A. tiene una calificacin de 2.82 el cual indica un promedio superior al valor promedio ponderado, lo que indica que la empresa responde en forma favorable a los factores externos.

DANUBUIO S.A. responde ante los cambios que se pueden dar en le medio ambiente, en el caso de la apertura de los mercados inexplorados es cuando la empresa aprovecha dicha oportunidad para desarrollar su mercado y mantener su posicionamiento.

Eliminacin de los aranceles en el Per es una gran oportunidad que se presenta puesto que esto beneficiara a las exportaciones que hagamos a Estados Unidos.

Se estableci un peso casi alto a la actitud del cliente frente a la calidad del producto, debido a que es un factor importante que ayudara a la empresa a distinguirse de las dems, ofreciendo al cliente, una variedad de diseos con una alta calidad exigida.

En cuanto a la disponibilidad de tecnologas adecuadas, se les considera con peso bajo, porque si bien esta relacionada a la calidad, el objetivo de las dems empresas es producir y recibir utilidades, sin preocuparse de este factor.

La disponibilidad de insumos y materia prima, es un factor considerado en las empresas como una fortaleza, ya que este produce su propia materia prima para la confeccin de su producto final.

Ante las amenazas como son los constantes cambios tecnolgicos a travs del tiempo, la empresa se defiende respondiendo con una calificacin superior a la media, lo que nos indica que la empresa responde favorablemente ante esta amenaza.

La incertidumbre de los cambios de las polticas del gobierno encierran muchos aspectos como el establecimiento de nuevas partidas arancelarias a las cuales las empresas debe acomodarse y respetar, elevados impuestos gubernamentales que con los cambios de gobierno tienden a incrementarse o decrementarse dependiendo de muchos aspectos del medio ambiente.

Ante el avance y crecimiento de la competencia, la empresa debe responder mantenerse competitivamente en el y de Lo manera cual esta estratgica haciendo para casi

mercado.

satisfactoriamente demostrndose con una calificacin superior a la media. En cuanto a la incertidumbre ante la situacin econmica del mercado a fin, es importante que la empresa se mantenga a la expectativa de lo que pueda pasar, debido a que EE.UU. es el mercado a fin de los productos de nuestro proyecto, sin embargo la empresa responde con una calificacin superior a la media.

Es una amenaza que la empresa trata de controlar, esta responde satisfactoriamente, con una calificacin superior, adems busca mantener el control a pesar de ser un factor con un peso casi bajo.

3. Evaluacin interna

3.1

EVALUACION INTERNA: CONTEXTO TEORICO

El propsito del anlisis interno es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades propias de la institucin, es decir los factores internos que estn bajo el control de la empresa, en las reas funcionales del negocio como son: administracin, produccin mercados y finanzas.

La mayora de planes se basa en el logro del esfuerzo coordinado entre todas las reas funcionales de la empresa. La auditoria interna se centra en las interrelaciones entre las reas funcionales de la empresa. Las fortalezas y debilidades internas, acoplados con los factores externos claves y con un claro enunciado de misin, proporcionan los criterios para el establecimiento de los objetivos y estrategias de la empresa.

Por tanto son aspectos de la organizacin que la caracterizan en un momento dado y que le dan mayor o menor probabilidad de xito en comparacin con empresas similares, claro esta si el entorno es similar para las mismas.

3.1.1

rea Administrativa

El gerente cumple 5 actividades bsicas: planificar, organizar, motivar, manejar personal y controlar.

3.1.1.1 Planificar

El planeamiento incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. El planeamiento tambin es esencial para una exitosa implementacin y evaluacin de la estrategia, porque el organizar, motivar, manejar personal y controlar actividades dependen de una buena planificacin.

La alta gerencia debe establecer la misin de una corporacin y sus estrategias y objetivos antes de que los gerentes de divisiones y funciones puedan efectivamente fijar metas e instituir polticas.

El planeamiento permite a una organizacin identificar y aprovechar las oportunidades ambientales; permite a la organizacin reducir el impacto de los riesgos ambientales. Una organizacin puede

desarrollar la sinergia a travs del planeamiento. La sinergia existe cuando todos tiran para el mismo lado, como un equipo sabe lo que quiere lograr. De la sinergia pueden derivar poderosas ventajas competitivas.

