Introducao Gestao Negocios

Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
Introduo Gesto de Negcios

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GESTO DE NEGCIOS Cpia no autorizada. Reservados todosINTRODUO os direitos autorais.
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s o d a v r e s e R . a d a Desenvolvimento de contedo, Monitor Editorial Ltda. iz mediao pedaggica e r Rua dos Timbiras, 257/263 So Paulo SP 01208-010 o design grfico Tel.: (11) 33-35-1000 / Fax: (11) 33-35-1020 t u Equipe Tcnico Pedaggica atendimento@institutomonitor.com.br do Instituto Monitor a www.institutomonitor.com.br o Impresso no Parque Grfico do Instituto Monitor n Av. Rangel Pestana, 1105 a 1113 So Paulo SP 03001-000 Tel./Fax: (11) 33-15-8355 a i comercial@canadianpost.com.br p C
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 2 Edio - Abril/2005
s. i a r Apresentao ............................................................................................................ to 9 u a Lio 1 - Breve Histrico do Pensamento Administrativo s Introduo ............................................................................................................... 11 to i 1. Origens ........................................................................................................... 11 e r 2. Administrao Cientfica .............................................................................. 12 di 3. Teoria Clssica da Administrao ................................................................ 13 s 4. Viso Administrativa de Henry Ford ............................................................ 15 o 5. Escola de Relaes Humanas ........................................................................ 16 s Exerccios Propostos .............................................................................................. 19 o d to Lio 2 - Administrao e Organizao s Introduo ............................................................................................................... 21 o d 1. Definindo a Administrao ........................................................................... 22 a 2. Conceito de Organizao ............................................................................... 21 v r 3. Pirmide Hierrquica .................................................................................... 22 e e No-Lucrativos ......................................... 24 s 4. Empreendimentos Lucrativos e Exerccios Propostos .............................................................................................. 25 R . a Lio 3 - Empresas d Introduo ............................................................................................................... 27 za i 1. Conceito ......................................................................................................... 27 r o 2. Objetivos t da Empresa ................................................................................... 27 u 3. Constituio a e Forma Jurdica ...................................................................... 28 3.1 Pessoa Jurdica ........................................................................................ 28 o 3.2 Sociedades ............................................................................................... 28 n 4. Aspectos Legais para Registro de Empresas ................................................ 31 a 4.1 Contrato Social ........................................................................................ 31 i p 4.2 Junta Comercial ....................................................................................... 31 C 5. Classificao das Empresas .......................................................................... 32
ndice
5.1 Quanto Propriedade.............................................................................. 32 5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econmica ............................................... 32 5.3 Quanto Tributao ................................................................................ 33 Exerccios Propostos .............................................................................................. 35

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Lio 4 - Teoria Geral de Sistemas Introduo ............................................................................................................... 37 1. Conceito ......................................................................................................... 37 2. Componentes de um Sistema ........................................................................ 37 2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................... 38 3. Subsistemas Empresariais ............................................................................ 38 3.1 reas Funcionais Fim .......................................................................... 39 3.2 reas Funcionais Meio ........................................................................ 42 Exerccios Propostos .............................................................................................. 53
s. i a r to u Lio 5 - Estrutura da Organizao a 57 Introduo ............................................................................................................... s 1. Conceito ......................................................................................................... 57 o t i 2. Organograma ................................................................................................. 57 e r 2.1 Organizao Linear ................................................................................. 58 di 2.2 Organizao Funcional ............................................................................ 59 s 2.3 Organizao de Assessoria e Linha ......................................................... 59 o 3. Estrutura Organizacional ............................................................................ 61 s o 3.1 Componentes............................................................................................ 61 d 3.2 Tipos e Caractersticas ............................................................................ 61 to 4. Departamentalizao .................................................................................... 62 s 4.1 Tipos de Departamentalizao ................................................................ 63 o d Exerccios Propostos .............................................................................................. 66 a rv Lio 6 - Funes Administrativas e s Introduo ............................................................................................................... 69 e 1. Planejamento ................................................................................................. 69 R . 1.1 Princpios Fundamentais do Planejamento ............................................ 70 a do Rumo de Navegao ............................. 70 1.2 Princpio da Modificao d 2. Organizao ................................................................................................... 71 za i 3. Controle ......................................................................................................... 71 r o 4. Direo........................................................................................................... 72 t u de Direo .............................................................................. 72 4.1 Princpios a 4.2 Meios 73 o de Direo ..................................................................................... 74 4.3 Comunicao............................................................................................ 4.4 n Motivao ................................................................................................. 74 a i 4.5 Ordens e Instrues ................................................................................. 75 p 4.6 Coordenao ............................................................................................ 75 C 4.7 Liderana ................................................................................................. 75
Exerccios Propostos .............................................................................................. 78

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Lio 7 - Empreendedorismo Introduo ............................................................................................................... 1. Conceito ......................................................................................................... 1.1 Caractersticas de Realizaes ................................................................ 1.2 Caractersticas de Planejamento ............................................................. 1.3 Caractersticas de Poder .......................................................................... Exerccios Propostos .............................................................................................. 85 85 85 85 86 87
s. i a Lio 8 - Dinmica Empresarial - Sistema Adaptativo r Introduo ............................................................................................................... to 89 u 1. Conceito ......................................................................................................... 89 a 2. Fatores Controlveis ..................................................................................... 89 s 3. Fatores Incontrolveis ................................................................................... 89 to i 3.1 Fatores Tecnolgicos ............................................................................... 90 e r 3.2 Fatores Polticos ...................................................................................... 90 di 3.3 Fatores Econmicos ................................................................................. 90 s 3.4 Fatores Legais .......................................................................................... 90 o 3.5 Fatores Sociais ........................................................................................ 90 s o 3.6 Fatores Demogrficos .............................................................................. 91 d 3.7 Fatores Ecolgicos ................................................................................... 91 to 4. Mapeamento Perceptivo ................................................................................ 91 s 5. Responsabilidades da Empresa ..................................................................... 91 o d 5.1 Funo Social .......................................................................................... 92 a 5.2 Funo Econmica .................................................................................. 92 v r Exerccios Propostos .............................................................................................. 93 e s e Lio 9 - Cultura e Clima Organizacional R . Introduo ............................................................................................................... 95 a 1. Conceito ......................................................................................................... 95 d a 2. Mudana Organizacional .............................................................................. 96 iz 3. Processo de Mudana .................................................................................... 97 r o 4. Resistncia Mudana .................................................................................. 98 t u Exerccios Propostos ............................................................................................ 100 a o Lio 10 - Misso e Objetivos n ............................................................................................................. 103 Introduo a i1. Misso .......................................................................................................... 103 p 1.1 Exemplos de Declaraes de Misso ..................................................... 104 C 2. Objetivos ...................................................................................................... 104
2.1 Exemplos de Objetivos .......................................................................... 105 Exerccios Propostos ............................................................................................ 106

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Cpia no Reservados todos os direitos autorais. Lio 11 - autorizada. Polticas Organizacionais

Introduo ............................................................................................................. 1. Conceito ....................................................................................................... 2. Caractersticas das Polticas ....................................................................... Exerccios Propostos ............................................................................................ Lio 12 - Qualidade Total Introduo ............................................................................................................. 1. Histrico ...................................................................................................... 2. Conceito ....................................................................................................... 3. Auditoria da Qualidade .............................................................................. 4. Ferramentas da Qualidade .......................................................................... 4.1 Diagrama de Pareto ............................................................................... 4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ................................................ 4.3 Grfico de Tendncia............................................................................. 4.4 Folha de Verificao .............................................................................. 4.5 Histograma ............................................................................................ 4.6 Diagrama de Disperso ......................................................................... 5. Sistemas de Qualidade ................................................................................ 5.1 Housekeeping - 5 Ss ............................................................................. 5.2 Srie ISO 9000 ....................................................................................... 5.3 Srie ISO 14000 - Sistema de Gesto Ambiental ................................. Exerccios Propostos ............................................................................................ 107 107 108 111
s o d a v Lio 13 - Higiene e Segurana no Trabalho r Introduo ............................................................................................................. 129 e s 1. Segurana no Trabalho ............................................................................... 129 e 2. Higiene no Trabalho .................................................................................... 129 R . 2.1 Objetivos ................................................................................................ 130 a d 3. Normas Regulamentadoras para Sade e Segurana no Trabalho ........... 131 a 3.1 NR5 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes ............................ 131 iz e Servios r 3.1 NR10 - Instalaes em Eletricidade (110.000-9) ................. 138 o t 4. Equipamento de Proteo Individual EPI ............................................... 144 u 4.1 NR6 -a Equipamento de Proteo Individual - EPI (1006.000-7) .......... 144 5. Incndio: Instrues teis ........................................................................... 152 o 6. Acidentes de Trabalho no Brasil ................................................................. 154 n Exerccios Propostos ............................................................................................ 156 a i p Respostas dos Exerccios Propostos ..................................................................... 158 C
Bibliografia ........................................................................................................... 167
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Apresentao
a Todos estes elementos bsicos de Administrao de Empresas so abordai dos neste fascculo. p C Atuando como gestor de empresa prpria ou de terceiros, seu sucesso de-
s. i a r Todo trabalhador est vinculado a um sistema organizacional e a diferentes to impactos oriundos de procedimentos e tcnicas administrativas. u a Lder ou liderado, o homem, no importando sua posio dentro de um s empreendimento, influenciado e influencia a moderna concepo do que o it administrar. e ir A sobrevivncia de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores d desenvolvem suas estratgias, planejando, organizando e avaliando constantemente os processos que permeiam a atividade empresarial. os s o O estudo das estruturas organizacionais e tcnicas administrativas no d e entidades, deve ficar restrito classe dos dirigentes de empresas bem como o t adquirir uma base slida sobre ao crculo acadmico. Todos ns precisamos s quanto s influncias que estes este assunto, para que possamos nos posicionar o processos nos causam. d a v O fenmeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas em nosso r pas torna imprescindvel a intensificao do estudo da Administrao, pois, e apesar do aspecto positivo dos esprito empreendedor de nossa sociedade, muie de completar um ano. tas empresas falecem antes R . a Assumir o desafio de empreender seu prprio negcio, constituindo uma d empresa, deciso que deve estar alicerada em diversos pilares, que possam a garantir a segurana iz da operacionalizao do empreendimento. Para tanto, s r a composio da em termos de recursos humanos, materiais e tcnicos o empresa t no suficiente. So necessrios conhecimentos de empreendedorismo e noes bsicas au das ferramentas da Administrao, tais como a constituio e classificao das empresas, a estrutura da organizao, as diferentes funes ado ministrativas, a dinmica empresarial, a qualidade total, dentre outras. n
pender sempre da continuidade constante do aprimoramento profissional, muita dedicao e persistncia para enfrentar os obstculos. Nossa inteno a de informar para formar. Temos certeza de que o contedo deste fascculo, bastante diversificado, fornecer subsdios indispensveis para suas futuras conquistas!
Bom estudo! Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais.
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LIO
s. i a r Introduo o, surgindo, ento, estudos sistematizados to u sobre o assunto. a A informatizao crescente dos escris Essa preocupaoo ocorreu pelo fato de trios trouxe muitos benefcios: agilidade, tprocesso i que, naquela poca, o de mecanizapreciso e flexibilidade no trabalho de proe r com que as mesmas se o das fbricasifez fissionais de todas as reas, tornando-os verdproduzindo em maior quanmultiplicassem, dadeiros consultores e analistas da perfors tidade e movimentando maiores valores, o mance das empresas. o que tornava as formas de direo e controle, s at ento, inadequadas para a nova utilizadas Atualmente, imprescindvel ter uma o d situao. formao que conduza ao conhecimento de o t diferentes estruturas organizacionais e s s O aspecto humano, ou seja, a fora de trarespectivas rotinas desenvolvidas quanto o balho, d passou a ganhar maior relevncia em gesto empresarial. a funo dos altos ndices de desemprego e das v r presses dos trabalhadores, da Igreja, do Nesta primeira lio apresentamos as e s Governo, enfim, da sociedade como um todo. origens da Administrao como cincia, e os e no Quem quer que estivesse gerenciando uma primeiros pensadores que se destacaram R . fbrica, no podia deixar de considerar esestudo sistemtico da aplicao de princpios a sas questes. administrativos. O objetivo aqui fazer com d a que voc identifique as diferentes abordagens iz as linhas de Na verdade, a histria da administrao e perceba, ao final, quertodas o tem origem na escola clssica da economia, pensamento convergem t para a otimizao da u que cresceu em evidncia devido s mudanperformance das organizaes. a as sociais ocorridas na Revoluo Industrial. o 1. Origens n Em 1776, Adam Smith, economista ina gls, mencionava o princpio da especializaA dissociao entre propriedade e adi p o dos operrios na manufatura de agulhas ministrao, ocorrida ainda na Idade M para salientar a necessidade de racionalizadia, Cfazendo surgir a figura do administrador, representou um pequeno avano para as origens do pensamento administrativo. Entretanto, foi somente a partir do sculo XVIII, como conseqncia do advento da Revoluo Industrial, que passou-se a ter uma maior preocupao com o tema administrao da produo, sugerindo tambm alguns conceitos de controle e remunerao.

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Breve Histrico do Pensamento Administrativo
Embora essas questes tenham sido debatidas e, mesmo havendo uma srie de propostas para soluo de alguns problemas pe-

INTRODUO GESTO DE NEGCIOS
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. e na diviso da autoridade e superviso ao culiares das empresas naquela poca, foi so
s. i a r Os principais pontos da sua teoria O marco desse avano acontece com a to so: u Administrao Cientfica de Frederick a Princpios cientficos em substituio ao Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos s empirismo: objetivando uma prtica adEstados Unidos, trabalhou como operrio e tobaseada i ministrativa cientfica, em prindepois como engenheiro, chegando a ocupar e cpios e no no processo de tentativa sob r altos postos administrativos em empresas i risco. d norte-americanas. s Diviso do o trabalho: determinando, atraReunindo grande experincia de trabas vs de regras bsicas, a diviso em difeo lho na prpria linha de produo, foi um dos rentes detapas das diversas atividades. primeiros a ressaltar a necessidade de racioo t Diviso de autoridade e responsabilidade: nalizar o trabalho industrial para aumentar s a eficincia nas fbricas. odistinguindo as tarefas de planejamento e d daquelas referentes execuo do a direo trabalho. Em seu livro Os Princpios da Adminis- v r trao Cientfica, publicado em 1911, Taylor e Treinamento e seleo do trabalhador: perafirma a necessidade de executar o trabaes mitindo a qualificao do trabalhador lho administrativo em bases cientficas Re obmediante a seleo e aperfeioamento tc. jetivas. a nico. d za contribui Coordenao entre as atividades: articuPode-se dizer que sua grande i r lando a atuao dos trabalhadores com a o terica reside nas diretrizes que fixou o t dos supervisores e administradores. para a racionalizao do trabalho industrial u a Anotaes/dicas o n a i p C
2. Administrao Cientfica

mente no final do sculo XIX e incio do sculo XX que se aprofundaram e sistematizaram os estudos relativos Administrao. Novas idias e teorias administrativas foram lanadas e surgiram as primeiras publicaes que tratavam desse assunto.
nvel de linha. A aplicao dos princpios de Taylor criou a base para a formao das grandes potncias industriais da atualidade. Os principais imprios industriais no incio do sculo XX tiveram sua origem atravs do modelo de Taylor.

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Cpia autorizada. Reservados todos os: direitos Funo tcnica corresponde autorais. atividade Os no principais elementos a serem aplica
dos na Administrao Cientfica de Taylor so: Estudo de tempo e padres de produo. Superviso funcional. Padronizao de ferramentas e instrumentos.
produtiva da empresa. Funo comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias (matria-prima, materiais de consumo, etc.), necessrias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens e servios por ela produzidos.
s. i Planejamento das tarefas e cargos. a r Funo financeira: refere-se atividade de o Princpio da exceo: os administradores t obteno e gerncia dos recursos financeiuou crdito. devem concentrar-se apenas nos desvios ros, em termos de dinheiro a dos processos. s o Funo contbil: corresponde tarefa de Fichas de instruo de servios. t dos fatos i classificao e registro econmi A idia de tarefa, associada a prmios de re co-financeirosiocorridos na empresa, com produo pela sua execuo eficiente. d apurar seus bens, direitos e a finalidade de s obrigaes, Sistemas para classificao dos produtos o lucros ou prejuzos. e de material utilizado na manufatura. s de segurana: diz respeito ao con Funo o Sistema de delineamento da rotina de trad de um conjunto de normas e matetrole o balho. t riais, visando a proteo humana (salubris dade do ambiente de trabalho, condies A importncia de Taylor para o estudo do de iluminao, temperatura e cuidados da Administrao reside, sobretudo, no fatoa contra acidentes) e a proteo material (sev de ter enfatizado o papel da cincia na ativir gurana de equipamentos, instalaes e e dade administrativa. construes). es R Funo administrativa: refere-se ao traba3. Teoria Clssica da Administrao . lho de gerncia, direo e controle das atia d vidades para que a empresa possa atingir a Ao contrrio de Taylor, que se dedicou mais seus objetivos. esta funo, para muitos, iz relativos linha especificamente aos aspectos r a mais importante, pois dela depende a oboHenry Fayol (1841de produo, o francs t teno de resultados positivos na execuu 1925), autor do livro Administrao Industrial o de todas as outras funes. a1916, elaborou uma teoria e Geral, editado em o mais global da ao administrativa, a partir de Para desenvolvimento de cada funo, n uma viso geral da empresa. Fayol considera necessrio um conjunto de a i seis qualidades pessoais, a saber: Entre p Taylor e Fayol, contudo, no exisC te divergncia ou oposio, mas diferentes 1. Fsicas: sade, destreza e vigor.
pontos de vista e mbitos de abordagem, que podem, at certo ponto, se complementar. O fundamento da Teoria Clssica de Fayol est num conjunto de seis funes bsicas existentes dentro da empresa, estabelecidas por ele da seguinte forma:

2. Intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e agilidade intelectual. 3. Morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, deciso, tato e dignidade.

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Cpia autorizada. Reservados todos : os direitos autorais. 7. Remunerao salrios justos do ponto de 4. Culturano geral: conhecimentos variados.

5. Conhecimentos especiais: relativos funo. 6. Experincia: conhecimento prtico. Alm destas, Fayol enumera quatorze princpios administrativos. O administrador, ao aplic-los, deve levar em conta a realidade de cada empresa:
vista da empresa e do trabalhador. 8. Centralizao: concentrando a maior soma de direo possvel nas mos de um nico controle e direo. 9. Cadeias hierrquicas: definindo uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade.
s. i a r 10. Ordem: a perfeita ordenao humana e 1. Diviso de trabalho: tanto no tempo como to material. u no espao, isto , abrangendo fases, etapas a de um mesmo trabalho e os diversos tras 11. Eqidade: garantindo a conciliao mais balhos de um mesmo conjunto. justa entre os interesses to empresariais e i trabalhistas. 2. Autoridade e responsabilidade: tanto do re i ponto de vista da posio na empresa como 12. Estabilidade: d contra a rotatividade de pessoal, ou seja, moral e em termos de quas mo-de-obra, julgando mais eficiente sua o lificao. permanncia. s o : abrangendo o dinamismo, des3. Disciplina: mediante regras de subordina13. Iniciativa d o aos superiores. de o principal executivo at os mais baito xos s nveis de autoridade. 4. Unidade de comando: um certo nmero de o d14. Cooperao: estimulando o esprito de subordinados recebe e acata ordens de um a nico superior. v equipe e a conjugao dos esforos para a r meta final. e 5. Unidade de direo: um certo nmeros de eum atividades obedece superviso R de Salientamos como ponto forte do Fayo. nico superior. lismo a anlise na relao capacidade tcnia d ca/capacidade administrativa: A capacida6. Subordinao do interesse individual ao a de tcnica domina a base da escala hierrizindivduo no coletivo: o interesse de um r quica, enquanto a capacidade administratiointeresse coletivo. deve prevalecer contrato va domina o topo e, medida que algum se u a Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos uma perna, por pessoas sem umautorais. brao, por eleva na escala hierrquica, a importncia

relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui. Este princpio d forma pirmide hierrquica e nos leva compreenso de que, dependendo do nvel de poder, as habilidades tcnicas passam a ser cada vez mais administrativas.
deficientes sem ambas as pernas, por cegos e por pessoas amputadas dos dois braos. Decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizar a produo, aumentando o rendimento, segundo Ford, era plenamente possvel, tornando seu empreendimento produtivo, dentro de princpios ticos e politicamente corretos.
s. i a r to u Em seus livros Minha Filosofia de Inds4. Viso Administrativa a tria e Minha Vida e Minha de Henry Ford s Obra, Ford reuo niu grande parte de suas t idias sobre Admii nistrao. Ao contrrio Outros homens de negcios e administrae de Fayol, que centra r sua anlise no aspecto administrativo da i dores publicaram estudos e reflexes sobre d empresa, Ford se ocupa do sistema de prosuas experincias administrativas. Entre eles s duo empresarial como um todo, visando sua cabe destacar, ainda, o industrial do autoo maior eficincia. s mobilismo Henry Ford (1863-1947), mecnio co americano que, aps trabalhar para vd Ford introduziu conceitos modernos de o rias oficinas, conseguiu construir um autot produo em srie e de linhas de montagem, mvel, montando-o pea por pea. s o concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, d para poupar tempo e custos. Estabeleceu Dando seqncia a seus empreendimen- a v tambm trs princpios pelos quais deve se tos, criou, juntamente com alguns homensr de orientar a produo: e negcios, a Ford Motor Company, empresa s automobilstica que veio a se tornar uma e das 1. Princpio de Intensificao: consiste na R maiores produtoras de veculos em todos os diminuio do tempo de produo, com o . tempos. a emprego imediato dos equipamentos e da d a matria-prima e rpida colocao do proz do modelo T Em 1908, ano de lanamento i duto no mercado, permitindo o rpido rer automvel demoda Ford, a montagem de um o torno do capital investido. Busca-se elimit rava doze horas e vinte minutos. Na dcada nar a capacidade ociosa tanto de trabalhade 20, uma hora e vinte au minutos bastavam. O dores, quanto de equipamentos. modelo vendeu 15 milhes de unidades. o 2. Princpio de Economicidade: consiste em n reduzir ao mnimo o volume do estoque da Paraia conseguir isso, Henry Ford agiu, matria-prima em transformao. Ford, planejou, p trabalhou e acabou por fazer uma por meio deste princpio, conseguia fazer decomposio da montagem do Ford T, cheC com que o trator ou automvel fossem pagando a 7.882 operaes. Nesta anlise, con
cluiu que parte das tarefas exigiam pessoas robustas e o restante homens com fora fsica normal. Quanto s demais tarefas, as mesmas poderiam ser realizadas por mulheres ou crianas grandes; por deficientes sem
gos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. Famosa a frase : O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um

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Cpia no autorizada. Reservados os direitos autorais. ro e o todos carvo. Assim, Ford foi proprietrio carro, ao consumidor, na tera-feira, tar
de, que aparece em um de seus livros, sintetizando sua obsesso pela velocidade de produo. 3. Princpio de Produtividade: consiste no aumento da capacidade produtiva do trabalho. A especializao do homem e a linha de montagem permitia a obteno deste objetivo, resultando em maior produo, beneficiando o empresrio e possibilitando maiores ganhos ao operrio. No mais o operrio que vai at as peas de montagem do automvel, elas que vo, atravs de esteiras, de forma ordenada, at cada setor de produo. Cadenciar movimento e padronizar o todo a soluo.
de vrias empresas que eram fornecedoras de seu complexo automobilstico. O que se pode verificar, mesmo com algumas diferenas de enfoque, que esses trs autores - Taylor, Fayol e Ford - procuravam elaborar e aperfeioar a produo em massa, com nfase na eficincia produtiva e conseqente diminuio do custo unitrio dos produtos.
5. Escola de Relaes Humanas s
A partir das dcadas de 1920 e 1930, novas teorias comearam a ser elaboradas. A nfase no mais residia no aspecto puramente material do processo (mquinas, equipamentos e mtodos de trabalho), mas destacava a importncia do aspecto humano (os trabalhadores).
s No final da dcada de 1920, foi realizada o duma experincia numa fbrica da empresa a v Western Electric Company, na cidade de r Hawthorne, nas proximidades de Chicago, e s Henry Ford, industrial inovador, extreEUA, para verificar a influncia das condie a mamente ousado para a poca, defendia es de trabalho na produtividade dos trabaR . idia de que uma empresa deveria, na medilhadores. a da do possvel, contemplar todos os estgios d a do processo produtivo, chegando, O primeiro aspecto a ser experimentado iz inclusive, a dominar as fontes de matria-prima, que r foi a iluminao do ambiente. O experimenoa borracha, o ferno seu caso especfico eram t to consistia em aumentar a quantidade de luz u a Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. e observar se issoReservados proporcionaria aumento da produo. Depois, diminua-se a iluminao e comparavam-se os resultados. Alguns outros experimentos similares foram realizados, contudo o resultado das pesquisas apontou que no havia relao direta entre os fatores estudados e a produtividade. Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949), psiclogo australiano radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com alguns colaboradores, uma anlise profunda, com pesquisas e entrevistas, para tentar decifrar os resultados desse experimento. As concluses obtidas criaram uma nova teoria de administrao, que afirmava que o desempenho dos trabalhadores no dependia apenas de um correto mtodo de trabalho para a execuo das tarefas, mas tambm e principalmente da motivao deles para realizar tais atividades. Para Mayo, se uma empresa realmente quer aumentar o desempenho de seus trabalhadores, deve se preocupar em:
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s o d , no de forma impositiva, Criar um novo estilo de superviso a v dos trabalhadores. mas com maior participao r e s Fortalecer as relaes com o grupo de trabalho, em vez de trae tar o indivduo isoladamente. R . a Elton Mayo d constatou que o aumento da produtividade no a resultava das nas condies fsicas do trabalho e iz modificaes r nem da concesso de incentivos materiais, mas sim do fato de os o da fbrica se sentirem parte importante da organiempregados t zao, au em virtude da ateno recebida de seus supervisores e dos o condutores das pesquisas. n
As concluses das experincias realizadas em Hawthorne destacaram a necessidade de a Administrao estudar e compreender as relaes entre as pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao entre todos. Isso determinou a continuao dos estudos de Administrao nas dcadas seguintes, chegando at os dias de hoje.
Demonstrar interesse pelo empregado e no somente por mquinas e produtividade. Mayo sugeria que, se os empregados fossem consultados sobre possveis modificaes nos processos de trabalho, poderiam se sentir importantes no contexto do negcio e, assim, produziriam mais.
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Muitas abordagens, com nfases diferenciadas, podem ser enumeradas quando estudamos os principais pensadores da Administrao. De maneira geral, podemos dizer que o principal

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Cpia nodivisor autorizada. todosnos os direitos autorais. de enfoque Reservados uma viso mais mecanicista primeiros
estudos, passando por uma abordagem mais voltada para a valorizao do elemento humano e, finalmente, caminhando para abordagens mais contingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade que existe em todos os setores da economia mundial. No quadro a seguir voc ter uma viso de conjunto, resumida, de como evoluiu o processo administrativo.
SINOPSE DA EVOLUO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
s o Nas Tarefas Administrao Cientfica (Taylor) Racionalizao do trabalho. it e Organizao formal, i princpios gerais e r Clssica (Fayol)/Neoclssica d funes do administrador. Na Estrutura s racionalidade/ Organizao formal, o Burocrtica (Weber) previsibilidade s e poder. o Organizao d informal e dimenso humana da Das Relaes Humanas (Mayo) o administrao. t Nas Pessoas Estilos de administrao, deciso e aspectos s Comportamental (Simon) o comportamentais. d a com unidade social e viso crtica v Organizao Estruturalista r da organizao. e s No Ambiente Desenvolvimento Organizacional Organizao como sistema aberto. e R Mudana organizacional e anlise dos ambientes Contingncia . internos e externos. a d A tecnologia determina a estrutura e o a Na Tecnologia Abordagem Tecnolgica z comportamento organizacional e incrementos i r nos sistemas de informaes. o t Viso do todo organizacional onde as partes Abordagem au Holstica interagem. o Abordagem Ecolgica Interao da organizao com o meio ambiente. Na n Administrao com foco na ao e vantagem Competitividade a Abordagem Estratgica i competitiva. p Abordagem Virtual Faculdade de existncia da concepo fsica. C Learning organization e viso compartilhada. No Conhecimento Abordagem da Apendizagem
NFASE
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administrao, partindo to da u linha de produo para a alta administrao, enfatizando a substituio do a empirismo por princpios cientficos: s ( ) a) Princpios de Weber. to i ( ) b) Princpios de Ford. re ( ) c) Administrao Cientfica de Taylor. i d ( ) d) Teoria Clssica de Fayol. s o 2 - Segundo o Pai da Administrao Cientfica, qual princpio permite a qualifis cao do trabalhador mediante a seleo e aperfeioamento tcnico? o d ( ) a) Coordenao do trabalhador. to ( ) b)Diviso de autoridade e responsabilidade. s ( ) c) Diviso do trabalho. o d ( ) d) Treinamento e seleo do trabalhador. a r v A funo que corresponde tarefa de 3 - Henry Fayol estabeleceu seis e funes. classificao e registro dos fatos econmico-financeiros, para apurar bens, dies reitos e obrigaes, lucros ou prejuzos : R . ( ) a) tcnica. a ( ) b) financeira. d a ( ) c) contbil. z i ( ) d) administrativa. or t 4 - Definir uma aurigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este princpio de Fayol diz respeito a: o hierrquicas. ( ) a) cadeias n ( ) b) eqidade. a ( )ic) ordem. (p ) d) estabilidade. C
5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princpio da unidade de direo, ( ) a) o interesse de um indivduo no deve prevalecer sobre o interesse coletivo. ( ) b) h dinamismo desde os executivos at os mais baixos nveis de autoridade. ( ) c) um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior. ( ) d) h perfeita ordenao humana e material.

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Cpia no autorizada. Reservados os direitos autorais. 6 - Para Ford , uma empresa devia preocupar-se comtodos trs princpios bsicos. Quando
( ( ( ( mencionava a importncia de reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, referia-se a qual princpio? ) a) Princpio de intensificao. ) b) Princpio de combate ao empirismo. ) c) Princpio da economicidade. ) d) Princpio da produtividade.
7 - A formao de uma nova viso da Administrao, voltada para o interesse pelo empregado, novo estilo de superviso e fortalecimento de relaes com o grupo de trabalho, originou a: ( ) a) Escola de Administrao Moderna. ( ) b) Escola de Relaes Humanas. ( ) c) Administrao Cientfica. ( ) d) Teoria Clssica.
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LIO
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Administrao e Organizao

Introduo
Nesta lio voc analisar as vrias definies possveis para o termo Administrao. Compreender que, apesar da variedade de conceitos, o fundamental est na atuao do homem como agente que planeja, decide, opera, controla e realiza tantas outras atividades dentro de uma organizao, em busca de uma meta especfica. Tambm a conceituao de Organizao ser estudada. Aps a anlise do que hierarquia, abordaremos as estratificaes de nveis de poder, de acordo com uma escala de tomada de decises. Nesta distribuio de poder, conheceremos quais diferentes habilidades so pr-requisitos para as pessoas que estiverem nestes diferentes nveis.
s es de planejamento, organizao, preeno d chimento de vagas, direo e controle. a Leon C. Megginson v r e s Todas estas formas de conceituar a Cine cia da Administrao so pertinentes. SinteR . tizamos estes conceitos, enfatizando a ativia dade humana na busca de objetivos, englod a Diferenciar organizaes lucrativas de bando estas citaes Administrao a atiz i no-lucrativas encerra a presente lio. Os vidade humana que direciona recursos de um r o objetivos principais deste empreendimento, coordenando-os, decidint tpico so a fixau o do conceito de Administrao e Organido, avaliando e controlando, para que se ala zao, o entendimento da formatao da picancem os objetivos propostos. o rmide hierrquica das organizaes e a compreenso den que qualquer tipo de organiza1 Gilmar Masiero: professor de Administrao e Nea de administrao. o precisa i gcios Internacionais, do Departamento de Admip nistrao da Universidade Estadual de Maring. 1. Definindo Administrao C 2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organizao e Tcni
s. i a r o ter determinado resultado. t Prtica desu ses princpios, normas e funes. a Gilmar Masiero s to i Administrao a atividade de dirigir, e r atividades prprias comandar e coordenar di ou privadas. ou alheias, pblicas Sinclayr Luiz os s com as pessoas para determiTrabalhar o dinterpretar e alcanar os objetivos nar, o t organizacionais, pelo desempenho das fun-
cas Comerciais: Introduo Administrao.
Gesto de negcios pblicos ou particulares, governo, regncia. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se ob-
3 Leon Megginson: professor emrito da Universidade Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os ttulos de Ps-graduao, MBA e PhD. Tambm ps-graduado pela Universidade de Madri - Espanha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola de Negcios de Harvard.

