Poltica de Desenvolver Pessoas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O processo de aprendizagem organizacional pode ser caracterizado como natural e induzida.

A natural (forma mais primitiva de aprendizagem) ocorre de maneira informal sendo usada como principais tcnicas a observao, imitao e repetidas tentativas. J a induzida, mais conhecida nos dia de hoje como treinamento, necessita de uma estrutura formalizada para induzir as pessoas a adquirir, acumular e transferir informaes e conhecimentos. O Conhecimento induzido, formal ou explcito est exposto em documentos, manuais, livros, em especial nos programas de treinamento. Em contrapartida, o conhecimento natural, informal inconsciente, subjetivo, est relacionado s experincias prticas. No mbito organizacional o grande diferencial em relao ao conhecimento possibilitar a transferncia daquilo que se sabe para outros integrantes da instituio agregando valor e vantagem competitiva no mercado. Esse processo possibilitado a partir da transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito (expresso). Treinamento O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff, ele constitui uma responsabilidade administrativa, isto , inerente a cada gestor com a assessoria do Recursos Humanos da instituio.De acordo com Chiavenato (2004) Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades, ou seja, o aprimoramento de competncias. Pensar em treinamento enxergar a possibilidade de investimento com retorno favorvel instituio. Segundo Chiavenato (1989, p. 24), treinar educar, dentro ou fora da organizao com objetivo de adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em determinada organizao. Desenvolvimento Enquanto o treinamento est focado em aes curtas, na realizao de tarefas especficas, por meio da melhoria do trabalho no cargo, o Desenvolvimento visa a carreira futura e no somente a funo atual, est relacionado com a educao (atividades de desenvolvimento pessoal focadas na formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento). O treinamento e o desenvolvimento envolvem basicamente trs etapas interdependentes com constante fluxo de informaes: 1) Avaliao de necessidades(levantamento de necessidades); 2) Planejamento e execuo; e 3) Avaliao e acompanhamento. De acordo com Chiavenato(2010), o treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: Diagnstico. o levantamento das necessidades ou carncias de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Desenho. a elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao. a execuo e conduo do programa de treinamento.

Avaliao. a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.

ETAPAS 1 Etapa diagnstico (levantamento das necessidades) Conforme Abbad (2006) necessidades de treinamento so descries de lacunas de competncias no trabalho. As avaliaes de necessidades objetivam diagnosticar necessidades a serem transformadas em objetivos instrucionais que facilitem o desenho de aes a atenderem as carncias levantadas (carncias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras. Busca-se identificar a diferena entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz. Esse levantamento pode ser feito em trs nveis de anlise: a) Nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional; b) Nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; e c) Nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades. - Anlise Organizacional (aspectos da misso, viso e dos objetivos estratgicos que devero ser atendidos); - Anlise dos Recursos Humanos/ departamento (determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias a partir do perfil das pessoas); - Anlise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, competncia e destrezas que as pessoas devero desenvolver). Para Chiavenato (2000) O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que possa traar a programao de treinamento: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

A respeito dos meios para se levantar necessidades, Chiavenato nos aponta: a Avaliao de Desempenho,a observao,os questionrios,as solicitaes, as entrevistas, reunies,exames, modificao no trabalho, a anlise de cargos e , por fim,os relatrios. A partir desses instrumentos, a ao assumir uma das caractersticas descritas por meio de dois tipos de cenrios: PROSPECTIVO (a priori)- preventivo - que visa a objetivos e metas futuras, eventos que quando executados geraro a necessidade. Ex.: expanso e admisses; reduo de funcionrios; substituies; modernizao da empresa, etc; REATIVO (a posteriori) - corretivo - para problemas existentes cuja necessidade de treinamento presente. Problemas acarretados por falta de treinamento: problemas de produo (baixa qualidade, baixa produtividade, equipamentos e instalaes etc); problemas de pessoal (relaes deficientes, excesso de queixas, falta de cooperao etc).