El planeamiento permite a una compaa adaptarse a los entornos cambiantes y as dar forma a su propio destino. Las organizaciones de xito se esfuerzan por controlar su propio futuro, mas que en reaccionar ante los factores y sucesos que vayan ocurriendo en el exterior.

3.1.1.2 Organizar

El propsito del organizar es lograr el esfuerzo coordinado definiendo las tareas y las relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quien hace que y quien reporta a quien. La funcin organizativa de la gerencia consiste en tres actividades secuenciales: descomponer tareas en puestos, combinar puestos para formar departamentos, y delegar la autoridad a los individuos que estn en los departamentos.

Descomponer las tareas en puestos individuales requiere el desarrollo de descripciones de los puestos y especificaciones de ellos, esclarecen tanto para el empleado como para el supervisor lo que un puesto dado implica, y son elementos esenciales en el proceso de evaluacin de desempeo.

De la combinacin de puestos para formar departamentos se deriva una estructura organizacional; los cambios en la estrategia requieren a menudo cambios en la estructura. Delegar autoridad a subordinados permite a lo gerentes mas tiempo para quehaceres mas importantes, tales como el planeamiento; los empleados actualmente son mas educados y capaces de participar en

la toma de decisiones organizacionales que nunca antes y esperan que se deleguen en ellos autoridad y responsabilidad.

3.1.1.3 Motivar

Es el proceso de influenciar a las personas a la accin. Los objetivos, metas, estrategias y polticas tienen poca probabilidad de lograr xito si los empleados y gerentes no estn motivados a implementar estrategias una vez que han sido formuladas. La funcin motivadora de la gerencia incluye por lo menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinmica de grupo, flujos de comunicacin y cambio organizacional.

Un lder debe tener voluntad de negociacin, debe tener un elevado sentido de responsabilidad social empresarial, debe estar dispuesto a renunciar a parte de su autoridad y debe asumir gran responsabilidad en el desarrollo de la carrera de los empleados. Los buenos lderes motivan a que los empleados apunten a niveles elevados de productividad.

La dinmica grupal cumple un rol fundamental en la moral y satisfaccin de los empleados. En toda organizacin se forman grupos o alianzas informales, es importante que los estrategas traten de identificar cuantos grupos informales existen, de que tamao es cada grupo, cuan cohesivo es cada uno de ellos, quienes son los miembros del grupo, quienes son los lideres y cuales son las normas del grupo.

La comunicacin es el tercer componente fundamental de la motivacin de otras personas. Un pobre sistema de comunicacin puede descarrilar el proceso de gerencia estratgica. La buena comunicacin de idea y vuelta es vital para ganarse el apoyo de los empleados a las metas y policas departamentales. El proceso de

gerencia estratgica se hace mucho as fcil si se alienta a los subordinados a discutir sus preocupaciones, a revelar sus problemas, a brindar recomendaciones y a dar sugerencias.

El ultimo factor clave en la motivacin de los subordinados es la necesidad de administrar el cambio, existen muchas acciones positivas que la gerencia puede emprender para reducir la resistencia de los empleados al cambio, involucrar a los empleados en las decisiones referentes a como implementar los cambios, planificar y anticipar los cambios, desarrollo y ofrecer talleres de capacitacin, de modo que los empleados puedan adaptarse a los cambios. Se debe comunicar efectivamente la necesidad de los cambios. 3.1.1.4 Personal

Las actividades de staffing cumplen un papel principal en los esfuerzos de implementacin de la estrategia. Los gerentes de lnea sencillamente no pueden hacerse cargo de todos los procedimientos y requerimientos legales concernientes al personal. Los directores ejecutivos son cada vez ms conscientes de lo importante que es el personal humano para una efectiva gerencia estratgica. 3.1.1.5 Control

La funcin de control de la gerencia incluye todas las actividades realizadas para asegurar que en la practica las operaciones planificadas, es particularmente importante para efectiva evaluacin de la estrategia. Consiste en pasos bsicos:

a) Establecer los niveles de desempeo: Los niveles como las metas deben ser mensurables, cuantitativos, retadores, razonables, consistentes y claramente enunciados.

b) Medir el desempeo real: La medicin del desempeo real se realiza de modo ineficaz o no se realiza en absoluto en la mayora de compaas, debido a que el proceso de valuacin puede crear confrontaciones que la mayora de gerentes prefiere evitar, puede tomar mas tiempo del que la mayor parte de gerentes estn dispuestos a ceder y puede requerir habilidades que la mayor parte de los gerentes no tiene.

c) Compara el desempeo real a los niveles de desempeo planificados: De esta actividad se deriva la generacin de variaciones favorables y desfavorables. Las variaciones

desfavorables indican areas dbiles que deberan ser analizadas para determinar las areas problemticas subyacentes.

d) Ejecutar accione correctivas: Es el paso final del control, a veces incluye el cambio de estndares. Los controles de la gerencia son esenciales para monitorear el xito o el fracaso las estrategias de una organizacin.