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Cpia no 2. Conceito deautorizada. Organizao Reservados todos os direitos autorais.

s. i a r ADMINISTRAO DE PRIMEIRA LINHA (SUPERVISO) to u a s OPERACIONAL OUo EXECUO Organizar significa ordenar rgos, t i departamentos, setores, etc., todos com suas re atribuies especficas, com seus funcioni Representao Piramidal d rios treinados e, de preferncia, especialiNeste modelo observa-se a existncia de s zados. Assim, tambm podemos conceituar quatro nveis,o cada qual com incumbncia e Organizao como estrutura de um empresespecficas. Estamos falando de habilidades o endimento, em termos de recursos humahabilidades: d nos, materiais, tecnolgicos e financeiros. o t Habilidade Tcnica (HT) Pode ser ens Ao estudarmos princpios organizacioo tendida como a capacidade de usar os conais, conclumos que no existe setor sem ad nhecimentos especficos de determinada importncia. A responsabilidade do indiv- v especialidade e de concretizar a mecnir duo est presente no s nas atividades lie ca do trabalho, pela qual o respectivo ads gadas s decises estratgicas (executivos ministrador responsvel. e da empresa); as relaes de responsabilidaR . a esProfissionais como enfermeiras, operadode e autoridade ampliam-se por toda a res de mquinas, guias de turismo, vend chamatrutura empresarial, criando o que a dedores, auxiliares de escritrio, por mos de hierarquia. z i exemplo, para atuarem em seus respectir o vos cargos, precisam dispor de habilidat 3. Pirmide Hierrquica u des tcnicas especficas. a Podemos afirmar o que todas as estrutu Habilidade Humana (HH) a capacida ras organizacionais tm como base uma de de se relacionar com as pessoas. n estratificao dos nveis de poder em tera Entendendo a Administrao como seni mos de administrao, formando-se assim p do um processo que passa invariavelmente uma pirmide hierrquica. Abaixo, repre pela conduo de pessoas para que objeC sentamos estas esferas de tomada de deciOrganizao um grupo de indivduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de autoridade e de responsabilidade.

Poderamos conceituar Organizao de vrias formas. Inicialmente, devemos entender que este conceito aplica-se a qualquer tipo de estrutura, no importando se visa lucro ou no (empresas ou entidades).
ALTA ADMINISTRAO (DIRETORIA) ADMINISTRAO INTERMEDIRIA (GERNCIA)
so:
tivos sejam alcanados, encontramos nes-

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. sa habilidade um dos pontos de destaque para a eficcia administrativa. Na gesto participativa contempornea, essa habilidade essencial para o administrador, para a equipe e para a empresa como um todo. Habilidade Conceitual (HC) aquela desenvolvida pelo administrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua organizao como um todo e esse todo inserido em uma realidade maior, um macrossistema o mercado, por exemplo.
Falta de Viso Viso Viso Viso Viso
+ a i + Viso p C
s. i a r Essa habilidade traar os planos estratgicos e determina- to u r as diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida comoa a capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar s o a organizao como um todo sistmico. it e r pode Este importante modelo, conhecido como piramidal, di sofrer algumas modificaes, de acordo com as caractersticas s onde atua. de cada empresa e seu relacionamento com o mercado o Isto ocorre devido s necessidades impostas s atualmente, por uma competitividade cada vez mais acirrada, o onde as decises pred cisam ser tomadas rapidamente. o t s No entanto, a obteno de resultados positivos pelo desemo penho das habilidades e competncias do administrador, semd a pre vai depender de alguns fatores que influenciam decisivav r mente no processo administrativo: viso empresarial, compee do fator s tncia profissional, existncia motivacional (incentivo), e e, finalmente, disponibilidade de recursos um bom plano de ao, R conjunto de instrumentos que agem como um indispensveis . a para o xito administrativo. Veja o modelo a seguir: d a iz Fatores Conseqncia r o + Competncia + Plano de Ao = Confuso t + Incentivo + Recursos u + Incompetncia + Incentivo + Recursos + Plano de Ao = Resistncia a + Competncia + Desmotivao + Recursos + Plano de Ao = Falta Motivao o + Competncia + Incentivo + Ausncia de Recursos + Plano de Ao = Frustao n
Competncia + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Plano de Ao = Fracasso Competncia + Incentivo + Recursos + Resultado
4. Empreendimentos Lucrativos e No-Lucrativos

O homem, incansvel na busca de solues para todo tipo de necessidade, atravessa a histria da civilizao modificando a natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bemestar e outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a sociedade onde vive.

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Cpia no autorizada. Reservados ospela direitos autorais. Assim, seu esprito empreendedor todos responsvel gerao de inmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem, reaparecem modificados e demonstram o poder da dinmica evolutiva das sociedades. Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que so organizaes regidas por estatutos sociais, que no visam lucros e sua rentabilidade destinada ampliao de suas atividades. Exemplos: clubes, associaes religiosas, sindicatos, cooperativas, etc. Caso o empreendimento seja criado para a explorao de qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empreendedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Coloque V quando a afirmao for verdadeira ou F quando for falsa: to u ( ) Administrar apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente prprias . a ( ) Administrar direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os, des propostos. cidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos o itreunidos por um ( ) Organizao um grupo de indivduos com uma meta comum, e r conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade. di e disponibilidade ( ) Hierarquia criada a partir das relaes de responsabilidade de recursos humanos. os s 2 - Habilidade tcnica a capacidade de: o d especialidade. ( ) a) usar os conhecimentos especficos de determinada o t ( ) b) se relacionar com as pessoas. s ( ) c) organizar, estruturar, entender sua organizao como um todo. o d ( ) d) coordenar. a v r que o administrador precisa possuir? 3 - Quais so os tipos de habilidades e ( ) a) Funcional, tcnica e psicolgica. es ( ) b) Tcnica, humana e conceitual. R ( ) c) Tcnica e poltica. . a ( ) d) Humana e de negociao. d a zregidas i 4 - So organizaes por estatutos que no visam lucro: r o ( ) a) Assistenciais. t u ( ) b) Filantrpicas. a ( ) c) Entidades. o ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. n a formada a pirmide hierrquica de uma organizao? 5 - iComo (p ) a) Nveis de diretoria. C ( ) b) Nveis de conhecimento.
( ) c) Nveis de poder administrativo. ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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Cpia noatua autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 6 - Quem na administrao de primeira linha?
( ( ( ( ) a) Diretoria. ) b) Supervisores. ) c) Gerentes. ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - Se faltar um plano de ao, mesmo que haja viso, competncia, incentivo e recursos, um empreendimento ter como conseqncia: ( ) a) Resistncia. ( ) b) Frustrao. ( ) c) Confuso. ( ) d) Fracasso.
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s. i a r Introduo sempre desenvolver estratgias topara a criau o de um bem ou servio, visando a obtena o de lucros, crescimento e continuidade. chegada a hora de direcionarmos noss sos estudos para o conhecimento do que uma o itorganizao de neg um negcio ou empresa. Aps interpretar seu conceito, voc e r grupo de pessoas associos por pessoa i ou conhecer quais os objetivos principais que d ciadas, para explorao de uma atividade um empreendimento persegue: lucro, crescis comercial ou industrial. mento e perpetuao. Na seqncia, como preender as diferentes formas de constituis 2. Objetivos da Empresa o de um negcio e um roteiro para registro o d formal da empresa junto a diferentes rgos to Explorar um ramo de atividade comerpblicos. s o cial ou industrial, visando lucro, uma forA classificao de empresas pode ser rea- d ma muito sinttica de se justificar a formaa o de uma empresa. Um empreendimento lizada de vrias formas. Voc identificar trs v r categorias de classificao: quanto propries evolui verdadeiramente se perseguir os e s dade das quotas de capital social, quanto ao objetivos a que se prope. e incitipo de atividade econmica e quanto R . Os objetivos empresariais bsicos prevadncia de tributao. Dentro destes critrios, a lecem com o passar do tempo. Objetivos secunvoc conhecer formas interessantes de cond drios podem ser modificados de conformidade cepo organizacional. za com a realidade da empresa e outras situaes ri o Nosso objetivo notdesenvolvimento desespecficas, como, por exemplo, a alterao no u te contedo permitir a sua reflexo quanto quadro de scios, tecnologia, influncia a atuao empresarial, seus objetivos, a anmercadolgica, legislao, etc. o lise da formao do complexo empresarial de Vamos detalhar melhor os objetivos bnosso pas en a influncia da carga tributria a sicos da empresa: na deciso de se criar um organismo econi p mico. 1. Lucrar: bvio que se busca o retorno do C
Empresas
1. Conceito
Empresa a unidade produtora atravs da qual so reunidos e combinados os fatores de produo, tendo em vista o desenvolvimento de um determinado ramo de atividade econmica. Este organismo econmico

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investimento efetuado, trazendo dividendos para os scios e demais investidores. Uma empresa pode at encerrar um exerccio fiscal com prejuzo (balano anual deficitrio), mas persistindo este problema por alguns anos, torna-se invivel a continuidade dos negcios.
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 2. Crescer: empresrios ticos, responsveis 3. Constituio e Forma Jurdica
e idealistas, almejam que sua criao, seu empreendimento, se fortalea e cresa continuamente. O crescimento empresarial atende no s aos anseios da cpula de diretores, mas tambm sociedade como um todo, pela contribuio no desenvolvimento econmico.

3.1 Pessoa Jurdica Quando se constitui um empreendimento atravs da deciso da associao de duas ou mais pessoas ou, como pode acontecer, da deciso de uma nica pessoa, temos uma personalidade jurdica.
s. i a r 3. Perpetuar: empresas hoje slidas trilharam Chama-se Pessoa Jurdica porque caminhos difceis, mas sempre direcioto a emu presa possui direitos e deveres nados para um objetivo, visando o futuro, aprprios, distintos daqueles atribudos s s pessoas fsicas pretendendo e criando condies para sua o que a compem. permanncia no mercado, atravessando it geraes. e r Toda empresa i sempre se apresenta na A busca da lucratividade, crescimento e d forma de pessoa jurdica e nunca na forma perpetuao da empresa sempre depender de pessoa fsica, osque o indivduo possuidor da maneira como os administradores gerende direitos s e obrigaes. ciam as diversas influncias internas e exo d ternas, dando tratamento especial s inmeSe a firma possuir um nico proprieo t ras relaes humanas existentes nas atividatrio (empresrio), ser chamada de firma s des empresariais. individual. importante lembrar que, para o d fins tributrios, a firma individual pessoa No entanto, em busca de atingir os objeti- a v jurdica. vos, muitos empresrios no assumem respon-r sabilidades sociais e deixam de respeitar:se 3.2 Sociedades e a qualidade e garantia do produto; R a segurana dos consumidores; a. So empresas constitudas por dois ou o meio ambiente; d mais empreendedores. Uma empresa pode a o recolhimento de impostos; pertencer ao quadro social de outra. Isto sigiz r a remunerao dos trabalhadores; nifica que, dentre os scios de uma pessoa ju o preo do produto. to rdica, poder constar outra pessoa jurdica. u a Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia Reservados direitos autorais. todos o scio deos indstria , que contribui para Nono Brasil,autorizada. as sociedades comerciais po
dem apresentar vrias formas de constituio. Capacidade financeira, acordo entre os scios, interesses estratgicos, tipo de negcio e outros fatores influenciam nestas formas de constituio. Vamos conhecer algumas delas: a) Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada Nas sociedades desta natureza, as responsabilidades dos scios pelas obrigaes sociais, direitos e deveres so limitadas ao valor do capital social que constar no contrato social. Essa sociedade pode adotar firma (nome de algum dos scios) ou denominao social. Ser indispensvel acrescentar a expresso Limitada ou simplesmente Ltda.
a formao da sociedade pelas obrigaes sociais, no tendo ainda poderes de gerncia. O contrato social desta sociedade dever prever, necessariamente, a discriminao dos servios com que o scio de indstria contribuir para a sociedade, bem como a parcela dos lucros a que ter direito, sendolhe devida quota igual do scio capitalista em caso de omisso. O scio de indstria no pode empregar-se em negcio estranho sociedade.
s o it e r d) Sociedade Annima di os O capital nesse tipo de sociedade divisaes (subscries). Composta por dido em o d acionistas, geralmente existe uma diversos b) Sociedade por Firma ou Nome Coletivo o t variao nas quantidades de aes em posse s dos mesmos. A responsabilidade dos scios Regulamentada pelo disposto nos artigos o 315 e 316 do Cdigo Comercial, a responsa-ad (acionistas) pelas obrigaes, bem como seus direitos, so assumidos em funo das aes bilidade dos scios ilimitada, solidria v e r cujo poder detm. subsidiria. Usar obrigatoriamente firma, e indicando no contrato social quem, dentre es os scios, exercer a gerncia. No havendo R esta Qualquer que seja seu objeto, a socieda. identificao, entende-se que todos podem de annima ser sempre mercantil, o que no a d faz-lo. No podem fazer parte da firma soocorre com as demais sociedades, que podem, a sejam scios cial nomes de pessoas quez no em funo da natureza de sua atividade, ser i r comerciantes. civil ou comercial. A sociedade annima tamo t bm pode ser denominada companhia, adou c) Sociedade de Capital e Indstria tando-se em sua razo social as expresses: a Sociedade Annima, S/A ou S.A. ou, Como Duas espcies de scios formam este tipo panhia ou Cia., sendo que esta ltima expresn de empresa: so somente poder ser utilizada no incio ou a i no meio do nome comercial. p o scio capitalista , que contribui para a Cformao do capital social com recursos e) Sociedade em Comandita Simples
materiais (dinheiro, bens, crditos) e responde ilimitadamente pelas obrigaes da sociedade, alm de emprestar seu nome civil para a formao da firma social (obrigatria);

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Neste tipo de formao existem alguns scios denominados comanditados, ou seja, que tm responsabilidade ilimitada pelas

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. g) Sociedade em Conta de Participao obrigaes sociais, e outros denominados
comanditrios, com responsabilidade limitada por tais obrigaes. Apenas os scios comanditados podem exercer a gerncia da sociedade e emprestam seus nomes para a composio da firma social. No existe mais a faculdade prevista no artigo 312 do Cdigo Comercial, no sentido da dispensa dos nomes dos scios comanditrios do contrato social. Pelo artigo 6o, inciso IV, d, da Lei n 6.939/81, o nome de cada scio deve constar no contrato social, sendo possvel, entretanto, a omisso dos nomes dos scios comanditrios das publicaes e das certides relativas sociedade. Este tipo de sociedade atende a necessidade de empresrios que no possuem capital suficiente, e querem para si a responsabilidade de administrao do negcio.

s o d f) Sociedade em Comandita por Aes a v r Tambm utiliza duas categorias de scios: e s h)Sociedade Cooperativa comanditrios e comanditados, mas, a partie cipao determinada pela posse ou subsR . de diUma sociedade cooperativa tem a finacrio de aes, com a mesma diviso a dcomandita lidade de atender s necessidades de seus asreitos e deveres da sociedade em a sociados. Estas necessidades podem ser de simples. Esta formao de empresa no Brasil z ia r consumo, produo, habitao, trabalho, rara, sendo mais freqente instituio de o t sociedades annimas. au Anotaes/dicas o n a i p C

regulamentada pelos artigos 325 a 328 do Cdigo Comercial, apresentando caractersticas peculiares, seja por sua despersonalizao, seja por seu carter de sociedade secreta. Nela esto presentes duas espcies de scios, o oculto e o ostensivo. O scio oculto no tem personalidade jurdica; no assume, em seu nome, nenhuma obrigao. Os scios ostensivos assumem, como obrigao pessoal, as obrigaes da sociedade, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes que pessoalmente contraram. Os scios ocultos no respondem seno perante os ostensivos e na forma do contrato firmado entre eles. Os credores da sociedade tm ao somente contra os scios ostensivos e estes, pagando as dvidas da sociedade, tm ao regressiva contra os scios ocultos. Tal sociedade constituda mediante contrato, o qual no admite registro no Registro do Comrcio, da o carter secreto. Sendo uma sociedade despersonalizada e secreta, no adota nenhum nome comercial.
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Cpia no Reservados todos os e direitos crdito, etc. Aautorizada. formao do capital vari1. Nome completo qualificaoautorais. (nacionalivel, dependendo da quantidade de associados. Quotas-partes so entregues aos scios e no podem ser transferidas a terceiros. A quantidade de scios ilimitada, sendo que todo associado pode e deve participar das deliberaes tomadas em assemblias gerais, atravs de voto. So as cooperativas habitacionais, de consumo, de crdito, etc.

dade, estado civil, profisso, RG, CPF, endereo, etc.) dos scios. 2. Denominao Social. 3. Objeto Social (atividade econmica a que se destina a empresa).
s. i a r 5. Responsabilidades dos scios. to u 6. Responsabilidade pela gerncia a da empresa. 4. Aspectos Legais para s 7. Forma de remunerao dos scios prRegistro de Empresas to labore. i re 8. Hiptese de falecimento: destino da quoDar forma a um empreendimento uma i d ta-parte do falecido. tarefa complexa. Os registros a serem realizados so variados, dependendo da singulaos ridade de cada empresa. 4.2 Junta s Comercial o d Atualmente, atendendo necessidade de Aps o registro do contrato social em caro t desburocratizao, determinados rgos ptrio especfico, necessrio o registro na s blicos tm centralizado alguns destes regiso Junta Comercial da jurisdio da empresa, d tros. que a mesma adquira direitos e possa a para v ter seus livros legalizados, solicitar falncia r Os contabilistas, profissionais especialide devedores e demais prerrogativas que uma e s zados neste tipo tarefa, costumam dizer que empresa formalmente legalizada possui, e se formalizar uma empresa complexo, para como emisso de notas fiscais, obter emprsR . encerrar mais difcil ainda. Isto porque netimos, etc., aps a devida complementao de a d definitivanhuma empresa consegue encerrar registros. Em So Paulo, a Junta Comercial a mente seus registros se estiver inadim-plente denominada pela sigla JUCESP. iz r com algum encargo social, tributo ou taxa. o t O registro na Junta Comercial viabiliza u outros registros, como: 4.1 Contrato Social a o Ministrio da Fazenda (Secretaria da Re o documento que certifica o nascimenceita Federal). n to de uma empresa. Por ser um contrato, esa Estado (Secretaria da Fazenda Estadual). tabelece ijuridicamente responsabilidades e p direitos entre duas ou mais pessoas, que se Prefeitura (Secretaria das Finanas). C para constituio de um empreendiunem

4. Capital Social: forma de participao dos scios na sociedade.
mento. O contrato social de uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada apresenta como elementos bsicos os seguintes itens:
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Sindicato Patronal, Delegacia Regional do Trabalho e outros rgos pblicos.
Destacamos o registro realizado junto Secretaria da Receita Federal, para fins de

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Cpia no Reservados todos os direitos autorais. cumprimento de autorizada. suas obrigaes tributrias objetivo primordial a obteno do lucro,
(impostos e taxas) no mbito federal. Na Secretaria da Receita Federal que se expede o CNPJ Cadastro Nacional das Pessoas Jurdicas do Ministrio da Fazenda, antigamente denominado CGC. Estando realizada a inscrio, o Ministrio da Fazenda fornece empresa o carto do CNPJ, o qual estar sujeito revalidao.

constituindo o setor privado. Empresas privadas so administradas por particulares, sob os quais recaem todos os direitos e obrigaes. Podero ser firmas individuais ou sociedades, conforme j estudado. Empresas de Economia Mista: os proprietrios so simultaneamente o Estado, como setor pblico e particulares do setor privado. Conhecida como sociedade por aes de participao pblica e privada, geralmente objetiva a realizao de servios de utilidade pblica, explorao de energia e segurana nacional. Nessas empresas geralmente o Estado o scio majoritrio, tendo assim o controle administrativo. 5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econmica
5. Classificao das Empresas

5.1 Quanto Propriedade Analisando a posse das quotas sociais, no que diz respeito a estarem sob domnio pblico ou privado, as empresas podem ser classificadas como:
s o d ao tipo de atividade econmica Quanto o t ou produo, relacionadas aos setores da ecos nomia, as empresas podem ser: o Empresas Pblicas: o proprietrio o Esd tado. Suas atividades, concentradas no po- a Empresas Primrias: so aquelas que deder pblico, esto ligadas sempre a inte-r v senvolvem atividades ligadas natureza, e resse social, segurana ou reas estratgiseja de extrao, cultivo ou criao. So s cas de infra-estrutura. Estas empresas subdivididas em: etm R no Estado a origem das verbas que . a) Extrativas: praticam a extrao ou coleta viabilizam sua administrao e respectivo a de recursos naturais, que podem ser mined funcionamento. a rais, vegetais ou animais (mineradoras, exiz r trao vegetal, como da borracha, ou ani Empresas Privadas: os proprietrios podeo mal, como a pesca). t ro ser quaisquer indivduos, tendo como u a Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todos direitos autorais. Em linhasos gerais, as empresas, de acorb) Agropecurias: so empreendimentos que

atuam cultivando e colhendo quaisquer produtos agrcolas ou criando, reproduzindo e explorando atividades ligadas a animais bovinos, caprinos, sunos, galinceos, etc. Empresas Secundrias: conhecidas como empresas de transformao, so aquelas destinadas ao processamento e transformao de matrias-primas em produtos finais. Compem o parque industrial de um pas. Empresas Tercirias: prestadoras de servios em geral e o comrcio (que intermedia o produtor e o consumidor) formam este tipo de empresas. Exatamente por este motivo, subdividem-se em: a) Empresas Comerciais: executam a compra e venda de mercadorias, comercializando bens, participando da distribuio das riquezas da economia. So lojas, feiras, drogarias, postos de gasolina, lanchonetes, restaurantes, papelarias, supermercados, etc.
do com seu volume de faturamento e/ou volume de capital aplicado, podem ser divididas em dois grandes grupos: Empresas Multinacionais, de Grande e Mdio Porte: alta tecnologia, grandes instalaes e quantidade considervel de funcionrios caracterizam estes tipos de organizaes. Estas caractersticas requerem investimentos elevados, que so pesadamente tributados. O poder pblico, principalmente no Brasil, onera estas empresas com uma quantidade muito grande de impostos, taxas e outras contribuies cobradas pelas trs diferentes esferas de governo. Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a Lei n 9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigncia desde 1997, criou condies para a proliferao de mais empresas, com menor carga tributria.
s o d a v r As microempresas (ME) so sociedades e s ou firmas individuais que possuem receita e b) Empresas de Servios: abrangem os mais bruta anual limitada a R$ 120.000,00. R . de servidiversificados tipos de prestao a d hospitalares, os: financeiros, transportes, J as empresas de pequeno porte (EPP) so a turismo, comunicaes, educacionais, prosociedades, incluindo firmas individuais, que iz r fissionais liberais, etc. possuem receita bruta anual entre R$120.000,00 o t e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997). u 5.3 Quanto Tributao a A possibilidade do pagamento o de tributos unificados, estabeSob o ponto de vista fiscal, ou seja, a inn Ser que lecido pelo Sistema Integrado de cidncia de impostos e taxas, as empresas tm teremos que a i Pagamento de Impostos e uma classificao especial que vai depender pagar muitos p Contribuies, o Simples de muitos fatores. impostos? C e eventuais isenes de

s o d o t
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Alguns estados ou municpios, atravs de legislao tributria prpria, podem diferenciar-se de outros. Assim, portarias, decretos, instrues normativas e leis municipais, estaduais e do governo federal vo determinar e regular esta classificao.
tributos favoreceram muito a ampliao de novos negcios e regularizao de empreendimentos no legalmente constitudos.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Apesar de o faturamento ser princpio fundamental para o
enquadramento nestas modalidades de empresa, a natureza de atividade, forma de constituio, regularidade fiscal, legislao local e condio dos scios so fatores tambm levados em considerao.
a i p C
s. i a r A crescente expanso de negcios desenvolvidos por to microempresas e empresas de pequeno porte representa um im-au portante fator social, pois so significativas geradoras de empres o gos e formadoras de mo-de-obra. it e r di os s o d o t s o d a v r e es R . a d za i or t au Anotaes/dicas o n
De qualquer forma, a diminuio da burocracia muito til, pois a contabilidade simplificada, gerando facilidade de operao e administrao.

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Coloque V quando a afirmao for verdadeira ou F quando for falsa: to ufbricas. ( ) Empresa a unidade produtora existente no setor secundrio, ou seja, a ( ) Empresa a unidade produtora que rene e combina fatores produtivos. s efetuado. ( ) Uma empresa tem como nico objetivo o retorno sobre o investimento o it ( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se so objetivos de toda empresa. e r di atravs das geraes, 2 - A permanncia de uma empresa no cenrio mercadolgico, s depende de qual fator? o ( ) a) Lucro. s ( ) b) Perpetuao. o d ( ) c) Crescimento. o ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. t s o d formao de um empreendimento origi3 - A associao de uma ou mais pessoas na a na uma: v r ( ) a) pessoa fsica. e s ( ) b) pessoa jurdica. e ( ) c) empresa lucrativa. R . anteriores. ( ) d) Nenhuma das alternativas a d a 4 - So empresas constitudas por no mnimo duas pessoas: z ( ) a) sociedades. ri o ( ) b) cooperativas. t ( ) c) entidades. au ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. o n Contrato Social? 5 - O que a ( )ia) Documento que certifica o nascimento de uma transao comercial. (p ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento. C
( ) c) Documento que atesta a legalizao total de uma empresa. ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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Cpia autorizada. 6 - O que no faz a Junta Comercial? Reservados todos os direitos autorais.
( ( ( ( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartrio. ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte. ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comrcio. ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - responsvel pelo cadastro nacional das pessoas jurdicas, para efeitos de tributos federais e demais cadastros para fins tributrios municipais e estaduais, bem como encargos sobre folha de pagamento: ( ) a) Ministrio da Previdncia. ( ) b) Ministrio do Trabalho. ( ) c) Ministrio da Fazenda. ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
s o it 8 - O que uma empresa pblica? e ir d ____________________________________________________________________________________ os ____________________________________________________________________________________ s o ____________________________________________________________________________________ d o ____________________________________________________________________________________ t s ____________________________________________________________________________________ o d ____________________________________________________________________________________ a v r 9 - Como podem ser as empresas quanto e tributao? es R ____________________________________________________________________________________ . a ____________________________________________________________________________________ d za ____________________________________________________________________________________ i ____________________________________________________________________________________ or t ____________________________________________________________________________________ au o ____________________________________________________________________________________ n 10 - Quanto a atividade econmica, como se classificam as empresas? i p ____________________________________________________________________________________ C
____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
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LIO
s. i a r O moderno enfoque de sistemas Introduo to procura u desenvolver: a A absoro de uma idia extremamente uma tcnica para lidars com a grande e comabstrata, mas ao mesmo tempo concreta na plexa empresa; to i operacionalizao dos negcios, nosso ob um enfoque sinttico re do todo, o qual no jetivo ao abordarmos a Teoria Geral de i permite a anlise d em separado das partes, Sistemas. Voc entender perfeitamente a em virtude sdas intrincadas inter-relaes importncia da anlise dos diferentes sisteo das partes entre si e com o todo, as quais mas de uma empresa, os quais precisam ess no podem ser tratadas fora do contexto; o tar sincronizados entre si, para melhor d performance da organizao. estudo o das relaes entre os elementos t componentes, em preferncia ao estudo dos s elementos em si, destacando-se o processo Veremos que todo sistema tem um objeo e as probabilidades de transio, especifitivo e uma mecnica que cclica, pois de- ad v cados em funo dos seus arranjos estrupois da obteno do resultado do sistema em r turais e da sua dinmica. ao, existir uma espcie de retroalie s mentao atravs de novas informaes que e 2. Componentes de um Sistema R comporo a dinmica dos sistemas. . a Os componentes de um sistema so: d Quando do estudo dos sistemas de uma a a) Objetivo - a prpria razo de existncia z organizao, voc saber i diferenciar subsisr do sistema, ou seja, a finalidade para a qual temas mais importantes o- subsistemas princit o sistema foi criado; o que se pretende; o pais - de subsistemas complementares e de u resultado que se espera alcanar. apoio, nos quais a as reas funcionais so o reas fim e reas meio. identificadas como b) Entrada do Sistema - caracterizada pelas E ainda, voc identificar as principais ativin foras que fornecem ao sistema o material, dades desenvolvidas nestas reas. a a informao e a energia para a operao i p ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em 1. Conceito C sintonia com os objetivos estabelecidos.
Teoria Geral de Sistemas
Sistema o conjunto de partes integrantes e interdependentes que formam um todo unitrio com determinado objetivo e que exerce determinada funo. c) Processo de Transformao - definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada).

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. e qualquer alterao nos elementos pode d)Sada do Sistema - Corresponde ao resul
tado do processo de transformao. As sadas devem ser coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliao, as sadas devem ser quantificveis, de acordo com parmetros previamente fixados. e) Controle e Avaliao do Sistema - Existe principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro.
mudar ou alterar o sistema.
3. Subsistemas Empresariais
Quando analisamos a estrutura organizacional como um todo, estamos analisando o sistema. O grau de complexidade dos elementos que integram o processo de transformao de um sistema depende da dinmica de funcionamento dos subsistemas que o integram.
s o Os subsistemas empresariais variam de it e empresa para empresa; porm, devem conr f) Realimentao ou Feedback considei tribuir para o alcance dos objetivos com a d rada uma reintroduo de uma sada sob a mxima eficincia. s forma de informao. Essa realimentao o um instrumento de controle, em que as s Os subsistemas podem ser classificados o informaes realimentadas so resultados d da seguinte forma: das divergncias verificadas entre as resto postas de um sistema e os parmetros pres a) Subsistemas principais: viamente estabelecidos. o d a Tcnico de produo. 2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial v r Mercadolgico. e Define-se ambiente como o conjuntos de e b)Subsistemas complementares: todos os fatores que, dentro de um limite R es. pecfico, tem alguma influncia sobre a ope Contbil. a rao do sistema. Desta forma, d o ambiente Financeiro. aqualquer alno pertence ao sistema, porm z terao pode mudar ou alterar Recursos Humanos. ri os elementos, o t au Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. c) Subsistemas de Reservados apoio:

Processamento de Dados. Organizao e Mtodos. Jurdico, etc.
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s. i a r to u reas Funcionais Meio - Englobam as funes e atividades a s que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos ou servios e sua respectiva colocao to no i mercado. So elas: re i d Administrao Financeira. s Administrao de Materiais. o s Administrao de Recursos Humanos. o d Administrao de Servios. o t Gesto Empresarial. s o d a reas funcionais e suas respectiA seguir, apresentamos as v vas atividades bsicas: r e s 3.1 reas Funcionaise Fim R . a 3.1.1 Produo d a O cumprimento de ordens de servio, alocando recursos proiz r fissionais, o tcnicos e materiais, bem como coordenao e supert viso do u trabalho executado, so atribuies do Departamento de a Produo. o Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas inn
dstrias, devemos evidenciar que a administrao da produo, objetivando sempre resultados qualitativos, est presente em qualquer tipo de negcio: bancos, escolas, escritrios diversos, etc.
reas Funcionais Fim - Abrangem as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos ou servios e de sua colocao no mercado. Pertencem a esta categoria Produo e Marketing.
bvio que quantidade crescente com reduo de tempo so objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade o objetivo principal para manter a empresa competitiva. A rea de produo apresenta as seguintes atividades bsicas, desde a etapa de planejamento at seu efetivo controle:

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Cpia noa)autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Fabricao:

processo produtivo; programao; controle. b)Qualidade: programao; controle. c) Manuteno: preventiva;
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s o corretiva. it e ir de ProAs atividades bsicas propostas para a rea funcional d duo podem ser visualizadas na figura abaixo: s o s o d to s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au o n
AT I V I D A D E S
s. i a r to u a
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. os resultados das metas a serem atingidas 3.1.2 Marketing

pela equipe de vendas. Centralizando todas estas atividades e outras pertinentes ao mercadolgica, o executivo de Administrao de Marketing da empresa assume sua relevncia na gesto de negcios. Profissional muito valorizado nas grandes corporaes, de suas decises depende a receita da empresa.
s. i a r to u As atividades bsicas propostas para esta a este departamento que, auxiliado por importante rea funcional so: s vrios setores, desenvolve estratgias to mercadolgicas para assegurar a aceitabilii a) Produto: e dade e permanncia dos produtos na comper i tio acirrada que existe em todos os tipos Desenvolvimento dos produtos atuais. d de mercado. Para isso, so realizados estu Lanamento os de novos produtos. dos mercadolgicos quantitativos e, princis de mercado. Estudo palmente, qualitativos. Quantificao de o clientes reais, identificao e estudo de cliend de apresentao. Forma o tes potenciais e estabelecimento de part Embalagem. metros para aumento da clientela tarefa da s o b) Distribuio (Praa/Ponto de Venda): rea de marketing. d a Venda direta. v r Outras tarefas tambm realizadas pelo Venda por atacado. e pessoal de marketing so: desenvolvimento s Expedio. e tcde estratgias de distribuio/logstica, R Estudo dos pontos de venda. nicas de exposio do produto .(merchana dising) e formas de acelerar o consumo atra Anlise dos intermedirios de venda. d vs de promoes. a Representantes comerciais. iz r c) Promoo: o que a comunicaNo podemos ignorar t Material promocional. o mercadolgica,u a via propaganda e suas diversas formas, so de responsabilidade do Promoo. o marketing. As empresas podem contratar Publicidade. n ou desenvolver internamente uma agncia a Propaganda. estes trabalhos, constituindo o que comumeni p te se denomina house-organ, uma espcie de Amostra grtis. agncia C prpria da empresa. d) Preo:

O marketing da empresa o meio pelo qual ela planeja a colocao de seus produtos ou servios no mercado, objetivando a aquisio e consumo por parte do consumidor final. De nada adiantar um plano em que o produto ou servio fique de posse dos intermedirios e os mesmos no consigam fazer fluir as vendas.

