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AO: 2013

Origen e importancia de la funcin De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms fuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero - patronal. (Revolucin industrial.) Se da la relacin Medios de produccin ( a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente) La relacin de lo que tienen los medios de produccin y quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcita la plusvala que es la produccin extra. Las condiciones que prevalecan durante la dcada de 1930 crearon una necesidad de nuevos sistemas organizacionales, as como de nuevas estructuras. Como resultado de esto se desarrollo la funcin de mantenimiento de personal. No se puede hablar en forma separadas del origen de la Administracin de Recursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admn. Cientfica, as como otras disciplinas. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercado, finanzas, produccin, as comenzaron aparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) como consecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta funcin. En Mxico, la se percibi, que esta funcin no consista nicamente en el pago de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigos de todos. Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista: Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin

Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias Condiciones de vida Servicio. El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables.

conceptos 2. Conceptos: La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. B) Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones. D) Relaciones humanas: : Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales. F) Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa

de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada. Principales funciones: A) Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. B) Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) C) Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias. D) Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

E) Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. F) Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. G) Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos. Administracin internacional de personal 4. Administracin internacional de personal: La administracin de los recursos humanos en el mbito internacional sigue las mismas metas y objetivos que en el nacional. Por ejemplo, tambin en este campo es esencial la labor de obtener informacin, as como de llenar vacantes que se presentes y llevar a cabo evaluaciones del personal de la empresa. La diferencia estriba en que en el rea internacional los logros pueden ser impresionantes, pero los obstculos que se deben vencer son mucho ms grandes. Desde el punto de vista del administrador de personal, los desafos sern especialmente considerables por varias razones. Por ejemplo, deber trabajar en un entorno con un marco legal distinto, con el que no se encuentra familiarizado. Tendr tradiciones, una cultura diferente y en general un mundo que difiere enormemente del suyo. Enfrentar tambin los dilemas profesionales, familiares y personales que estas situaciones entraan, as como otros factores difciles. Pero al mismo tiempo encontrar un campo de frtiles posibilidades y oportunidades, que puede construir el punto culminante de los primeros aos de su carrera profesional. Los desafos del nuevo pas son muy distintos a los del pas de origen, pero se espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. El administrador de recursos humanos hace todo lo que est a su alcance para responder de manera positiva a estos retos manteniendo una actitud flexible y de carcter proactivo. En todos los casos su xito podr depender del nivel de informacin y conocimiento que obtenga de la nueva sociedad y de su capacidad para adaptarse al nuevo medio. Incluye los servicios de reubicacin, orientacin y traduccin para ayudar a los empleados a adaptarse a un ambiente nuevo y diferente fuera de su pas. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS.
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales

para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que , ms que vivir un poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el munco de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a travs de experiencias dolorosas-, que estar"mejor preparado"significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamnete formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En elsistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn posicin, ttulos universitarios o por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados". "Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn". 2. MARCO TERICO Los modernos conceptos de "globalizacin" y "mundializacin" han convertido en realidades diferentes a las empresas tradicionales. Ya no basta con "producir" y "vender", sino que para seguir existiendo es preciso que nuestra empresa sea la mejor. Cmo enfrentar los desafos de los nuevos tiempos? Si antes era suficiente una buena idea, una habilidad, y "amar" el "negocio", hoy hacen faltaestructuras, sistemas, organizaciones y metas claras que orienten el "qu" y el "cmo" lo vamos a lograr. En este panorama complicado y apasionante a la vez, concluimos que nada podemos lograr trabajando aisladamente o luchando en forma atomizada dentro de nuestra empresa . Pero de que manera transformar esa "suma de elementos" ( personas ) que constituyen nuestra empresa o Institucin en un conjunto armnico donde al igual que la naturaleza toda conozcamos nuestra funcin especfica sin desconocer la funcin del todo. Cmo constituir un cuerpo global interactivo donde entendamos que el triunfo de uno es el de todos, y el fracaso de alguno impacta a la mayora. Cmo buscar y establecer metas comunes , reales, que se conviertan en una motivacin que no excluya a ningn miembro. Siempre ha sido la consigna "haga lo que haga me pagan lo mismo", "porqu esforzarme ms all , si nadie me paga ms por ello, y adems lo nico que hago es colaborar para el enriquecimiento de los patrones". Es obvio que cualquier fortaleza puede desboronarse en estos tiempos donde no sobrevive el ms fuerte sino el ms hbil , que nada es seguro ni eterno, y que ni la experiencia, destreza o antigedad hacen que un personal sea imprescindible o insustituible. A pesar de todos estos conceptos ampliamente conocidos, la gran barrera para llegar a objetivos mayores, lograr armona, espritu solidario con respecto a las metas, es el quebrantado relacionamiento humano. Nuestras miserias humanas: el egoismo, la prepotencia, la educacin recibida (escolar y familiar) , los valores o antivalores que nutren nuestra existencia , nuestros sueos, expectativas de vida, nuestras necesidades, hacen que seamos diferentes. Estas diferencias nos convierten en amigos o enemigos ( enmascarados) . Es prioridad construir un espacio comn interesante e interesable para todos. Un espacio de encuentro donde congeniar nuestras necesidades, nuestras posibilidades , nuestras metas individuales, nuestra posibilidad de renuncia o la flexibilidad para el cambio . Un espacio construido y no impuesto donde a travs de la concientizacin y no de la obligacin