3.1.2

Gestin de Produccin u Operaciones

La funcin de la produccin o de las operaciones de un negocio, consiste en todas aquellas actividades que transforman insumos en servicios o productos. 3.1.2.1 Las Funciones de la Produccin

La gerencia de produccin consta de cinco funciones:

a) Proceso: Las decisiones del proceso se relacionan con el diseo del sistema de produccin fsica, incluyen la eleccin de tecnologa, el diseo de instalaciones, anlisis del proceso de

flujo, ubicacin de instalacin, balance de lnea, control del proceso y anlisis de transporte.

b) Capacidad: Se refieren a la determinacin de los niveles optimos de produccin para la organizacin. Comprenden la proyeccin, planificacin de instalaciones, planificacin global, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de las colas.

c) Inventario:

Las

decisiones

de

inventario

involucran

la

administracin de nivel de las materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Comprenden que pedido hacer, cuando pedirlo, cuanto pedir y el manejo de materiales.

d) Fuerza de trabajo: Estn relacionadas con la administracin de empleados experimentados, no experimentados, de oficina y administrativos. Comprenden el diseo de puesto, la medicin del trabajo, el enriquecimiento, los estndares de trabajo y tcnicas de motivacin.

e) Calidad: Las decisiones de calidad tienen como objetivo asegurar que los servicios y productos que se produzcan sean de alta calidad. Comprenden el control de calidad, la muestra, prueba, el seguro de calidad y el control de costos.

Los costos principales de la produccin de un servicio o de un producto estn comprendidos de las operaciones, de modo que la gerencia de produccin puede tener un valor como un arma competitiva en la estrategia global de una compaa. Las fortalezas y debilidades de las cinco funciones de produccin pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. Es difcil imaginar que en la actualidad una organizacin pueda formular un plan estratgico antes de considerar primero las limitaciones y restricciones impuestas por su estructura existente de la

produccin.

Es

esencial

un

mecanismo

integrador

entre

el

planeamiento estratgico y la poltica de produccin. Las funciones de la gerencia de operaciones deberan ser manejadas con el fin de logra los objetivos y metas de la compaa. 3.1.3 Gestin de Mercado

El mercado es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes y los requerimientos de productos y servicios. Existen 9 funciones bsicas en el mercado:

3.1.3.1 Anlisis de Clientes El anlisis de evaluacin de las necesidades, deseos y gustos de los consumidores se llama anlisis de clientes, involucra la aplicacin de encuestas a clientes, el anlisis de la informacin de los consumidores, la evaluacin de las estrategias de posicionamiento de mercadeo, el desarrollo de perfiles del cliente y de la determinacin de estrategias optimas de segmentacin de mercado. Esta de vez en tratar de comercializar lo que para nosotros es mas sencillo de fabricar, debemos tratar de averiguar mucho mas acerca de lo que el consumidor quiere comprar. 3.1.3.2 Comprar Comprar significa obtener los bienes y servicios necesarios para producir y vender un producto o un servicio. Consiste en evaluar proveedores alternativos, seleccionando los mejores, coordinando con ellos trminos aceptables y el abastecimiento. La integracin hacia atrs implica lograr el control sobre los proveedores. Esta estrategia es especialmente atractiva si los proveedores no son de confiar, son costosos o son incapaces de satisfacer las necesidades de la compaa. 3.1.3.3 Vender Incluye muchas actividades de mercadeo, tales como la propaganda, promocin de ventas, la publicidad, la venta personal, la gerencia de

la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes y las relaciones con los distribuidores. 3.1.3.4 Planeamiento de Producto y Servicios

3.1.3.5 Planeamiento de Precios Existen cuatro factores principales que afectan las decisiones al acordar precios: los consumidores, los gobiernos, los componentes del canal de distribucin y la competencia. Los competidores tienen un impacto fundamental en la fijacin del precio y servicios.