A formao, coordenao e motivao constante da equipe de vendas demanda programas motivacionais, planos de incentivos e outras formas de estimular a equipe de vendas. Mais uma tarefa para a diviso de marketing, que planeja, implanta e analisa
Estudos e anlises. Estrutura de preos, descontos e prazos. As atividades bsicas propostas para a rea funcional de marketing podem ser visualizadas na figura a seguir:
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PR
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s o d a v r e s 3.2 reas Funcionais Meio e R . Financeira 3.2.1 Administrao a d a As atividades da rea financeira podem ser resumidas por z i um objetivorespecfico: gesto dos recursos financeiros do emo Esta gesto dever estar preparada para dois tipreendimento. t u pos de asituaes. oA primeira situao diz respeito disponibilidade de recur n sos financeiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a
incumbncia de, alm das rotinas de execuo de pagamentos e recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja devidamente destinado. Este destino dos recursos financeiros geralmente discutido nos altos escales da empresa, podendo ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou investimentos diversos. Por ser deciso estratgica, cabe rea de executivos decidir qual a melhor combinao de investimentos que a empresa utilizar.
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. A segunda situao que o administrador financeiro pode enfrentar a da ausncia de recursos financeiros. Desafio complicado identificar como cumprir as obrigaes para com terceiros, para com os funcionrios e outros compromissos, quando no existe disponibilidade de caixa. Tcnicos financeiros devem providenciar solues que melhor se enquadrem necessidade do mnimo de dispndio (juros financeiros, por exemplo). Este um trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado de um empreendimento pode causar sua insolvncia, levando a empresa falncia.
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s. i a r to u Nas atividades do dia-a-dia financeiro de um empreendia mento, localizamos setores que tm a tarefa de controlar pagas mentos, recebimentos, aplicaes, crdito, cobrana e fluxo to de i caixa, dentre outros. Seus principais setores so: re i d a) Planejamento de Recursos Financeiros: s o s Oramentos. o d Programao das necessidades de torecursos financeiros. Projees financeiras. s o Anlise do mercado de capitais. d a rv b) Captao de Recursose Financeiros: es Ttulos. R . Emprstimos a e financiamentos (negociao e contratao d de recursos). za i Administrao de contratos de emprstimos e financiamenr o tos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortit zao, correo e encargos financeiros dos contratos). au o Gesto dos Recursos Disponveis: c) n
Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes de preos). Recebimentos (controle e registros de recebimentos). Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes). Fluxo de caixa. Acompanhamento do oramento financeiro.

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Cpia nod)autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Seguros:

Anlise do mercado securitrio. Contratao de aplices. Administrao das aplices. Liquidao de sinistros.
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s. i e) Contabilidade: a r o Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, ut correo monetria, depreciao e amortizao do ativo a s fixo). o it Contabilidade de custos (apropriao, rateios e relatrios e de custos). ir d Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e fios nanciamentos e controle de correntistas).s o d orea funcional de AdAs atividades bsicas propostas para a t ministrao Financeira so visualizadas s atravs da figura abaixo: o d a v r e s e R . a d a iz r o t au o n

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 3.2.2 Administrao de Recursos Humanos
Esta sensvel rea das organizaes responsvel pela composio, manuteno e busca da ampliao do capital intelectual empresarial, como j se denominam em muitas organizaes os recursos humanos. Futuramente, dever ser universalizada esta forma de definio para potencial humano, pois, na verdade, o intelecto que pesa.
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s. i a r O diferencial de uma empresa, com relao concorrncia, cada vez mais est na sua capacidade de pensar em solues para to seus clientes, ou seja, sua inteligncia. simples entender que au quanto mais inteligente, mais facilmente a empresa sobrevive. s o it altos Pequenas corporaes no dispem de recursos e para investimentos em Departamento de Recursos Humanos, ir mas a d referncia do que moderno serve para que, dentro de suas limitaes, se torne menos penosa a busca de solues os de RH. s As principais tarefas propostas para o a rea so: d o t a) Planejamento: s o d Programao de necessidades a de pessoal (quem, quando, para onde, quantos). v r e Anlise do mercado de s trabalho. e Pesquisa de recursos R humanos. . Oramentoa de pessoal. d za do Quadro: b) Suprimento i or t u Cadastramento de candidatos a emprego. a Recrutamento. o n Seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional). Registro e cadastramento. Contratao de mo-de-obra de terceiros. c) Gesto de Recursos Humanos: Movimentao de pessoal (transferncia, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses). Cargos e salrios.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os controle direitos autorais. Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo,
de produtividade). Acompanhamento de oramento de pessoal. Relaes com sindicatos. d) Desenvolvimento de Recursos Humanos: Avaliao de desempenho. Acompanhamento de pessoal. Treinamento. e) Pagamentos e Recolhimentos: Folha de pagamento. Encargos sociais. Rescises dos contratos de trabalho. Auxlios.
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s o d Assistncia mdica. a v Emprstimos e financiamentos. r e s Lazer. e R Assistncia social. . a d g) Obrigaes Sociais: a iz r Medicina o do trabalho. t Segurana do trabalho. au oAes trabalhistas. n
f) Benefcios: Relatrios fiscais.
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As atividades bsicas propostas para a rea funcional de Administrao de Recursos Humanos podem ser visualizadas na figura a seguir:

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s o d a vMateriais 3.2.3 Administrao de r e s e Diz-se que a matria-prima o oxignio das grandes inR dstrias. Sua eventual . ausncia, por falha no controle de matea riais, pode asfixiar a empresa. Da a importncia da Adminisd trao de Materiais, que se encarrega de toda a gesto de matea z riais e equipamentos necessrios organizao. Suas principais i r atividades o propostas so: t au a) Planejamento de Materiais e Equipamentos: o n Programao das necessidades de materiais e equipamentos.
Anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana, etc.). Normatizao e padronizao. Oramento de compras. b) Aquisies: Seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao, etc.).
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Compra de materiais e equipamentos (licitao, emisso de
encomendas, acompanhamento de entregas). Contratao de servios e obras. c) Gesto de Materiais e Equipamentos:
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s. i a Movimentao de materiais (transporte). r to Alienao de materiais e equipamentos. u a Controle de estoques (localizao fsica, controle das entras das, requisies, quantidades em estoque, separao de mato i teriais, armazenagem, etc.). re i Distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos d (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados). s o As atividades bsicas propostas para a rea funcional de s o Administrao de Materiais podem ser visualizadas na figura a d o seguir: t s o d a v r e es R . a d za i or t au o n
Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao, etc.).

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Cpia no autorizada. Reservados 3.2.4 Administrao de Servios todos os direitos autorais.

Apesar de aparentemente secundrias, as tarefas da Administrao de Servios so indispensveis para qualquer empreendimento. Podemos destacar as seguintes atividades:
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s. i a r Administrao da frota de veculos (controles, alienaes, to programao do uso, relatrios sobre acidentes, etc). au s b) Servios de Apoio: o t ei Manuteno, conservao e reformas dos locais,r instalaes civis, eltricas e hidrulicas. di sescritrio (nor Administrao de mveis e equipamentos de o matizao, padronizao, controle fsico, oramento, invens trio). o d o Planejamento e operao do sistema t de comunicao telefnica. s o Servio de zeladoria, limpeza d e copa. a v Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, r expedio e classificao, e servio de malote). s e arquivos (normatizao, padronizao Administrao dos R e organizao . de arquivos). a Servios de d grfica. a Relaes iz pblicas. r o Segurana. t Servios jurdicos. au o Informaes tcnicas e acervo bibliogrfico. n
Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa. c) Patrimnio Imobilirio: Cadastro do patrimnio imobilirio. Alienao e locao de imveis. Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes, construes de edificaes, documentao e regularizao).
a) Transportes:

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Cpia no autorizada. Reservados os direitos autorais. As atividades bsicas propostas para atodos rea funcional de Administrao de Servios podem ser visualizadas na figura a seguir:
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s o d a v r e s e R . 3.2.5 Gesto Empresarial a d a As principais z atividades desenvolvidas pela rea de Gesto iso r Empresarial mais estratgicas e de controle do que operao t cionais: au a) Planejamento e Controle Empresarial: o n Planejamento estratgico.
Acompanhamento das atividades da empresa. Auditoria. b) Sistema de Informaes: Planejamento do sistema de informaes. Desenvolvimento e manuteno de sistema de informaes. Processamento de dados.
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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. As atividades Reservados bsicas propostas para a rea funcional de
Gesto Empresarial podem ser visualizadas na figura abaixo:
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s o d a v r e s e R . a d a iz de Informaes r 3.2.6 Sistema o t u o processo de transformao de dados em informaes. a Se o este processamento estiver diretamente relacionado com a de decises gerenciais, diz-se que esse um sistema n tomada de informaes gerenciais.
O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informaes necessrias ao processo decisrio. Um sistema de informaes gerenciais identifica reas funcionais fim e reas funcionais meio. atravs da execuo das funes que se alcana um produto bem definido. Do intercmbio entre as funes, formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de
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Cpia noinformaes autorizada. Reservados todos os pode-se direitos autorais. da empresa. Da anlise desse esquema,
identificar as origens e os destinos das informaes, suas caractersticas e freqncia. 3.2.7 Sistema de Informaes Gerenciais Informaes confiveis, plenamente validadas, constituem preciosa matria-prima na tomada de decises, no dia-a-dia dos gestores organizacionais. Geralmente, um grande volume de dados so gerados ou obtidos no mbito organizacional, os quais precisam ser processados para gerarem informaes que permitam acertos no processo decisrio. Diferencia-se dado de informao da seguinte maneira: dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que no representa compreenso de determinado fato ou situao. J a palavra informao pode ser entendida como resultado da anlise de dados. Informatizar um empreendimento torn-lo mais preciso, mais gil, mais competitivo. Formas modernas de gerenciamento de negcios passam, quase que obrigatoriamente, por ferramentas relacionadas com a informtica.
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s o d a v no Departamento de Informtica que analistas de sister mas e programadores formulam e solues para informatizao s de todos os processos desenvolvidos na empresa, seja de produe o, finanas, marketing ou recursos humanos. Na medida do R . devem estar totalmente integrados, como possvel, estes sistemas a d em rede, para que esta interao traga fluiacontece em sistemas a dez nas tomadas iz de deciso e a agilidade que qualquer emprer endimento necessita. o t u Os ora propostos so apresentados como figuram em asetores corporaes mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa poo sio de que cada administrador tem viso prpria de suas nen cessidades, devendo ser flexvel realidade empresarial, organizando sua estrutura de conformidade com seus recursos.
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Coloque V quando a afirmao for verdadeira ou F quando for falsa: to u ( ) Sistema um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjuntaa mente formam um todo unitrio. s ( ) Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes, o t que conjuni tamente formam um todo unitrio. re ( ) Reintroduo de informao feedback. i davaliao. ( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e s o 2 - So subsistemas principais: s ( ) a) tcnico de produo e mercadolgico. o d ( ) b) marketing e jurdico. to ( ) c) contbil e recursos humanos. s ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. o d a 3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes: v r ( ) a) processamento de dados e merca-dolgico. e s ( ) b) jurdico e organizao e mtodos. e ( ) c) financeiro e contbil. R . anteriores. ( ) d) Nenhuma das alternativas a d a 4 - So reas que tm funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transz em produtos i formao de recursos ou servios e de sua colocao no mercado: r o ( ) a) reas fim. t u ( ) b) reas meio. a ( ) c) recursos humanos e materiais. o ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. n a 5 - iMencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Produo. p ________________________________________________________________________ C ________________________________________________________________________
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Cpia no autorizada. Reservados direitos autorais. 6 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas todos pela rea os de Marketing .
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
. s i ________________________________________________________________________ a r to 7 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea Financeira. u a ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d s ________________________________________________________________________ o s ________________________________________________________________________ o d o rea Recursos Humanos. 8 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidastpela s ________________________________________________________________________ o d ________________________________________________________________________ a v ________________________________________________________________________ r e s ________________________________________________________________________ e R ________________________________________________________________________ . a ________________________________________________________________________ d a iz bsicas desenvolvidas pela rea de Administrao de 9 - Mencione as atividades r o Materiais. t ________________________________________________________________________ au ________________________________________________________________________ o n ________________________________________________________________________ a i ________________________________________________________________________ p ________________________________________________________________________ C
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Cpia10 no autorizada. Reservados todos osde direitos autorais. - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea Administrao de
Servios. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
s. i a r ________________________________________________________________________ to u 11 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Gesto Empresarial. a s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d to s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au o n a i p C
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LIO
s. i a r Introduo Quando se planeja uma estrutura orgato nizacional, deve-se levar em u conta os seguina tes objetivos: Esta lio refora a importncia da s estruturao adequada de uma empresa, tofsicas e mentais que i a) identificar as tarefas enfatizando os procedimentos que devem ser re precisam ser desempenhadas; feitos durante um planejamento organii d zacional. Identificaremos o que um orgab) agrupar as tarefas em funes que possam s nograma, conhecendo suas principais formaser bem desempenhadas e atribuir sua reso taes. Voc ter uma viso de como ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto , s funcionam sistemas de responsabilidade, o funes e responsabilidades; organizar d autoridade, comunicao e deciso dentro de o c) t proporcionar aos empregados de todos os uma estrutura empresarial. s nveis, informaes e outros recursos para o trabalharem de maneira to eficaz quanto Dedicada especificamente anlise de d a possvel, incluindo retorno avaliativo soestruturas organizacionais, esta lio identiv r bre seus desempenhos; medidas de desemfica diferentes formas de departamentalie penho devem ser compatveis com os objezao e respectivas vantagens e desvantagens. es tivos e metas empresariais; R . Nosso objetivo principal, alm de trazer d) motivao para o melhor desempenho posa estas variadas formas de estrutura, incitar d svel. a o aluno anlise comparativa de diferentes iz empreendimentos. r 2. Organograma o t 1. Conceito Organograma a representao grfica au dos nveis hierrquicos e departamentais de o Estrutura organizacional o conjunto um empreendimento. um grfico que apren ordenado de responsabilidades, autoridades, senta o esqueleto da organizao, no qual a e decises das unidades orgai comunicaes se procura retratar, sucintamente, como se p nizacionais de uma empresa. A estrutura reconstitui cada uma das partes, a hierarquia e C presenta, na verdade, a forma como a empresa as inter-relaes existentes entre essas parEstrutura da Organizao
organizada. tes e at mesmo o limite das atribuies de cada um. De maneira genrica, os organogramas podem ser de trs tipos: A estrutura organizacional bastante dinmica e suas mudanas so os meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.

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Cpia no2.1 autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Organizao Linear

a forma mais simples de organograma, caracterizando-se exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja, entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e nica da autoridade e responsabilidade. Este tipo de organizao no muito utilizado por empresas mais desenvolvidas, pois limita a tomada de deciso e, por conseqncia, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo surgiu o princpio da departamentalizao.
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s o it e ir d No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor forma de departamentalizao, alocando-se os recursos os de acordo com as reais necessidades de cada tarefa. Todos s os setores se o interdependem, no havendo razo para se desprezar uma ativid dade menos tcnica. o t s o Organizao Linear d a (Centralizadora do Poder) v r e s e R . a d a iz r o t au o n
Departamentalizar dividir a organizao por departamentos e setores, de acordo com a diviso do trabalho e direo, num mesmo nvel de autoridade.
s. i a r to u a

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 2.2 Organizao Funcional

A autoridade neste tipo de organizao mais ampla no sentido horizontal. A organizao funcional permite, atravs da diviso da administrao, direo e demais comandos por funes, que o poder de determinado superior interfira em qualquer outro departamento ou setor.
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s. i a r Podemos exemplificar, analisando as decises de um dire- to tor de recursos humanos, que, de comum acordo com outros exeau cutivos, decide no mais permitir horas-extras. Esta deciso atins o gir todo o mbito empresarial. it e Observa-se que o comando e direo so limitados ir comped tncia da funo pertinente pessoa investida de autoridade. os Organizao Funcional s o d o t s o d a v r e es R . a d za i or t au o n
2.3 Organizao de Assessoria e Linha So organizaes que se utilizam do princpio de departamentalizao adotando a forma funcional, combinada com departamentos ou setores exclusivos de assessoria. Cabe esclarecer que, quando nos referimos linha, a autoridade direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus subordinados.

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Cpia no autorizada. os direitos autorais. Assessoria, comoReservados o prprio nome diz,todos representa tarefas de
consultoria, pareceres tcnicos e auxlio na obteno de conhecimentos tcnicos com a finalidade de prestar assistncia administrao. No organograma, que representa graficamente a estrutura organizacional, linhas cheias so utilizadas para autoridade de linha e pontilhadas para reas de assessoria. O profissional de assessoria no comanda, no decide, no instrui, ou seja, desprovido de poder. Apenas assessora, emite parecer para anlise e deciso de seus superiores. Temos exemplos clssicos de assessoria para assuntos jurdicos, comunicao, pesquisa, estudos econmicos, etc. Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas multinacionais, de grande e mdio porte. A diviso departamental e autoridade do tipo funcional largamente utilizada, com a existncia, geralmente, de atividades de assessoria muito teis para os executivos, que necessitam de solues rpidas para problemas fora de seu domnio tcnico.
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o n
s o dLinha Organizao de Assessoria e o t s o d a v r e es R . a d za i or t au
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s o it e r di
s. i a r to u a
* consultores e assessores so representados por linhas pontilhadas.

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Cpia no autorizada. os ser direitos autorais. 3. Estrutura Organizacional Reservados todos O que deve comunicado?

3.1 Componentes So quatro os componentes da estrutura organizacional: 3.1.1 Sistema de Responsabilidade
Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir a informao? Para quem deve ir a informao? Por que deve ser comunicado?
s. i a Quanto deve ser comunicado? r Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem para com outra. O sisteto 3.1.4 Sistema de Deciso u ma de responsabilidade prope a alocao a das diferentes atividades inerentes s respecs Este sistema deve o ser analisado para se tivas obrigaes. Portanto, quando um subort i estabelecer qual a estrutura organizacional dinado assume determinada obrigao, deve re ideal. O sucesso de uma deciso pode depenprestar contas pessoa que lhe atribuiu a i d der da escolha adequada e, desta forma, a responsabilidade. s deciso pode ter as seguinte fases: o 3.1.2 Sistema de Autoridade s Identificao do problema. o d Autoridade o direito de fazer alguma o t Anlise do problema. coisa, como tomar decises, dar ordens e res Estabelecimento de solues alternativas. querer obedincia, ou simplesmente o direio to de desempenhar um trabalho que foi de-ad Anlise e comparao das solues alterv signado. A autoridade pode ser formal ou innativas (vantagens e desvantagens). r formal. e Seleo de alternativas mais adequadas. s e Implantao da alternativa selecionada. A autoridade formal representa R aquela . que foi delegada pelo superior hierrquico a uma es Avaliao da alternativa selecionada. d imediato. J a autoridade informal pcie de autoridade adquirida, za desenvol3.2 Tipos e Caractersticas i r vida por meio de relaes informais entre as o o fazem voluntariat pessoas da empresa, que 3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista mente e por deferncia au sua posio ou Poder centralizado em uma nica pessoa. status. o Desenvolvimento da cultura de lealdade e n 3.1.3 Sistema de Comunicao confiana. a i O modelo de empresa condicionado s Comunicao o processo pelo qual uma p caractersticas do proprietrio. C mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal e entendida por um receptor. O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicao deve ser considerado:

3.2.2 Estrutura Burocrtica Empresas de grande porte. Aes baseadas em normas e regulamentos.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Departamentos distribudos de forma hie4. Departamentalizao
rrquica. Autonomia dos cargos gerenciais bastante reduzida. Dificuldade de realizar mudanas (as pessoas preferem seguir o regulamento). Foco nas operaes (maneira como as tarefas devem ser executadas).

s. i a r Dependendo do tipo de atividade to empresarial, variadas formas de departamenu 3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados talizao so utilizadas. Entende-se por a departamento a diviso, setor ou rgo de s Autonomia de poder gerencial. uma organizao, encarregado de um conto i junto especfico de atividades, tarefas ou rese Decises rpidas e descentralizadas. r ponsabilidades. di No h regras pr-estabelecidas de ao. nfase no mercado e aes de curto prazo. os Uma departamentalizao visa oferecer, s a uma empresa, os seguintes benefcios: o 3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc d Tornar to claras a responsabilidade e a autoridade. s Ad Hoc, do latim, significa para isso ou o para esse caso. d Facilitar a comunicao e o controle. a v Melhorar a tomada de deciso. nfase na especializao (perito). r e Cultura do individualismo. s Diferenciar as atividades. e Ambientes complexos e dinmicos.R . A abordagem racional para o projeto ora ganizacional requer que se identifiquem, na Exemplos: empresas de alta d tecnologia, organizao, as condies particulares de esdesign, publicidade e propaganda, za consuli tratgia, tecnologia e ambiente e se selecione r toria, etc. o t u a Anotaes/dicas o n a i p C

Conforme j mencionado, o termo departamentalizao empregado quando do processo de estruturao organizacional, alocando-se recursos de acordo com as reais necessidades de cada tarefa a ser desenvolvida na empresa.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. rm, quando se exige especializao extreo tipo de estrutura associada ao melhor de
sempenho nessas condies. 4.1 Tipos de Departamentalizao 4.1.1 Funcional Divide as unidades de acordo com funes especficas. o modelo mais indicado para agrupar atividades especializadas. indicado, tambm, quando a estratgia requer que se faam produtos de qualidade superior e quando existe um ambiente estvel. Porm, no indicado quando a estratgia requer cooperao forte entre os departamentos e o meio ambiente for instvel.
mamente variada, o ambiente estvel e com poucos produtos. Vantagens: Orientado para o cumprimento de cronograma e controle de custos e lucros por produto.
s. i ra Enfatiza a responsabilidadeo gerencial de ta formar uma cada departamento, de modo u ade linha de proespcie de mini-empresa s duo. to de inovao. i Proporciona facilidade re i A cooperao de vrios grupos centrada d no produto. s Vantagens: o Ideal para ambientes instveis. s Indicado para tarefas especializadas e o seqenciais (rotineiras). d Desvantagens: o t Concentra competncia de modo eficiente. s Por se tratar de ambiente instvel, seus trao balhadores Ideal para ambientes estveis. mostram receios e ansiedades d a com relao aos seus empregos. v Desvantagens: r e H menor lealdade dos funcionrios. s No indicado para empresas com divere sidade de produtos ou servios. R Gera deficincia na especializao. . D menor nfase na cooperao intera d departamental. 4.1.3 Territorial a z que a alta adivez Gera competio, uma r Divide as unidades com base em elemeno desempenho e orministrao estabelece t tos geogrficos. indicado quando a estraamento diferenciados para cada departau tgia e circunstncias indicam que o sucesso a mento. depende particularmente de um ajuste s o condies locais. ideal para organizaes n Produto 4.1.2 Por com foco em vendas. a i Divide p as unidades com base nos produVantagens: tos,C projetos ou programas. indicado quando a estratgia d nfase a cronogramas, custos e outras consideraes empresariais; quando a cooperao entre os especialistas tima e quando h necessidade constante de inovao de produtos. No indicado, po
Fixa responsabilidades por lucro em uma nica unidade empresarial (por territrio). O administrador se concentra no sucesso de desempenho do seu territrio/rea.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. H flexibilidade administrativa.

Ocorre adaptao s caractersticas de cada territrio. Desvantagens: Por se tratar de ambiente instvel, seus trabalhadores mostram receios e ansiedades com relao aos seus empregos. H menor lealdade dos funcionrios. Gera deficincia na especializao. 4.1.4 Por Cliente
a i p C
s o it e As unidades so divididas de modo a atender clientes r difei renciais e com faturamento significativo. Exemplo tpico d so as indstrias de material aeronutico (produtos pors o encomenda), eletrnicos, algumas autopeas, etc. s o d Vantagens e Desvantagens: o t s As vantagens e desvantagens so semelhantes s do tipo territorial; o no entanto, o que predomina o dporte ou potencial do cliente. a Uma vez que as unidades so centradas no atendimento persov r nalizado, a grande vantagem a satisfao do cliente. e s e 4.1.5 Matriz R . a d funcional e por produto. Ideal para pessoUne as estruturas a as com formao e experincias diferentes, que recebem um proizpara r jeto especfico ser realizado em certo perodo de tempo. o t au Anotaes/dicas o n
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Cpia no autorizada. Reservadosdas todos osem direitos autorais. de deciso grupo, a ponto de enVantagens:

Fortalece as estruturas (funcional e por produto), evitando os pontos fracos das duas. Suporta presses de ambientes conflitantes. Proporciona melhor uso de recursos. Facilidade de comunicao para uma estrutura complexa. Funcionrios tornam-se multifuncionais. H menor rigidez entre os departamentos. As prioridades seguem os interesses globais da empresa. Desvantagens: H tendncia para anarquia, gerando confuso sobre quem deve obedecer a quem terminando por se obedecer ningum. Provoca excessivas disputas pelo poder.
volver os participantes em detalhes sem importncia e inteis, desconhecidos dos mesmos. 4.1.6 Estruturas Compostas As organizaes usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas apresentados, tentando ajustar as diferentes partes da organizao a condies diferentes. Por exemplo, embora a estrutura da General Motors seja por produto, os departamentos dentro de cada diviso esto divididos com base na sua funo. Do mesmo modo, uma companhia de aviao pode estar dividida geograficamente em trs regies principais; em cada regio, no entanto, haveria vrios departamentos funcionais, como operaes de vo, servios de terra, servios de reservas, etc.
s o Especialmente nas grandes organizaes d encontram-se praticamente quase todos os Gera excesso de reunies e muitas toma-a v tipos de estruturas organizacionais. r e es R . a d za i or t au o n a i p C

s o d o t

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma estruto u tura organizacional. a _________________________________________________________________________ s to _________________________________________________________________________ i re _________________________________________________________________________ i d _________________________________________________________________________ s o _________________________________________________________________________ s o d 2 - O que um organograma? to _________________________________________________________________________ s o _________________________________________________________________________ d a _________________________________________________________________________ v r _________________________________________________________________________ e s _________________________________________________________________________ e R . a 3 - O que significa departamentalizar? d a _________________________________________________________________________ iz r _________________________________________________________________________ o t _________________________________________________________________________ au _________________________________________________________________________ o _________________________________________________________________________ n a i so Organizaes de Assessoria e Linha? 4-O que p _________________________________________________________________________ C
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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Cpia5no autorizada. Reservados todos direitos autorais. - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma os organizao.
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
s. i a 6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organizao. r to _________________________________________________________________________ u a _________________________________________________________________________ s _________________________________________________________________________ to i _________________________________________________________________________ re i _________________________________________________________________________ d s o 7 - Comente sobre o Sistema de Comunicao de uma organizao. s o _________________________________________________________________________ d _________________________________________________________________________ to s _________________________________________________________________________ o d _________________________________________________________________________ a v _________________________________________________________________________ r e s eDeciso de uma organizao. 8 - Comente sobre o Sistema de R . _________________________________________________________________________ a d _________________________________________________________________________ a _________________________________________________________________________ iz r o _________________________________________________________________________ t _________________________________________________________________________ au o 9 - Faa uma anlise sobre uma das formas de departamentalizao estudadas, exn plicando quais suas vantagens e desvantagens. a i p _________________________________________________________________________ C _________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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s. i a r Introduo Entre a maioria dos autores, to no entanto, u h um consenso de que o processo de admia Para administrar um empreendimento, os nistrar consiste em tomar decises que ens volvem quatro funeso bsicas: Planejar, Orgestores necessitam de vrias ferramentas. it ganizar, Dirigir e Controlar . Falamos de instrumentos fundamentais que, e r no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento di 1. Planejamento dos negcios, a estruturao, a correo de s eventuais problemas, o acompanhamento e o O planejamento constitui a primeira etademais tarefas administrativas. s administrativo. a funo da pa do processo o d Nesta lio estudaremos as funes prinadministrao que determina antecipadao t quais os objetivos almejados. cipais da Administrao, que so: Planejamente s mento, Organizao, Direo e Controle. Voc o A necessidade do planejamento reside na conhecer no apenas a importncia destas d a racionalidade que ele imprime s decises. funes, mas principalmente como se desenv r Por racionalidade entendemos a escolha dos rolam durante a operacionalizao dose nes meios mais adequados para atingir os objegcios. e tivos. R . A Administrao, em linhas gerais, comapara obtenPartindo da fixao dos objetivos, deterpe-se de um conjunto de aes d a minam-se as prioridades: o que se deve fao de determinados objetivos, sendo desemiz processo. Alzer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que penhadas certas funesrneste o exemplo, identifimaneira (como). guns autores, Fayol, t por u caram como funes principais o planejaa O planejamento pode ser subdividido em: mento, a organizao, a coordenao, o coo mando e o controle. n Plano fim: objetivo global da empresa. a Exemplo: aumentar em 2% as vendas. Leon C. Megginson , autor de Adminisi p trao Conceitos e Aplicaes, Ed. Harbra, 1 Plano meio: atender objetivos intermediedio C , menciona: no importando o tipo de
Funes Administrativas
06

indstria, o nvel organizacional ou a funo organizacional envolvidos, pelo menos cinco funes precisam ser desempenhadas por quem quer que seja o administrador - planejamento, organizao, preenchimento de vagas, direo e controle das atividades organizacionais.
rios. Exemplo: estabelecer novos pontos de vendas.
O sucesso de um bom planejamento depender, dentre muitas coisas, da adaptao s condies peculiares do ambiente organizacional.
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Cpia no autorizada. Reservados todos os autorais. exatamente istodireitos o que acontece nas or1.1 Princpios Fundamentais do Planejamento

. s i O planejamento pode ser de dois a tipos: r estratgico ou operacional. to u 1.2.1 Planejamento Estratgico Flexibilidade: adaptao a situaes ima s previstas. o planejamento de maior alcance que to i os gerenciadores fazem suas empree 1.2 Princpio da Modificao r para i sas, envolvendo os objetivos organizacionais, do Rumo de Navegao d para o planejamento polticas e estrutura s operacional. o Se, por analogia, analisarmos a operacios nalizao de um empreendimento, poderemos o So caractersticas do planejamento esconcluir que o planejamento semelhante a um d o tratgico: projeto de navegao, em que o administrador t pretende chegar a algum destino/meta. Isto s o Exige viso do ambiente externo: a) significa que, antes da partida, antes do incio d das operaes, um plano, um projeto deve ser a v estudado e colocado em prtica. r e s AMEAAS OPORTUNIDADES Como em qualquer tipo de viagem,e h a R possibilidade de encontrarmos situaes que . atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocorrem a d estes problemas, nada mais lgico do que anecessidade z b) Exige que se olhe para dentro da empresa, reavaliar os planos e verificar a rinavegao, em reconhecendo e explorando os recursos inde modificao do rumo o de t ternos: face das imprevisibilidades. u a Anotaes/dicas o n a i p C
Compromisso: prazo para concretizao dos compromissos/tarefas (elaborao de cronograma).