acordemos lo que "todos queremos" y "cmo lo vamos a lograr". El desarrollo de una empresa o Institucin, el grado de prestigio alcanzado, la efectividad de sus servicios y su permanencia exitosa en el mercado hoy da dependen del compromiso activo de las partes que integran este todo. Evidentemente que cualquier cambio gestable dentro de la organizacin para su transformacin positiva tiene que ser generado por nuevas metas o el refuerzo de las existentes. Estas metas obedecen a objetivos, y estos objetivos obedecen a las necesidades. Una de las formulas comprobadas desde la antigedad es el concepto de que "la unin hace la fuerza", en trminos ms modernos diramos que el "equipo compenetrado alcanza metas ms altas". Un equipo de trabajo es como un cuerpo humano donde el dedo meique es tan importante como el cerebello, pero obviamente hay un odenador, como el lider que dirige y establece las funciones de cada miembro. El liderazgo es un proceso de relaciones de poder e influencia no corcitivo para hacer que los ibndividuos puedan llevar a cabo los objetivos de la empresa y los propios. Para que exista liderazgo debe existir una posicin de poder y la disposicin de los subordinados paa seguir al lider. Una de las decisiones ms importantes que todo ejecutivo toma en su vida Es la seleccin de su estilo de liderazgo . No hay dos personas que sean exactamente iguales y por consiguiente tampoco puede haber dos estilos de liderazgo idntico.Sin embargo hay dos estilos que resultan predominantes: a- El liderazgo que depende mayormente del intelecto( la mente) b- El estilo que depende del corazn. El ejecutivo de corazn busca grangearse la lealtad de sus subalternos. El ejecutivo de mente se concentra fundamentalmente en el rendimiento de sus subalternos. Para ser un buen lider es necesario desarrollar ambos estilos. El lider intelectual trabaja con ideas, el lider de corazn trabaja entorno a ideales. Los lderes maduros deben saber utilizar el estilo de corazn como el de mente. Tienen que equilibrar sus necesidades para concentrarse en el resultado final con todo entusiasmo por la Institucin, , su personal y las metas. Influencia del lider en la formacin del equipo de trabajo: En la formacin y funcionamiento del equipo el lider es cual un centro magntico de l se espera que oriente y motive para que individualmente y en equipo lleguen aun ms all de sus expectativas. Del lder se espera que despierte la animacin , que cree el "espritu de equipo". Para lograrlo no solo ha de inspirarlos sino motivarlos. Comprendiendo que el equipo posee una energa colectiva superior que la de cualquiera de sus integrantes, inclusive a la del lider. El desafo del lideer es que el equipo acte con sinergismo , compartiendo resposabilidades esfuerzos por llegar a la meta. El equipo de trabaja trabaja mucho por coordinar sus actividades y entenderse bien . Tienen muy claro las metas y propsitos. Resuelven problemasjuntos , respetan normas y reglas del equipo. Aprenden a controlar su "ego" en funcin del todo. . El lider tiene adems la funcin de convertir en comunes las ideas, metas y propsitos acordados por el equipo. Para ello deben desarrollarse facultades especiales para la "comunicacin La comunicacin est presente en toda interaccin en la que nos veamos involucrados, por lo tanto la dinmica de un equipo de trabajo no est exenta de ella. Sabemos que en toda interaccin, en toda comunicacin estamos actuando en dos niveles paralelamente, a nivel de CONTENIDO , lo que se dice y a nivel RELACIONAL , como se dice. El respeto Corresponde a la capacidad de apreciar la dignidad de los dems, interesndose por el otro y comprometindose a establecer una interaccin tal, que propicie una comunicacin ms efectiva.