3.1.3.6 Distribucin Incluye el almacenamiento, los canales de distribucin fsica, la cobertura de distribucin, los lugares de venta al por menor, los territorios de venta, los niveles y ubicaciones de inventario, los transportistas de venta al por mayor y menor. Se pueden lograr importantes ventajas competitivas aumentando el control de una empresa en las lneas de distribucin, las organizaciones tienen xito si identifican y evalan formas y alternativas de llegar a su mercado final. 3.1.3.7 Investigacin de Mercado Consiste en la recopilacin, registro y anlisis sistemtico de datos sobre problemas relacionados con la comercializacin de bienes y servicios. Una investigacin de mercados efectiva resulta

particularmente durante la etapa de formulacin de la estrategia. Este procesillo tiene cinco pasos bsicos. a) Definicin del problema a travs de una investigacin exploratoria. b) Revisin de la informacin secundaria disponible dentro y fuera de la empresa. c) Produccin de informacin primaria a travs del diseo de investigacin y recopilacin de datos. d) Anlisis de la informacin. e) Formulacin de recomendaciones.

3.1.3.8 Anlisis de la Oportunidad Es la estimacin de costos, beneficios y riesgos asociados a las decisiones estratgicas y/o relacionadas con el mercadeo. Tres pasos son indispensables para realizar un anlisis de costos y beneficios. Calcular los costos totales asociados a una estrategia

determinada. Estimar los beneficios totales derivados de la estrategia. Compara los costos totales con los beneficios totales.

3.1.3.9 Responsabilidad Social

Se refiere a la obligacin que tiene una compaa de ofrecer productos y servicios seguros, ticos y de precio razonable. Muchos hombres de empresa han considerado la responsabilidad social como un punto apartado de sus objetivos de responsabilidad; cuando una empresa realice actividades sociales debe hacerlo de un modo tal que obtenga ventajas econmicas.

3.1.4

Gestin Financiera

La condicin financiera a menudo se considera la nica ptima de la posicin competitiva de una firma y un atractivo general para los inversionistas. El determinar las fortalezas y debilidades financieras de una compaa es esencial para formular estrategias con efectividad.

3.1.4.1 Las Funciones de Financiamiento

Las funciones o reas de decisiones bsicas de las finanzas comprenden tres reas: la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el mtodo ms usado para determinar las fuerzas y

debilidades en las reas de inversin, de financiamiento y dividendos en una organizacin. A veces, la decisin de invertir es llamada presupuesto de capital para proyectos, productos, activos y divisiones de una organizacin. La decisin de invertir determina como se asignarn los recursos de una firma. La decisin financiera tiene que ver con la determinacin de la mejor mezcla financiera o estructura de capital para la firma. Esta decisin incluye el anlisis de varios mtodos a travs de los cuales una compaa puede aumentar su capital ya sea emitiendo acciones, aumentando la deuda, vendiendo activos o usando alguna

combinacin de estos enfoques. La decisin financiera requiere considerar las necesidades financieras y de capital de trabajo de largo plazo versus las de corto plazo. La tercera funcin importante de las finanzas es la poltica de dividendos. Las decisiones de dividendos determinan el monto de fondos que son retenidos en una compaa en comparacin con la cantidad pagada a los accionistas. Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben balancearse en relacin al costo de oportunidad de retener los fondos internamente. 3.2 EVALUACION INTERNA

3.2.1

rea Administrativa La gerencia no aplica una administracin estratgica, sino que esta se encuentra determinada por la experiencia, intuicin y visin administrativa de los Directores, lo que les ha permitido tomar decisiones acertadas en el momento apropiado. Prueba de ellos es que al empresa no solo subsiste al panorama recesivo actual sino que percibe utilidades.

La empresa que se estudia cuenta con una organizacin vertical de arriba hacia abajo, imperando la autoridad, sin caer en el autoritarismo.

Los objetivos son fijados bajo esta organizacin y comunicados de superior a inmediato inferior, buscando una participacin de las personas involucradas en direccin al logro de los objetivos comunes, los mismos que a pesar de ser cuantificables, no son cumplidos en el plazo previsto y no pueden ser alcanzados claramente.

La empresa no cuenta con un manual de Organizacin y Funcin, razn por la cual no tienen bien definidos los lmites de responsabilidad y autoridad de cada puesto de trabajo, lo que ocasiona a veces la falta de entendimiento o discrepancias.

