Las organizaciones son sistemas cooperativos en los que la consecucin final de los objetivos obliga a trabajar de una manera

coordinada, intentando que todas las personas ya sea que ocupen puestos de administradores u operarios- ofrezcan lo mejor de s mismos. Slo de ste modo el resultado final poseer evidentes componentes sinrgicos: el todo ser entonces superior a la suma de los esfuerzos individualizados de las partes que han intervenido (Dez, Garca, Martn y Periaez, 2001).

A travs de la historia del pensamiento administrativo, la cooperacin se ha visto de formas diferentes. El Taylorismo conclua que la cooperacin sera un hecho si se diseaban cientficamente las tareas y las herramientas para realizarlas, se elegan a las personas ms acordes con los requerimientos del puesto y se primaba econmicamente al individuo por la consecucin del rendimiento que se le estipulaba. Las consecuencias sociales de la aplicacin tajante de estos postulados demostraron que sus niveles de validez eran, cuando menos, limitados y aceptables slo en el corto plazo. (Dez, Garca, Martn y Peraez., 2001)

Taylor hizo tres contribuciones. Observ la necesidad de un trabajo justo para un da, es decir, estndares de resultados que los patrones deban disear para ese puesto en base a un cuidadoso anlisis cientfico. Encabez el movimiento de la administracin cientfica, un enfoque que destacaba la mejora de los mtodos laborales mediante la observacin y el anlisis. Asimismo, populariz los planes de incentivos. (Dez, Garca, Martn y Peraez., 2001)

La escuela de las Relaciones Humanas, por su parte, con Elton Mayo a la cabeza, propugnaba una receta diferente para conseguir la cooperacin. El hombre no poda ser entendido solamente como un ser individual y preocupado slo por las recompensas econmicas. La persona es un ser social, con distintas aspiraciones, tratando de satisfacer, adems de las necesidades econmicas, muchas otras como las de amistad, afiliacin, pertenencia, etc. Los estudios de Hawthorne pretendieron demostrar que no siempre la mejora en las condiciones y el diseo del trabajo implicaban un crecimiento paralelo de la productividad en la mano de obra. El influjo del grupo de trabajo afectaba a los rendimientos y normas del comportamiento. (Dez, Garca, Martn y Peraez., 2001)

Al fondo, ambos enfoques adolecan del mismo fallo: simplificar peligrosamente la realidad humana para luego extraer afirmaciones de validez universal de esas simplificaciones. Es necesario ser capaz de armonizar los objetivos de los individuos y los de la organizacin como elementos de una relacin en la que existe una dependencia mutua. Los individuos slo hacen contribuciones significativas cuando sus valores y los de la organizacin estn sincronizados. (Dez, Garca, Martn y Peraez., 2001)

Toda empresa u organizacin est formada por estructuras, procesos y recursos. Las estructuras se relacionan con la forma en que se distribuyen los puestos y tareas; los procesos, a la manera en la cual se desempean las acciones o propsitos de la organizacin; el recurso, por su parte, es una fuente de suministro. Este ltimo puede ser

tecnolgico, material, de conocimiento o de personal. Antes se utilizaba el trmino recurso humano para referir el suministro de personal adecuado y necesario para las diferentes reas de la empresa, pero actualmente existe una tendencia que ha ido tomado fuerza de manera global en el mbito organizacional: la perspectiva del capital humano (Abrajan, Contreras, Montoya, 2009).