Esto se traduce en una actitud no enjuiciadora, en un marco de autntica calidez y aceptacin, lo cual no significa aceptar todas las conductas como deseables, sino como naturales, normales y esperables dadas las circunstancias y percepciones personales. Esto se refleja a travs de: explicitar y expresar inters activo por la otra persona y lo que desea comunicar, ser abierto con el otro, expresar calidez y apoyo, mostrar una activa disposicin a recibir el mensaje y acompaar al otro en el proceso de comunicarse. Estando siempre dispuesto a mejorar la interaccin. Podramos decir que respeto, en general, es la capacidad para aceptar y apreciar a las personas por el solo hecho de ser seres humanos, sin condicionar esta valoracin a que las personas se comporten de determinada manera. Por otro lado, el respeto tambin significa la capacidad para centrarse en lo que est viviendo el otro, es decir, no si el otro est de acuerdo o rechaza mi posicin, sino en l acercarme slo con la intencin de conocer al otro tal como ste quiere darse a conocer. Dentro del proceso de la comunicarcin, y para fortalecer el "espritu de equipo" los miembros deben ejercitarse en su capacidad emptica. El respeto es un valor y como tal, tiene la posibilidad de manifestarse en la conducta de cada uno, Este lo hacemos de muchas maneras. Tal vez lo que nos cuenta no lo compartamos ni lo percibimos de la misma manera, pero seremos respetuosos si podemos aceptar que la otra persona sea distinta. Al concebir a cada persona en su individualidad, le ayudamos a crecer y a desarrollar sus potencialidades sin intentar modelarlo a lo que nos gustara que fuera. As, una de las mejores formas de demostrar el respeto es a travs de esfuerzo por comprender al otro teniendo una actitud de acogida, Si adems de atender y comunicar nuestra comprensin, somos capaces de reconocerle lo que est haciendo, estamos ayudndolo, a travs de estmulo, a que siga con sus esfuerzos por lograr un desarrollo personal. Y por ltimo, en toda esta interaccin ha sido necesaria nuestra honestidad, ya que al ser honestos con nosotros mismos y con los dems, los respetamos a ellos y a nosotros. Por el contrario, al engaar a los otros nos engaamos a nosotros mismos.

3. ANLISIS DEL DIAGNSTICO GRUPAL

Se ha aplicado el cuestionario Diagnstico Grupal a un grupo de funcionarios administrativos de una Institucin de Enseanza Superior con una existencia de 3 aos , analizando las etapas de Desarrollo en la que se encuentra. Los resultados numricos arrojados por el mismo, de acuerdo a las respuestas de los 5 integrantes del equipo de trabajo son como sigue:
Director: 21 pts. Vice Director: 18 pts. Secretaria: 22 pts. Administrador: 19 pts. Auxiliar: 21 pts. Total: 101

Media: 101/5 = 20,2 @ 20 El equipo segn la media al cuestionario aplicado arroja el resultado 20, ubicndose este en la etapa de ORGANIZACIN , cuyas caractersticas son las que a continuacin se detallan: Los miembros estn comprometidos con el objetivo