Si bien es cierto los puestos de trabajo estn bien determinados, las especificaciones de trato son generales, resumindose a cumplir lo que diga el jefe.

La administracin en coordinacin con los Jefes Operativos viene estableciendo estndares de produccin que son

respetados y que van de la mano con el desempeo personal.

Existe la falta de comunicacin entre reas, lo cual es perjudicial para la empresa, debido a que este es un aspecto fundamental para el buen funcionamiento de esta, adems la comunicacin conlleva a la coordinacin de las diferentes reas para que las tareas se puedan desempear correctamente.

Por ltimo, el control que aplica la administracin deja flexibilidad a los Jefes Operativos a actuar de acuerdo a sus posibilidades y condiciones de trabajo. para lo cual la Administracin esta presta

a realizar cualquier mejora en forma inmediata y a satisfacer a sus clientes en todas sus exigencias.

3.2.2

rea de marketing

Las funciones del rea de marketing son llevadas a cabo por el Jefe de Ventas, Gerente de produccin y Gerente General.

La empresa no cuenta con una fuerza de ventas, razn por la cual dentro de los canales de distribucin, juegan un papel muy importante sus distribuidores y subdistribuidores, de ah que los descuentos que se les hacen significativos sin importar los volmenes de compra. As mismo se enfatiza en dar al cliente un buen servicio.

A pesar de que la calidad es importante, se trata de enfatizar tanto en el producto como en el servicio, la empresa presenta sus productos al mercado con una calidad de regular a inferior, sin embargo esto se est tratando de controlar para tener ante nuestros clientes una mejor imagen.

Existe una falta de publicidad, esto es debido principalmente a que si invirtiera en esto, elevara los costos y no tendra participacin significativa en el mercado. Para ello es necesario efectuar un estudio de Marketing, sin embargo no se cuenta con un presupuesto para destinarlo a una inversin publicitaria inmediata.

Falta de concentracin por parte de la Gerencia de Ventas en los clientes tradicionales, esto es debido a que ellos piensan que tienen asegurado a un cliente y que este se seguir abasteciendo de la empresa sin importar la calidad del producto y del servicio, esto es una debilidad muy importante, ya que a la

fecha la empresa ha perdido a clientes importantes, y esta ha tenido que invertir en diferentes aspectos para recuperarlos, lo cual se evitara si la calidad del producto, servicio y la atencin al cliente se mantendran invictos.

3.2.3

rea de Finanzas Cuenta con un soporte financiero de los propietarios de la empresa.

Los activos existentes se encuentran en buenas condiciones.

Cuenta con una slida posicin patrimonial

La rentabilidad de las ventas nos permite medir el grado de aprovechamiento de los recursos usados en la produccin, mediante la utilidad que han generado estas inversiones de la empresa. Debido a que la empresa trabaja bajo la poltica de costos bajos este ndice no es altamente significativo, pero frente a la competencia, nuestra empresa todava obtiene utilidades representativas.

3.2.4

rea de produccin Tratndose la produccin como el eje sobre la cual giran las dems operaciones de la empresa, esta es una rea que constantemente coordina con almacenes, control de calidad y mantenimiento, para que la produccin llegue a un buen trmino y de acuerdo a las exigencias del cliente.

La produccin es programada en funcin a la llegada de rdenes de compra (pedidos). Pero para evitar problemas de falta de

materias

primas

auxiliares,

la

programacin

de

abastecimientos de estos materiales se hace mensualmente de manera que se mantiene stock de materias primas y auxiliares.

Para los productos de la empresa, se mantienen stock mnimos de productos terminados en el almacn, debido a la flexibilidad de produccin inmediata de sus plantas.

Las instalaciones de la empresa se encuentran en buenas condiciones.

Actualmente la empresa est recibiendo maquinaria con tecnologa de punta en el sector de hilandera y tejedura, sin embargo muchas de sus maquinarias y equipos pertenecientes al sector de tintorera son de una tecnologa media a inferior, es decir varias de sus maquinarias han sido reconstruidos por el personal de mantenimiento; esta es una de las razones por las que se presentan constantes fallas en el teido.