El xito de una organizacin depende de muchos factores, del giro de la misma, de sus productos, de sus estrategias de mercado, de su posicin geogrfica, de la competitividad que tenga, entre otros; sin embargo, el factor ms importante, del cual depende una organizacin es de su capital humano (Abrajan Castro, Contreras Padilla, & Montoya Ramrez, 2009)

El capital humano es la parte de la organizacin que est encargada de hacerla funcionar, y depende enteramente de ste qu tan productiva/improductiva sea sta. Y es que las personas, tal como concluye Rodrguez-Serrano (2000), ya no son el activo ms importante de la organizacin, son la organizacin misma (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Ruzzier, Antoncic, Hisrich y Konecnik (2007), en una investigacin acerca de la relevancia de la utilizacin de la perspectiva del capital humano en las empresas de mediana magnitud como impulso hacia el crecimiento internacional, afirman que los empresarios se involucran en su capital humano (conocimiento, habilidades, y valores) para avanzar en los intereses de sus organizaciones (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

El trabajo constituye una dimensin fundamental de la existencia humana sobre la Tierra. Abarca todas las pocas pasadas de la civilizacin y de la economa, as como toda la realidad contempornea y las fases futuras del desarrollo del hombre. Dios quera que el trabajo fuera slo una bendicin, ya que el hombre nunca podra ser feliz sin tener algo que hacer (White, 1987, citado en Chan, 2008).

Hay varias razones por las que las personas trabajan: el trabajo es una fuente de recursos, de actividad y de estmulo, de contactos sociales, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realizacin y crecimiento personal (Furnham, 2001, citado en Chan, 2008).

Al ingresar al mbito laboral de una organizacin, se establece un pacto figurado en el que los empleados se comprometen a llenar las expectativas de sta y viceversa, y los trabajadores mediante el cumplimiento de objetivos y la empresa mediante la entrega de los mismos que satisfagan las necesidades de sus empleados (Romero, 2008).

Porter (1961, citado por Arellano, 2004 y Romero, 2008) realiz una investigacin sobre Calidad de Vida Laboral y encontr que los empleados se sienten ms motivados a conseguir lo que les hace falta, por lo que s desean mantener una calidad de vida en el trabajo, deben ser capaces de satisfacer sus necesidades secundarias, segn la pirmide de las necesidades de Maslow, mas importantes a travs del trabajo mismo. Esto es, alcanzar un crecimiento personal relacionado a la satisfaccin de sus necesidades con las satisfacciones que ofrece la organizacin.

Entrando en el concepto que nos ocupa, lo analizaremos separadamente, entendiendo como la nocin de sentido puede vincularse al proceso fisiolgico de

recepcin y reconocimiento de estmulos que se realiza mediante los sentidos; a la razn o el entendimiento; a la significacin cabal; o a la finalidad de algo. (Definicin de, 2013)

Del latn pertinenta, pertenencia es la relacin que tiene una cosa con quien tiene derecho a ella. El concepto, por lo tanto, se utiliza para nombrar a aquello que es propiedad de una persona determinada. A nivel social, la pertenencia es la circunstancia de formar parte de un grupo, una comunidad u otro tipo de conjunto. (Definicin de, 2013)

Estas definiciones nos ayudan a entender la nocin de sentido de pertenencia, que es la satisfaccin de una persona al sentirse parte integrante de un grupo. El sujeto, de este modo, se siente identificado con el resto de los integrantes, a quienes entiende como pares. (Definicin de, 2013)

El sentido de pertenencia supone que el ser humano desarrolla una actitud consciente respecto a otras personas, en quienes se ve reflejado por identificarse con sus valores y costumbres. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Este sentido, por otra parte, confiere una conducta activa al individuo que est dispuesto a defender su grupo y a manifestar su adhesin, apoyo o inclusin a la comunidad de manera pblica. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