Los conflictos fueron superados La armona comienza a ser la norma El equipo est marchando Se respira un clima agradable Hay sentimiento de pertenencia de parte de los miembros Las responsabilidades son compartidas Hay complacencia en el trabajo conjunto Los esfuerzos se traducen en logros El lder es motivador y conduce hacia la autodireccin en la tarea El lder analiza permanentemente la gestin y celebra los logros alcanzados El lder y los miembros se sienten compenetrados y unidos en torno a las metas. Comparacin del equipo con el marco referencial Con respecto al marco referencial presentado y analizando los resultados del diagnstico grupal encontramos importantes perspectivas de lograr transformar al grupo en un equipo de alto desempeo, pues se ha superado la etapa del conflicto empezando a efectuarse una marcha segura hacia la realizacin. Sin embargo aun encontramos puntos dbiles que de no ser superados podran entorpecer esta marcha. Los problemas identificados pueden resumirse en los siguientes: No se consideran suficientemente los talentos individuales para la determinacin de los roles, ello con lleva a la falta de eficiencia en la realizacin de las tareas y la correspondiente insatisfaccin. Aun no se logrado concientizar a todos los miembros del equipo de la importancia de su responsabilidad el logro de las metas de la institucin. La comunicacin est siendo muy fluida, no obstante se advierte cierto recelo y falta de confianza plena a la hora de expresar y escuchar ideas y posturas. El espritu de equipo no est lo suficientemente fortalecido, faltan instancias para lograr la cohesin total del grupo. 4. Proyecto de desarrollo Objetivos Redescubrir los talentos individuales definiendo roles adecuados a las habilidades y actitudes de cada miembro para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona. Valorar la responsabilidad individual en el logro de las metas del equipo Establecer canales ms efectivos de comunicacin estimulando el respeto, la empata y la tolerancia. Afianzar el espritu de equipo, en marco humanista real, logrando la cohesin total en torno a metas comunes. Acciones para transformar este grupo en un equipo de alto desempeo Rotacin del personal para poder evidenciar las cualidades en los diversos puestos de trabajo, siempre y cuando renan los perfiles adecuados. ( 1ra accin por 2 meses).

Constante estimulo al personal con reconocimientos orales, y reconocimientos escritos con notificaciones cada 6 meses. (todo el tiempo). Encuentros, reuniones formales e informales para analizar la fuerza de equipo, el desempeo de trabajo y evaluaciones que se darn a conocer en ese momento; en cuanto a las reuniones formales por lo menos una vez al mes; los dems casos segn se presenten las situaciones dadas. Curso de Capacitacin, actualizacin al personal durante todo el tiempo y dada las circunstancias que ello requiera. Encuentros de integracin, almuerzo de trabajo una vez al mes, sin costo para el personal. (durante todo el ao). Una central telefnica, con intercomunicadores a cada responsable de la seccin que est a su cargo, para una comunicacin ms inmediata. (de aqu a 2 meses conforme al presupuesto planificado) Un cartelografo adjunto al reloj marcador de entrada y salida del personal, en el se darn a conocer todas las resoluciones, avisos, congratulaciones, acontecimientos y otros informes necesarios. (a partir de la semana siguiente , durante todo el tiempo) Proporcionarles portanombres con los cargos que se le asigne, ms los respectivos uniformes con distinciones de la Institucin. (una vez que se haya tomado la decisin de los puestos respectivos). El Director tomar cursos de capacitacin sobre liderazgo, y acciones de cmo motivar al personal a su cargo. (Dictado en centros de entrenamientos) Luego de las acciones tomadas, se volver a evaluar para dar seguimiento al diagnstico inicial que antes se haba mencionado, el anlisis de la situacin se tendr luego de la nueva evaluacin, as se podrn tomar la nuevas decisiones para tal caso confome a las observaciones dadas. El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigados severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de los negocios. Trabajo en equipo Aprender a descubrir los valores sentimientos de los individuos que trabajan en nuestros equipos

es fundamental. La conformacin de equipos surge del compartir, del integrarse ms all de las tareas de rutina, la calidad del tiempo que ponemos en nuestro trabajo y que compartimos con personas que no conocemos es mucho, el primer paso es mejorar la calidad del tiempo que compartimos. Encontramos cuatro puntos fundamentales para lograr que el trabajo en equipo sea efectivo: Autoridad Confianza Consenso Compromiso. Diferencias entre Equipo y Grupo
Grupo Suma de trabajos individuales Trabajo Operativo Desconfianza de Roles Ruidos en la Comunicacin Desperdicio de RRHH Predomina la conformidad Se bajan Instrucciones Conflicto = Problema Equipo Apoyo mutuo Planifica el equipo Aprovechan sus conocimientos Aceptacin de puntos de vista Mejor Clima Mejor aporte individual Crticas Constructivas El lder es referente Conflicto = Oportunidad