Fator Restritivo: quanto mais forem reconhecidos os fatores restritivos ou critrios para se atingir uma meta, maior clareza e exatido haver para optar por uma alternativa mais favorvel.
ganizaes. O planejamento fundamental, sob todos os aspectos de gerenciamento de negcios, principalmente quando se depara com as mudanas impostas por fatores incontrolveis, muitas vezes vindos de fora da empresa.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. aspecto, importante a efetiva participao

da gerncia nesse processo. Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta: as metas e os planos propostos em funo dos objetivos essenciais da empresa;
FORAS
FRAQUEZAS
c) Exige uma viso ampla e foco no futuro: a vida til do planejamento estratgico fator determinante do ciclo de vida da empresa. Muitas vezes este planejamento refeito, inovado ou totalmente alterado, pois sua flexibilidade deve ser constante.
s. i a a melhor distribuio possvel das ativir o dades e servios em termos de recursos hut disponmanos, equipamentos e materiais u a veis; s d) Tende a ser responsabilidade da alta ad a distribuio de autoridade e responsabilito i ministrao, porm reflete uma mentalie ou setor da empresa; dade para cada r rgo dade em todos os nveis. di entre esses rgos, fi a rede de interao s de informao e autoridaxando os fluxos 1.2.2 Planejamento Operacional o de entre s eles. o a) Programas: so planos abrangentes que d 3. Controle renem em si um conjunto integrado de o t vrios planos relacionados com assuntos s diferentes entre si. Exemplo: programao o A monitorao das tarefas operacionais d funo que implica no apenas no controle da produo, suprimentos, manuteno,a de qualidade, mas tambm na reviso de prov etc. r cedimentos que, porventura, precisem ser e s modificados. b) Procedimentos: so planos que determinam e a seqncia cronolgica das tarefas a seR . A funo do controle a verificao dos rem executadas. So mais utilizados para a planos, tarefas, ordens dadas e princpios d mostrar a seqncia das rotinas. a adotados quanto sua execuo e sobre a iz r existncia de imperfeies. 2. Organizao o t u Os principais passos a serem utilizados O processo de a organizar compreende diso: vidir atividadeso para a realizao de uma ta refa ou um conjunto de tarefas. Dentro de n uma viso integrada de administrao, a or Estabelecimento de padres, que sirvam de aest implcita no processo de plai ganizao referncia para o exerccio do controle. nejamento p e controle, visto que para se obter Localizar/detectar os desvios em relao umC efetivo controle das atividades planeja
das, preciso que tudo esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa. A importncia passa a estar no grau de envolvimento das partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais. Neste
aos padres.
Executar prontamente as correes. Implementar medidas preventivas para que se diminua ou elimine a incidncia de erros.

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Cpia no autorizada. os direitos autorais. A rigor, todas asReservados reas e assuntos datodos empresa devem estar
sob controle. Quando dizemos que algo est sob controle, significa que esse algo est sendo acompanhado ou sob monitorao. PRINCIPAIS REAS DE CONTROLE
a i p C
s o d o t a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal s na execuo das atividades planejadas o e organizadas. d a v 4.1 Princpios de Direo r e 4.1.1 Princpio da Unidade es de Comando R . Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, a d desse princpio a de que deve haver uma superior. A recproca a autoridade nica iz sobre cada pessoa na empresa, para evitar a r duplicidade. o t au Anotaes/dicas o n
4. Direo
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 4.1.2 Princpio da Delegao

preciso que todas as atividades necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nvel hierrquico que possa execut-las adequadamente. A delegao significa designao de tarefas, transferncia de autoridade e exigncia de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas. Delegar transferir responsabilidade para algum.
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s. i a r 4.1.3 Princpio da Amplitude de Controle to u Analisando-se o nvel de complexidade da organizao, cona clui-se que quanto mais complexa, maior ser a atividade de s controle. Por conseqncia, sua amplitude tambm aumentar. to i re i d ATIVIDADES s DE CONTROLE o COMPLEXA s o d to s o d a v r e s e SIMPLES R . AMPLITUDE a d DE CONTROLE za i r o t 4.1.4 Princpio da Coordenao au o Tambm chamado de Princpio das Relaes Funcionais, sig n nifica que todas as atividades devem ser coordenadas e integradas, tendo em vista um objetivo comum. A coordenao um dos maiores desafios das empresas, pois visa sincronizar diferentes atividades e diferentes especialidades. 4.2 Meios de Direo Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer nvel da organizao onde esteja situado, deve utilizar os meios de direo.
TIPO DE EMPRESA

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s o it e r di adeO talento do bom administrador reside em saber utilizar s as pessoas. quadamente todos estes meios de direo para lidar ocom s o 4.3 Comunicao d o t possui dois propsiA comunicao como recurso gerencial s tos fundamentais: o d a v proporcionar a informao e r e compreenso necessrias habilidade de trabalhar s para realizao das tarefas e TRABALHO R EM . EQUIPE proporcionar as atitudes a d necessrias para motivao, vontade de trabalhar a cooperao e satisfao iz r o t 4.4 Motivao au oMotivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de n
terminada maneira; tudo aquilo que origina alguma propenso a um comportamento especfico. A motivao um ponto fundamental para o desempenho individual, mas no o nico. Deve-se sempre observar: esforo pessoal, capacidade e experincias anteriores. As necessidades pessoais e profissionais mudam com o passar do tempo e, dessa forma, compete aos administradores motivarem os profissionais de diversas maneiras, propondo metas, estipulando recompensas salariais, melhores condies de traba
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Cpia no autorizada. Reservados todos a os direitos autorais. explicadas fim de se assegurar a adequalho, status , responsabilidades e, at mesmo,

Tudo isso pode parecer muito pouco, mas o bom profissional trabalha baseado em expectativas, sejam elas quais forem. 4.5 Ordens e Instrues Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instrues, para que eles saibam o que devem manter e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instruo servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se a o que fazer e quando fazer, enquanto a instruo se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade.
o reconhecimento verbal, como: Isso ficou muito bom! Parabns! ou Voc est cada vez melhor, continue assim e ir longe!.
da compreenso. b) Escritas: so aquelas transmitidas por escrito, mediante alguma correspondncia ou documento. Quanto maior o porte da empresa, maior ser a necessidade de se formalizar e documentar as ordens. Algumas empresas desenvolvem formulrios especficos para transmitir ordens escritas, como a ordem de servios de manuteno de mquinas, ordem de compra, requisio de materiais. Com a informatizao, as ordens escritas so recebidas e enviadas via rede interna.
s o it e ir d 4.6 Coordenao os Para sdirigir os subordinados, o adminiso trador deve tambm coordenar as diferentes d atividades. J no incio de nossos estudos, o t Enquanto a ordem um imperativo de aprendemos que articular a atuao dos tras fazer algo, a instruo uma orientao sobalhadores, principalmente nas diferentes tao d bre a maneira de fazer algo. exercidas dentro de uma empresa, com a a refas v dos supervisores e administradores, fundar Quanto amplitude, as ordens podem ser: mental, sendo um importante meio de direo. e s e a) Gerais: so aquelas destinadas a todas as 4.7 Liderana R . pessoas da empresa, indistintamente. As a d ordens gerais constituem obrigaes de toA liderana do grupo de fundamental a dos os funcionrios da empresa. importncia, pois o lder exerce influncia iz r sobre todos os membros do grupo, ajudano destinadas a det b) Especficas: so aquelas do-os a atingir suas metas, possibilitando a u terminadas pessoas. As ordens especficas satisfao das necessidades dos membros, a constituem obrigaes de algumas pessoas assumindo os valores do grupo. o relacionadas com algum servio ou rgo n da empresa. O lder atua, tambm, como um pacifia i cador, sanando os conflitos internos e fazenQuanto do com que o grupo permanea unido. p forma pela qual so transmitiC das, as ordens podem ser:

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a) Verbais (orais): so as ordens transmitidas de viva voz. So as mais freqentes nas empresas, nos contatos diretos entre superior e seus subordinados. Entretanto, as ordens verbais precisam ser muito bem
Todo aquele que tem facilidades para relacionar-se profissionalmente (no confundir com relacionamento pessoal), candidato a exercer cargo de liderana, pois dentre os vrios atributos necessrios a um lder, com certeza, esta qualificao indispensvel.

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Cpia no autorizada. todos os direitos sofrer algum tipo de punio, autorais. como a No se formam lderes da noiteReservados para o

dia. Trata-se de um processo que combina atributos pessoais com conhecimentos especficos e que so de grande valia para qualquer empresa. Um bom comunicador, um homem que est sempre motivado e motiva o grupo, que comanda sem dificuldades, imprescindvel para qualquer organizao. O papel do lder, de criar viso e valores, to importante que, s vezes, ignoramos sua funo primordial de criar sistemas que apiem e guiem a liberdade dentro da empresa.
repreenso e, em casos mais graves, a eliminao do grupo. Poder Recompensador Apia-se na esperana do elogio, do reconhecimento ou no lucro pelo fato de se ajustar s exigncias do lder. Poder Legitimado
s o it Gerar economia em rede, organizando e projetos seqenciais e sincronizados de vrios ir d Poder Apoiado na Especializao tamanhos e profundidade, com vrias combinaes de tarefas e pessoas, outra atribuio os Baseia-se que se espera de um lder empresarial. s na especialidade, nas aptides o ou no conhecimento do lder. d Ser capaz de promover mudanas tamo t Poder Referencial bm desafio de um verdadeiro lder. s o baseado na atuao e no apelo, ou seja, o A capacidade de influenciar, persuadir e ad motivar os liderados est ligada ao poder que v lder admirado por certos traos que possui, e r acaba sendo um referencial para o subordinase percebe do lder. As formas de poder de e do. Este tipo de poder conhecido popularmenum lder podem ser: es te como carisma ou, simplesmente, simpatia. R . Poder Coercitivo a d Liderana segundo J. B. Kassarjian : a O poder coercitivo baseia-se no temor iz que o fra4. J. B. Kassarjian professor de Estratgias no IMD - Insr que o liderado tem ao perceber tituto Internacional de Desenvolvimento de Gesto, com o t casso na resposta s exigncias de seu lder sede em Lausanne, na Sua. u a Anotaes/dicas o n a i p C
O poder legitimado flui do cargo do indivduo no grupo ou na hierarquia organizacional da empresa.

s. i a r to u a

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. A liderana mais necessria, quanto mais instvel for a
situao. Cada empresa ter que encontrar sua prpria frmula de liderana, adequada sua cultura, ao seu negcio e ao seu mercado.
a i p C
s. i a r O lder do passado costumava erguer barreiras. Agora o l- to der tem que destruir essas barreiras e construir pontes. au s o Deve ser um expert (especialista) em insights (discernimentos) it e sutilezas. e ir d Segundo C. K. Prahalad , o lder se destaca por: os Pensamento sistmico: capacidade de considerar as vrias s o reas da empresa e suas relaes com as outras. d o t Competncia intercultural: capacidade de compreender as s diferenas. o d a v Treinamento contnuo e extensivo . r e scomportamento Padres pessoais e e de : o lder tem que entender do negcio para poder dar autonomia aos seus subordinaR . dos. a d a iz professor de Administrao na Escola de ps-gradua5. C. K. Prahalad r o de Administrao de Empresas - Universidade de Michigan e consulo como AT&T, t tor de empresas Motorola e Philips. u a o n
Os lderes aptos a dominar tendncias da organizao faro o melhor trabalho.
5

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Faa uma dissertao sobre a funo Planejamento. to u ___________________________________________________________________________________ a s ___________________________________________________________________________________ to i ___________________________________________________________________________________ re i ___________________________________________________________________________________ d ___________________________________________________________________________________ s o ___________________________________________________________________________________ s o ___________________________________________________________________________________ d to ___________________________________________________________________________________ s ___________________________________________________________________________________ o d ___________________________________________________________________________________ a v r ___________________________________________________________________________________ e s ___________________________________________________________________________________ e R ___________________________________________________________________________________ . a ___________________________________________________________________________________ d a ___________________________________________________________________________________ iz r ___________________________________________________________________________________ o t ___________________________________________________________________________________ au ___________________________________________________________________________________ o n ___________________________________________________________________________________ a i ___________________________________________________________________________________ p ___________________________________________________________________________________ C
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

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Cpia no autorizada. Reservados 2 - Faa uma dissertao sobre a funo Organizao.todos os direitos autorais.
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
. s i ___________________________________________________________________________________ a r ___________________________________________________________________________________ to u ___________________________________________________________________________________ a ___________________________________________________________________________________ s to ___________________________________________________________________________________ i re ___________________________________________________________________________________ i d ___________________________________________________________________________________ s o ___________________________________________________________________________________ s o ___________________________________________________________________________________ d ___________________________________________________________________________________ to s ___________________________________________________________________________________ o d ___________________________________________________________________________________ a v ___________________________________________________________________________________ r e s ___________________________________________________________________________________ e R ___________________________________________________________________________________ . a ___________________________________________________________________________________ d a ___________________________________________________________________________________ iz r ___________________________________________________________________________________ o t ___________________________________________________________________________________ au ___________________________________________________________________________________ o ___________________________________________________________________________________ n a ___________________________________________________________________________________ i p ___________________________________________________________________________________ C ___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 3 - Faa uma dissertao sobre a funo Direo.
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 4 - Faa uma dissertao sobre a funo Controle.
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Cpia autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 5 - Qual ano importncia do princpio da Delegao na funo de Direo?
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
. s i ___________________________________________________________________________________ a r ___________________________________________________________________________________ to u a 6 - Faa uma dissertao sobre um dos meios de direo estudados. s ___________________________________________________________________________________ to i ___________________________________________________________________________________ re i ___________________________________________________________________________________ d s ___________________________________________________________________________________ o s ___________________________________________________________________________________ o d ___________________________________________________________________________________ to ___________________________________________________________________________________ s o ___________________________________________________________________________________ d a ___________________________________________________________________________________ v r ___________________________________________________________________________________ e s e ___________________________________________________________________________________ R . ___________________________________________________________________________________ a d ___________________________________________________________________________________ a iz ___________________________________________________________________________________ r o ___________________________________________________________________________________ t au ___________________________________________________________________________________ o ___________________________________________________________________________________ n ___________________________________________________________________________________ a i ___________________________________________________________________________________ p ___________________________________________________________________________________ C
___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 7 - Faa uma dissertao sobre Liderana.
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LIO
s. i a r Introduo 1.1 Caractersticas de Realizaes to u a e iniciativa: ad Busca de oportunidade A cultura empreendedora que se instala s quirir o hbito deo se antecipar aos fatos em nosso pas abordada nesta lio. A abort i e criar novas oportunidades de negcidagem sinttica, mas de relevncia. Temos e os, desenvolver o objetivo de apresentar quais as principais ir novos produtos e servid os, propor solues inovadoras. caractersticas possui um empreendedor, ses parando-as como caractersticas especfio : enfrentar os obstculos de Persistncia cas de realizao, planejamento e poder. s cididamente, buscando sempre o suceso d so, mantendo ou mudando as estratgiDesta onda de empreendedorismo, obsertoas, de acordo com as situaes. vamos a absoro de muita mo-de-obra, s minimizando o impacto dos nveis de desem- do Correr riscos calculados: dispor-se a asprego, e visualizamos uma infinidade de no-a sumir desafios ou riscos moderados e resv vos negcios que melhoram a performance r ponder pessoalmente por eles. e econmica de nosso pas. s e Exigncia de qualidade e eficincia: deR . cidir que far sempre mais e melhor, bus1. Conceito a cando satisfazer ou superar as expectad a tivas de prazos e padres de qualidade. z Empreendedores so i pessoas com capar no vem, de cidade de ver o que oso outros Comprometimento: fazer sacrifcios pest visualizar o ausente,u inovando, identificando soais e despender esforos extras para a e criando novas oportunidades de negcios. completar uma tarefa, colaborar com os o subordinados e at mesmo assumir o lun dcadas, cientistas estudaNas ltimas gar deles para terminar um trabalho, a ram o empreendedorismo sob o enfoque das esmerar-se para manter os clientes sai p cincias humanas. O perfil do empreendedor tisfeitos e colocar boa vontade a longo deve prazo acima de lucro a curto prazo. C variar segundo os contextos socioecoEmpreendedorismo
nmicos. 1.2 Caractersticas de Planejamento Busca de informaes: interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre O comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas para este fim, tem as seguintes caractersticas:

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Cpia no autorizada. ReservadosIndependncia todos os e direitos autorais. clientes, fornecedores ou concorrentes; autoconfiana : businvestigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de metas: assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal, definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo, estabelecer metas de curto prazo mensurveis.

s. i a r Nossas caractersticas pessoais o sempre t marcam o estilo com que realizamos as coiau empresas em nossa vida. O comportamento endedor est presente emstodas as nossas Planejamento e monitoramento sistemtito familiares e proaes, sejam elas pessoais, i co: planejar dividindo tarefas de grande fissionais. re porte em subtarefas com prazos definidos; i d revisar constantemente seus planos, cons Segundo o Sebrae - Servio de Apoio siderando resultados obtidos e mudanas o s Micro e Pequenas Empresas , em seu procircunstanciais; manter registros financeis grama Brasil o Empreendedor, Cabe a cada ros e utiliz-los para tomar decises. d um de ns descobrir destas caractersticas, to quais so pontos fortes nossos e utiliz-las 1.3 Caractersticas de Poder studo que fizermos. No menos imporem o Persuaso e rede de contatos: utilizar esdtante reconhecer e refletir a respeito de tratgias para influenciar ou persuadir va nossos pontos fracos e desenvolver caractersticas que no temos. Como se pode ver, os outros; utilizar pessoas-chave comor e longo o caminho do empreendedor. Lonagentes para atingir seus objetivos, dees go e gratificante. senvolver e manter relaes de negcios. R . a d za i or t au Anotaes/dicas o n a i p C

car autonomia em relao a normas e procedimentos, manter seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores, expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometimento to u so caractersticas de comportamento do empreendedor de que tipo? a ( ) a) De poder. s ( ) b) De planejamento. to i ( ) c) De realizaes. re ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. i d s 2 - O que um empreendedor? o ________________________________________________________________________ s o d ________________________________________________________________________ to ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d a ________________________________________________________________________ v r ________________________________________________________________________ e s e R 3 - Como se caracteriza a busca . de oportunidades? a ________________________________________________________________________ d a ________________________________________________________________________ iz r o ________________________________________________________________________ t ________________________________________________________________________ au o ________________________________________________________________________ n ________________________________________________________________________ a i p 4 O que fazer para cumprir a exigncia de qualidade e eficincia? C ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


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Cpia nose autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 5 - Como manifesta o atributo de independncia e autoconfiana?
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
. s i ________________________________________________________________________ a or t 6 - Como se caracteriza a persistncia? au ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ it ________________________________________________________________________ e r ________________________________________________________________________ di ________________________________________________________________________ os s ________________________________________________________________________ o d o t s o d a v r e es R . a d za i or t au o n a i p C
________________________________________________________________________

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s. i a r Introduo mento, ou seja, variveis que dizem to respeito u s questes existentes dentro da empresa, a Nesta etapa de nossos estudos, voc tomasendo passveis de controle. s r contato com fatores que justificam a o it dinamicidade de um empreendimento. EntenPara que a administrao consiga viabie r der que fatores de mltiplas origens (controlizar a continuidade dos negcios, precisa i d lveis e incontrolveis) podem interferir na gerir com tato e profissionalismo os process o dia-a-dia da empresa. atuao de uma empresa. Partindo desta realisos que envolvem o dade, compreender que cabe aos gestores da Estas variveis dependem do esforo empres empresa suportar estas influncias e adaptaro sarial para soluo dos problemas, desde que d externos no interfiram. se s imposies que aparecem todos os dias. fatores o t s Objetivamos que voc absorva este imo Os fatores controlveis esto presentes portante conceito, bem como as responsabi- d nas quatro grandes reas organizacionais j a lidades que um empreendedor assume ao v estudadas: Produo, Recursos Humanos, r compor um negcio. Marketing e Finanas. e s e 1. Conceito R necessrio salientar a atuao dos sis. temas informatizados que integram todas a dinmiToda estrutura organizacional d estas reas, funcionando como verdadeiros a ca, ou seja, pode mudar a qualquer momenz elos que confirmam a interdependncia eni um ser vivo: to, pois uma empresa rcomo tre setores e departamentos. o estando suscetvel sofre e exerce influncias, t a adaptaes. au 3. Fatores Incontrolveis o Em administrao, chama-se Sistema nteoria Estes fatores interferem muitas vezes de Adaptativo aceita universalmente de forma definitiva nas atividades empresaque todaia e qualquer empresa precisa adapp riais. Cabe administrao promover os tar-se aos fatores controlveis e incon ajustes nos processos que envolvem a emtrolveis C que constantemente interferem nos
negcios. Podemos identificar estes fatores como descreveremos a seguir.
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Dinmica Empresarial Sistema Adaptativo
2. Fatores Controlveis
So as variveis internas que esto relacionadas operacionalizao do empreendi

presa, no sentido de melhor adapt-la a estas variveis, geralmente externas. Os fatores incontrolveis apresentam-se, quase sempre, de forma implacvel, exigindo flexibilidade dos dirigentes e dinamismo nas decises. Os mais comuns envolvem os seguintes aspectos:
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos situaes relacionadas com o que autorais. acontece 3.1 Fatores Tecnolgicos

s. i a r 3.4 Fatores Legais to u 3.2 Fatores Polticos a As leis, tambm associadas ao aspecto s poltico, podem interferir. Mesmo nas economias de mercado, como o O Poder Legislat i tivo, na esfera municipal, estadual ou fedea nossa, o Estado sempre acaba interferindo e r no conjunto de fatores ral, tem participao na atividade econmica e, por conseqncia, di controlar e fiscalizar a que podem limitar, na atividade empresarial. Especialmente no sbem ou servio. produo de um Brasil, alguns governos estaduais buscam o atrair grandes investimentos, facilitando a sSociais 3.5 Fatores o instalao de empresas, atravs de incentid vos fiscais. o As t empresas dependem das reaes da s sociedade. Se a comunidade afetada posiO Estado pode tambm fomentar detero tivamente pelo empreendimento, gerando minado tipo de atividade econmica em ded a trimento de outra, prejudicando ou benefi- v emprego para a populao local, a possibilir dade de solidificar sua imagem maior. Se ciando as partes envolvidas. e seu produto, aos olhos da sociedade que o s e consome, qualitativo e capaz de suprir uma 3.3 Fatores Econmicos R necessidade, resolve-se um dos problemas. a Muito prximos das decises polticas, os chave de qualquer empresa: conquistar um d aspectos econmicos envolvem tambm espao no mercado. a z ri Tambm como aspecto social, devemos o 6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o prot lembrar situaes de conflitos e carncias gresso de. Desenvolver, excitar. au Anotaes/dicas o n a i p C
6

A permanncia de qualquer atividade empresarial num mercado cada vez mais competitivo exige constante atualizao tecnolgica. A tecnologia h muito tempo no ferramenta exclusiva dos setores industriais. Ela est presente dentro dos escritrios, nas lojas, supermercados, nos mais variados tipos de empreendimentos.
externamente. Quaisquer problemas de ordem econmica interna ou externa, como, por exemplo, inflao, desemprego, problemas em pases com os quais a empresa se relaciona, entrada no pas de concorrentes novos, importao crescente, alta de juros internos e externos, afetam o desempenho no desenvolvimento de negcios.

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Cpia autorizada. Reservados todos direitos autorais. ferencial para os a busca de superao dos prosociais,no como o prprio poder aquisitivo das

3.6 Fatores Demogrficos A varivel demogrfica diz respeito existncia de caractersticas populacionais que tm vnculos tanto econmicos, como polticos e sociais. Os aspectos demogrficos incluem o perfil da populao com relao a costumes, nvel educacional, faixa etria, qualificao, populao economicamente ativa e populao ocupada, ou seja, aquela que realmente est produzindo para o sistema, gerando riqueza e recebendo uma renda. 3.7 Fatores Ecolgicos inegvel a existncia de responsabilidades de toda a sociedade, em especial da classe empresarial, pela preservao do ambiente. Assim, este aspecto, atrelado s questes legais e/ou governamentais, tambm atua de forma importante nas aes do administrador.
pessoas e a questo do desemprego, dificultando a penetrao de determinados produtos no mercado.
blemas. Mas, afinal, o que um mapeamento perceptivo? No um grfico isolado, evidenciando problemas organizacionais. Deve ser utilizado como rotina administrativa em que se emprega uma espcie de tcnica de monitorao geral do empreendimento, onde so apurados os problemas existentes e discutidas as melhores solues. Podemos dizer que em todas as reunies administrativas, principalmente do corpo diretivo, este mapeamento deve ser realizado. O mapeamento possibilita a antecipao de medidas para preveno de interferncias negativas de fatores incontrolveis, bem como a percepo de tendncias futuras que possam significar oportunidades de negcios.
s o d a v r e s e R . a Podemos concluir que todas estas varid das empreveis abrangem o relacionamento a iz fornecedores, sas com o governo, clientes, r o concorrentes, setor externo e a sociedade t como um todo. 5. Responsabilidades da Empresa au o Perceptivo 4. Mapeamento Um empreendedor precisa de muitas n qualificaes, alm de ter um esprito sema tenhamos utilizado o termo ini Embora pre aberto a novos desafios. Constituir uma p controlveis, exatamente aqui que o adempresa, antes de significar a possibilidade C ministrador assume uma funo prepondede gerar riqueza econmica e lucratividade,
rante: atravs de um mapeamento perceptivo, identifica o impacto destes fatores e assimila a necessidade de adaptao como nica forma de trazer solues para cada tipo de situao. bvio que o desafio sempre depender dos recursos disponveis, mas a antecipao do diagnstico sempre ser um di
s o d o t
os
s o it e r di
s. i a r to u a
significa muitas responsabilidades. Sob uma tica econmica, interpreta-se a importncia das empresas como geradoras de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-se em conta o fato de as mesmas produzirem bens ou servios e realizarem a remune-

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos promover o desenvolvimento da autorais. comunirao dos fatores produtivos envolvidos (tra
balho, capital e recursos naturais). Em Administrao, analisam-se as responsabilidades empresariais sob dois ngulos: 5.1 Funo Social Nesta funo, a responsabilidade empresarial relaciona-se com dois pblicos distintos: Pblico Interno: fornecer satisfao aos participantes do processo produtivo, no apenas sob a forma de remunerao direta (salrios), gerando a renda do trabalhador, mas tambm atravs de benefcios sociais, programas motivacionais, etc.
dade. 5.2 Funo Econmica A responsabilidade de produzir um bem ou servio de extrema importncia, sob vrios aspectos. Toda nao procura fomentar o crescimento dos negcios, pois sabe que a proliferao de empresas acelera o desenvolvimento econmico, contribuindo para a diminuio da dependncia externa, seja de bens e servios, seja de tecnologia. Esta funo econmica est diretamente ligada s conseqncias sociais.
s o it e ir d Com o desenvolvimento adequado das seconmica das empresas, o funes social oe Pblico Externo: operar de forma condiequilbrio interno e tambm o equilbrio exs o zente com a legislao vigente, atender terno ficam mais fceis de serem conquistad necessidade do consumidor, no agredir o dos, diminuindo-se os conflitos e dificuldao t meio ambiente, e, na medida do possvel, des operacionais. s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au Anotaes/dicas o n a i p C

s. i a r to u a

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Quais so os fatores controlveis no Sistema Adaptativo? to u ________________________________________________________________________ a s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d to ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ o d ________________________________________________________________________ a v r ________________________________________________________________________ e s e 2 - Explique um dos fatores R incontrolveis, mencionando como ele afeta o desen. volvimento de uma organizao. a d ________________________________________________________________________ a iz ________________________________________________________________________ r o t ________________________________________________________________________ au ________________________________________________________________________ o ________________________________________________________________________ n ________________________________________________________________________ a i p ________________________________________________________________________ C ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 3 - Qual a importncia do Mapeamento Perceptivo?
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
. s i ______________________________________________________________________ a r ______________________________________________________________________ to u ______________________________________________________________________ a ______________________________________________________________________ s to ______________________________________________________________________ i re i d 4 - Quais so as principais responsabilidades da empresa? s o ______________________________________________________________________ s ______________________________________________________________________ o d ______________________________________________________________________ to ______________________________________________________________________ s o ______________________________________________________________________ d a v ______________________________________________________________________ r e ______________________________________________________________________ s e ______________________________________________________________________ R . ______________________________________________________________________ a d ______________________________________________________________________ a iz r o t au o n a i p C
______________________________________________________________________

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s. i a r zacionais, mostrando a maior ou Introduo toa menor fleu xibilidade das relaes entre membros, e em a que nvel os mesmos respondem e participam Toda organizao possui uma peculiaris das condies vigentes. dade quanto sua cultura. Associado a esta to i cultura existe o conceito de clima organire As relaes de poder e autoridade reflezacional. Voc ter informaes sobre estas i docupadas pelo indivduo no tem as posies variveis que identificam a personalidade s contexto organizacional; esta situao assida empresa. Conhecer tambm como noro nala o conjunto delimitado pelo sistema de mal, nos dias atuais, a implementao de s papiso e status, o conjunto de normas e valoconstantes mudanas nas estruturas organires o ed o fluxo de informaes que reforam as zacionais. t posies socialmente mantidas. Estas posis Analisar os impactos e as resistncias s o es refletem os graus de influncia e realimudanas faz parte de nossos estudos. Re- d zaes dos respectivos indivduos. a fletir sobre estes conceitos e compar-los com v r O nvel de cooperao existente em um a realidade de algumas instituies o nosso e s sistema organizacional depender das enerobjetivo nesta lio. e gias emanadas por este sistema, via intercmR . bios ambientais, cujo conjunto de elementos 1. Conceito a gradativamente delineiam o quadro geral das d a interaes sociais. Vamos nos reportar ao conceito de culz composto de i tura organizacional como sendo or Tais interaes refletem um conjunto de trs dimenses: t u possibilidades que vo desde as relaes a facilitadoras como cooperao, colaborao Material: sistema produtivo. o e participao, at as relaes que impedem Psicossocial n: sistema de comunicao e seu funcionamento adequado, ou seja, coninterao dos envolvidos. a flitos no administrados e competies exai p cerbadas, rivalidade, disputas pelo poder. Ideolgica : sistema de valores vigentes na organizao. C
Cultura e Clima Organizacional
Ao analisarmos as relaes interpessoais em dado contexto organizacional, identificaremos as sinalizaes para a caracterizao da cultura existente. Tais interaes retratam o grau de formalidade e de informalidade presentes nos respectivos ambientes organi
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O conjunto dessas relaes e interaes sociais, aliado aos papis profissionais desempenhados pelos indivduos e grupos, as condies mercadolgicas, a tecnologia empregada e o estilo de gesto, refletiro as possibilidades de sucesso das organizaes. Isto se houver condies que propiciem um intercmbio entre, de
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Cpia no autorizada. Reservados autorais. Dotodos exposto, os voc direitos pode concluir que os um lado, os papis institudos e as expectati
vas dos sujeitos decorrentes de suas necessidades e, de outro lado, as condies emergentes do contexto social mais amplo: governo, concorrentes, fornecedores, clientes, etc. Expectativas, anseios e necessidades dos funcionrios e o conjunto das respectivas relaes interpessoais identificam o clima organizacional presente em dado momento do contexto organizacional. Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a realizao dos objetivos da organizao, simultaneamente, tem-se um clima propcio ao aumento da eficcia da mesma. Nesse sentido, as organizaes, buscando melhorar seu clima, esto adotando estruturas horizontalizadas, enxutas, onde as pessoas tm a tendncia de participar, efetivamente, do negcio da empresa, recebendo as informaes e colaborando na realizao do trabalho em equipe, bem como no planejamento estratgico.
conceitos de clima e cultura organizacional contribuem de maneira satisfatria para compreender o estgio no qual a organizao se situa. O conjunto de status e papis assinala tambm os vetores da dinmica organizacional.
2. Mudana Organizacional
s o d a v r e s e R . variAlternativas como remunerao Uma hiptese comum entre os tericos a d trabalho vel e flexibilidade no horrio de da Administrao que as condies, tanto a tm colaborado para que ocorra um clima dentro como fora das empresas, esto mudaniz de comprometimento comros objetivos ordo de forma rpida e profunda. o t ganizacionais. au Anotaes/dicas o n a i p C

s. i a r A Culpa do Tronco to au Cinco sapos esto ems um tronco. o Quatro decidiram it pular. Quantose ficaram? r di os s o d o t

