HERNAN DARIO RUEDA BLANCO 201110556 GESTION

La ISO 900:2000 define gestin como: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin El concepto de gestin lleva asociada la idea de accin para que los objetivos fijados se cumplan. Los elementos necesarios para gestionar son los correspondientes al ciclo de gestin.
Identificacion

Medicion

Control

GESTION

Objetibos

Planificacion Programacion Ejecucion

Mejora Medicion

1. Identificacin: tener identificada la variable el sujeto a gestionar (tipo, caracterstica o funcin del producto o servicio). Muebles de cocina modelos A, B y C segn fichas tcnicas u hojas de caractersticas. 2. Medicin: disponer de una cuantificacin o valoracin de alguna caracterstica del producto (nmero de unidades, peso, precio, etc.) cifra de ventas de cada modelo, por tipo de clientes, por zonas geogrficas, etc.

3. Control: tiene la variable bajo control (sabe lo que est pasando). En este caso suele ser cierto ya que se dispone de un sistema de control de gestin que lo permite; medir ventas mensuales, pro clientes o por zonas. 4. El ciclo se desencadena porque existe un Objetivo a conseguir o un problema a solucionar (input tradicional de los procesos de mejora continua). El objetivo debe cumplir con las condiciones que sean alcanzables con los recursos disponibles. 5. Adecuadamente formulado el objetivo, esencial que sea medible o evidenciable, se desencadena la etapa de la Planificacin. Etapa esencialmente analtica, es intensiva en creatividad y en uso de informacin. Concluye con la elaboracin de un plan de acciones a tomar y la determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y financieros. Asignacin de responsabilidades. 6. La fase de Ejecucin se refiere a asegurar la implantacin de las acciones previamente planificadas, no de aquello que sabemos, podemos o nos gusta hacer. Las empresas si estn organizadas para esta fase; normalmente se sabe quin tiene que hacer que. 7. La siguiente estapa es la de Comprobacin (medicin o evaluacin); se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las acciones implantadas han aportado los resultados esperados. Comunicar los resultados y analizar las desviaciones. 8. La etapa final, Actuar, podemos interpretar como revisar, optimizar, industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar a transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la empresa. En este punto hemos de recordar que la normalizacin es una forma contrastada de difundir el aprendizaje. De acuerdo con los requisitos de ISO 9001, en esta etapa del ciclo procede tomar las decisiones de mejora pertinentes as como las acciones correctas necesarias para corregir las desviaciones.

TENDENCIA
La palabra tendencia padece los males que agobian a las nociones tendencia: ser hasta tal punto polismicas que acaban por designar una cosa y su contraria. En el lenguaje cotidiano, este trmino tiene acepciones muy distintas. De esta moda la prensa puede decir que los yates privados y las bicicletas son tendencia, puede calificar de la misma manera unos movimientos minoritarios y otros que, por el contrario, son ineludibles. En resumen, la misma palabra sirve para designar los movimientos de fondo de la sociedad y fenmenos subterrneos, quiz

condenados a permanecer invisibles. Si bien a veces este trmino designa fenmenos comerciales, tambin puede designar objetos que ignoran cualquier lgica econmica como, por ejemplo, una forma de llevar una prenda de vestir.

ESTRATEGIA
Uno de los primeros estrategas fue Pericles de Atenas cuya filosofa se resume en dos principios. 1. Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo. 2. Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar rpidamente ante ella. La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

La Estrategia como Plan:

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin .conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo:

En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. Dirigir las campaas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" En la teora del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el jugador) har en cada situacin posible En la administracin: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e

integral. Diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados"

La Estrategia como Patrn: Si bien las estrategias pueden ser intencional es

(ya sea como planes generales o maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

La Estrategia como Posicin: La cuarta definicin establece que la estrategia

es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos surgidos de un lugar "nico"; en trminos de administracin formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta a travs de un patrn de comportamiento.

La Estrategia como Perspectiva: Mientras la cuarta definicin de la

estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la

Hewlett- Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza". En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

UTILIDAD DE TRABAJO KNOW HOW

El know-how es lo que distingue a los lderes de buen desempeo los que producen resultados de los dems. Es el sello distintivo de aquellos que saben que es lo que hacen, aquellos que ayudan a acumular valor intrnseco de largo alcance y aquellos que logran metas de corto plazo. Cuando se trata de conseguir personas de buen desempeo, se interpone la apariencia de liderazgo, se elige con caractersticas individuales superficiales tales como: El atractivo de la inteligencia depurada: Es brillante, incisivo y muy analtico. Tengo un palpito de que sirve para el trabajo. Una presencia convincente y gran destreza para comunicacin: Esa presentacin estuvo impresionante. No me puedo imaginar como hizo para condensar toda esa informacin en PowerPoint. Ciertamente tena al comit en l palma de la mano. Se acordara de m; ella llegara a la cima. El poder de una visin osada: que visin la que nos dio de nuestro rumbo; vamos hacia adelante! La idea de que hay lideres innatos: A la gente de la unidad le encanta. Es toda una sembradora de entusiasmo y motivacin!

Estamos en la necesidad de encontrar lderes que en realidad sepan lo que hacen y cuenten con ocho habilidades que, de acuerdo a su experiencia, s se reflejan en el estado de resultados: 1. Posicionar y reposicionar: encontrar una idea central que cumpla con las exigencias de los clientes y que otorgue ganancias. 2. Identificar con precisin los cambios externos: en un mundo complejo, reconocer las tendencias para situar a la empresa en actitud ofensiva. 3. Liderar el sistema social: unir a las personas indicadas, con los comportamientos adecuados y la informacin correcta para tomar decisiones mejores y ms veloces, y as lograr resultados.

4. Evaluar a las personas: calibrarlas a partir de sus acciones, decisiones y comportamientos y ponerlas donde encajen con las fortalezas no negociables para el trabajo. 5. Moldear un equipo: lograr que lderes altamente competentes y de grandes egos se coordinen entre s sin tropiezos. 6. Fijar metas: determinar las metas que equilibran el potencial de la empresa con lo que puede lograr de manera realista. 7. Establecer prioridades certeras: definir la ruta y alinear los recursos, las acciones y la energa para lograr las metas. 8. Manejar aspectos que trascienden el mercado: anticiparse y responder a las presiones sociales que el lder no controla pero que pueden afectar a la empresa.