Existe una falta de conciencia de calidad del producto en los obreros quienes son los que participan directamente en la produccin del producto. Cada puesto de trabajo est en la obligacin de controlar la calidad del producto que manipula y desempea adecuadamente su labor. Pese a ello muchos son los lotes rechazados por control de calidad y las causas

frecuentes son la elevada humedad. Estas causas obligan a realizar nuevamente un reproceso, los mismos que inciden negativamente en los costos de produccin. 3.2.5 rea de Sistemas de Informacin Computarizada

Partimos

del hecho de que los sistemas

de informacin

computarizada cumplen la funcin de soporte para que todas las reas de la empresa tengan la informacin que requieran en el

momento que lo necesiten. Para ello el rea de sistemas est a cargo del anlisis, diseo e implementacin de todos los sistemas

informticos de la empresa en todas sus reas.

Entre las fortalezas de esta rea podemos mencionar son las siguientes:

Todos los sistemas inter operan entre ellos; es decir todos los sistemas generan informacin automtica a otros sistemas, lo que conduce a una reduccin en el tiempo de operaciones y, en el margen de error.

Ningn usuario tiene acceso directo a base de datos, de esta manera la informacin no puede ser alterada por cualquier usuario, solo por la persona indicada.

Rapidez de informacin, informacin compartida y ahorro de tiempo con un consiguiente incremento en la

productividad de los sistemas de comunicacin.

Se ha diseado el sistema de informacin gerencial, el mismo que es un sistema integrado de informacin administrativa, operativa, de control y gerencial. Aportando de esta forma la productividad, flexibilidad y seguridad de la organizacin.

Entre las debilidades tenemos:

Los usuarios tienen escaso conocimiento de las ventajas y potencias de las herramientas que tienen a su cargo, pese a que se les ha dado el entrenamiento correspondiente.

La empresa tiene un presupuesto ajustado que no le permite invertir en el rea de sistemas de informacin

computarizada y si lo hace, tiene la tendencia a comprar lo barato (que no siempre es lo mejor). Por lo tanto la calidad de los equipos adquiridos hasta la fecha no son los ms adecuados porque no tienen mayor performance ni rendimiento.

El

cableado

externo

est

expuesto

deterioro

constantemente se caen las conexiones.

3.3

FACTORES INTERNOS CLAVES Precios justos de los productos

Maquinaria y equipo suficiente para brindar buen servicio

El personal de la empresa se encuentra identificado.

Personal experimentado y calificado que responde al esfuerzo.

Se cuenta con infraestructura adecuada.

Calidad del producto y servicio al cliente son de regular a bajo.

Falta de comunicacin entre reas.

Los procedimientos administrativos son ineficientes.

Falta de planificacin y administracin estratgica.

Falta de concentracin de ventas del producto a clientes tradicionales.

3.4

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Cuadro 3.1

MATRIZ EFI

FACTORES DETERMINANTES DE EXITO

FORTALEZAS Precios justos de los productos

PESO

CALIF.

PESO POND.

0.12

3 4

0.36 0.40

Maquinaria y equipo suficiente para brindar un buen 0.10 servicio. El personal de la empresa se encuentra identificado. 0.09

3 3

0.27 0.18

Personal experimentado y calificado que responde al 0.06 esfuerzo. Se cuenta con infraestructura adecuada. DEBILIDADES Calidad del producto y servicio al cliente son de regular a 0.15 bajo. Falta de comunicacin entre reas. Los procedimientos administrativos son ineficientes. Falta de planificacin y administracin estratgica. 0.12 0.12 0.10 0.07

0.28

0.15

2 1 1 2

0.24 0.12 0.10 0.14

Falta de concentracin de ventas del producto a clientes 0.07 tradicionales. TOTAL 1.00

2.24

3.5

ANALISIS E INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFI

El total ponderado es igual a 2.24, el cual se encuentra por debajo del promedio de 2.5, indicando que la empresa en estudio es dbil en cuanto a su posicin estratgica interna, en este sentido las fortalezas son ligeramente inferiores a las debilidades. En lo referente al peso:

Se asignaron pesos elevados a las debilidades 1, 2, 3,4, debido a que se considera que estos factores influyen directamente en el desarrollo de la empresa, esto se debe a la falta de planificacin y administracin estratgica, por tanto falta de objetivos y metas a los cuales se oriente la empresa. Se asigna un peso ligeramente elevado a las fuerzas 1, 2, 3, debido a que gracias a ellos la empresa ha surgido y se ha mantenido en el mercado. Los pesos ms bajos se le asignaron a las fuerzas 4, 5, ya que si bien estos factores determinan en parte el desarrollo de la empresa, no son importantes para determinar el xito.