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Cpia no autorizada. Reservados todos os autorais. Fora da empresa, as condies ambientais esto sedireitos tornando
em geral menos estveis; esto ficando turbulentas. As condies econmicas, a concorrncia, o custo do governo, tudo isso pode mudar rapidamente. Dentro da empresa, os empregados esto mudando, obtendo maiores nveis educacionais, colocando maior nfase nos valores humanos e pondo em dvida a autoridade. Eles levantam questes sobre justia e sensibilidade nas decises e atos administrativos. Conhecem mais sobre maiores protees contra o tratamento ilegal e arbitrrio. Garantem seus direitos por meio de ao positiva, segurana, compensao e outras leis. Buscam tambm um lugar para a individualidade e a auto-expresso no trabalho. Em suma, procuram melhorar a qualidade de suas vidas de trabalho. Novas normas e novas exigncias da resultam, desafiando os gerentes.
3. Processo de Mudana
a i p C
s o d a v pode ser traumtico, caso no Todo processo de mudana r haja um cuidado especial epara que todos os envolvidos atravess sem o processo da forma e mais natural possvel. A mudana dever ser decidida a R partir de um diagnstico da situao, plane. jamento efetivo, implementao e dispositivo de controle. a d a Em alguns iz casos, a implantao pode ser feita sem planejamento. Ormodo como vrias etapas so executadas pode variar o de umt caso para outro. au o PROCESSO DE MUDANA n
Podem ser mudados os mtodos e equipamentos de trabalho, normas, estruturas da organizao, prticas de controle, padres de comunicao entre as pessoas, projeto de trabalho, tcnicas de planejamento e muitos outros aspectos das empresas.
s o d o t
os
s o it e r di
s. i a r to u a

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Cpia no ou autorizada. todos osno direitos autorais. grama e, embora o entendessem de A expanso difuso - colocar Reservados em pr
4. Resistncia Mudana
Com muita freqncia os esforos para a mudana encontram problemas. O principal deles a resistncia a mudanas. Pesquisadores analisaram dezenas de mudanas empresariais e constataram quatro causas comuns de resistncia:
tica a mudana em outros departamentos, baseado na avaliao da primeira mudana deve ser cuidadosamente monitorada.
modo correto, insistiram para que ele fosse rejeitado, porque eles no confiavam no vice-diretor da empresa. Avaliaes Diferentes: um diretor de banco resolveu reorganizar a diviso de investimento em imveis, com base em perdas recentes. Naquela diviso alguns empregados estavam com o moral baixo e resistiram mudana, porque j haviam tomado providncias para melhorar os resultados financeiros e o diretor no levou essa informao em considerao.
s o it e Baixa Tolerncia Egosmo Provinciano: o diretor de uma irMudana: as pessoas s d empresa resolve criar uma nova vice-direvezes resistem a mudanas por sentirem-se s seus hbitos e relaes. A toria para planejamento e desenvolvimenameaadas o em to de novos produtos. Os vice-diretores perspectiva s de mudana pode despertar teo existentes nas reas de marketing, engemores sobre a falta de capacidade para sad os novos requisitos e a perda de panharia e produo resistiram, para no pertisfazer o t derem o poder de tomada de decises e audres cmodos de relaes pessoais. s toridade no planejamento e desenvolvio d mento de novos produtos. Naturalmente, a resistncia que provm a de qualquer v dessas causas muitas vezes r M Compreenso e Falta de Confiana: um disfarada de vrias maneiras por pessoas e s que resistem de modo requintado e criativo. sindicato, atendendo um grupo de trabae lhadores, resistiu com xito pretensa inR . por A maioria das pessoas, consciente ou introduo de horrio flexvel de trabalho a d conceconscientemente, acharia difcil argumentar uma empresa da regio. O sistema a abertamente a favor de um interesse prprio deria aos funcionrios opes nas horas de iz o dia. Os r limitado em comparao com um interesse entrar e sair do trabalho durante o t maior da empresa. Em lugar disso, elas tenempregados ouviram boatos sobre esse prou a Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. dem a racionalizar ou buscar justificativa
sua posio em termos mais convincentes para os outros do que para si mesmas. Quando empenhado nessa prtica, um poltico busca uma vantagem limitada questionando em favor do interesse geral. De maneira idntica, um gerente que queira conquistar ou evitar a perda de uma regio, status, conforto, argumenta a favor dos objetivos da empresa. Uma apreciao da possibilidade de que as objees apresentadas mudana podem mascarar outras objees menos convincentes, pode alertar o executivo a explorar a natureza da resistncia com maior cuidado. Identificada a natureza da resistncia, facilita-se o estudo mais profundo dos prs e contras de uma mudana proposta. Uma afirmao no declarada em muitos debates sobre a resistncia mudana que ela indesejvel e deve ser tratada de modo invarivel para ser superada. Entretanto, a simples declarao dessa afirmao sugere a sua falsidade. A mudana nem sempre desejvel.
por bloquear mudanas que contenham situaes negativas operacionalizao da empresa. Os gerentes que tm grande dificuldade para introduzir uma mudana assemelhamse, em um aspecto, queles que tm dificuldade para planejar, organizar, dirigir e controlar. Os mais flexveis e adaptveis parecem, ao contrrio, apoiar o ponto de vista expresso por Henry Fayol: ...No existe nada mais rgido ou absoluto, em questes de administrao; tudo uma questo de proporo.
s o d a v r e s e R . a d certas muH um consenso geral de que a danas mal-concebidas esto sujeitas a reiz Resposta: os cinco ficaram no tronco. r sistncias bem-sucedidas. Isto ocorre quanPor qu? o t do as pessoas que resistem s mudanas tm S decidiram, nenhum saltou. respaldo para se posicionarem e, de forma au objetiva e inquestionvel, apresentam justio ficativas consistentes para a remodelao ou Do livro Cinco Sapos em Um Tronco Deciso versus n cancelamento da mudana. Neste caso, as Ao, de Mark L. Feldman e Michael F. Spratt, Makron a Books. pessoas i que resistem mereciam aprovao p C

s o d o t

s o it e r Quanto di aos sapos... os
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Quais so as dimenses da cultura organizacional? to u _________________________________________________________________________ a s _________________________________________________________________________ to i _________________________________________________________________________ re i _________________________________________________________________________ d _________________________________________________________________________ s o _________________________________________________________________________ s o _________________________________________________________________________ d to _________________________________________________________________________ s _________________________________________________________________________ o d _________________________________________________________________________ a v r e s 2 - O que dizem as relaes interpessoais sobre a cultura de uma organizao? e R _________________________________________________________________________ . a _________________________________________________________________________ d a _________________________________________________________________________ iz r _________________________________________________________________________ o t _________________________________________________________________________ au _________________________________________________________________________ o n _________________________________________________________________________ a i _________________________________________________________________________ p _________________________________________________________________________ C
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Cpia3no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. - O que voc entende por clima organizacional?
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
. s i _________________________________________________________________________ a r _________________________________________________________________________ to u _________________________________________________________________________ a _________________________________________________________________________ s to _________________________________________________________________________ i re i ddentro da empresa. 4 - Cite um dos motivos que levam resistncia a mudanas s o _________________________________________________________________________ s o _________________________________________________________________________ d _________________________________________________________________________ to s _________________________________________________________________________ o d _________________________________________________________________________ a v _________________________________________________________________________ r e s _________________________________________________________________________ e R _________________________________________________________________________ . a _________________________________________________________________________ d a iz r o t au o n a i p C
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s. i a r Como caracterstica principal, Introduo to a declau rao da misso inclui a declarao do nega cio em que a empresa est inserida, os Toda organizao deve estudar, discutir s(acionistas, empreinteresses de quem opera e chegar a uma concluso quanto sua o itos critrios pelos quais gados, clientes, etc.) e identidade e caminho a seguir (direo). A e r ser julgado. seu desempenho i deve misso dever ser declarada a todo pblico d interno, para que haja sinergia (cooperao) s finalidade de uma declaraA principal dentro da organizao; a exteriorizao no o o de misso a comunicao. Na medida deve ser apenas na proposta, mas, princis em que uma das principais finalidades da palmente, nos atos. o d estratgia a criao de consenso dentro da to organizao, quanto orientao geral que Este universo de misso e objetivo a s matria-prima desta lio. Pretendemos fazer o ela vai obedecer e quanto ao que est procucom que voc analise e discuta misso e d rando alcanar, a declarao de misso pode a ser vista como uma base para o entendimenobjetivo, desde seu conceito at sua aplicav r to comum. bilidade e, se possvel, que voc possa analisar e s misses reais de algumas organizaes. e Entretanto, a experincia de quase todas R . as empresas que tm adotado declaraes de 1. Misso a misso mostrou que seu valor principal, como d a veculo de facilitao de consenso, no est z a empresa e o A misso articula o que i na transmisso da declarao, mas na sua que procura alcanar. or elaborao. Para muitas empresas, a tarefa t u de elaborar uma declarao de misso A misso noa um conceito, mas uma envolve um processo de comunicao e debate o declarao. A declarao de misso de uma aberto e intenso, que demonstra ser um empresa fornece n a anunciao das metas gemecanismo poderoso para se atingir consenso rais paraia temas principais de sua estratgia, em relao s suas metas, valores e idenp assim como representa a declarao mais tidade. ampla C dessa estratgia.
Misso e Objetivos
Por ser considerada uma declarao de identidade e de direo de longo prazo (seno permanente) da empresa, importante que a misso proporcione orientao, no restringindo a oportunidade e a flexibilidade. A tentao de empreendedores publicarem uma misso extensa e pomposa para suas empresas visvel em muitas corporaes. Apresentar uma misso curta e objetiva no quer dizer que o negcio seja simples ou pequeno.

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Cpia no Reservados todos os para direitos autorais. declarao de misso alvos organizacio1.1 Exemplos de autorizada. Declaraes de Misso

nais mais precisos. Os objetivos enfocam o desempenho, especialmente, o mensurvel. Portanto, enquanto a declarao da misso incorpora a filosofia, o conceito e as ambies do negcio, e os objetivos da organizao tendem a ser quantitativos. As vantagens de estabelecer objetivos especficos, mensurveis e relacionados a perodos de tempo especfico incluem o seguinte:
American Airlines:
Seremos o lder do mercado global no transporte areo e nos servios de informao relacionados. Essa liderana ser alcanada por meio das seguintes aes: estabelecer padres de segurana para o setor; fornecer servio de classe internacional para os clientes;
2. Objetivos
s o it alvos da organi criar um ambiente de trabalho aberto e Os objetivos atuame como r objetivo aumente o participativo que procure mudanas pozao. Para que ium ddeve promover o comprositivas, recompense a inovao e propordesempenho, ele stodos os membros da orgacione crescimento, segurana e oportumetimento o de nidades para todos os empregados; nizao, s estabelecendo um alvo significao tivamente alm do nvel de desempenho proporcionar, de maneira constante, retord atual. O desempenho visado deve ser semno financeiro elevado aos seus acionistas. to pre exeqvel . s o Metr: Os objetivos podem reduzir conflitos e fad cilitar a os intercmbios e compromissos enA misso da empresa provm da mobili- r v tre os objetivos secundrios. Assim, o ese dade, ou seja, disponibilizar recursos para tabelecimento de metas claras de rentabis maior conforto, segurana, facilidade ee ralidade, em termos de retorno sobre o paR pidez para seus usurios. trimnio lquido e retorno sobre o capital . a empregado, proporcionam um centro de d General Motors: atenes para a soluo de questes cona z troversas, tais como o mau desempenho i r O propsito fundamental de uma diviso, o nvel apropriado dos gaso da General t Motors fornecer produtos e servios de tos com P&D - Pesquisa e Desenvolvimenau clientes recebam qualidade tal que nossos to, a adequao de um empreendimento o um valor superior, nossos funcionrios e com grande ampliao da capacidade. De parceiros partilhem maneira similar, objetivos corporativos n de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustenclaros podem proporcionar um critrio de a i tado e superior sobre seus investimentos. desempenho global, em relao ao qual p substituies e compromissos podem ser C feitos entre desejos conflitantes de efici
s. i a r to u a

Embora a declarao de misso cubra metas de identidade, direo e desempenho bsico, essas diretrizes so tipicamente qualitativas e sem vnculo com o tempo. O delineamento de objetivos implica a traduo da
ncia e segurana do emprego, entre gastos com marketing e conteno de custos, e entre crescimento por aquisio e ndice de endividamento.
7. Exeqvel: que se pode executar.
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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. Estabelecidos Reservados os mtodos, os objetivos tambm fornecem
uma escala de monitoramento de desempenho. Alm disso, oferecem um elo de comunicao por toda a organizao. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um dilogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito de vrias divises, de departamentos e funes da companhia e do potencial para a melhoria do desempenho. 2.1 Exemplos de Objetivos
Boeing:
A rentabilidade medida com base em nossa capacidade de atingir e manter um retorno mdio anual de 20% sobre o valor patrimonial.
General Electric:
Administrar negcios que sejam nmero 1 ou nmero 2 em seus mercados globais.
a i p C
o n
s o d o t
os
s o it e r di
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Qual a finalidade de uma misso dentro de uma empresa? to u ________________________________________________________________________ a s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d to ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ o d ________________________________________________________________________ a v r e 2 - O que voc entende por objetivos organizacional? e ________________________________________________________________________ R . ________________________________________________________________________ a d ________________________________________________________________________ a iz ________________________________________________________________________ r o t ________________________________________________________________________ au ________________________________________________________________________ o ________________________________________________________________________ n ________________________________________________________________________ a i p ________________________________________________________________________ C ________________________________________________________________________

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LIO
s. i a r Polticas so guias de raciocnio Introduo to para a u tomada de decises repetitivas no sentido dos a objetivos. O que est implcito neste conceito? Poltica a ao pblica que revela o grau s de habilidade com que algum trata as relao it para os objetivos - A es humanas. Dentro de uma instituio, a) Orientao das aes e seja ela lucrativa ou no, h a necessidade ir pela deciso. Por mais ao precedida d do estabelecimento de diversas polticas que, improvvel que possa parecer, podem s de uma forma ou de outra, estaro vinculaacontecer decises que no estejam em cono das ao relacionamento humano. formidade s com os objetivos ou at mesmo o que sejam antagnicas a eles. Isso para no d Assim, nesta lio, voc estudar o que o falar de decises descoordenadas entre si t so polticas organizacionais e compreendes e, por conseguinte, no orientadas para um r que elas se subdividem em polticas para o objetivo comum. O conceito enfatiza a idia compras, vendas, salrios, produo, gesto d de que a poltica funo do objetivo. a de estoques, etc. v r e Nosso objetivo aqui permitir que b) Decises repetitivas - A maior parte das esvoc conhea e raciocine sobre a amplitude das R decises que acontecem no dia-a-dia da . polticas organizacionais, de acordo com a empresa aplicvel a situaes anlogas e a complexidade de cada empresa. d repetitivas. Algum precisa decidir a cada a dia, a cada semana ou a cada instante soiz 1. Conceito r bre a condio de uma venda, a aprovao o t do crdito para um cliente, o nvel de mau Poltica um termo mal compreendido nuteno dos equipamentos, o aumento de a na prtica da Administrao. Alm de se trasalrio, a concesso de um benefcio, a ode um conceito e, portanto, tar de uma idia, qualidade de um produto, a introduo de n tem sido to amplamente de algo intangvel, um novo produto, etc. Uma deciso que a e com tantos sentidos que talvez empregada i nunca tinha sido necessria no pode conp tenha acabado por perder seu significado tar com um parmetro pr-estabelecido preciso. C numa poltica. As polticas so especificaPolticas Organizacionais
Existem vrios nveis de polticas. Alguns so simples regras de trabalho, outras afetam o comportamento da empresa como um todo, mas todos representam um papel na sua gerncia. mente voltadas para orientar decises sobre temas de carter repetitivo. c) Ser um guia de raciocnio planejado - Se inmeras vezes um gerente decide sobre uma mesma questo colocada repetidas ve
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Cpia autorizada. Reservados osbase direitos autorais. paratodos decidir, com na poltica. Assim, zes por no um subordinado, possvel que o

s o it e ir No mrito da poltica o estabelecimend 2. Caractersticas das Polticas to de procedimentos ou definio de funs o es e responsabilidades. Por maior que seja o esforo em fixar clas o ramente o conceito de poltica, em certas si Elas refletem o desejo da administrao: a d representa tuaes prticas tornam-se difceis o diagpoltica o administrador que o t nstico e a soluo de um problema admia sconcebeu no instante da tomada de decinistrativo, se a causa a falta ou a inadeso. Isso significa que, se ele prprio fosse o quao de polticas, justamente pela no ad decidir caso a caso, certamente decidiria identificao de que se trata de uma ques- v de acordo com o raciocnio implcito na por to inerente ao estabelecimento de polticas. ltica por ele determinada. e s e Elas so aplicadas a todos os casos semeOs pontos seguintes ajudam na caracteR . lhantes e no a um caso especfico: se, por rizao das polticas: a exemplo, for definida uma poltica de prod Elas definem caminhos at os objetivos. a moes de funcionrios, todos os casos de z i promoo sero tratados de acordo com Elas permitem arbtrio: por r si ss no so o essa poltica. deciso. Algum tem t de julgar cada caso u a Anotaes/dicas o n a i p C

gerente lhe diga: Quando surgir esta questo novamente, decida dessa mesma forma, sem que seja preciso consultar-me. De certa maneira, surgiu uma poltica. Entretanto, o conceito de poltica implica numa atitude de planejamento, em um estudo das alternativas de definio, e das condies que as cercam. A partir da devem-se fixar polticas, planej-las, ou seja, um administrador competente deve encarar as polticas como um instrumento de grande valia, planej-las, implant-las para auxili-lo na conduo consistente das aes, rumo aos objetivos.
embora variando em complexidade conforme o nvel da poltica, algum grau de julgamento deve ser exercido por quem est decidindo. Por exemplo, uma poltica sobre a introduo de novos produtos, que estabelece critrios relacionados demanda prevista para o produto, margens de rentabilidade, etc., pode exigir alto grau de discernimento e at de preparo especializado. J uma poltica sobre condies de venda pode estabelecer parmetros, por exemplo, sobre prazos de pagamento e descontos facilmente interpretveis, usados cotidianamente pelos vendedores.
s. i a r to u a

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. As caractersticas mencionadas ajudam a discernir, portanto, o que e o que no poltica. Quando se pretende obter aes slidas, as polticas so necessrias em praticamente todas as atividades, como: publicidade, vendas, relaes pblicas, auditoria, contas bancrias, padres de qualidade, contribuies comunidade, despesas de viagem, recursos humanos, utilizao de consultores, contabilidade, seguros, avaliao de inventrios, desembolso de capital, oramento, treinamento, compras, sistemas, segurana industrial, etc.
a i p C
s. i a r As pessoas no podem trabalhar com eficincia no nvel ope- to racional, nem tomar uma deciso em harmonia com aquela que aou prprio gerente geral teria tomado, se no conhecerem as poltis o cas de suas prprias reas. it e r Na verdade, pode-se operar uma organizao i bastante esd palhada fisicamente com base em polticas enrgicas, slidas e bem compreendidas. Todavia, isso se torna impossvel quando os se tenta agir numa estrutura organizacional de um chefe nico e s o sem polticas comunicadas. d o t So manifestaes polticas aquilo que a direo quer que a s organizao faa. Se o chefe no o define o que a empresa deve d fazer, no haver oportunidade para identificar, nem haver lia mites, e as pessoas tomarov muitas direes. r e Em qualquer empresa es so necessrias decises em questes como estas: R . a de distribuidores ou diretamente atravs de Vender atravs d vendedores? za i Aproveitar or ou no os descontos nas t faturas? au Oferecer ou no descontos aos o clientes? n
Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientao quanto a esses problemas, ter estabelecido polticas que governem suas aes.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os introdudireitos autorais. H outros benefcios relevantes que as polticas
zem na prtica gerencial: Decises econmicas: as polticas evitam estudos e anlises contnuas e constantes para decidir sobre questes similares.
a i p C
s. i a r Comunicao de orientao: polticas escritas so um meio pelo qual a administrao comunica parmetros para decises atra- to vs da organizao. Como podem ser lidas por todos, um funci-au onrio pode entender que tipo de comportamento esperado s o dele e o que pode esperar da gerncia. it e r Proteo contra presses das emergncias: podem i impedir a d tomada de decises mal formuladas, baseadas em circunstncias do momento, em detrimento dos melhores osinteresses de curto prazo. s o d Uniformidade e coerncia: as polticas o t fazem com que casos anlogos sejam tratados de forma semelhante. s o dpolmicas entre reas funcio Evitar reas de atritos: algumas a v tendem a ser interminveis. Por nais, na ausncia de polticas, r exemplo, pouco provvel e que o gerente de controle de qualis dade esteja de acordo com e o gerente de produo, para decidir sobre rejeies, qualidade, etc. R . a d za i or t au Anotaes/dicas o n
Decises rpidas: estimulam e facilitam a delegao de autoridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decises.

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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - Como voc conceitua Poltica Organizacional? to u ________________________________________________________________________ a s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d to 2 - Uma poltica organizacional um guia de s raciocnio planejado. Justifique esta o afirmao. d a ________________________________________________________________________ v r ________________________________________________________________________ e s ________________________________________________________________________ e R ________________________________________________________________________ . a ________________________________________________________________________ d a ________________________________________________________________________ iz r o ________________________________________________________________________ t u a 3 - Escreva o sobre um dos benefcios relevantes que as polticas introduzem na prtica gerencial. n ________________________________________________________________________ a i ________________________________________________________________________ p C ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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s. i a r disto o controle de qualidade. Inicialmente Introduo to u importado como controle estatstico de proa cesso, foi mais tarde desenvolvido como moA abordagem da questo da qualidade s vimento dos crculos de controle de qualidase faz imprescindvel para quem estuda Ado it qualidade por toda a de, como controle de ministrao. Se administrar cuidar de um e r como controle e garanempresa e atualmente negcio ou empreendimento, espera-se que ditotal. tia de qualidade esta gesto seja, no mnimo, para mant-lo s competitivo. No se competitivo sem quao Os gurus americanos do controle da qualidade. s lidade,o W. E. Deming e J. Juran, visitaram o d no incio dos anos 50 e introduziram Japo Assim, o estudo aqui voltado no apeo t modernas tcnicas de controle da qualidade nas para o conceito, mas principalmente para s o funcionamento de alguns instrumentos que o de produtos e processos nas fbricas. As forpossibilitam a obteno de nveis de quali- d as armadas americanas, que lutavam na a Coria, necessitavam de produtos de alta dade compatveis com a necessidade de cada v r qualidade e boa parte destes era fornecida mercado ou cada empresa em seu segmento. e s por empresas japonesas. e voc Com este contedo, objetivamos que R A qualidade dos produtos japoneses desenvolva a conscincia de que . um emprea garantida pelo envolvimento de todos, no endedor deve, antes de mais nada, primar pela d a somente gerentes e engenheiros, mas tambm qualidade daquilo que oferece ao mercado. z i de todos os operrios, trabalhadores de esr o critrio, representantes de vendas e at mes1. Histrico t u mo das empresas subcontratadas. Tecnicaa mente, o controle da qualidade comea com Durante o perodo de reconstruo da o a eliminao de produtos defeituosos, paseconomia japonesa, nos anos 50, foram den s tcnicas americanas de rasando pela incluso de mecanismos e procesenvolvidas no a dimentos preventivos e, finalmente, buscacionalizao e liderana, nos cursos de TWI i p se o desenvolvimento de melhores produtos. Training Within Industry (Treinamento dentro C da Empresa) e MTP - Management TraiQualidade Total
ning Program (Programa de Treinamento da Gerncia), mas tambm tcnicas estatsticas de controle de qualidade.

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As indstrias japonesas tm importado e adaptado a seus contextos muitas tcnicas da administrao ocidental. O melhor exemplo
A nfase na qualidade fundamental em todas as atividades da empresa. Na Toyota, por exemplo, os trabalhadores devem desenvolver suas tarefas com o senso de que so os maiores responsveis na prestao de servios para o seu cliente interno. Eles consideram as operaes subseqentes s suas pr-
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Regularidade: uniformidade. prias como clientes e, dessa maneira, no
podem entregar peas defeituosas. No devem consertar uma anormalidade aps o trmino de uma montagem. Ao contrrio, devem antecipar-se, tomando providncias to logo surgir o problema, no sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato, descobrem-se com maior facilidade as causas dos defeitos e tomam-se as medidas cabveis para que no se repitam.

Adequao ao uso: ausncia de deficincias. A busca do zero defeito no se d apenas por meio de controles estatsticos da produo, mas tambm pela garantia da excelncia na qualidade de produtos e servios.
s. i a r to garanGarantia da qualidade significa u a se possa gatia do sistema, mesmo que no 2. Conceito s rantir 100% de qualidade dos produtos. No to 100% de quaentanto, no se pode garantir i O sistema de qualidade pode ser definilidade dos produtos.re do como: Um conjunto de regras mnimas, di com o objetivo de orientar cada parte da emA Qualidade sTotal somente ser uma reapresa para que execute corretamente, e no o lidade se existir um padro de qualidade no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia s determinado departamento ou apenas em um o com outras, estando direcionadas para o obsetor da toda a organizao deve jetivo comum da empresa. odempresa: estartintegrada para que se alcance o objetivos da Qualidade Total. Muito se fala em qualidade, mas o que o d entendemos como qualidade? a O resultado a satisfao da clientela, v r assegurando que a empresa se mantenha Excelncia, ou seja, ser o melhor. e competitiva no mercado em que atua. es Agregao de valor ao produto e ao serviR o prestado interna e externamente. 3. Auditoria da Qualidade . a Especificao do padro: como d deve ser A auditoria da qualidade pode ser: a feito. z ri com o padro Conformidade: de acordo a) Auditoria interna: efetuada por equipes do o t estabelecido. quadro de funcionrios da prpria empresa. au Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos DIAGRAMA DE PARETO autorais. b) Auditoria do comprador: efetuada por
equipes deste no fornecedor. c) Auditoria de rgos independentes: efetuada por auditores escolhidos pelo cliente e pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de certificao ou de revalidao dessa. A auditoria do sistema envolve: Organizao do sistema da qualidade. Controle de materiais recebidos. Controle do processo. Inspeo dos produtos acabados. Embalagem e armazenagem. Atitude gerencial.

FREQNCIA
s o d 4.2o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) t Na busca do controle de qualidade total, s foram desenvolvidas vrias ferramentas eso Tambm conhecido como diagrama estatsticas, que contribuem para a obteno d pinha de peixe ou de Ishikawa, serve para a estabelecer corretamente a relao existente daquilo que se conhece como Qualidade Tov r tal. Vamos conhecer algumas delas: entre a causa e o efeito de problemas exise s tentes nas organizaes. e 4.1 Diagrama de Pareto R . Muitas vezes, ao tentar solucionar um a um grfico de barras verticais, consd problema, as pessoas focalizam um dos efeia trudo para determinar quais problemas detos, negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) iza prioridade. No vem ser resolvidos e qual r do problema. Antes de decidir por uma meo a varivel caeixo horizontal estabelece-se t dida corretiva qualquer, fundamental idenu tegoria que se deseja estudar e no eixo vertificar corretamente o problema, conhecer a tical uma freqncia (qualquer unidade), que suas verdadeiras causas e somente depois o como atraso na entrepodem ser problemas implementar as mudanas necessrias. n tcnica, etc. ga, assistncia a i O dono de uma panificadora, por exemp preciso enumerar e hierarquizar as plo, pode demitir os padeiros responsveis principais reclamaes. Aps a classificao C por no conseguirem produzir o po de for4. Ferramentas da Qualidade
dos problemas, deve-se tambm orden-los pelos custos. Nem sempre os problemas mais freqentes so os mais caros.

abord-los corretamente. Outro exemplo simples de sua utilizao a anlise da ocorrncia de acidentes de trabalho. Aps descobrir quais os casos mais comuns, possvel identificar as reas mais perigosas e implantar mecanismos que diminuam os riscos de acidentes em determinadas atividades.
os
s o it e r di
s. i a r to u a
CATEGORIA

Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-se
ma homognea. Entretanto, o problema pode estar no forno ou na matria-prima. Assim, ter demitido os padeiros, mas o problema no ter sido solucionado. Para no incorrer em equvocos dessa natureza, existem seis grandes causas que sempre devem ser investigadas; so os chamados 6 Ms: mo-
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Cpia node-obra, autorizada. Reservados direitos autorais. mtodos, materiais, mquinas,todos medidas os e meio ambiente.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (6 Ms)
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s o d a r v um importante instrumento O Diagrama de Causa ee Efeito s efeitos indesejados e aplicar as a ser utilizado para descobrir e correes necessrias.R uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fcil.assimilao e que, sem dvida, sistematiza a as causas dos efeitos. um exerccio que e separa corretamente d a para a empresa (fbrica e escritrios), mas serve no somente z i tambm para a sua vida particular. or t 4.3 Grfico au de Tendncia oMostra o comportamento de uma caracterstica da qualida n
Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais causas. Em se tratando de mo-de-obra, o problema pode estar no treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos produtos; em mquinas, a falta de manuteno preventiva peridica pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.
s o d o t
os
s o it e r di
s. i a r to u a
de de um produto, servio ou processo, com a passagem do tempo. No eixo vertical so registrados os valores da varivel em estudo e, no horizontal, a ordem cronolgica. O grfico permite anlise pela seqncia dos eventos.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. GRFICO DE TENDNCIA

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s o it 4.4 Folha de Verificao e r di a partir uma forma de se acompanhar e verificar a produo s Em primeiro de padres de qualidade e quantidade desejados. o lugar, preciso saber exatamente o que deve ser observado, e s encontrar o no simplesmente olhar o produto, tentando algo did ferente. Depois preciso estabelecer ao periodicidade com que os t fazer as anotaes de dados devem ser coletados. E, finalmente, s todos os dados coletados em um o formulrio padronizado: a Fod lha de Verificao. Isto pode ser feito, por exemplo, para analia produto. Enumeram-se todos os sar a qualidade de determinado v r pontos necessrios a serem verificados, marca-se um perodo para e a coleta, preenche-se as Folha de Verificao e depois se analie sam os resultados obtidos. R . a d a iz r o t au o n
4.5 Histograma a representao de uma distribuio de seqncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de retngulos justapostos. Nestes retngulos, a largura da barra representa determinado intervalo de classe varivel e a altura corresponde freqncia de ocorrncia daquele valor.

