ESTRATEGIA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la capacitacin intensiva que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder aprovechar al mximo sus ventajas competitivas, las cuales estn sustentadas por la calidad del proceso de produccin y la comercializacin de los productos. Dicha estrategia permitir consecucin de los objetivos generales trazados por la alta direccin y determinar la diferencia con relacin a la competencia, considerando que los procesos sern optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa. Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 aos, si bien no ha logrado el posicionamiento que debera, se han mantenido en un mercado con caractersticas poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores, Poblacin pequea, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura de la misma. Pensamos que esta situacin, en cuanto al posicionamiento que mantenemos, podramos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se obtienen a travs de la calidad de nuestro producto que redunda en un Descanso Reparador.

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 Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organizacin tambin deber mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo ms detallado posible, aspecto que facilitar el control y seguimiento de las gestiones. Organizacin y responsabilidades estructuradas: En este punto convendra primeramente hacer un anlisis a nivel de tcnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podramos sostener que la organizacin est bien estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, stas estn ms bien centralizadas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta poltica debemos mencionar que a los empleados del sector de Produccin se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente.

VENTAJA COMPETITIVA: La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en conjunto) de la empresa:
Infraestructura y recurso tecnolgicos. Optima funcin operativa. Provisin de materia prima a Empresas de la Competencia.

COMPETENCIA ESENCIAL
Accesibilidad a las materias primas e insumos. Capacidad de produccin.

El desempeo superior de la empresa est basado en: CREAR PRODUCIR VENDER ENTREGAR
DESEMPEO SUPERIOR

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ESTRATEGIA GENRICA :

LIDERAZGO EN COSTOS
ENFOQUE DE LIDERAZGO EN COSTOS

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

ENFOQUE EN DIFERENCIACION

Sugerimos que la empresa Colchones S.A. adopte la estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, segn lo fundamentado a continuacin: Inversin de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las polticas de la empresa y el volumen de ventas, est en condiciones de seguir hacindolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando ms rodados para optimizar la distribucin, etc. Habilidad en la ingeniera del proceso: Han desarrollado ptimamente los procesos inherentes a la fabricacin de los diferentes productos, tal es as que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya reducido considerablemente. Debemos sealar tambin que el personal que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a que las mquinas requieren cierto nivel de conocimiento tcnico. Supervisin intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada rea (Espumacin, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector sea realizado lo ms eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios. Sistemas de distribucin de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de distribucin, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deber echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderas para no mal utilizar los recursos y para lograr la mxima reduccin de costes y plazos de entrega. Para llevar a cabo esta estrategia genrica ser necesario cumplir con los siguientes requisitos organizacionales: Rgido control de costos: La empresa deber intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deber hacerse de manera ms minuciosa y pormenorizada. 10

CADENA DE VALOR

Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestin de la Logstica Interna y Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestin de la Logstica Interna y Operaciones

La administracin de los RRHH contribuye positivamente a la gestin de cada rea de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena organizacin interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones excepcionales (altas ventas no programadas).

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Lenta gestin para tareas como codificacin de ciertas materias primas.

ABASTECIMIENTO El abastecimiento de cada rea cuenta igualmente con polticas bien definidas (nada se mueve de su sitio sin previo registro) Esta gestin, dependiendo del rea, facilita o dificulta el desempeo fluido de las acciones de cada una de ellas. Ejerce un control estricto sobre cualquier objeto dentro de la empresa (disponibilidad, ubicacin, uso, etc.), pero por otro lado puede llegar a retrasar el trabajo en ciertas situaciones.

DESARROLLO DE TECNOLOGA Respaldado por profesionales capacitados responsables ante los procesos de espumacin y todo lo que tenga que ver con el manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de producto final y el ptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la tecnologa con la que cuentan para la impementacin de sus procesos de produccin (alta implicancia en la inversin)

M A R G E N

Logstica Interna Las actividades como la recepcin, verificacin y diseminacin de MP cuentan con procesos estandarizados y empleados con funciones especficas para dichas tareas. Para el manejo de las MP, el almacenamiento y control de inventario, el establecimiento proporciona las condiciones necesarias y bsicas para que cada rea realice su gestin en forma optima; todo esto teniendo en cuenta la poltica implementada.