2 Etapa Planejamento(desenho) e implementao O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratgias) e por que fazer (objetivos). Planejamento Instrucional-PI A primeira etapa do PI a transformao das necessidades em objetivos instrucionais (descritos em termos de competncias).Posteriormente, necessrio assinalar a modalidade de entrega do treinamento(qual o pblico alvo? o evento ser presencial, semipresencial ou a distncia?qual a carga horria?).Em seguida, defini-se a sequncia de objetivos e contedos, assim como os procedimentos instrucionais(mtodos e tcnicas de ensino). Por fim, seleciona-se a modalidade avaliativa (formativa e/ou somativa) e avalia-se a efetividade do plano instrucional a ser executado produto do planejamento. Conforme Chiavenato(1999, p.295), o contedo do treinamento pode possibilitar as seguintes mudanas comportamentais: Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: trata de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes/comportamento: mudana de atitudes negativas para mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao e conscientizao de idias e filosofias, ou seja, para facilitar a aplicao de conceitos na prtica ou elevar o nvel de conscientizao. Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Mtodos e Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Treinamento

Cursos regulares : Os cursos regulares servem como treinamento com nfase

na atualizao profissional e tambm como desenvolvimento. Podem atender a todos os pblicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organizao, at o nvel de mdia gerncia. Para sua eficcia, so cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definio precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicao de remdios errados e o conseqente desperdcio de recursos.
Palestras: As palestras so especialmente indicadas para a atualizao profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminao de conhecimentos e boas

prticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande pblico com custos reduzidos. As palestras internas, alm de servir ao objetivo de treinamento, so poderosos instrumentos de integrao e melhoria do processo de comunicao, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do prprio palestrante. Simulao: A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. Brainstorming: Esta tcnica visa a participao de um grupo, levar a uma interao para absorver idias. O coordenador do grupo, apresenta um determinado problema. O objetivo fazer com que o grupo, participe e que isto leve a uma coeso grupal (tempestade de idias), para soluo deste. A motivao do grupo, a prpria participao para soluo de casos. Psicodrama: O mesmo que psicoterapia grupal. Nesta tcnica, grupos se renem para discusso de casos no programados. Onde o objetivo envolver o grupo em situaes de desembaraar certas situaes, atravs de dramas pr-determinadas. Visa o inter-relacionamento, dimensionar criatividade e aperfeioamento tcnicocultural.

Os mtodos de desenvolvimento de pessoas No cargo atual Rotao de cargos: movimentarem as pessoas em varias posies na organizao, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente. Aprendizagem Prtica: (treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuio de comisses: oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprendendo com os outros e pesquisando problemas especficos da organizao. Geralmente so atribuies temporrias e desafiadoras. Participao em Cursos e seminrios Externos.

Exerccios de Simulao (estudo de casos, jogos de empresas, simulao de papis). Aes fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que no existem dentro da organizao); Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. Coaching: O coach (treinador) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas competncias profissionais ou pessoais, visando a satisfao de objetivos definidos por ambos, transformando-os em metas desafiantes atravs de um Plano de Aes. O coaching pode ser tomado como um processo que tem como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si prprio e ajudar a criar neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderana que assenta no pressuposto de que a aquisio e o desenvolvimento competncias so processos contnuos e da responsabilidade de todos, e no apenas episdios isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas chefias. Fora do cargo Tutoria ou Mentoring : a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico. Aconselhamento de Funcionrios : o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir. Diante do exposto, a execuo da ao educacional depende de alguns fatores, tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e transferveis para o trabalho.

3 Etapa avaliao A avaliao se trata da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu s necessidades da organizao e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e esto aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. Segundo Kirkpatrick(1976) podem ser avaliados resultados imediatos: Reao: grau de percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Aprendizagem: verifica se ocorreram diferenas entre o que os treinandos sabiam antes e depois da ao, verifica se os objetivos instrucionais foram alcanados. Verifica-se os novos conhecimentos (testes objetivos ou com questes abertas), aprimoramento de habilidades (provas prticas) e desenvolvimento de atitudes (tcnicas de observao direta, dramatizao, escalas de atitudes e autorelatrios). Podem, ainda, ser esperados resultados de longo prazo: Avaliao do comportamento no cargo, ou utilizao no trabalho: que leva em conta o desempenho dos indivduos antes e depois do treinamento, ou se houve transferncia desse treinamento para o trabalho efetivamente realizado; Organizao: que tomo como critrio de avaliao o funcionamento da organizao, as mudanas que nela possam ter ocorrido em decorrncia do treinamento; Avaliao de Resultados: consequncias do treinamento, aumento da produo, reduo de custos, aumento das vendas, etc. De maneira similar, Segundo Borges-Andrade (2006), a avaliao das aes de treinamento realizada em 4 dimenses: avaliao de reao; avaliao de aprendizagem; avaliao de impacto no trabalho e avaliao de impacto na organizao ou de resultados. Em face do exposto, ao tomar conhecimento de quem receber o treinamento e os recursos necessrios para isso, temos o que se chama de entrada em relao ao treinamento. Em seguida, ao planejar (tem-se o processo de execuo da ao), ao aplicar o programa temos o que chamamos de sada. Na etapa final, a avaliao, tambm chamada de retroao, consolida o processo de treinamento, cujos componentes so: entrada processo sada retroao.