CATEGORIA
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Cpia no autorizada. Reservados todos direitos autorais. Atravs da organizao de muitos dados num os histograma,
possvel, num rpido exame, obter informaes teis sobre um conjunto de dados, amostra, lote ou populao, incluindo uma viso geral da variabilidade dos dados. Na construo do histograma, so necessrios conhecimentos bsicos na rea da estatstica descritiva, pois compreende passos que iniciam com a coleta e contagem de dados, clculo de sua amplitude, classes de dados, determinao dos intervalos e limites de classe, nmero de elementos em cada classe, tabela de freqncia e construo do histograma propriamente dito. Vrias so as situaes que podem ser representadas em um histograma: produo ou vendas de determinados produtos, lucratividade no decorrer do ano, quantidade de peas com defeitos, etc. Observe abaixo uma distribuio de freqncia cujo histograma evidencia, durante um determinado perodo, incidncia de itens a serem reparados, quando da reviso mecnica/eltrica de um lote de automveis realizada em uma concessionria. Note que existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).
a i p C
s o d a v r FREQENCIA e s (QUANTIDADE DE e DEFEITOS APONTADOS) R . a d a iz r o t au o n
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HISTOGRAMA

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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. 4.6 Diagrama de Reservados Disperso

um mtodo utilizado para representar graficamente se existe ou no relao entre duas variveis estudadas. Pode-se usar o diagrama para verificar se existe ou no relao entre o treinamento de um empregado e o nmero de defeitos dos produtos, entre a iluminao e os erros de digitao, ou entre os acidentes de trabalho e alimentao e assim por diante.
DIAGRAMA DE DISPERSO
VARIVEL A
a i p C
s o d a v r e s VARIVEL B e R . a 5. Sistemas d de Qualidade a iz 5.1 Housekeeping - 5 Ss r o t u A concepo deste programa veio como uma complementaados o programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que o tarefas desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limnpos e em condies padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior qualidade e produtividade. Isso ocorre pela influncia do ambiente no comportamento das pessoas. A implantao exige: Perseverana. Determinao. Esforos constantes. Capacidade de reconhecer o que importante. Ateno aos detalhes.
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Cpia no alcanados: autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Equipamentos sujos e ferramentas espaResultados

lhadas. O local uma baguna, sujo e desorganizado. Pilhas de papel. No h cronograma/procedimentos definidos.
Formas mais convenientes de trabalho. Diminuio do tempo de manuteno. Trabalhadores que se orgulham do que fazem. Maior produtividade e qualidade.
s. i a r Com o Housekeeping obtm-se um efei evidente que nestas situaes o o bsico t to sinrgico (cooperativismo), chegando-se est sendo ignorado, como por exemplo: a u concluso de que O time realmente bom a e/ou serentrega, a qualidade dos produtos s mais do que a soma de seus jogadores. Em vio, o relacionamento interpessoal, o desemvez de ter uma nica estrela, o time inteiro to penho operacional, o gerenciamento, etc. i e uma constelao. r i A negligncia rotina provoca cond 5.1.1 Quando implantar os 5 Ss? seqncias como e estresse, porque, os pnico na verdade, apagamos incndios tratando dos s causas dos problemas demanQuando existirem os seguintes sintomas: sintomas.o As d e dedicao. Para identific-las, dam tempo o Relaes interpessoais ruins. t realizar uma anlise do processo e deve-se s do ambiente. As pessoas no se cumprimentam. o d a Para a implantao dos 5 Ss preciso Todos parecem cansados. v r mudana de atitude: e Alto ndice de absentesmo (faltas ao trabalho). es Qualidade de comportamento. R . Os trabalhadores no se preocupam com o Seguir as instrues. a que fazem. d Fazer a coisa certa na primeira vez. za produtos i A linha de montagem apresenta r Rever o processo antes de agir. defeituosos e alto ndice ode reprocessos. t au Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia autorizada. Reservados todos os direitos autorais. As no cinco etapas para implantao dos nfase no Gerenciamento de Inspeo:
5.Ss so: a) Seiri = Organizar (estratificar) Separar o necessrio do intil, dando um destino final a o que deixou de ser til.

1) asseio e local de trabalho impecveis. d) Seiketsu = Padronizar Manter a organizao, arrumao e limpeza contnua e constantemente.
s. i a r nfase no Gerenciamento Visual: 1) separar tudo que ser organizado; to u 2) agrupar as coisas pelo grau de importn1) criar condies-padro permitindo a coma cia. preenso e rapidez. Por s exemplo, utilizano do cores para identificao. it b) Seiton = Ordenar e r e) Shitsuke = Disciplina di Colocar as coisas nos lugares certos ou s cumprir as normas e os devedispostas de forma correta, para que possam Ter tica, o ser localizadas facilmente. res. uma s forma de respeito ao prximo o (empatia), ser educado sob todos os pontos d nfase no Gerenciamento Funcional: de vista. o t 1) o que no usamos, jogamos fora ou vens o nfase no Gerenciamento de Hbitos e demos; d Disciplina: 2) o que no usamos, mas queremos ter v a r mo, caso seja preciso, mantemos como 1) trabalhar com os funcionrios para que e s itens de reserva; os itens anteriores faam parte da rotina e diria de cada um. R 3) o que usamos com pouca freqncia, guar. damos em locais de acesso mais a difcil; d 4) o que usamos s vezes, guardamos em loza cal de fcil acesso; ri o 5) o que usamos comtfreqncia, deixamos em locais prximos au e acessveis. o Nessa etapa, n importante responder s seguintes questes de layout e tempo: o que, a quando, ionde, por qu, quem e como para p cada item. C
nfase no Gerenciamento pela Estratificao: c) Seiso = Limpar Controlar o ambiente, os equipamentos e as pessoas. Deve-se identificar e eliminar as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo o que estranho ao processo.


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Cpia nooautorizada. Reservados todos os no direitos autorais. A representante Brasil da entidade Na verdade, Housekeeping ou 5 Ss uma

tarefa diria que, se for padronizada, far automaticamente parte do processo produtivo. Benefcios: Motivao, produtividade e segurana. Todos sabem onde as coisas esto.
de normalizao internacional ISO a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Acompanhe a seguir uma breve descrio dos cdigos da srie:
s. i Todos tm acesso s informaes. a r Qualidade nas atividades dirias. Diretrizes para seleo e uso. to Concluso das tarefas. au das Nor Diretrizes gerais para aplicao s mas ISO 9001, 9002, 9003. Eliminao da procrastinao (atrasos nas o programaes). it da NBR-ISO 9001 Diretrizes para aplicao e em desenvolvimento, r fornecimento e manu Maior agilidade e menor burocracia. i teno de software d. Qualidade do ambiente fsico. s Guia para gesto o do programa de qualidade. Harmonia do local de trabalho. s o b) ISO 9001 d 5.2 Srie ISO 9000 o t Garantia da qualidade em projeto, desens volvimento, produo, instalao e servios Sistemas de qualidade com normas rgio associados. Garantida pelo fornecedor (total). das de procedimentos foram amplamente uti- ad lizados pelos militares norte-americanos nar v c) ISO 9002 dcada de 40. Nas dcadas seguintes a OTAN e s - Organizao do Tratado do Atlntico Norte e Modelo de garantia da qualidade em proR - traava diretrizes e sistemas de qualidade e . duo, instalao e servios associados. inspeo. Nos anos 70 e 80 empresas europia d as passaram a utilizar estas prerrogativas para a Garantida pelo fornecedor (total). Esta melhorar a qualidade de seus produtos. iz r certificao composta de 19 itens. o No ano de 1987, umtcomit internaciod) ISO 9003 nal formado a partir au da International Organization for Standardization Organio zao Internacional Modelo para garantia da qualidade em n para Padronizao (ISO): elaborou normas de qualidade que tm ininspeo e ensaios finais. Garantida pelo fora em vrios ramos de ativii meras aplicaes necedor somente em inspeo e ensaios finais. dade. Era um Manual de Avaliao do Sistep Esta certificao composta de 16 itens. ma daC Qualidade.

a) ISO 9000 - Gesto e Garantia da Qualidade
e) ISO 9004 Passaram a ser chamadas de ISO 9000 devido ao fato de serem mais de 9 mil norGesto da qualidade e elemento do sismas elaboradas at meados de 1993. Empretema da qualidade. utilizada pelas empresas que implantam e seguem essas normas sas que desejam implantar voluntariamente para a Qualidade Total recebem certificados um sistema da qualidade. Manual das direreconhecidos internacionalmente. trizes e normas das anteriores. Cpia no autorizada. Reservados todos os sries direitos autorais.

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LISTA DE REQUISITOS DA SRIE ISO 9000

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Cpia no5.3 autorizada. todos os direitos autorais. Srie ISO 14000Reservados - Sistema de Gesto Ambiental
Esta srie da Qualidade Total totalmente direcionada certificao pertinente ao comprometimento das organizaes com a questo ecolgica.
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s. i a r Demonstrar, atravs de um certificado, que a empresa no to u agride o meio ambiente, que o processo produtivo referncia em a termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produs o to totalmente reciclvel, em muitos casos, um diferencial que t abre portas em clima de alta competitividade comercial. ei ir d At o ano de 1999, o Brasil registrou certificaes em 20% s indstrias das indstrias qumicas e de petroqumica e 10% onas de eletro-eletrnicos. s o d Produtos com Rtulo Ecolgico no significam que a emo t presa est certificada pela ISO 14000, apenas que a empresa pros duz com conscincia ecolgica. Este rtulo denominado Marca o d Voluntria. a v r e es R . a d za i or t au Anotaes/dicas o n
A ISO 14000 teve seu incio no ano de 1996, quando cientistas confirmaram que a agresso ambiental motivou um aumento considervel no aquecimento global.

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LISTA DE REQUISITOS DA SRIE ISO 14000
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s o d a v r e s e R . a No Brasil,d podemos ainda destacar o Programa de Atuao a Responsvel, que se trata de um sistema de qualidade iz r ambiental, que aborda meio ambiente, segurana e sade. o t uum sistema mais completo por se preocupar no s com o a meio, o mas com a sade e segurana das pessoas nele inseridas. n
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Exerccios Propostos
s. i a r 1 - O que um sistema de qualidade? to u ________________________________________________________________________ a s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o d 2 - Quais so os 6 Ms do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)? to ( ) a) Mo-de-obra, mtodo, materiais, mquinas, morosidade e maximizao. s ( ) b) Mtodo, mquinas, minimizao, mo-de-obra, medidas e meio. o d ( ) c) Meio ambiente, mo-de-obra, medidas, mtodo, materiais e mquinas. a ( ) d) Nenhuma das anteriores. v r e 3 - Explique uma das seis ferramentas es da qualidade estudadas. R ________________________________________________________________________ . a ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ za i ________________________________________________________________________ or t ________________________________________________________________________ au ________________________________________________________________________ o n 4 - O que voc entende por Housekeeping? a i ________________________________________________________________________ p ________________________________________________________________________ C
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Cpia5no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. - Como surgiram as normas ISO 9000?
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
. s i ________________________________________________________________________ a r to 6 - Qual o principal objetivo da Srie ISO 14000? u a ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d s ________________________________________________________________________ o s ________________________________________________________________________ o d to s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au o n a i p C
________________________________________________________________________

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LIO
s. i a r previnem-se riscos de sade inerentes s taIntroduo to refas do cargo e ao ambiente u onde so execua tadas. Com o objetivo de trazer ao futuro pros fissional a viso de que as organizaes deto i 2. Higiene no Trabalho vem atuar prevenindo, controlando e atenre dendo a ocorrncia de situaes de risco i d trabalho relaciona-se com A higiene no sade do trabalhador, bem como uma apres o diagnstico e a preveno de doenas ocusentao de dispositivos legais pertinentes o pacionais, a partir do estudo e controle de higiene e segurana no trabalho, elaboramos s duas variveis: o ser humano e seus ambienesta lio que, com certeza, ser muito til o dtrabalho. tes o de para seu aprendizado. t s A estruturao de um bom Programa de 1. Segurana no Trabalho o Higiene d no Trabalho envolve: a Em qualquer tipo de trabalho sempre v r Plano Organizado: prestao de servios haver riscos, que podem ser de vrios tipos e s mdicos, enfermaria e segurana do trae ter vrios sentidos, como de acidente no trae balho e CIPA (Comisso Interna de Prebalho. R . veno de Acidentes), dependendo do pora te da empresa. A segurana no trabalho d a atividade que a visa educar, normatizar e criar procedimenizdos riscos de acitos que levem eliminao r oefeito esperado, deve dentes. Para que tenha o t fazer parte das polticas au da empresa, para que se cumpram e se faam cumprir todas as noro de segurana, sade e mas e procedimentos nvida, educando com seriedade qualidade de a e respeito i para, principalmente, no colocar p em risco o que mais sublime no ser humano: C a vida.
Higiene e Segurana no Trabalho
Nas organizaes, a proteo efetiva da integridade fsica e mental dos trabalhadores depender de um conjunto de normas e procedimentos destinados a este propsito higiene e segurana como um todo. Assim,
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Programa formal de convnios e colabo Servios Mdicos Adequados: materiais

e medicamentos de emergncia e primeiros socorros, se for o caso. Esses servios devem incluir: exame mdico de admisso, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registro mdico completo, superviso quanto higiene e sade, relaes ticas e de cooperao com a famlia dos empregados doentes, exames mdicos peridicos de reviso e check-up. Preveno de Riscos Sade: riscos qumicos (intoxicaes, dermatoses8, etc.), riscos fsicos (rudos, temperaturas extremas, radiaes ionizantes9 e no ionizantes, etc.) e riscos biolgicos (agentes qumico-biolgicos ou microrganismos patognicos, etc.).
rao com entidades locais, para prestao de servios de radiografia, recreativos, de ofertas de leitura, filmes educativos, etc. Verificaes interdepartamentais entre executivos, supervisores, mdicos e especialistas sobre sinais de desajustamento, que implicam mudanas de tipo de trabalho, de departamento ou de horrio. Previses de cobertura financeira para casos prolongados de afastamento do trabalho por doena ou acidentes, por meio de planos de seguro de vida em grupo, para que assim, mesmo afastado do servio, o empregado receba seu salrio normal, completado pelo plano.
Servios Adicionais: como parte do investimento empresarial sobre a sade do empregado e da comunidade, incluindo:
s o d de benefcios mdicos a em Extenso o t pregados aposentados, incluindo planos s o de penso ou de aposentadoria. d Programa informativo destinado a me- a lhorar os hbitos de vida e esclarecer so- v 2.1. Objetivos r bre assuntos de higiene e de sade. Me A higiene no trabalho ou higiene indusdicos, engenheiros e/ou tcnicos de sees trial, como muitos a denominam, tem cargurana do trabalho, enfermeiros e deR . ter eminentemente preventivo, pois objetimais especialistas podero dar informaa va a sade e o conforto do trabalhador, evidregular. es no decorrer do trabalho a tando que adoea e se ausente provisria ou iz definitivamente do trabalho. 8. Dermatoses: doenas de pele. r o 9. Radiaes ionizantes: raiost ultra-violeta. au Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Objetivos principais da higiene no tramuitos itens pertinentes a servios em eletribalho: Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho. Preveno de agravamento de doenas e de leses. Eliminao das causas das doenas profissionais (LER - leses por esforo repetitivo, por exemplo). Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos.

cidade, tambm discorre importantes orientaes sobre manipulao de equipamentos eltricos, infra-estruturas para instalao dos mesmos e outros aspectos relevantes: DO OBJETIVO
s o it e ir Condies para alcanar os objetivos: DAd CONSTITUIO s 5.2 Devemo constituir CIPA, por estabeleci Educao e conscientizao de todos os mento, e mant-la em regular funcionamens funcionrios, indicando os perigos existeno to as empresas privadas, pblicas, sociedates e ensinando como evit-los. dde economia mista, rgos da adminisdes o t Constante estado de alerta contra os ristrao direta e indireta, instituies benes cos existentes no ambiente de trabalho. o ficentes, associaes recreativas, cooperativas, bem como outras instituies que ad Estudos e observaes dos novos proces-ad v mitam trabalhadores como empregados. sos ou materiais utilizados. r e 5.3 As disposies contidas nesta NR apli3. Normas Regulamentadoras es cam-se, no que couber, aos trabalhadores para Sade e Segurana R avulsos e s entidades que lhes tomem . no Trabalho servios, observadas as disposies estaa d belecidas em Normas Regulamentadoras a Apresentamos aqui as principais normas z de setores econmicos especficos. i r vigentes no Brasil, pertinentes segurana o 5.4 A empresa que possuir em um mesmo t do trabalho. Inclumos estas normas como um u municpio dois ou mais estabelecimentos, apndice, que naturalmente evidenciar maa dever garantir a integrao das CIPA e trias que estejam mais relacionadas com a o dos designados, conforme o caso, com o obsua futura rea n de atuao. jetivo de harmonizar as polticas de segua rana e sade no trabalho. i apresentando a norma que deIniciamos p termina procedimentos para a instalao da 5.5 As empresas instaladas em centro comerC - Comisso Interna de Preveno de CIPA cial ou industrial estabelecero, atravs de
membros de CIPA ou designados, mecanismos de integrao com objetivo de promo3.1 NR5 - Comisso Interna de ver o desenvolvimento de aes de prePreveno de Acidentes veno de acidentes e doenas decorrentes do ambiente e instalaes de uso coApresentamos agora a Norma Regulaletivo, podendo contar com a participamentadora nmero 5, a qual, apesar de dispor da administrao do mesmo. Cpia no autorizada. Reservadoso todos os direitos autorais.

5.1 A Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador.
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Acidentes:
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. dos empregados, atravs de negociao DA ORGANIZAO

coletiva. 5.7 O mandato dos membros eleitos da CIPA ter a durao de um ano, permitida uma reeleio. 5.8 vedada a dispensa arbitrria ou sem justa causa do empregado eleito para cargo de direo de Comisses Internas de Preveno de Acidentes desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato. 5.9 Sero garantidas aos membros da CIPA condies que no descaracterizem suas atividades normais na empresa, sendo vedada a transferncia para outro estabelecimento sem a sua anuncia, ressalvado o disposto nos pargrafos primeiro e segundo do artigo 469 da CLT.
5.6 A CIPA ser composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alteraes disciplinadas em atos normativos para setores econmicos especficos. 5.6.1 Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes sero por eles designados. 5.6.2 Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero eleitos em escrutnio secreto10, do qual participem, independentemente de filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. 5.6.3 O nmero de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a ordem decrescente de votos recebidos, observar o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alteraes disciplinadas em atos normativos de setores econmicos especficos.
s o d 5.10 O empregador dever garantir que seus o t indicados tenham a representao necess sria para a discusso e encaminhamento o d solues de questes de segurana e a das sade no trabalho analisadas na CIPA. v r 5.6.4 Quando o estabelecimento no se ene 5.11 O empregador designar entre seus res quadrar no Quadro I, a empresa desige presentantes o Presidente da CIPA, e os nar um responsvel pelo cumprimenR representantes dos empregados escolhero . to dos objetivos desta NR, podendo ser a entre os titulares o vice-presidente. adotados mecanismos de participao d za 5.12 Os membros da CIPA, eleitos e desigi r nados sero empossados no primeiro dia 10. Escrutnio secreto: votao o em urna. Apurao ou t contagem dos votos entrados em urna. til aps o trmino do mandato anterior. u a Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados direitos autorais. e)todos realizar, os a cada reunio, avaliao do 5.13 Ser indicado, de comum acordo com

os membros da CIPA, um secretrio e seu substituto, entre os componentes ou no da comisso, sendo neste caso necessria a concordncia do empregador. 5.14 Empossados os membros da CIPA, a empresa dever protocolizar, em at dez dias, na unidade descentralizada do Ministrio do Trabalho, cpias das atas de eleio e de posse e o calendrio anual das reunies ordinrias. 5.15 Protocolizada na unidade descentralizada do Ministrio do Trabalho e Emprego, a CIPA no poder ter seu nmero de representantes reduzido, bem como no poder ser desativada pelo empregador, antes do trmino do mandato de seus membros, ainda que haja reduo do nmero de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento das atividades do estabelecimento.
s o d DAS ATRIBUIES a v r 5.16 A CIPA ter por atribuio: e s a) identificar os riscos do processo de trae com balho, e elaborar o mapa de riscos, R . a participao do maior nmero de traa balhadores, com assessoria do SESMT, d a onde houver; iz que possibib) elaborar plano de trabalho r o na soluo de prolite a ao preventiva t blemas de segurana au e sade no trabalho; o c) participar da implementao e do con trole dan qualidade das medidas de prea necessrias, bem como da avaliaveno i p das prioridades de ao nos locais o Cde trabalho;
d) realizar, periodicamente, verificaes nos ambientes e condies de trabalho visando a identificao de situaes que venham a trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores;

s o d o t

cumprimento das metas fixadas em seu plano de trabalho e discutir as situaes de risco que foram identificadas; f) divulgar aos trabalhadores informaes relativas segurana e sade no trabalho; g) participar, com o SESMT, onde houver, das discusses promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alteraes no ambiente e processo de trabalho relacionados segurana e sade dos trabalhadores; h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisao de mquina ou setor onde considere haver risco grave e iminente segurana e sade dos trabalhadores; i) colaborar no desenvolvimento e implementao do PCMSO e PPRA e de outros programas relacionados segurana e sade no trabalho; j) divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, bem como clusulas de acordos e convenes coletivas de trabalho, relativas segurana e sade no trabalho; l) participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com o empregador da anlise das causas das doenas e acidentes de trabalho e propor medidas de soluo dos problemas identificados; m) requisitar ao empregador e analisar as informaes sobre questes que tenham interferido na segurana e sade dos trabalhadores; n) requisitar empresa as cpias das CAT emitidas; o) promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho - SIPAT; p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Preveno da AIDS.
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Cpia no autorizada. Reservados todos direitos autorais. substituir o os Presidente nos seus impe5.17 Cabe ao empregador proporcionar

aos membros da CIPA os meios necessrios ao desempenho de suas atribuies, garantindo tempo suficiente para a realizao das tarefas constantes do plano de trabalho. 5.18 Cabe aos empregados: participar da eleio de seus representantes; colaborar com a gesto da CIPA; indicar CIPA, ao SESMT e ao empregador situaes de riscos e apresentar sugestes para melhoria das condies de trabalho; observar e aplicar no ambiente de trabalho as recomendaes quanto a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho. 5.19 Cabe ao Presidente da CIPA: convocar os membros para as reunies da CIPA; coordenar as reunies da CIPA, encaminhando ao empregador e ao SESMT, quando houver, as decises da comisso; manter o empregador informado sobre os trabalhos da CIPA; coordenar e supervisionar as atividades de secretaria; delegar atribuies ao Vice-Presidente;
dimentos eventuais ou nos seus afastamentos temporrios; 5.21 O Presidente e o Vice-Presidente da CIPA, em conjunto, tero as seguintes atribuies: a) cuidar para que a CIPA disponha de condies necessrias para o desenvolvimento de seus trabalhos; b) coordenar e supervisionar as atividades da CIPA, zelando para que os objetivos propostos sejam alcanados; c) delegar atribuies aos membros da CIPA; d) promover o relacionamento da CIPA com o SESMT, quando houver; e) divulgar as decises da CIPA a todos os trabalhadores do estabelecimento; f) encaminhar os pedidos de reconsiderao das decises da CIPA; g) constituir a comisso eleitoral. 5.22 O Secretrio da CIPA ter por atribuio: a) acompanhar as reunies da CIPA e redigir as atas, apresentando-as para aprovao e assinatura dos membros presentes; b) preparar as correspondncias; e c) outras que lhe forem conferidas.
s o d a v r e s e R . a DO FUNCIONAMENTO d a z 5.23 A CIPA ter reunies ordinrias men5.20 Cabe ao Vice-Presidente: ri lhe forem desais, de acordo com o calendrio pr-es executar atribuies o que t tabelecido. legadas; u a Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. dade descentralizada do Ministrio do 5.24 As reunies ordinrias da CIPA sero

realizadas durante o expediente normal da empresa e em local apropriado. 5.25 As reunies da CIPA tero atas assinadas pelos presentes com encaminhamento de cpias para todos os membros. 5.26 As atas ficaro no estabelecimento disposio dos Agentes da Inspeo do Trabalho - AIT. 5.27 Reunies extraordinrias devero ser realizadas quando: a) houver denncia de situao de risco grave e iminente que determine aplicao de medidas corretivas de emergncia; b) ocorrer acidente do trabalho grave ou fatal; c) houver solicitao expressa de uma das representaes.
Trabalho e Emprego as alteraes e justificar os motivos. 5.31.1 No caso de afastamento definitivo do presidente, o empregador indicar o substituto, em dois dias teis, preferencialmente entre os membros da CIPA. 5.31.2 No caso de afastamento definitivo do vice-presidente, os membros titulares da representao dos empregados escolhero o substituto entre seus titulares, em dois dias teis.
s o it DO TREINAMENTO e ir promover treinamen5.32 A empresad dever to para ossmembros da CIPA, titulares e o antes da posse. suplentes, s o O treinamento de CIPA em primei5.32.1 d mandato ser realizado no prazo m5.28 As decises da CIPA sero preferencialtoro ximo de trinta dias, contados a partir da mente por consenso. s data da posse. o 5.28.1 No havendo consenso, e frustradas d a 5.32.2 As empresas que no se enquadrem as tentativas de negociao direta ou v r no Quadro I, promovero anualmente treicom mediao, ser instalado processo e namento para o designado responsvel s de votao, registrando-se a ocorrncia e pelo cumprimento do objetivo desta NR. na ata da reunio. R . 5.33 O treinamento para a CIPA dever con5.29 Das decises da CIPA caber a pedido de d templar, no mnimo, os seguintes itens: reconsiderao, mediante requerimento a justificado. a) estudo do ambiente, das condies de iz r trabalho, bem como dos riscos originao 5.29.1 O pedido de reconsiderao ser apret dos do processo produtivo; uat a prxima reunio sentado CIPA a b) metodologia de investigao e anlise de ordinria, quando ser analisado, deveno acidentes e doenas do trabalho; do o Presidente e o Vice-Presidente efe c) noes sobre acidentes e doenas do trativar osn encaminhamentos necessrios. balho decorrentes de exposio aos risa i 5.30 O p membro titular perder o mandato, cos existentes na empresa; sendo substitudo por suplente, quando d) noes sobre a Sndrome da ImunodefiC a mais de quatro reunies ordinfaltar cincia Adquirida - AIDS, e medidas de
rias sem justificativa.

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5.31 A vacncia definitiva de cargo, ocorrida durante o mandato, ser suprida por suplente, obedecida a ordem de colocao decrescente registrada na ata de eleio, devendo o empregador comunicar uni-
preveno; e) noes sobre as legislaes trabalhista e previdenciria relativas segurana e sade no trabalho; f) princpios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos;

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. empregados na CIPA, no prazo mnimo de g) organizao da CIPA e outros assuntos

necessrios ao exerccio das atribuies da Comisso. 5.34 O treinamento ter carga horria de vinte horas, distribudas em no mximo oito horas dirias e ser realizado durante o expediente normal da empresa. 5.35 O treinamento poder ser ministrado pelo SESMT da empresa, entidade patronal, entidade de trabalhadores ou por profissional que possua conhecimentos sobre os temas ministrados.
60 (sessenta) dias antes do trmino do mandato em curso. 5.38.1 A empresa estabelecer mecanismos para comunicar o incio do processo eleitoral ao sindicato da categoria profissional. 5.39 O Presidente e o Vice-Presidente da CIPA constituiro, dentre seus membros, no prazo mnimo de 55 (cinqenta e cinco) dias antes do trmino do mandato em curso, a Comisso Eleitoral - CE, que ser a responsvel pela organizao e acompanhamento do processo eleitoral.
s o it 5.36 A CIPA ser ouvida sobre o treinamene to a ser realizado, inclusive quanto enti5.39.1 Nos estabelecimentos onde no houir dade ou profissional que o ministrar, ver CIPA, a d Comisso Eleitoral ser spela empresa. constando sua manifestao em ata, cabenconstituda o do empresa escolher a entidade ou pros eleitoral observar as seguin5.40 O processo fissional que ministrar o treinamento. o tes condies: d o 5.37 Quando comprovada a no-observncia a) publicao e divulgao de edital, em lot ao disposto nos itens relacionados ao treis cais de fcil acesso e visualizao, no prao namento, a unidade descentralizada do zo mnimo de 45 (quarenta e cinco) dias Ministrio do Trabalho e Emprego deter- ad antes do trmino do mandato em curso; minar a complementao ou a realizao r v b) inscrio e eleio individual, sendo que e de outro, que ser efetuado no prazo mo perodo mnimo para inscrio ser de s ximo de trinta dias, contados da data de e quinze dias; R cincia da empresa sobre a deciso. c) liberdade de inscrio para todos os . a empregados do estabelecimento, inded DO PROCESSO ELEITORAL pendentemente de setores ou locais de a zconvocar i 5.38 Compete ao empregador eleitrabalho, com fornecimento de comproor es para escolha dostrepresentantes dos vante; au Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no de autorizada. Reservados todos os direitos terior, quando houver, atautorais. a compled)garantia emprego para todos os ins
s. i a r 5.45 Os candidatos votados e no-eleitos seo t ro relacionados na ata de eleio e apuau de votos, posrao, em ordem decrescente s sibilitando nomeao posterior, em caso de o t vacncia de suplentes. i e ir DASd CONTRATANTES E CONTRATADAS os s se tratar de empreiteiras ou 5.46 Quando o empresas prestadoras de servios, consided o ra-se estabelecimento, para fins de aplicat 5.41 Havendo participao inferior a cino desta NR, o local em que seus empreqenta por cento dos empregados na votaos gados estiverem exercendo suas atividades. o, no haver a apurao dos votos e a d comisso eleitoral dever organizar outra a 5.47 Sempre que duas ou mais empresas atuav votao que ocorrer no prazo mximo r de rem em um mesmo estabelecimento, a CIPA e dez dias. s ou designado da empresa contratante devee r, em conjunto com as das contratadas ou R 5.42 As denncias sobre o processo eleitoral . com os designados, definir mecanismos de devero ser protocolizadas naa unidade desintegrao e de participao de todos os trad dias aps centralizada do MTE, at trinta a balhadores em relao s decises das CIPA a data da posse dos novos z membros da i existentes no estabelecimento. CIPA. or t 5.48 A contratante e as contratadas, que atuem u 5.42.1 Compete unidade descentralizada num mesmo estabelecimento, devero do Ministrioa do Trabalho e Emprego, o implementar, de forma integrada, medidas confirmadas irregularidades no proces de preveno de acidentes e doenas do tran determinar a sua correo so eleitoral, balho, decorrentes da presente NR, de fora ou proceder a anulao quando for o i ma a garantir o mesmo nvel de proteo em caso. p matria de segurana e sade a todos os traC Em caso de anulao a empresa con5.42.2 balhadores do estabelecimento.
vocar nova eleio no prazo de cinco dias, a contar da data de cincia, garantidas as inscries anteriores. 5.42.3 Quando a anulao se der antes da posse dos membros da CIPA, ficar assegurada a prorrogao do mandato an
critos at a eleio; e) realizao da eleio no prazo mnimo de 30 (trinta) dias antes do trmino do mandato da CIPA, quando houver; f) realizao de eleio em dia normal de trabalho, respeitando os horrios de turnos e em horrio que possibilite a participao da maioria dos empregados. g) voto secreto; h) apurao dos votos, em horrio normal de trabalho, com acompanhamento de representante do empregador e dos empregados, em nmero a ser definido pela comisso eleitoral; i) faculdade de eleio por meios eletrnicos; j) guarda, pelo empregador, de todos os documentos relativos eleio, por um perodo mnimo de cinco anos.
mentao do processo eleitoral. 5.43 Assumiro a condio de membros titulares e suplentes os candidatos mais votados. 5.44 Em caso de empate, assumir aquele que tiver maior tempo de servio no estabelecimento.