Operaciones El proceso de produccin es la actividad ms especfica y programada. Varias son las partes de los productos que deben ser fabricados en la empresa, lo que requiere para el momento de ensamblaje y armado, una muy buena coordinacin; atendiendo igualmente a limitantes tales como la temperatura ambiente, factor relacionado con el proceso de espumacin, y por otro lado la provisin de insumos que en su mayora son importados

Logstica Externa Nuevamente el almacenamiento de los prod. terminados se facilita, tanto en la ubicacin como en el manejo de los mismos gracias a la infraestructura. La distribucin de los prod. esta respaldada por vehculos propios y terciarizados en el caso de requerirlos

Marketing
En la actualidad, las actividades asociadas a la promocin estn directamente relacionadas con los mayoristas, quienes obtienen los productos fabricados segn la disponibilidad de los mismos y las exigencias que sus mercados determinen. Desde el punto de vista de sus dirigentes, las herramientas de promocin y publicidad son medios obsoletos y poco necesarios para

Servicios
No invierten actualmente en ninguna actividad que denote o mantenga el valor del producto, como ser el entrenamiento de sus clientes potenciales (mayoristas), actividad que en algn momento s la desarrollaron.

empresa.

SEGMENTOS/PRODUCTO Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este anlisis identificamos que el segmento ms conveniente para la empresa, se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentacin Vincular. ESCENARIO Las caractersticas resultantes del anlisis del sector industrial indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociacin del cliente y las amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, segn el atractivo promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en trminos generales, indicadores que tornan favorables las condiciones en el mercado. OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIN):
Incrementar las ventas en todas las lneas de productos. Expandir los mercados actualmente atendidos. Elevar el nmero de vendedores de la empresa. Reestructurar administrativamente todas las reas de la empresa. Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos

los procesos operativos, productivos y administrativos de la empresa. de venta.

Reorganizar la distribucin de los productos a los distintos puntos Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas. Incrementar el nmero de mayoristas.

FUERZAS COMPARATIVAS
BAJO Amenaza de nuevos Competidores Rivalidad entre Competidores Poder negociador de Clientes Amenaza de Sustitutos ATRACTIVO PROMEDIO X X X X

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ACTUAL FUTURO

MEDIO X ALTO BAJO MEDIO X X X X X ALTO

ANLISIS FODA
FORTALEZAS Tecnologa aplicada a la produccin. OPORTUNIDADES Ampliar los mercados de Argentina, Uruguay y Brasil. DEBILIDADES Alto poder de negociacin de los clientes (mayoristas). Mercado no segmentado. AMENAZAS Integracin de competidores hacia delante. Baja barrera de entrada al sector.

Procesos de produccin definidos y estandarizados.

Incrementar el porcentaje de exportacin de productos terminados y semi terminados. Al realizar el proceso de segmentacin, identificar nichos no atendidos.

Canales de distribucin establecidos

NO identificacin de la marca.

Inestabilidad monetaria

Infraestructura propia

Imagen no definida

Inestabilidad poltica y econmica del pas. Falta de apoyo gubernamental hacia el sector industrial

Capacidad de produccin (20.000 unidades por mes).

Baja inversin en equipos informticos para procesos comerciales y administrativos Falta de estrategia comunicacional

Capacidad de adaptarse a los cambios de la demanda ( cubren pedidos usuales y especficos) Alta adaptabilidad a los cambios del entorno Diversificacin de los productos Accesibilidad a las materias primas e insumos.

No contar con una visin y misin claras. Pobre posicionamiento

Tasa de crecimiento del sector industrial Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento Competidores con distintos objetivos, estrategias o inters

La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es muy poco atractivo. Este factor para el sector neutral, porque casi todas las empresas del rubro cuentan con sus propios depsitos, por lo que el costo fijo es relativamente bajo. Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los objetivos, estrategias e intereses son prcticamente similares, y esto se evidencia por el comportamiento de los competidores, los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participacin y en algunos casos mejor posicionamiento.