Formacin y Desarrollo de un equipo: Grupo en Formacin: los miembros del equipo recin son parte del mismo, la duda que se les plantea es si sern aceptados o no por los compaeros. Esta en una etapa de formacin todos intentan ser amables y nadie arriesga demasiado, los integrantes se enfocan en el desattollo individual. Competencia: Aqu los miedos de los individuos, ya no es si sern aceptados, sino es si sern respetados. Hay una negacin a satisfacer los pedidos de sus compaeros y se puedencrear conflictos para marcar su territorio. Se genera una clase de organizacin. Y la productividad sigue siendo baja. Flujo de informacin: Es muy diferente a los anteriores ya todos trabajan en una forma ms relajada y pueden quedar muy podos roces. La organizacin comienza a normalizarse y se vive un ambiente cordial de trabajo y cooperacin. La productividad comienza a ser ms provechosa. Trabajo en equipo (SINERGIA): esta fase es muy buena los miembros se preocupan por el rendimiento y la sincronizacin del equipo, se fomenta la creatividad y todo es aceptado, desaparecen los conflictos y las decisiones son tomadas por consenso. Se producen verdaderos milagros. La bsqueda del consenso, cuando puede utilizarse es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participacin de los ms tmidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. Si esto puede lograrse efectivamente, la organizacin entrara en su fase de alto desempeo y as lograr la calidad total que se anhela.

5. Conclusin El mundo de los negocios anda en busca de ejecutivos, individuos que sepan aprovechar todo su potencial, que sean capaces de concebir ideas y lograr resultados; individuos que hayan aprendido cmo aprovechar al mximo la energa humana y cmo integrar un equipo ganador. Los ejecutivos triunfadores tienen que poder aprovechar todo su potencial, y par ello es necesario desarrollar a cabalidad seis dimensiones fundamentales:Conocimiento de s mismo, desarrollo del madurez, intuicin, liderazgo, formacin de equipos y comunicaciones. Uno de los factores indispensables que encontramos como punto flojo en nuestro empresa es el de las comunicaciones. Los individuos tienen que presentar sus ideas de manera convincente, "venderlas" como se dice en la actualidad. Y para hacerlo, es preciso que desarrollen sus facultades de comunicacin. Los individuos deben estar en condiciones de presentar y promover sus ideas sin temor. Ello no quiere decir, sin embargo, que deban andar por todas partes alardeando de sus xitos. Trabajar bien para la compaa y para el equipo es meta deseable para todo empleado. Los problemas surgen cuando nos metemos en terreno ajeno y obstruimos los esfuerzos de los dems. Para presentarse convincentemente a su jefe, como el presentar sus ideas a los integrantes de su equipo, exigedominio de las tcnicas de comunicacin. Sus planes para el futuro y a veces hasta su posicin en la compaa dependen de su capacidad de crear relaciones armoniosas y fructferas. De acuerdo con todos los aspectos analizados, un hecho importante es el lder en las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con las metas y propsitos es en gran medida el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organizacin, y cuando es posible crear una organizacin sin propsitos establecidos, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos para poder sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no jay necesidad de un lder gerente o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para este proceso. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo. , y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes de emprender cualquier actividad, adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismo son bsicos e importantes en el proceso del liderazgo. El lder es el eje principal de toda organizacin, por lo que debe darse prioridad a su persona, para que este logre acompaar los ideales, las metas, los propsitos de toda organizacin puesta en marcha. Concluimos recordando la definicin de liderazgo: en sicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En Sociologa influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. "El lder es el eje del motor de toda organizacin"