5.49 A empresa contratante adotar medidas necessrias para que as empresas contratadas, suas CIPA, os designados e os demais trabalhadores lotados naquele estabelecimento recebam as informaes sobre os riscos presentes nos ambientes de
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Cpia no Reservados todos osoperao, direitos autorais. jeto, execuo, manuteno, trabalho, bem autorizada. como sobre as medidas de

proteo adequadas. 5.50 A empresa contratante adotar as providncias necessrias para acompanhar o cumprimento pelas empresas contratadas que atuam no seu estabelecimento, das medidas de segurana e sade no trabalho.
reforma e ampliao, as normas tcnicas oficiais estabelecidas pelos rgos competentes e, na falta destas, as normas internacionais vigentes. (110.001-7/ I2) 10.2. Instalaes.
. s i 10.2.1. Proteo contra o risco de contato. DISPOSIES FINAIS a r o 10.2.1.1. Todas as partes dast instalaes 5.51 Esta norma poder ser aprimorada meeltricas devem ser projetadas e exeu diante negociao, nos termos de portaria a cutadas de modo que seja possvel preespecfica. s venir, por meios seguros, o os perigos de t choque eltrico e todos os outros tipos i 3.2 NR 10 - Instalaes e Servios e de acidentes. (110.002-5/I2) em Eletricidade (110.000-9) ir d 10.2.1.2. As partes de instalaes eltris operadas, ajustadas ou 10.1. Esta Norma Regulamentadora - NR fixa cas a serem o as condies mnimas exigveis para garanexaminadas, devem ser dispostas de s o tir a segurana dos empregados que tramodo a permitir um espao suficiente d balham em instalaes eltricas, em suas o t para trabalho seguro. (110.003-3/I2) diversas etapas, incluindo projeto, execus 10.2.1.3. As partes das instalaes elo, operao, manuteno, reforma e amo tricas, no cobertas por material isod pliao e, ainda, a segurana de usurios e a lante, na impossibilidade de se conterceiros. v r servarem distncias que evitem cone 10.1.1. As prescries aqui estabelecidas s tatos casuais, devem ser isoladas por e em abrangem todos os que trabalham obstculos que ofeream, de forma R eletricidade, em qualquer das . fases de segura, resistncia a esforos mecnia gerao, transmisso, distribuio e cos usuais. (110.004-1/I2) d consumo de energia eltrica. a 10.2.1.4. Toda instalao ou pea coniz 10.1.2. Nas instalaes o erservios em eledutora que no faa parte dos circuitricidade, devem sertobservadas no protos eltricos, mas que, eventualmenu a Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia te, no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 10.2.2.4. As partes das instalaes elpossa ficar sob tenso, deve ser

aterrada, desde que esteja em local acessvel a contatos. (110.005-0/I2) 10.2.1.5. O aterramento das instalaes eltricas deve ser executado, obedecido o disposto no subitem 10.1.2. (110.006-8/I2) 10.2.1.6. As instalaes eltricas, quando a natureza do risco exigir e sempre que tecnicamente possvel, devem ser providas de proteo complementar, atravs de controle a distncia, manual e/ou automtico. (110.007-6/I2) 10.2.1.7. As instalaes eltricas que estejam em contato direto ou indireto com a gua e que possam permitir fuga de corrente devem ser projetadas e executadas, considerando-se as prescries previstas no subitem 10.1.2, em especial quanto blindagem, estanqueidade, isolamento e aterramento. (110.008-4/I2)
tricas sujeitas acumulao de eletricidade esttica devem ser aterradas, seguindo-se as prescries previstas no subitem 10.1.2. (110.012-2/I2) 10.2.3. Componentes das instalaes. 10.2.3.1. Os transformadores e capacitores devem ser instalados, consideradas as recomendaes do fabricante e normas especficas, no que se refere localizao, distncia de isolamento e condies de operao, respeitando-se as prescries previstas no subitem 10.1.2, em especial, e as prescries dos subitens 10.2.1.3 e 10.2.1.4. (110.013-0/I2)
s o d a v r 10.2.2. Proteo contra riscos de incndio e e exploso. s e 10.2.2.1. Todas as partes das instalaes R . execueltricas devem ser projetadas, a tadas e conservadas ded acordo com as a prescries do subitem iz 10.1.2, para prevenir os riscos r de incndio e exploo t so. (110.009-2/I2) au 10.2.2.2. As instalaes eltricas sujeitas o a maior risco de incndio e exploso projetadas e executadas nser devem com a dispositivos automticos de proteo i p contra sobrecorrente e sobretenso, C alm de outras complementares, de

s o it e ir d 10.2.3.2. Os transformadores e capacitos res, o localizados no interior de edis ficaes destinadas a trabalho, deveo d ro ser instalados em locais bem veno t tilados, construdos de materiais
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incombustveis e providos de portas corta-fogo, de fechamento automtico. (110.014-9/I4)
10.2.3.3. Os postos de proteo, transformao e medio de energia eltrica devem obedecer s prescries contidas no subitem 10.1.2 e, em especial, quelas referentes a espao de trabalho, iluminao e isolamento de ferramentas. (110.015-7/I2) 10.2.3.4. Os dispositivos de desligamento e manobra de circuitos eltricos devem ser projetados e instalados, considerando-se as prescries previstas no subitem 10.1.2 e, em especial, as prescries referentes localizao, sinalizao, comando e identificao. (110.016-5/I2) 10.2.3.5. Todas as edificaes devem ser protegidas contra descargas eltricas atmosfricas, segundo as prescries do subitem 10.1.2 e, em especial, as prescries referentes localizao, condies de ligao terra e zona de
acordo com as prescries previstas no subitem 10.1.2. (110.010-6/I3)

10.2.2.3. Os ambientes das instalaes eltricas, que contenham risco de incndio, devem ter proteo contra fogo, de acordo com as normas tcnicas vigentes no Pas. (110.011-4/I2)
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Cpia no autorizada. Reservados todos direitos autorais. 10.2.3.9.1. os Os locais ou compartimenatuao dos pra-raios. (110.017-3/I2)

10.2.3.6. Os condutores e suas conexes, condutos e suportes devem ser projetados e instalados, considerando-se as prescries previstas no subitem 10.1.2 e, em especial, as prescries referentes a isolamento, dimensionamento, identificao e aterramento. (110.0181/I2)
tos referidos no subitem 10.2.3.9 devem estar situados parte do restante das instalaes. (110.022-0/I2) 10.2.3.9.2. A instalao eltrica dos locais ou compartimentos referidos no subitem 10.2.3.9.1 devem obedecer s prescries previstas no subitem 10.1.2. (110.023-8/I2)
s. i a r 10.2.4. Equipamentos de utilizao da 10.2.3.7. Os circuitos eltricos com finato u energia eltrica. lidades diferentes, tais como telefonia, a sinalizao, controle e trao eltrica, s 10.2.4.1. As instalaes eltricas, destinadevem ser instalados observando-se os das utilizao ide to eletrodomsticos, cuidados especiais quanto sua sepaem locais de trabalho e de ferramentas re devem rao fsica e identificao. (110.019i eltricas portteis, atender s d 0/I1) prescries s dos subitens 10.2.1.4 e oe, 10.2.1.7 ainda, quanto tomada de 10.2.3.8. Os Quadros de Distribuio e s corrente, extenses de circuito, interPainis de Controle devem ser projeo de correntes, especificao e ruptores tados, instalados, mantidos e operad qualidade dos condutores devem obedos, considerando-se as prescries to previstas nos subitens 10.1.2 e 10.3.2.4 s decer s prescries previstas no o subitem 10.1.2. (110.024-6/I2) e, em especial, as prescries referend tes localizao, iluminao, visibili- a 10.2.4.1.1. proibida a ligao simuldade, identificao dos circuitos e r v tnea de mais de um aparelho e aterramento. (110.020-3/I2) s mesma tomada de corrente, com o e emprego de acessrios que aumen10.2.3.9. As baterias fixas de acumulaR . tem o nmero de sadas, salvo se a dores devem ser instaladas em locais a instalao for projetada com essa ou compartimentos providos de piso d a finalidade. (110.025-4/I2) de material resistente a cidos e doz permitam a i tados de meios que 10.2.4.2. As mquinas eltricas girantes or exausto dos gases. (110.021-1/I2) t devem ser instaladas, obedecidas as u a Anotaes/dicas o n a i p C


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Cpia recomendaes no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. os em instalaes eltricas devem ser do fabricante, as nor
mas especficas no que se refere localizao e condies de operao e, em especial, as prescries previstas nos subitens 10.2.1.3 e 10.2.1.4. (110.026-2/I2) 10.2.4.3. Todo motor eltrico deve possuir dispositivo que o desligue automaticamente toda vez que, por funcionamento irregular, represente risco iminente de acidente. (110.027-0/I2) 10.2.4.4. Os equipamentos de iluminao devem ser especificados e mantidos durante sua vida til, de forma a garantir os nveis de iluminamento contidos na Norma Regulamentadora NR 15 e posicionados de forma a garantir condies seguras de manuteno. (110.028-9/I1) 10.2.4.5. Os equipamentos de iluminao devem ser de tipo adequado ao ambiente em que sero instalados e possuir proteo externa adequada. (110.029-7/I1)
previstos Sistemas de Proteo Coletiva - SPC atravs de isolamento fsico de reas, sinalizao, aterramento provisrio e outros similares, nos trechos onde os servios esto sendo desenvolvidos. (110.033-5/I2) 10.3.1.1.1. Quando, no desenvolvimento dos servios, os sistemas de proteo coletiva forem insuficientes para o controle de todos os riscos de acidentes pessoais, devem ser utilizados Equipamentos de Proteo Coletiva - EPC e Equipamentos de Proteo Individual - EPI, tais como varas de manobra, escadas, detectores de tenso, cintos de segurana, capacetes e luvas, observadas as prescries previstas no subitem 10.1.2. (110.034-3/I3)
s o d a v r e s 10.2.4.6. As lmpadas eltricas portteis e no sero utilizadas unicamenteR onde possa ser conseguida uma . iluminao a direta dentro dos nveis d de iluminamento previstos naa NR 15. (110.030iz 0/I1). r o portteis de ilut 10.2.4.7. Os aparelhos minao devem au ser construdos e utilizados o de acordo com o subitem 10.1.2. (110.031-9/I1) n a 10.2.4.8. i As tomadas de correntes para p instalao no piso devem possuir caixa protetora que impossibilite a enC

s o d o t 10.3.1.2. As ferramentas manuais utili-
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zadas nos servios em instalaes eltricas devem ser eletricamente isoladas, merecendo especiais cuidados as ferramentas e outros equipamentos destinados a servios em instalaes eltricas sob tenso. (110.035-1/I2) 10.3.1.3. Todo equipamento eltrico, tais como motores, transformadores, capacitores, devem conter, nas suas especificaes, o seu espectro sonoro em faixas de oitava freqncia, para controle do seu nvel de presso sonora. (110.036-0/I1) 10.3.2. Procedimentos. 10.3.2.1. Durante a construo ou reparo de instalaes eltricas ou obras de construo civil, prximas de instalaes sob tenso, devem ser tomados cuidados especiais quanto ao risco de contatos eventuais e de induo eltrica. (110.037-8/I2) 10.3.2.2. Quando forem necessrios servios de manuteno em instalaes
trada de gua ou de objetos estranhos, estando ou no o pino inserido na tomada. (110.032-7/I1)
10.3.1. Proteo do trabalhador. 10.3.1.1. No desenvolvimento de servi

10.3. Servios.
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Cpia nosob autorizada. Reservados todos os direitos autorais. senvolvimento destes servios, os diseltricas tenso, estes devero ser

planejados e programados, determinando-se todas as operaes que envolvam riscos de acidente, para que possam ser estabelecidas as medidas preventivas necessrias. (110.038-6/I2) 10.3.2.3. Toda ocorrncia, no-programada, em instalaes eltricas sob tenso, deve ser comunicada ao responsvel por essas instalaes, para que sejam tomadas as medidas cabveis. (110.039-4/I3) 10.3.2.4. proibido o acesso e a permanncia de pessoas no autorizadas em ambientes prximos a partes das instalaes eltricas que ofeream riscos de danos s pessoas e s prprias instalaes. (110.040-8/I2) 10.3.2.5. Os servios de manuteno ou reparo em partes de instalaes eltricas que no estejam sob tenso s podem ser realizados quando as mesmas estiverem liberadas. (110.041-6/I2)
positivos de comando devem estar sinalizados e bloqueados, bem como o circuito eltrico aterrado, considerando-se as prescries previstas no subitem 10.3.1.1. (110.042-4/I3) 10.3.2.6. Os servios de manuteno e/ ou reparos em partes de instalaes eltricas, sob tenso, s podem ser executados por profissionais qualificados, devidamente treinados, em cursos especializados, com emprego de ferramentas e equipamentos especiais, atendidos os requisitos tecnolgicos e as prescries previstas no subitem 10.1.2. (110.043-2/I2) 10.3.2.7. As instalaes eltricas devem ser inspecionadas por profissionais qualificados, designados pelo responsvel pelas instalaes eltricas nas fases de execuo, operao, manuteno, reforma e ampliao. (110.044-0/I2)
s o d a v r 10.3.2.5.1. Entende-se por instalao e s eltrica liberada para estes servios e aquela cuja ausncia de tenso pode R . ser constatada com dispositivos esa pecficos para esta finalidade. d 10.3.2.5.2. Para garantir a ausncia de za i r tenso no circuito eltrico, durante o t todo o tempo necessrio para o deau o n a i p C

s o d o t
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10.3.2.7.1. Deve ser fornecido um laudo tcnico ao final de trabalhos de execuo, reforma ou ampliao de instalaes eltricas, elaborado por profissional devidamente qualificado e que dever ser apresentado, pela empresa, sempre que solicitado pelas autoridades competentes. (110.045-9/I1)
Anotaes/dicas

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Cpia no Nas autorizada. Reservados todos os direitos 10.3.3.1. Todo profissional, autorais. para insta10.3.2.8. partes das instalaes el
tricas sob tenso, sujeitas a risco de contato durante os trabalhos de reparao, ou sempre que for julgado necessrio segurana, devem ser colocadas placas de aviso, inscries de advertncia, bandeirolas e demais meios de sinalizao que chamem a ateno quanto ao risco. (110.046-7/I2) 10.3.2.8.1. Quando os dispositivos de interrupo ou de comando no puderem ser manobrados, por questo de segurana, principalmente em casos de manuteno, devem ser cobertos por uma placa indicando a proibio, com letreiro visvel a olho nu, a uma distncia mnima de 5 (cinco) metros e uma etiqueta indicando o nome da pessoa encarregada de recolocao, em uso normal, do referido dispositivo. (110.047-5/I2)
lar, operar, inspecionar ou reparar instalaes eltricas, deve estar apto a prestar primeiros socorros a acidentados, especialmente atravs das tcnicas de reanimao cardio-respiratria. (110.052-1/I1) 10.3.3.2. Todo profissional, para instalar, operar, inspecionar ou reparar instalaes eltricas, deve estar apto a manusear e operar equipamentos de combate a incndios utilizados nessas instalaes. (110.053-0/I1)
s o it 10.4. Pessoal. e ir para trabalhos em ins10.4.1. Autorizao d talaess eltricas. o 10.4.1.1. Esto autorizados a instalar, s operar, inspecionar ou reparar instao d laes eltricas, somente os profissioo t nais qualificados que estiverem inss trudos quanto s precaues relati10.3.2.9. Os espaos dos locais de trao vas ao seu trabalho e apresentarem balho situados nas vizinhanas de d a estado de sade compatvel com as atipartes eltricas expostas no devem v r vidades desenvolvidas no mesmo. ser utilizados como passagem. e s (110.054-8/I1) (110.048-3/I3) e R objetos 10.3.2.10. proibido guardar 10.4.1.1.1. Cabe ao Servio Especia. estranhos instalaoa prximo das lizado em Engenharia de Segurand partes condutoras da mesma. a e Medicina do Trabalho - SESa (110.049-1/I1) iz MT, o estabelecimento e avaliao r dos procedimentos a serem adoo 10.3.2.11. Medidas especiais de segurant tados pela empresa visando a autoa devem ser u tomadas nos servios em a rizao dos empregados para trabacircuitos prximos a outros circuitos o lhos em instalaes eltricas, concom tenses diferentes. (110.050-5/I2) forme o previsto no subitem 10.4.1.1. n Quando da realizao de ser10.3.2.12. a ivios em locais midos ou enchar10.4.1.2. So considerados profissionais p qualificados aqueles que comprovem, cados, bem como quando o piso ofeC recer condies propcias para conperante o empregador, uma das se
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duo de corrente eltrica, devem ser utilizados cordes eltricos alimentados por transformador de segurana ou por tenso eltrica no superior a 24 volts. (110.051-3/I3) 10.3.3. Situaes de emergncia.

guintes condies: a) capacitao, atravs de curso especfico do sistema oficial de ensino; b) capacitao atravs de curso especializado ministrado por centros de treinamento e reconhecido pelo sistema oficial de ensino;
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos c) capacitao atravs de treinamenpecfica. A seguir, colocamos sua autorais. disposito na empresa, conduzido por profissional autorizado. 10.4.1.3. Das instrues relativas s precaues do trabalho, prescritas no subitem 10.4.1.1., devem constar orientao quanto identificao e controle dos riscos e quanto aos primeiros socorros a serem prestados em casos de acidentes do trabalho. 10.4.1.4. Todo profissional qualificado, autorizado a trabalhar em instalaes eltricas, deve ter essa condio anotada no seu registro do empregado. (110.055-6/I2)

o a norma vigente:
4.1 NR 6 - Equipamento de Proteo Individual - EPI (1006.000-7) 6.1. Para os fins de aplicao desta Norma Regulamentadora - NR, considera-se Equipamento de Proteo Individual - EPI todo dispositivo de uso individual, de fabricao nacional ou estrangeira, destinado a proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador.
s o it a fornecer aos em6.2. A empresa obrigada e r pregados, gratuitamente, EPI adequado di estado de conservaao risco e em perfeito s o e funcionamento, nas seguintes cir10.4.2. Responsabilidade. o cunstncias: s 10.4.2.1. Todo responsvel pelas instao a) sempre que as medidas de proteo cod laes eltricas e os profissionais qualetiva forem tecnicamente inviveis ou to oferecerem lificados e autorizados a trabalhar em no completa proteo cons instalaes eltricas devem zelar pelo tra os riscos de acidentes do trabalho o cumprimento desta Norma Regulad e/ou de doenas profissionais e do traa mentadora. balho; (106.001-5/I2) v r b) enquanto as medidas de proteo colee 4. Equipamento de s tiva estiverem sendo implantadas; e Proteo Individual EPI (106.002-3/I2) R . c) para atender a situaes de emergncia. Os EPI - Equipamentos de Proteo Ina (106.003-1/I2) datividades dividual, to necessrios para a passveis de riscos, tambm 6.3. Atendidas as peculiaridades de cada atiizesto devidar mente catalogados e possuem legislao esvidade profissional e respeitando-se o diso t au Anotaes/dicas o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todosde os direitos autorais. g) capacetes segurana para proteo do posto no item 6.2, o empregador deve for
necer aos trabalhadores os seguintes EPI: I - Proteo para a cabea a) protetores faciais destinados proteo dos olhos e da face contra leses ocasionadas por partculas, respingos, vapores de produtos qumicos e radiaes luminosas intensas; b) culos de segurana para trabalhos que possam causar ferimentos nos olhos, provenientes de impacto de partculas; c) culos de segurana, contra respingos, para trabalhos que possam causar irritao nos olhos e outras leses decorrentes da ao de lquidos agressivos e metais em fuso; d) culos de segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos, provenientes de poeiras; e) culos de segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos e outras leses decorrentes da ao de radiaes perigosas;
crnio nos trabalhos sujeitos a: 1. agentes meteorolgicos (trabalhos a cu aberto); 2. impactos provenientes de quedas, projeo de objetos ou outros; 3. queimaduras ou choque eltrico.
s o d a v r e s f) mscaras para soldadores nos trabalhos II - Proteo para os membros superiores e de soldagem e corte ao arco eltrico; R . a d a iz r o t au o n a i p C Luvas e/ou mangas de proteo e/ou

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cremes protetores devem ser usados em trabalhos em que haja perigo de leso provocada por: 1. materiais ou objetos escoriantes, abrasivos, cortantes ou perfurantes; 2. produtos qumicos corrosivos, custicos, txicos, alergnicos, oleosos,
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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. f) calados de proteo contra agentes biograxos, solventes orgnicos eReservados deriva
s. i a r j) perneiras de proteo contra radiaes o pet rigosas. au s com diferena IV - Proteo contra quedas o de nvel it e r a) cinto de segurana di para trabalho em altura superior as 2 (dois) metros em que haja o risco de queda; s o b) cadeira suspensa para trabalho em altud que haja necessidade de deslocaras o em a) calados de proteo contra riscos de orit vertical, quando a natureza do tramento gem mecnica; s o balho assim o indicar; b) calados impermeveis para trabalhos red alizados em lugares midos, lamacentos a c) trava-queda de segurana acoplada ao cinv to de segurana ligado a um cabo de segur ou encharcados; e rana independente, para os trabalhos res c) calados impermeveis e resistentes a alizados com movimentao vertical em e R agentes qumicos agressivos; andaimes suspensos de qualquer tipo. . a de orid) calados de proteo contra riscos d V - Proteo auditiva gem trmica; a z ri radiaes pee) calados de proteo contra Protetores auriculares para trabalhos o t rigosas; realizados em locais em que o nvel de rudo u a Anotaes/dicas o n a i p C
dos de petrleo; 3. materiais ou objetos aquecidos; 4. choque eltrico; 5. radiaes perigosas; 6. frio; 7. agentes biolgicos.
lgicos agressivos; g) calados de proteo contra riscos de origem eltrica; h) perneiras de proteo contra riscos de origem mecnica;
III - Proteo para os membros inferiores
i) perneiras de proteo contra riscos de origem trmica;

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Cpia no ao autorizada. Reservados todos direitos autorais. IX Proteo os da pele seja superior estabelecido na NR 15, Anexos I e II. VI - Proteo respiratria Para exposies a agentes ambientais em concentraes prejudiciais sade do trabalhador, de acordo com os limites estabelecidos na NR 15:

CREMES PROTETORES Os cremes protetores s podero ser postos venda ou utilizados como equipamentos de proteo individual, mediante o Certificado de Aprovao - CA do Ministrio do Trabalho, para o que sero enquadrados nos seguintes grupos:
s. i a r a) respiradores contra poeiras, para trabato u lhos que impliquem produo de poeiras; a - so aqueles a) Grupo 1 - gua-resistente s b) mscaras para trabalhos de limpeza por que, quando aplicados pele do usurio, o tremovveis abraso, atravs de jateamento de areia; no so facilmente com gua; i e c) respiradores e mscaras de filtro qumico b) Grupo 2 - leo-resistente - so aqueles ir para exposio a agentes qumicos prejuque, quandod aplicados pele do usurio, s diciais sade; no so facilmente removveis na preseno a de leos ou substncias apolares; d) aparelhos de isolamento (autnomos ou de s o aduo de ar), para locais de trabalho onde c) Grupo d 3 - cremes especiais - so aqueles o teor de oxignio seja inferior a 18 (dezoio com t indicaes e usos definidos e bem esto) por cento em volume. s pecificados pelo fabricante. o d VII - Proteo do tronco Para a obteno do Certificado de Aproa v vao - CA, o fabricante dever apresentar os r Aventais, jaquetas, capas e outras vestie documentos previstos na NR6, alm dos seguins mentas especiais de proteo para trabalhos tes procedimentos, exigncias e laudos tcnie R em que haja perigo de leses provocadas por: cos emitidos por laboratrios qualificados: . a 1. riscos de origem trmica;d 1. Comprovante laboratorial sobre a capacia z dade de proteo do creme produzido, ini 2. riscos de origem radioativa; r formando atravs do teste de solubilidade o 3. riscos de origem mecnica; t ou equivalente, o grupo ao qual se integra: 4. agentes qumicos; au se gua-resistente, leo-resistente ou creo me especial. 5. agentes meteorolgicos; n 2. Relatrio e garantia de que o creme no 6. umidade proveniente de operaes de a i causa irritao, sensibilizao da pele e de lixamento a gua ou outras operaes de p que no interfere no sistema termo-regulavagem. lador humano. C
VIII - Proteo do corpo inteiro Aparelhos de isolamento (autnomos ou de aduo de ar) para locais de trabalho onde haja exposio a agentes qumicos, absorvveis pela pele, pelas vias respiratrias e digestivas, prejudiciais sade.

3. Cpia da publicao do registro do creme protetor no rgo de Vigilncia Sanitria do Ministrio da Sade, conforme previsto na Lei n 6.360, de 23 de setembro de 1976. 4. Laudo laboratorial comprovando que o creme no tem ao reagente ou catali-

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Cpia autorizada. Reservados os direitos autorais. a) dotodos Servio Especializado em Engenhasadorano em contato com as substncias

para as quais se destina proteger. 5. Cpia da anotao de responsabilidade tcnica - ART de profissional responsvel pela produo e controle da qualidade do produto. 6. Cpia do registro no Ministrio do Trabalho como Fabricante - CRF ou o de Importador - CRI. 6.3.1. O empregado deve trabalhar calado, ficando proibido o uso de tamancos, sandlias e chinelos. (106.004-0/I1) 6.3.1.1. Em casos especiais, poder a autoridade regional do MTb permitir o uso de sandlias, desde que a atividade desenvolvida no oferea riscos integridade fsica do trabalhador.
ria de Segurana e Medicina do Trabalho - SESMT; b) da Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA, nas empresas desobrigadas de manter o SESMT. 6.4.1. Nas empresas desobrigadas de possuir CIPA, cabe ao empregador, mediante orientao tcnica, fornecer e determinar o uso do EPI adequado proteo da integridade fsica do trabalhador. 6.5. O EPI, de fabricao nacional ou importado, s poder ser colocado venda, comercializado ou utilizado, quando possuir o Certificado de Aprovao - CA, expedido pelo Ministrio do Trabalho e da Administrao - MTA, atendido o disposto no subitem 6.9.3. (106.006-6/I2)
s o d 6.6. Obrigaes do empregador. o t 6.6.1. s Obriga-se o empregador, quanto ao o EPI, a: 6.3.3. Os EPI mencionados nas alneas e d e f do inciso I - Proteo para cabea, va a) adquirir o tipo adequado atividade do item 6.3, devem possuir lentes ou pla-r e do empregado; (106.007-4/I2) cas filtrantes para radiaes visvel (luz), s e b) fornecer ao empregado somente EPI ultravioleta e infravermelha, cujas tonaR aprovado pelo MTA e de empresas calidades devem obedecer ao disposto no . a dastradas no DNSST/MTA; (106.008Quadro I, anexo. (103.005-8/I2) d 2/I4) 6.4. A recomendao ao empregador, za quanto i c) treinar o trabalhador sobre o seu uso ao EPI adequado ao riscorexistente em deo t adequado; (106.009-0/I1) terminada atividade, de competncia: u a Anotaes/dicas o n a i p C
6.3.2. O Ministrio do Trabalho - MTb poder determinar o uso de outros EPI, quando julgar necessrio.

os
s o it e r di
s. i a r to u a

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Cpia autorizada. todos os direitos autorais. e) cadastrar-se junto ao MTA, atravs d) no tornar obrigatrio o Reservados seu uso;

(106.010-4/I2) e) substitu-lo, imediatamente, quando danificado ou extraviado; (106.011-2/I2) f) responsabilizar-se pela sua higienizao e manuteno peridica; (106.012-0/I1) g) comunicar ao MTA qualquer irregularidade observada no EPI. (106.013-9/I1) 6.7 Obrigaes do empregado. 6.7.1. Obriga-se o empregado, quanto ao EPI, a: a) us-lo apenas para a finalidade a que se destina; b) responsabilizar-se por sua guarda e conservao; c) comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para uso.
do DNSST. (106.018-0/I1) 6.8.2. Para obter o CA, o fabricante nacional ou o importador, devidamente cadastrados, devero requerer ao Ministrio do Trabalho e da Administrao - MTA a aprovao e o registro do EPI. 6.8.3. O requerimento para a aprovao e registro de EPI de fabricao nacional deve ser instrudo com os seguintes elementos:
s o d a 6.8 Obrigaes do fabricante e do importav r dor. e s 6.8.1. O fabricante nacional ou o importae R dor obrigam-se, quanto ao EPI, a: . a d a) comercializar ou colocar venda soa z mente o EPI, portador de CA; (106.014i r 7/I3) o t u o Certificado de Reb) renovar o a CA, gistro deo Fabricante - CRF e o Certificado de registro de Importador n CRI subitem 6.8.4, quando vencido o a i de validade estipulado pelo prazo p MTA; (106.015-5/I4) Cc) requerer novo CA, quando houver al
s o it e r b) memorial didescritivo do EPI, incluindo, no mnimo, as suas caractersticas os principais, os materiais emtcnicas s pregados na sua fabricao e o uso a o que se destina; d toc) laudo de ensaio do EPI emitido por
a) cpia do Certificado de Registro de Fabricante CRF atualizado; laboratrio devidamente credenciado pelo DNSST; d) cpia do alvar de localizao do estabelecimento ou licena de funcionamento atualizada. 6.8.3.1. Ao DNSST fica reservado o direito de solicitar amostra do EPI, marcada com o nome do fabricante e o nmero de referncia, alm de outros requisitos para a sua aprovao, quando julgar necessrio. 6.8.3.2. O requerimento para a aprovao e registro do EPI importado deve ser instrudo com os seguintes elementos: a) cpia do Certificado de Registro de Importador - CRI ou Certificado de Registro de Fabricante - CRF; b) memorial descritivo do EPI importado, em lngua portuguesa, incluindo as suas caractersticas tcnicas, os materiais empregados
s. i a r to u a
terao das especificaes do equipamento aprovado; (106.016-3/I2) d) responsabilizar-se pela manuteno da mesma qualidade do EPI padro que deu origem ao Certificado de Aprovao - CA; (106.017-1/I1)


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Cpia na no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. a) contrato social em que esteja exsua fabricao, o uso a que se des
tina e suas principais restries; c) laudo de ensaio do EPI, emitido por laboratrio devidamente credenciado pelo DNSST; d) cpia do registro no Departamento de Comrcio Exterior - DECEX; e) cpia do alvar de localizao do estabelecimento ou licena de funcionamento atualizada. 6.8.4. As empresas nacionais fabricantes de EPI, ou as pessoas jurdicas que promovam a importao de EPI de origem estrangeira, devero ser cadastradas no Ministrio do Trabalho e da Administrao - MTA, atravs do Departamento Nacional de Segurana e Sade do Trabalhador - DNSST, que expedir o Certificado de Registro do Fabricante - CRF e o Certificado de Registro de Importador - CRI.
presso ser um dos objetivos sociais da empresa a fabricao de EPI e sua ltima alterao ou consolidao;
s 6.8.4.2. O cadastramento de empresa que o promova a importao de EPI de orid gem estrangeira, no-possuidora de 6.8.4.1. O cadastramento de empresa a v CRF, e a expedio de Certificado de nacional e a expedio do Certifica-r e Registro de Importador - CRI sero do sero procedidos mediante a es procedidos mediante apresentao do apresentao do Anexo I, devidaR Anexo II devidamente preenchido e mente preenchido e acompanhado . de acompanhado de requerimento dirirequerimento dirigido aoaDNSST, d gido ao DNSST, juntando cpia dos juntando cpias dos a documentos z documentos abaixo relacionados: abaixo relacionados:i r o t u a Anotaes/dicas o n a i p C

. s i c) Inscrio Estadual IE; a r d) Inscrio Municipal atualizada to u IM; a s e) Certido Negativa de Dbito - CNDMPAS/INSS; ito e rRegularidade f) Certido de Jurdicoi d Fiscal - CRJF; os de localizao do estabeleg) Alvar s cimento ou licena de funcionao mento atualizada. d to
b) Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ atualizado;

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Cpia a) no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. a) receber, examinar, aprovar e regisRegistro no Departamento de Co
mrcio Exterior - DECEX; b) Certido Negativa de Dbito CND-MPS/INSS; c) Certido de Regularidade Jurdico-Fiscal - CRJF; d) Alvar de localizao do estabelecimento ou licena de funcionamento atualizada; e) Comprovao de que est em condies de cumprir o disposto no art. 32 da Lei n 8.078, de 11 de setembro de 1990 - Cdigo de Defesa do Consumidor, quando a natureza do EPI importado exigir. 6.8.5. O requerimento que no satisfizer as exigncias dos itens 6.8.3, 6.8.3.2, 6.8.4.1 e 6.8.4.2 dever ser regularizado dentro de 60 (sessenta) dias, sob pena de arquivamento do processo.
trar o EPI; b) credenciar rgos federais, estaduais, municipais e instituies privadas a realizar pesquisas, estudos e ensaios necessrios, a fim de avaliar a eficincia, durabilidade e comodidade do EPI;
s b) fiscalizar o uso adequado e a qualio dade do EPI; 6.8.6. O fabricante responsvel pela ma- ad v nuteno da mesma qualidade do EPI c) recolher amostras de EPI e encamir padro que deu origem ao CA. e nhar SSMT; s 6.9. Certificado de Aprovao - CA. e d) aplicar as penalidades cabveis pelo R . descumprimento desta NR. 6.9.1. O CA de cada EPI, para fins de coa mercializao, ter validade de 5 (cin6.10.3. O DNSST, quando julgar necessad co) anos, podendo serz renovado, obederio, poder exigir do fabricante ou impori subitens 6.8.3 e cido o disposto nos r tador que o EPI seja comercializado com o 6.8.3.2. t as devidas instrues tcnicas, orienu tando sua operao, manuteno, restria reservado o direito de 6.9.2. SSMT fica o e demais referncias ao seu uso. estabelecero prazos inferiores ao citado no subitem 6.9.1, desde que as caracten 6.11. Fiscalizao para controle de qualidarsticas do EPI assim o exijam. a de do EPI. i p 6.9.3. Todo EPI dever apresentar, em 6.11.1. A fiscalizao para controle de Ccaracteres indelveis bem visveis, o qualidade de qualquer tipo de EPI deve
nome comercial da empresa fabricante ou importador e o nmero de CA. (106.019-8 / I1)