Caractersticas del producto

Los colchones de espuma pueden considerarse como productos genricos, pero los sommiers son productos especializados, es por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta dicotoma de productos.

Barreras de salida Incentivos especializados No obtuvimos informacin al respecto, lo cual nos imposibilita el anlisis de este factor.

Costos fijos de salida

Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para salir de este sector e invertir en otro, implica costos elevadsimos y en muchos casos prdidas irrecuperables.

Barreras emocionales

Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de varios aos y que son en su mayora empresas familiares, consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican barreras emocionales altsimas.

Restricciones sociales y gubernamentales

El Gobierno puede sancionar

el abandono del sector

nicamente si la empresa tiene menos de cinco aos de existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los inversionistas. Pero, en su mayora las empresas del sector tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo cual resulta neutral este factor.

Preferencia del cliente hacia el sustituto

No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para el sector.

POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Nmero de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera frecuente, volvindose en este sentido en un sector industrial atractivo. Importancia del costo del insumo en los costos totales Para el sector los costos de los insumos son de gran importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en trminos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco atractivo. Grado de estandarizacin del producto Importancia o utilidad de los Clientes La produccin es bastante estndar, por ello es poco atractivo. Considerando que los clientes compran en grandes volmenes, por importantes sumas, tienen un alto poder de negociacin, pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo este aspecto atractivo al sector. Amenaza de integracin hacia atrs por parte del Cliente Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez son competidores dentro del sector, se integren hacia atrs consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para la produccin en serie de los productos, lo cual vuelve poco atractivo al sector. Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el anlisis. Accin del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las

caractersticas del producto que desea obtener por lo que las empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los mismos, para no perder las ventas, tornndolo poco atractivo. Importancia a la calidad o a servicios de productos del Cliente INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Nmero de competidores con recursos y capacidad similares Si bien no son muchos los competidores con estas caractersticas, son importantes, resultando as poco atractivo el sector. Gran parte de la demanda de productos est orientada hacia el precio y no hacia la calidad, razn por la cual el sector en este sentido resulta poco atractivo.

costoso y los mismos no renen todos los requisitos a los cuales est supeditada la produccin, y adems debe analizarse si las empresas del sector estn de acuerdo en tener que adaptarse a estos nuevos productos y a los nuevos proveedores. Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el sector no se pueden producir las materias primas que intervienen en el proceso de fabricacin pues son qumicos que derivan del petrleo, es por ello que en este sentido el sector es poco atractivo. Amenaza de Proveedores de integrarse hacia delante Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas, pues ello implicara grandes inversiones en infraestructura y maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada. Desde esta ptica es atractivo el sector. Importancia de la industria p/ rentabilidad del proveedor En el sector, como habamos mencionado, coexisten varias empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores, algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan atractivo al sector. Amenaza del sustituto de productos de proveedores No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco atractivo. ACCIN DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando que el costo de un colchn es superior al de una hamaca, una bolsa de dormir o un catre, razn por la cual resulta poco atractivo al sector. Relacin precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relacin producto/calidad, vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja calidad con relacin a los productos del sector colchones. Tambin es un aspecto poco atractivo. Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y estn disponibles en el mercado, ello no representa una amenaza significativa al sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para medir el atractivo. Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad y adems ya estn acostumbrados al manejo de la empresa.

Curva de experiencia

En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante importante, pues permite obtener las mximas ventajas con relacin al proceso de fabricacin, la diversificacin de productos, el aprovechamiento de los deshechos, el relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos que es un factor atractivo para el sector.

Proteccin del Gobierno

No es difcil darse cuenta que en este aspecto la mayora de las industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la intencin por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las mismas. Tambin es importante considerar que lejos de ayudar al sector industrial lo que hace el Estado es poner ms trabas. Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco atractivo, desde este punto de vista.