Fontes: http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de-treinamentoe-desenvolvimento-de-pessoas.htm http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao_pessoas/pdf/gp_aula11.pdf https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:VMqD9tniy8wJ:xa.yimg.com/kq/groups/241 37146/391568098/name/Texto%2B9%2B%2BTreinamento%2B(Chiavenato).pdf+metodos+de+treinamento+chiavenato&hl=ptBR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEEShtxQclT_SWC6aLSH-TM2OokQhUoxpDR4MYeclh0UsFmJsQJFwoEdgQQBbBHd93GzIBU1yYeuO1fYXXH1uIrPYONJhQQrFvnLQ4uuz1MurkgawURCZk3VqckGfcoAVulUQfGN&sig=AHIEtbTKqKZfaYD9KXAPmu hNWQLcfEDLRw Questes de concursos

FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - Psicologia

So mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual a) tutoria, acompanhamento e mentoring. b) simpsios, painis e tutoria. c)rotao de cargos, posies de assessoria e atribuio de comisses. d) exerccios de simulao, cursos e seminrios. e) cursos, seminrios e exerccios de simulao.
ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Segundo Chiavenato (1989), o contedo do treinamento envolve quatro tipos de mudana de comportamento, a saber: a) levantamento de informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de vivncias, desenvolvimento de conceitos. b) levantamento de informaes, desenvolvimento de conhecimentos, desenvolvimento ou modificao de atitudes, desenvolvimento de conceitos. c) transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de vivncias, fixao de conceitos. d) transmisso de informaes, desenvolvimento de conhecimentos, desenvolvimento ou modificao de atitudes, fixao de conceitos. e) transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de atitudes, desenvolvimento de conceitos.
Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

A etapa do diagnstico das necessidades e dos problemas de treinamento chamada de Levantamento das Necessidades de Treinamento e podem ocorrer em trs diferentes nveis de anlise a saber: a) do mercado, departamental e das pessoas. b) do mercado, da organizao e das pessoas. c) da organizao, das equipes e das pessoas. d) da organizao, departamental e das tarefas e operaes. e) da organizao, das equipes e das tarefas e operaes.
Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos

Julgue os itens subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes. I-A avaliao de impacto de treinamento deve abordar somente os conhecimentos e as habilidades identificados como lacunas de aprendizagem no trabalho. II-As necessidades de treinamento representam lacunas de habilidades requeridas para o desempenho no trabalho, independentemente das condies organizacionais e do nvel de motivao das pessoas. III-A sequncia de ensino, os meios e as estratgias instrucionais so elementos importantes para a execuo de um treinamento.
COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Secretrio Executivo

Na Gesto de Pessoas uma das ferramentas sistmica e capaz de alterar o comportamento dos colaboradores na direo dos alcances dos objetivos organizacionais o treinamento. O treinamento e um processo cclico e contnuo composto por etapas:

Diagnstico a elaborao do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. II. Desenho o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. III. Implementao a aplicao do programa de treinamento. IV. Avaliao a verificao dos resultados do treinamento. V. Monitoramento o controle dos resultados do treinamento. Esto corretos apenas os itens a) III e V, apenas. b) III, IV e V. c) I, II e V. d) III e IV, apenas. e) I e III.
CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Tcnico de Administrao e Controle Jnior

A empresa Enersul decidiu promover o desenvolvimento de pessoas por meio da movimentao de funcionrios por diferentes posies, com mesmo nvel de complexidade, mas que exigem conhecimentos distintos. Qual mtodo foi adotado por essa empresa? a) Rotao vertical b) Rotao horizontal c) Aprendizagem prtica d) Posies de assessoria e) Exerccios de simulao
CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA REA DE PSICOLOGIA

Julgue os prximos itens, relativos a treinamento e desenvolvimento. I-Os resultados de aprendizagem de um treinamento so obtidos por meio de diversas variveis, tais como a opinio dos treinados sobre o desenvolvimento de sua aprendizagem no curso e as avaliaes acerca da qualidade do relacionamento entre os participantes durante o curso. II.A avaliao de treinamento em relao ao nvel de organizao ou valor final diz respeito satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies de sua execuo. IVA avaliao de necessidades de treinamento compreende a anlise tanto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes atuais quanto da prospeco de conhecimentos e habilidades desejadas para o futuro.C
FUNIVERSA - 2010 - CEB - Psiclogo