. s i c) elaborar normas tcnicas necessrias a r ao exame e aprovao do EPI; to d) emitir ou renovar o CA, CRF e o CRI; u a e) cancelar o CA, CRF s e o CRI; o it f) fiscalizar a qualidade do EPI. e ir ao MTb, atravs das DRT 6.10.2. Compete d ou DTM: os a) orientar as empresas quanto ao uso s o do EPI, quando solicitado ou nas insd pees de rotina; o t
ser feita pelos Agentes da Inspeo do Trabalho. 6.11.2. Por ocasio da fiscalizao de que trata o subitem 6.11.1, podero ser recolhidas amostras de EPI junto ao fabricante ou importador, ou aos seus re-
6.10. Competncia do Ministrio do Trabalho - MTb. 6.10.1. Cabe ao MTb, atravs da SSMT:

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. presentantes ou, ainda, empresa utilizadora, e encaminhadas ao DNSST. 6.11.3. A Fundacentro realizar os ensaios necessrios nas amostras de EPI recolhidas pela fiscalizao, elaborando laudo tcnico, que dever ser enviado SSMT.
a i p C
s. i a r to u 6.12. As normas tcnicas para fabricao e ensaio dos equipa- a s mentos de proteo sero baixadas pela SSMT em portarias o especficas. it e r 5. Incndio: Instrues teis di os Didaticamente falando, um incndio ocorre com a unio s dos trs lados de um tringulo, como mostramos na seguinte o d to Tringulo do Fogo s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au figura: oCombustvel o que pega fogo, por exemplo um pano, ou madeira; comburente (alimentador da combusto) quase semn
pre o O2 (oxignio) e temperatura de ignio a quantidade de calor que o combustvel precisa para comear a pegar fogo. Para apagar um incndio necessrio quebrar um dos lados do tringulo. Os mecanismos so de resfriamento (temperatura de ignio), abafamento (comburente) ou isolamento do local, parando de alimentar as chamas (combustvel).
6.11.3.1. Se o laudo de ensaio concluir que as especificaes do EPI analisado no correspondem s caractersticas originais constantes do laudo de ensaio que gerou o CA, a SSMT cancelar o respectivo certificado, devendo sua resoluo ser publicada no Dirio Oficial da Unio.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. Em caso de incndio, a primeira providncia a ser tomada
a evacuao do local, evitando o pnico. No tente, em hiptese alguma, apagar as chamas, a no ser que esteja devidamente treinado (brigada de incndio), ou que o fogo se localize em um ponto fixo e o foco seja pequeno, o que caracteriza o princpio de incndio. Se for esse o caso, aja da seguinte forma: assim que possvel disque para o setor de segurana da empresa, ou para o Corpo de Bombeiros (193 em quase todos os estados brasileiros) e passe as informaes pedidas. Avalie o tipo de princpio de incndio para escolha do tipo de extintor. Use a tabela a seguir para fazer a melhor escolha.
TIPO DE INCNDIO
EXTINTOR
COMBUSTVEL
a i p C
s o d a v r e s e R . a d a z LQUIDOS TIPO B ri INFLAMVEIS o t au o n

TIPO A SLIDOS TIPO C
s o it e ir TIPO d DE AO s EXTINTOR o s o d to RESFRIAMENTO

GUA ABAFAMENTO
s. i a r to u a
ESPUMA
ABAFAMENTO RESFRIAMENTO
APARELHOS ELETRO-ELETRNICOS ENERGIZADOS
P QUMICO
ABAFAMENTO

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Cpia no autorizada. todos os direitos autorais. Se existir algum Reservados extintor por perto, use-o seguindo as instrues contidas nele. Ateno: Nunca use gua para apagar incndios Tipo C!!! Caso a tentativa de debelar o incndio seja frustrada, v para local seguro e aguarde socorro.
a i p C
s. i a r No Brasil, a Revoluo Industrial s comeou de fato por to u volta de 1930 e, embora j tivssemos a experincia de outros a pases, em menor escala, bem verdade, atravessamos os mess o mos percalos, com uma triste histria de irresponsabilidade it no tanto da parte dos empregadores, quanto dos trabalhadores, e r que diz respeito aos meios preventivos de acidentes de i trabalho. d Esta situao levou-nos a um vergonhoso ttulo: em 1970, o Brasil era o campeo mundial de acidentes de trabalho. os s o Embora o assunto fosse pintado com cores muito sombrias, d o quadro estatstico a seguir nos d uma idia de que era, de o t fato, lamentvel a situao que enfrentvamos. Ao mesmo tems po, pudemos vislumbrar um futuro omais promissor, que s foi d possvel pelo esforo conjunto de toda a nao: trabalhadores, a v empresrios, tcnicos e governo. r e es R . a d za i or t au o n
6. Acidentes de Trabalho no Brasil

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ACIDENTES DE TRABALHO - PERODO DE 1971 A 1996 NMERO DE SEGURADOS 7.553.472 8.148.987 10.956.956 11.537.024 12.996.796 14.945.489 16.589.605 16.638.799 17.637.127 18.686.355 19.188.536 19.476.362 19.671.128 19.673.915 20.106.390 21.568.660 22.320.750 23.045.901 23.678.607 22.755.875 22.792.858 22.803.065 22.722.008 23.016.637 23.614.200 24.311.448 23.275.605 NMERO DE ACIDENTADOS 1.330.523 1.504.723 1.632.696 1.796.761 1.916.187 1.743.825 1.614.750 1.551.501 1.444.627 1.464.211 1.270.465 1.178.472 1.003.115 961.575 1.077.861 1.207.859 1.137.124 992.737 888.343 693.572 629.918 532.514 412.293 388.304 424.137 395.455 369.065 ANOS 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 PERCENTUAL 17,61 % 18,47 % 14,90 % 15,57 % 14,74 % 11,67 % 9,73 % 9,32 % 8,19 % 7,84 % 6,62 % 6,05 % 5,10 % 4,89 % 5,36 % 5,60 % 5,09 % 4,31 % 3,75 % 3,05 % 2,76 % 2,33 % 1,81 % 1,68 % 1,79 % 1,62 % 1,58 %
a i Fonte INSS p C
o n
s o d o t
os
s o it e r di
s. i a r to u a

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Exerccios Propostos
s. i a r to 1 - Como voc conceitua Segurana do Trabalho? u a ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ to i ________________________________________________________________________ re i ________________________________________________________________________ d s o 2 - A Higiene no Trabalho relaciona-se com que tipo de tarefa? s ( ) a) Prognstico e preveno de doenas ocupacionais. o d ( ) b) Diagnstico e preveno de doenas ocupacionais. to ( ) c) Diagnstico e correo de doenas ocupacionais. ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. s o d a um Plano de Higiene deve prever? 3 - Quais so os tipos de riscos sade que v r ________________________________________________________________________ e ________________________________________________________________________ es R ________________________________________________________________________ . a ________________________________________________________________________ d za i r deve compor um Plano Organizado, para atendimento de 4 - Como uma empresa o t um bom Plano de Higiene no Trabalho? ( ) a) Servios mdicos, enfermaria, segurana no trabalho e CIPA, dependendo do au porte. o mdicos, hospital, segurana no trabalho e CIPA dependendo do porte. ( ) b) Servios n ( ) c) Servios mdicos e enfermaria dependendo do porte da empresa. a i ( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores. p C- Mencione pelo menos um dos principais objetivos da Higiene no Trabalho. 5
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Cpia6no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. - O que significa EPI?

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
s. i a r to ________________________________________________________________________ u a ________________________________________________________________________ s ________________________________________________________________________ to i e 8 - Quais so os elementos que atuam durante um incndio? ir d ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ s o ________________________________________________________________________ d ________________________________________________________________________ to s o d a v r e s e R . a d a iz r o t au o n a i p C
7 - O que significa CIPA e qual seu objetivo? ________________________________________________________________________

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Respostas dos Exerccios Propostos

Lio 1
1) C 2) D 3) C 4) A 5) C 6) C 7) B
Lio 2
1) F; V; V; F 2) A 3) B 4) C 5) C 6) B 7) B
1) F; V; F; V 2) B 3) B 4) A 5) B 6) A 7) C
a i p C
Lio 3
o n
s. i a r 8) propriedade do estado, portanto, to com atividades concentradas no u poder pblia co, geralmente ligadas ao interesse social, s segurana ou reas estratgicas de infrato i estrutura. e r i 9) Multinacionais, dde Grande e Mdio Porte, Microempresas e Empresas de Pequeno os Porte. s o 10) Primrias, d Secundrias e Tercirias. o t s Lio o 4 d a 1) F; V; V; V v r 2) A e 3) B es R 4) A . a d 5) Fabricao, qualidade e manuteno. a z 6) Atividades ligadas ao Produto, Distribuiri o o, Promoo e Preos. t u a
7) Planejamento, captao e gesto de recursos financeiros, seguros e contabilidade.

8) Planejamento, suprimento do quadro, gesto, desenvolvimento, pagamentos e recolhimento e benefcios. 9) Planejamento de materiais e equipamentos, aquisies e gesto de materiais e equipamentos. 10) Transporte, servios de apoio e patrimnio imobilirio.

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Cpia no autorizada. Reservados os direitos autorais. 6) Otodos Sistema de Autoridade refere-se ao di11) Planejamento e controle empresarial e

Sistema de informaes.
Lio 5
1) Podem ser mencionados: a) identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
reito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. 7) O Sistema de Comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
s. i b) agrupar as tarefas em funes que posa r sam ser bem desempenhadas e atribuir to sua responsabilidade a pessoas ou gruu 8) Pode ser respondido de duas a formas: pos, isto , organizar funes e respons sabilidades; Deve ser analisado o para se estabelet i cer qual a estrutura organizacional c) proporcionar aos empregados de toe ideal. O sucesso dos os nveis, informaes e outros reir de uma deciso pode d depender da escolha adequada. cursos para trabalharem de maneira s to eficaz quanto possvel, incluindo Envolve: o identificao e anlise do retorno avaliativo sobre seus desemproblema, estabelecimento de solus o penhos; medidas de desempenho que es alternativas, anlise e comparad sejam compatveis com os objetivos e o (vantagens e desvantagens), selet o metas empresariais; o de alternativas mais adequadas, s o implantao e avaliao da alternatid) motivao para desempenhar to bem d va selecionada. quanto possvel. a v r 9) Podero ser abordadas as seguintes for2) Duas definies podem ser aceitas: se mas de departamentalizao: e hie Representao grfica dos nveis R . a) Funcional - Modelo mais comum e usual rrquicos e departamentais de um a de se agrupar funes especializadas. Inempreendimento. d a dicada quando a estratgia requer que zretratar a hierar Grfico que procura i se faam produtos de qualidade superior quia e as inter-relaes or existentes enem ambiente estvel. t tre as partes u de uma organizao. a 3) Departamentalizar dividir a organizaVantagens: tarefas especializadas e seqeno o por departamentos e setores de acorciais (rotineiras); concentram competncia de n do trabalho e direo num do com a diviso modo eficiente. a mesmo nvel de autoridade. i p Desvantagens: no ideal para empresas com organizaes que se utilizam do prin4) So diversidade de produtos ou servios; menor C cpio de departamentalizao, adotando a

forma funcional, combinada com departamentos ou setores exclusivos de assessoria. 5) O Sistema de Responsabilidade prope a alocao das diferentes atividades inerentes s respectivas obrigaes.

nfase na cooperao interdepartamental; gera competio.

b) Por Produto - Divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. nfase em cronogramas, custos e outras consideraes empresariais.
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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. dade de comunicao para uma estrutura Vantagens: orientado para o cumprimento de

cronograma e controle de custos e lucros por produto; responsabilidade gerencial de cada departamento, de modo a formar uma espcie de mini-empresa de linha de produo; facilidade de inovao; cooperao de vrios grupos centrada no produto; ideal para ambientes instveis. Desvantagens: trabalhadores mostram receios e ansiedades com relao aos seus empregos; menor lealdade dos funcionrios; deficincia na especializao.
complexa; funcionrios multifuncionais; menor rigidez entre os departamentos; prioridades seguem os interesses globais da empresa. Desvantagens: tendncia para anarquia; confuso sobre quem deve obedecer a quem e um sentimento resultante de no se obedecer a ningum; disputas excessivas pelo poder; excesso de reunies e muitas tomadas de deciso em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importncia e inteis, desconhecidos dos mesmos.
s o it c) Territorial - Divide as unidades com base e f) Estruturas Compostas em elementos geogrficos. ir - As organizaes d usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas os apresentados, na mediVantagens: fixa responsabilidades por lucro da em que stentam ajustar as diferentes parem uma nica unidade empresarial (por tero tes da organizao a condies diferentes. ritrio); administrador se concentra no sud o cesso de desempenho do seu territrio/rea; t6 Lio flexibilidade administrativa; adaptao s s o caractersticas de cada territrio. 1) O planejamento constitui a primeira etad a pa do processo administrativo. a funo v Desvantagens: trabalhadores mostram re-r da administrao que determina antecipae ceios e ansiedades com relao aos seus emdamente quais os objetivos almejados. O s edepregos; menor lealdade dos funcionrios; planejamento permite a racionalidade, ou R ficincia na especializao. seja, a escolha dos meios mais adequados . a para atingir os objetivos. Partindo da fid a xao dos objetivos, determinam-se as prid) Por Cliente - Unidades so z divididas de i oridades: o que se deve fazer, quando famodo a atender clientes diferenciais e com r o zer, quem deve faz-lo e de que maneira faturamento significativo. t u (como). a Vantagens: satisfao (unidades o do cliente 2) O processo de organizar compreende divicentradas no atendimento personalizado). n dir atividades para a consecuo de uma a tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro i as estruturas funcionais e de e) Matriz - Une p de uma viso integrada de administrao, produtos. a organizao est implcita no processo C

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Vantagens: fortalecimento das estruturas (funcional e produto), evitando os pontos fracos das duas; suporta presses de ambientes conflitantes; melhor uso de recursos; facili-
de planejamento e controle.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:

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Cpia no autorizada. Reservados todos passos os direitos autorais. Os principais a serem utilizados so: as metas e os planos propostos em funo dos objetivos essenciais da empresa; a melhor distribuio possvel das atividades e servios em termos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponveis; a distribuio de autoridade e responsabilidade para cada rgo ou setor da empresa;

Estabelecimento de padres, que sirvam de referncia para o exerccio do controle. Localizar/detectar os desvios em relao aos padres. Executar prontamente as correes.
s. i a Implementar medidas preventivas r para que se diminua ou elimine a into u cidncia de erros. a rede de interao entre esses rgos, a s fixando os fluxos de informao e au5) preciso que todas as atividades necesstoridade entre eles. toobjetivos empresaririas realizao dos i e ao nvel hierrquico ais sejam delegadas r i 3) a funo administrativa que conduz e que possa execut-las adequadamente. A d coordena o pessoal, na execuo das atidelegaos significa a designao de tareo vidades planejadas e organizadas. fas, a transferncia de autoridade e a exis gncia de responsabilidade pela execuo o tarefas. Delegar transferir resPrincpios de Direo: daquelas d o para algum. tponsabilidade Princpio da Unidade de Comando: s cada subordinado deve subordinar-se o os meios de direo estudados, poa um, e apenas um, superior. d 6) Dentre deriam ser citados: a v Princpio da Delegao: todas as atir a) Comunicao - Como recurso gerencial, a vidades necessrias realizaoe s dos comunicaao possui dois propsitos funobjetivos empresariais deveme ser dedamentais: R legadas ao nvel hierrquico que pos. sa execut-las adequadamente. Delea proporcionar a informao e comd gar transferir responsabilidade para preenso necessrias para a realizaa algum. z o das tarefas (habilidade de trabai r lhar); o Princpio da Amplitude de Controle: t quanto mais complexa, maior ser a ati proporcionar as atitudes necessrias au Por vidade de controle. conseqncia, para motivao, cooperao e satisfao tambm aumentar. sua amplitude o (vontade de trabalhar). n Princpio da Coordenao: significa atodas as atividades devem ser coi Seu objetivo final facilitar o trabalho que p em equipe. ordenadas e integradas, tendo em vis C ta um objetivo comum. b) Motivao - A motivao um ponto fun

4) A funo controle visa verificao dos planos, tarefas, ordens dadas e princpios adotados quanto sua execuo e quanto existncia de imperfeies.
damental para o desempenho individual, mas no o nico. Deve-se sempre observar o esforo pessoal, a capacidade e experincias anteriores.
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Cpia autorizada. Reservados todos os direitos autorais. atributos necessrios a um lder, com certec) Ordensno e Instrues - Para dirigir os su
s o it d) Coordenao - Coordenar as diferentes ati1) C e vidades. Articular a atuao dos trabalhar pessoas com capaciiso 2) Empreendedores dores, principalmente nas diferentes tared dade de ver o sque os outros no vem, de fas exercidas dentro de uma empresa, com o visualizar o ausente; inovam, identificam a dos supervisores e administradores. s e criam novas oportunidades de negcios. o e) Liderana - O lder exerce influncia sod bre todos os membros do grupo, ajudan3) Caracteriza-se pelo hbito de se antecipar to do-os a atingir suas metas, possibilitando dos fatos e criar novas oportunidades de s o a satisfao das necessidades dos membros, desenvolver novos produtos e d negcios, assumindo os valores do grupo. O lder a servios, propor solues inovadoras. atua, tambm, como um pacificador, sa- r v e nando os conflitos internos, fazendo com 4) Decidir que far sempre mais e melhor, s que o grupo continue unido. buscando satisfazer ou superar as expece R tativas de prazos e padres de qualidade. . 7) A liderana do grupo de fundamental imTrata-se de uma caracterstica de realizaa d portncia, pois o lder exerce o. a influncia z sobre todos os membros do grupo, ajudanri possibilitando do-os a atingir suas metas, 5) Buscar autonomia em relao a normas e o t a satisfao das necessidades dos membros, procedimentos; manter seus pontos de visaudo grupo. assumindo os valores ta mesmo diante da oposio ou de resultao dos desanimadores; expressar confiana na O lder atua, tambm, como um pacifisua prpria capacidade de complementar n cador, sanando tarefa difcil ou de enfrentar desafios. a os conflitos internos, fazeni do com que o grupo continue unido. Todo p tem facilidades para relacionaraquele que 6) Enfrentar os obstculos decididamente, C se profissionalmente - no confundir com rebuscando ininterruptamente o sucesso,
Lio 7
lacionamento pessoal - candidato a exercer cargo de liderana, pois dentre os vrios

bordinados, o administrador deve dar ordens e instrues, para que estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instruo servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porm, a ordem refere-se a o qu e quando fazer, enquanto a instruo se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Quanto amplitude, as ordens podem ser: gerais e especficas. Quanto forma pela qual so transmitidas, as ordens podem ser: verbais (orais) e escritas.
za, esta qualificao indispensvel. No se formam lderes da noite para o dia. Trata-se de um processo que combina atributos pessoais com conhecimentos especficos e que so de grande valia para qualquer empresa. Um bom comunicador, um homem que est sempre motivado e motiva o grupo, que comanda sem dificuldades, imprescindvel para qualquer organizao.
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mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes.

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. vo das pessoas e a questo do desemLio 8

1) Produo, Recursos Humanos, Marketing e Finanas. 2) Voc poder optar por um dos seguintes fatores: Tecnolgicos: o mercado competitivo exige constante atualizao tecnolgica. A tecnologia no ferramenta exclusiva dos setores industriais. Est presente nos escritrios, lojas, supermercados, etc.
prego, dificultando a penetrao de determinados produtos no mercado, so fatos sociais que interferem nos negcios. Demogrficos: a existncia de caractersticas populacionais que tm vnculos tanto econmicos, como polticos e sociais. Perfil da populao com relao a costumes, nvel educacional, faixa etria, qualificao, populao economicamente ativa e populao ocupada so itens demogrficos.
s o it Ecolgicos: e responsabilidade quanto r preservao ambiental. di 3) O mapeamento s perceptivo identifica o imo pacto dos fatores controlveis e incontrostrazendo aos executivos solues lveis, o d cada tipo de situao. para o t 4) Analisam-se as responsabilidades empres Econmicos: qualquer problema de do sariais sob dois ngulos: Funo Social e Funo Econmica. ordem econmica interna ou externa,a v como por exemplo inflao, desempreer Lio 9 go, problemas com pases com oss quais e no a empresa se relaciona, entrada 1) So trs dimenses: R pas de concorrentes novos, importa. material - sistema produtivo; a internos e o crescente, alta de juros d externos, afetam a performance no a psicossocial - sistema de comunicao z desenvolvimento de negcios. i e interao dos envolvidos; r o Legais: o Poder t Legislativo, na esfera ideolgica sistema de valores vigenu municipal, estadual ou federal, tem tes na organizao. a participao no conjunto de fatores que o 2) As anlises das relaes interpessoais em podem limitar, controlar e fiscalizar a n de um bem ou servio. dado contexto organizacional identificam produo a as sinalizaes para a caracterizao da i Sociais: as empresas dependem das p cultura existente. da sociedade. Se a comunidaC reaes de afetada positivamente pelo 3) Expectativas, anseios e necessidades dos
Polticos : o Estado interfere na atividade econmica e, por conseqncia, na atividade empresarial. Alguns governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a instalao de empresas, atravs de incentivos fiscais. Pode tambm fomentar determinado tipo de atividade econmica. empreendimento, gerando emprego para a populao local, sua possibilidade de solidificar sua imagem maior. Situaes de conflitos e carncias sociais, como o prprio poder aquisiti
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funcionrios e o conjunto das respectivas relaes interpessoais identificam o clima organizacional presente em dado momento do contexto organizacional.

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Cpia no optar autorizada. Reservados todos oseconmicas: direitos Decises mais as autorais. polticas 4) Voc poderia por uma das seguintes

alternativas: egosmo provinciano, m compreenso e falta de confiana, avaliaes diferentes e baixa tolerncia mudana.
evitam estudos e anlises contnuas e constantes para decidir sobre questes similares. Decises mais rpidas: estimulam e facilitam a delegao de autoridade, o que leva maior rapidez na tomada de decises.
s. i a r Fornece a anunciao das metas ge Comunicao de orientao: polticas to a admirais para temas principais da sua esescritas so um meio pelou qual tratgia, assim como representa a denistrao comunica parmetros para a clarao mais ampla dessa estratgia. s decises atravs da organizao. o Declara o negcio em que a empresa it Proteo contrae presses das emergnest inserida, os interesses de quem r cias: podem impedir a tomada de decii opera (acionistas, empregados, cliend ses mal formuladas, baseadas em cirtes, etc.) e os critrios pelos quais seu cunstncias os do momento, em detrimento desempenho deve ser julgado. dos melhores interesses de curto prazo. s o A principal finalidade de uma declad Uniformidade e coerncia: as polticas rao de misso a comunicao. o tfazem com que casos anlogos sejam s tratados de forma semelhante. 2) Os objetivos organizacionais enfocam o deo sempenho, especialmente, o mensurvel. d Evitar reas de atritos: algumas polPor isso tendem a ser quantitativos. O de- va micas entre reas funcionais, na ausnlineamento de objetivos implica a tradu-r e cia de polticas, tendem a ser intermio da declarao de misso para alvos s ornveis. e ganizacionais mais precisos. R . Lio 12 a Lio 11 d 1) O sistema de qualidade pode ser definido zaguias de ra1) Polticas organizacionais i so como um conjunto de regras mnimas, com r ciocnio para a tomada ode decises repeo objetivo de orientar cada parte da emt titivas no sentido de atingir os objetivos. u presa para que execute corretamente, e no Implica orientao adas aes para os obtempo definido, a sua tarefa, em harmonia jetivos, decises orepetitivas e um guia de com outras, estando direcionadas para o raciocnio planejado. n objetivo comum da empresa. a 2) O conceito implica numa atitupi de poltica 2) C de de planejamento, em um estudo das alC ternativas, de definio das condies que 3) As respostas possveis so:
1) Voc poderia responder: as cercam; a partir da devem-se fixar polticas.

Lio 10
3) Voc poderia escrever sobre um dos seguintes benefcios:

Diagrama de Pareto: um grfico de barras verticais construdo para determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e
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Cpia seus no autorizada. ReservadosSistema todos os direitos autorais. da Qualidade. Passaram a ser charespectivos custos, podendo-se

atacar corretamente os problemas. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa): tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa, serve para estabelecer corretamente a relao existente entre a causa e o efeito de problemas existentes nas organizaes. Seis grandes causas sempre devem ser investigadas, os chamados 6 Ms: mo-de-obra, mtodos, materiais, mquinas, medidas e meio ambiente.
madas de ISO 9000, devido ao fato de serem mais de 9 mil normas. 6) Esta srie da Qualidade Total totalmente direcionada certificao pertinente ao comprometimento das organizaes com a questo ecolgica.
s. i a r Lio 13 to 1) A segurana do trabalho u a atividade que a visa educar, normatizar e criar procedis mentos que levem o eliminao dos riscos t i de acidentes. Grfico de Tendncia: grfico que e r mostra o comportamento de uma cai 2) B d racterstica da qualidade de um pros duto, servio ou processo, no tempo. 3) Riscos qumicos, riscos fsicos e riscos bioo lgicos. s Folha de Verificao: uma forma de o se acompanhar e verificar a produo 4) A d o a partir de padres de qualidade e t quantidade desejados. 5) Podero ser mencionados os seguintes obs o jetivos: Histograma: uma representao de d a uma distribuio de seqncia ou s Manuteno da sade dos trabalhadov r rie de distribuies quantitativas por res e aumento da produtividade por meio meio de retngulos justapostos.se de controle do ambiente de trabalho. e Diagrama de Disperso: o diagrama R Preveno de agravamento de doen. de disperso um mtodo utilizado as e de leses. a se exispara representar graficamente d Eliminao das causas das doenas a duas variveis te ou no relao entre z i profissionais (LER - leses por esforestudadas. r o o repetitivo, por exemplo). t 4) Complementaou dos programas de qua Reduo dos efeitos prejudiciais proa que viabiliza a opelidade total. Programa vocados pelo trabalho em pessoas o rao da organizao em ambientes ade doentes ou portadoras de defeitos fquados, arrumados, limpos e em condies n sicos. padronizadas e disciplinadas. a i p 6) EPI significa Equipamento de Proteo 5) No ano de 1987 um comit internacional, Individual. C formado a partir da International Organization for Standardization - Organizao Internacional para Normatizao (ISO), elaborou normas de qualidade que tm inmeras aplicaes em vrios ramos de atividade. Era um Manual de Avaliao do

7) Significa Comisso Interna de Preveno de Acidentes e tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compa-

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Cpia no autorizada. Reservados os da direitos autorais. tvel permanentemente o trabalho comtodos a preservao vida
e a promoo da sade do trabalhador. 8) So trs elementos:

1 - combustvel o que pega fogo, 2 - comburente (alimentador da combusto) quase sempre o O2 (oxignio). 3- temperatura de ignio a necessidade de calor que o combustvel precisa para comear a pegar fogo.

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Bibliografia
HAMPTON, David Administrao Contempornea So Paulo: Makron Books, 1992. LUIZ, Sinclayr Organizao Tcnica e Comercial Introduo Administrao, 3a edio So Paulo: Saraiva, 1999. CHIAVENATO, Idalberto Administrao de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, 3a edio So Paulo: Makron Books, 1994.
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127 - Introduo Gesto de Negcios
Caro Aluno:
Pesquisa de Avaliao
. s i Para que possamos aprimorar cada vez mais os nossos servios, oferecendo um a r material didtico de qualidade e eficiente, muito importante a sua avaliao. to Sua identificao no obrigatria. Responda as perguntas a seguir assinalandou a a alternativa que melhor corresponda sua opinio (assinale apenas UMA s alternativa). Voc tambm pode fazer sugestes e comentrios por escrito no to verso desta folha. i re Na prxima correspondncia que enviar Escola, lembre-se deijuntar sua(s) d pesquisa(s) respondida(s). s o O Instituto Monitor agradece a sua colaborao. s o A Editora. d o t Nome (campo no obrigatrio): _______________________________________________________________ s o N de matrcula (campo no obrigatrio): _____________________ d a Curso Tcnico em: v r Eletrnica Secretariado Gesto de Negcios e s Transaes Imobilirias Informtica Telecomunicaes e Contabilidade R . QUANTO AO CONTEDO a d 1) A linguagem dos textos : za muito a compreenso da matria estudada. i a) sempre clara e precisa, facilitando ore precisa, ajudando na compreenso da matria estudada. b) na maioria das vezes clara t c) um pouco difcil, dificultando a compreenso da matria estudada. au d) muito difcil, dificultando muito a compreenso da matria estudada. o e) outros: ______________________________________________________ n 2) Os temas abordados nas lies so: a a) atuais eiimportantes para a formao do profissional. b) atuais, pmas sua importncia nem sempre fica clara para o profissional. C mas sem importncia para o profissional. c) atuais,
Queremos saber a sua opinio a respeito deste fascculo que voc acaba de estudar.
o
d) ultrapassados e sem nenhuma importncia para o profissional. e) outros: ______________________________________________________ 3) As lies so: a) muito extensas, dificultando a compreenso do contedo. b) bem divididas, permitindo que o contedo seja assimilado pouco a pouco. c) a diviso das lies no influencia Na compreenso do contedo. d) muito curtas e pouco aprofundadas. e) outros: ______________________________________________________
QUANTO AOS EXERCCIOS PROPOSTOS
Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 4) Os exerccios propostos so:

a) muito simples, exigindo apenas que se decore o contedo. b) bem elaborados, misturando assuntos simples e complexos. c) um pouco difceis, mas abordando o que se viu na lio. d) muito difceis, uma vez que no abordam o que foi visto na lio. e) outros: ______________________________________________________ 5) A linguagem dos exerccios propostos : a) bastante clara e precisa. b) algumas vezes um pouco complexa, dificultando a resoluo do problema proposto. c) difcil, tornando mais difcil compreender a pergunta do que respond-la. d) muito complexa, nunca consigo resolver os exerccios. e) outros: ______________________________________________________ QUANTO APRESENTAO GRFICA
s o it e 6) O material : r a) bem cuidado, o texto e as imagens so de fcil leitura e visualizao, tornando di o estudo bastante agradvel. b) a letra muito pequena, dificultando a visualizao. os c) bem cuidado, mas a disposio das imagens e do texto dificulta a compreenso do mesmo. s d) confuso e mal distribudo, as informaes no seguem uma seqncia lgica. o e) outros: ______________________________________________________ d to 7) As ilustraes so: s do texto. a) bonitas e bem feitas, auxiliando na compreenso e fixao o b) bonitas, mas sem nenhuma utilidade para a compreenso ad do texto. c) malfeitas, mas necessrias para a compreensov e fixao do texto. r d) malfeitas e totalmente inteis. e e) outros: ______________________________________________________ es R seus comentrios e sugestes, bem como apontar Lembre-se: voc pode fazer . algum problema especfico a encontrado no fascculo. Sinta-se vontade! d za i PAMD1 r o t Sugestes e comentrios u a o n a i p C

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Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais. 2 Edio - Abril/2005

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Cpia no Reservados todos os direitos autorais. Lio 11 - autorizada. Polticas Organizacionais

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Bom estudo! Cpia no autorizada. Reservados todos os direitos autorais.

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Breve Histrico do Pensamento Administrativo

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5. Escola de Relaes Humanas s

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cas Comerciais: Introduo Administrao.

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Cpia no 2. Conceito deautorizada. Organizao Reservados todos os direitos autorais.

ALTA ADMINISTRAO (DIRETORIA) ADMINISTRAO INTERMEDIRIA (GERNCIA)

tivos sejam alcanados, encontramos nes-

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Falta de Viso Viso Viso Viso Viso

4. Empreendimentos Lucrativos e No-Lucrativos

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