Reaccin esperada

La reaccin esperada consideramos que es neutral porque no existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del sector, por ejemplo, Colchones S.A. es proveedora de la marca Trbol y Sueolar, ambas competidoras dentro del mismo sector.

Tasa de crecimiento del sector industrial

La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya una expansin considerable, hay una lucha constante por mantener los niveles de rentabilidad de las empresas involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy poco atractivo.

Recursos de las firmas

Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir desempendose dentro del sector, los cuales tambin les permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo que respecta a este factor el sector es atractivo.

Historia CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Nmero de proveedores importantes

No contamos con antecedentes o informacin al respecto para realizar el anlisis pertinente.

El sector cuenta con un nmero importante de proveedores, por ello resulta atractivo, pues no podrn contar con mucho poder de negociacin para amenazar con elevar los precios o reducir la calidad de sus productos o servicios.

Productos de cambio de proveedor

En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien existen alternativas para optar por otros, eso resulta ms

ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economa de escala El sector industrial del rubro colchones cuenta con la infraestructura necesaria para la produccin en escala, lo cual permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al sector. Diferenciacin de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razn por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una estrategia de diferenciacin, a no ser que se apunte y se d nfasis a la calidad en el proceso de fabricacin, se podra lograr esto a travs de la certificacin ISO 9001. Identificacin de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas, hemos detectado que el consumidor final no se gua mucho por las marcas al momento de decidir la compra de su colchn, por tanto consideramos este aspecto poco atractivo. Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de varios proveedores, ya sea en el mbito local como internacional, lo que hace ms compleja la decisin de optar por el cambio de alguno de ellos y tambin ms costosa. Acceso a canales de distribucin En este sector es manejable el sistema de canales de distribucin, las empresas pueden acceder a los mismos, incluso pueden establecer su propio canal con transportes propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante atractivo para el sector. Acceso a materias primas Es ms bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen localmente, pero otras, como por ejemplo los qumicos utilizados para la espumacin, son obtenidos de otros pases, lo que no permite tener acceso a las mismas en cualquier momento. Adems, se debe considerar que al importar las materias primas las transacciones se realizan en dlares, lo cual afecta directamente a los costos de fabricacin. Desde este punto de vista podemos decir que el sector es bastante atractivo.

Gestin Estratgica con Balanced Scorecard Ejemplo de Anlisis de los Sectores Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter
Lic. Orlando Prez
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economa de escala Diferenciacin de producto Identificacin de Marcas Costo Cambio del Proveedor Acceso a Canales de Distribucin Acceso a materias primas Curva de Experiencia Proteccin del Gobierno Reaccin esperada Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial Recursos de las Firmas Historia CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Nmero de proveedores importantes Productos de Cambio de Proveedor Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor Amenaza del sustituto de Productos de proveedores ACCION DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los Sustitutos Relacin precio/calidad Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Preferencia del cliente hacia el sustituto POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Nmero de Clientes importantes Importancia del costo del Insumo en los costos totales Grado de estandarizacin del producto Importancia o Utilidad de los clientes Amenaza de integracin hacia atrs por parte del cliente Amenaza de integrarse hacia delante Accin del cliente sobre la empresa Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Nmero de competidores con Recursos y Capacidad similares Tasa de crecimiento del Sector industrial Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento Competidores con distintos objetivos, estrategias o inters Caractersticas del Producto Barreras de Salida Incentivos especializados. Costos fijos de salida Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales muchos altos altas altas muchas lenta grande muchos genrico pocos muchos alto bajas alta bajas mucha grande bajo alto alta bajos favorable pocos altos baja alta poca baja lento pocos inexistente pequeas escasa baja bajo amplio amplio poco imp. inexistente Muy poco Atractiva Poco Atractiva Neutral Atractiva Muy Atractiva grandes alta alta alto

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restringido restringido muy import. existente rpido muchos existente

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muchos bajos alta baja mucha alta

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alto baja baja altos favorable

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muchos pocos bajo altas baja altas poca pequea

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pocos rpida pequea pocos nico pocos muchos

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bajos altas altas