A figura acima apresenta um sistema de treinamento de uma empresa. Com relao a esse sistema, assinale a alternativa correta. a) A etapa de planejamento e execuo do treinamento o input do sistema. b) A etapa de avaliao do treinamento tem o objetivo de aferir a efetividade da organizao em escolher o treinamento correto. c) A etapa de avaliao de necessidades de treinamento no gera subsdios para as outras etapas e independente do sistema como um todo. d) Para avaliar um treinamento em todos os nveis possveis, basta mensurar a reao dos participantes quanto ao domnio do assunto pelo instrutor e s instalaes. e) Na etapa de avaliao de necessidades de treinamento, identifica-se "o qu", "onde" e "quem" precisa ser treinado em uma organizao.
VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34

Estavam ocorrendo muitos acidentes de trabalho em uma fbrica. Foi contratada uma empresa de engenharia de segurana para analisar as possveis causas. Verificou-se que os empregados do nvel operacional tinham cumprido as horas de treinamento em segurana que eram previstas na lei, mas a prtica mostrava que os treinamentos no surtiram o efeito desejado. Se voc fosse o(a) analista de RH dessa fbrica, como faria a avaliao da eficcia desses treinamentos?
a) Teria feito provas tericas para verificar se os empregados assimilaram os contedos. b) Teria proposto simulaes, aps os treinamentos, para analisar a transferncia do conhecimento. c) Teria proposto que fossem feitas reunies de modo que os funcionrios falassem o que aprenderam. d) Teria analisado se houve melhora no relacionamento entre empresa e empregados. e) Teria conversado com os supervisores dos empregados acidentados para cobrar deles maior responsabilidade na superviso.

VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34

Sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas, assinale a alternativa correta.

a) Os contedos de um treinamento independem dos objetivos definidos pelo levantamento de necessidades. b) Treinamento e desenvolvimento so processos orientados para o desempenho imediato no cargo. c) Um programa de desenvolvimento envolve uma sucesso de cursos ofertados ao sujeito e no contempla aes de aconselhamento. d) Diferenas culturais afetam o resultado de um treinamento em diferentes bases da mesma empresa. e) O treinamento e o desenvolvimento de pessoas so processos idnticos e esto presentes em todas as organizaes.
CESPE - 2009 - DETRAN-DF - Analista - Psicologia

Julgue os itens a seguir, acerca de treinamento, seleo e o papel do psiclogo organizacional e do trabalho. I-Treinamento, na abordagem de sistemas instrucionais, composto pelos seguintes subsistemas de atividades, que independem do contexto organizacional: anlise de necessidades de treinamento, desenho instrucional, execuo e avaliao.
CESPE - 2010 - MPU - Tcnico Administrativo

Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de pessoal. I-Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas - passadas, presentes ou futuras.
CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo

Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.
I-A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho. II-Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. II-Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro.
CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos Humanos

Com relao s atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes, julgue os itens que se seguem. I-Para evitar o desperdcio de recursos, o desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o investimento da organizao. II- Antes da globalizao, os empregados tinham posturas proativas e investiam no seu
prprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigncias do mercado e dos cenrios trabalhistas criados por esse fenmeno, os empregados tm assumido uma posio de espera, aguardando que a empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrncia.

III- Diferenas ou carncias de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionadas s atribuies do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio de treinamento.

IV-A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimento da organizao.
CESPE - 2010 - AGU - Administrador

Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao,Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. I-O indicador de necessidade de treinamento utilizado pela gerncia de qualidade um indicador a priori.
FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas

O levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho em diferentes cenrios. O cenrio que representa situaes em que a necessidade j est presente, ocasionando problemas reais, denominado de
a) terico. b) prospectivo. c) reativo. d) metodolgico. e) motivacional.
FCC - 2006 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa

Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento
a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. d) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.
CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao

Para Chiavenato (2008), o processo de treinamento se d em quatro etapas: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes e

desenvolvimento de conceitos. Qual dos objetivos abaixo se refere estritamente etapa de transmisso de informaes?
a) Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas. b) Promover a mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade com os clientes internos e externos. c) Fornecer informaes sobre a organizao, seus clientes, produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos. d) Desenvolver ideias e conceitos para estimular as pessoas a pensarem em termos globais para agir nos locais. e) Desenvolver conceitos que conduzam as pessoas a raciocinarem de forma sistmica a fim de habilit-las execuo de tarefas complexas.
Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao

O que diferencia o treinamento do desenvolvimento enquanto mtodos de aprendizagem que o primeiro

a) exercita a repetio na prtica e o segundo, visa o aperfeioamento do raciocnio abstrato. b) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca habilidades e capacidades necessrias em cargos futuros. c) desenvolve habilidades tcnicas e o segundo, competncias comportamentais. d) enfatiza o conhecimento formal e o segundo, os conhecimentos tcitos. e) prioriza a mudana de comportamentos e o segundo, desenvolve a viso estratgica.
CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judicirio - rea Administrativa

O setor de aquisio de material de determinada organizao est crescendo rapidamente em termos de volume de trabalho, todavia sem o proporcional incremento de pessoal; pelo contrrio, ocorreu uma diminuio do nmero de seus empregados, acompanhada de sensvel modernizao no equipamento utilizado. O contexto vigente tambm caracterizado por diversas reclamaes quanto a erros frequentes e pouca cooperao do pessoal que trabalha no setor. Na situao hipottica acima,
a) a baixa produtividade um indicador a priori da necessidade de capacitao. b) a reduo do nmero de servidores um indicador a posteriori da necessidade de capacitao. c) os erros frequentes so um indicador a priori da necessidade de capacitao. d) a no modernizao do equipamento e o aumento do nmero de servidores seriam indicadores a priori da necessidade de capacitao. e) a pouca cooperao dos servidores um indicador a posteriori da necessidade de capacitao.

CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico - Administrao

As organizaes, cada vez mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos so viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com relao a treinamento ,desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes,julguem os itens que se seguem.

I-O critrio de escolha dos participantes de programas de treinamento, desenvolvimento e educao deve ser baseado no interesse demonstrado pelo empregado. II-Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal. III-A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento.
CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social

Julgue os itens seguintes, acerca de educao nas empresas. I-A responsabilidade pelo treinamento atribuio da rea tcnica voltada para a educao empresarial. Cabe ao gerente de linha, em carter excepcional e sem responsabilidade formal, auxiliar este setor tcnico na referida tarefa. II-Para o levantamento de necessidades de treinamento, so utilizados como subsdios dados e informaes decorrentes de resultados de avaliao de desempenho, problemas de pessoal e de produo III-Em um treinamento, entre os tipos de mudana de comportamento esperados, a transmisso de informaes encarada como o tipo mais difcil e complexo.
IV-O treinamento, pelo seu carter pragmtico, no possui como foco de mudana de

comportamento o desenvolvimento de conceitos.

CESPE - 2008 - STJ - Tcnico Judicirio - rea Administrativa

Julgue os itens a seguir, que versam acerca de noes de administrao financeira e administrao de recursos humanos. I-O treinamento em uma organizao ser sempre til, independentemente de levantamento prvio de necessidades de treinamento, haja vista que o novo conhecimento obtido agregar valor para os colaboradores.
CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo

As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal. Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os itens. I-A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. II-O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem.
III-Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
CESPE - 2009 - ANTAQ - Tcnico Administrativo

Julgue os itens seguintes acerca de administrao de recursos humanos. I-O treinamento produzir impacto positivo e utilidade para a organizao independentemente do perfil dos treinandos.
CESPE - 2009 - MEC - Agente Administrativo

Julgue os itens seguintes, que tratam de administrao de material, administrao de recursos humanos e administrao financeira. I-A reduo do nmero de funcionrios de um setor da organizao ou o nmero excessivo de queixas no podem ser considerados indicadores de necessidade de treinamento do pessoal desse setor.
CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1 A respeito de gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que utilizada refere-se a recursos humanos. I.O gerente de RH que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos - 01 No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subsecutivos. I-A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao, aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia
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Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: a) assimilao, percepo, repetio e aplicao. b) compreenso, percepo, atitude e aplicao. c) aplicao, percepo, repetio e atitude. d) compreenso, percepo, aplicao e repetio. e) reao, aprendizagem, comportamento e resultados.

CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administrao

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O mtodo de desenvolvimento de pessoas no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido : a) Coaching b) estudo de casos c) jogos de empresas d) participao em seminrios e) rotao de cargos CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador
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No que concerne s noes de administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens a seguir. I-A avaliao dos procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento exemplo de aplicao da avaliao de reao antes da execuo de um programa de treinamento e desenvolvimento nas organizaes. FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - Psicologia
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O levantamento de necessidades de treinamento representa a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. b) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. c) uma avaliao das condies emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. d) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.

CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao - Especficos Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir. I-Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o aprendizado.
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