El sentido de pertenencia es sentirse parte de un grupo, una sociedad o de una institucin, esto tiene su origen en la familia ya que es el primer grupo al que pertenecemos. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Al serle fiel al grupo y siguiendo sus normas se da una identidad y una seguridad, mientras ms segura se sienta la persona, ms elevado ser su sentimiento comunitario y estar mas dispuesta a seguir normas de convivencia. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Cada logro, es un granito de arena para la institucin y tambin es la construccin de nosotros mismos y de nuestra sociedad. Cuando tenemos sentido de pertenencia y satisfaccin es posible que logremos vivir en un mejor ambiente, ya que nadie cuida lo que no valora. En cambio, lo que ms valoramos merece todo nuestro cuidado y atencin. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Si miramos nuestro entorno, y vemos que est en buen estado, eso nos invita a cuidarlo y mantenerlo. Esto hace que los lugares y las herramientas que usamos estn en condiciones ptimas, as se nos facilita las tareas y nos hace ms fcil cumplir con nuestras metas. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Cada uno de nosotros debe cuidar todo lo que representa la institucin porque tiene un significado importante, una filosofa; de lo cual hacemos parte. El sentir orgullo nos da valor como personas. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Quien no tenga desarrollado el sentido social de la pertenencia, est en un lugar equivocado, se encuentra donde no le nace estar. La pertenencia nos da seguridad y autoestima; quien no tenga este valor debe hacerse una auto evaluacin. LANDAZABAL, 2011) (GELVEZ

Algunas de las normas que una persona debe seguir cuando pertenece a un grupo son:

Participar activamente en los procesos de su institucin o grupo Asumir con responsabilidad los compromisos que adquiere al ingresar. Respetar a todos los miembros de su institucin o grupo Respetar filosofa, polticas y normas de la Institucin Respetar los smbolos de la Institucin: bandera, escudo, uniforme. Actuar teniendo en cuenta las normas que contribuyen a su institucin Querer, valorar y reconocer la importancia de la institucin en la sociedad. No afectar a la institucin. (GELVEZ LANDAZABAL, 2011)

Segn una publicacin realizada por el Proyecto DFID, Colombia el sentido de pertenencia es: lo que usted y los dems hacen, el motor que lo impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y superarse. El compromiso es confianza en s mismo, con los dems y con la organizacin. (Rodas, Ospinas, Lanza, 2010).

El sentido de pertenencia es la satisfaccin personal de cada individuo autorreconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y

comprometida afectivamente ante una determinada colectividad, en la que se participa activamente identificndose con los valores.

Los elementos permanentes del Sentido de pertenencia son: Cultura Organizacional Clima Organizacional Imagen Corporativa Identidad

A continuacin se har un recuento de cada uno de ellos: a) Cultura Organizacional: Durante la ltima dcada numerosos autores han reconocido la influencia que tienen dentro de las organizaciones, los factores culturales sobre los procesos psicolgicos, psicosociales y organizacionales as como la importancia de realizar comparaciones transculturales que permitan la validacin de las teoras formuladas desde una perspectiva fundamentalmente norteamericana (Him-melweit y Gaskell, 1990; Markus y cols., 1996; Fiske y cols., 1998; Smith y Bond, 1993, 1998 y Moghaddam, 1998).

La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que sealan cmo son las cosas, aspectos connotativos (actitudes, normas y valores) que sealan cmo las cosas deberan ser y aspectos pragmticos que proporcionan instrucciones o reglas sobre cmo hacer las cosas (para una revisin actualizada del concepto de cultura, desde la perspectiva de la Psicologa Social, vase Pez y Gonzlez, 2000).

Por su parte, la cultura organizativa se configura a partir de las creencias, valores y normas que son tanto aceptadas, como compartidas por personas y grupos en una institucin. La cultura influye en la interaccin de unos miembros con otros al interior de la organizacin; as como tambin en la interaccin de los miembros con el entorno de la empresa. De esta manera, a partir de la cultura, surgen normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos socialmente aceptables de los trabajadores en el desarrollo de su labor, as como las bases para el control social entre los miembros de una organizacin (Hofstede, 1980).

El fenmeno de la cultura organizacional o cultura corporativa es inherente a todas las organizaciones, a las cuales les imprime personalidad, las diferencia de las dems y determina todas las actividades, procesos, etc. Por lo tanto, la cultura organizacional es una herramienta de implementacin final disponible a los altos directivos que la usan para influir directamente a travs de actividades y smbolos.

Un gran nmero de autores han estudiado la cultura organizacional y la han definido de diferentes maneras. La definicin ms utilizada es: Un patrn de suposiciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con los problemas de adaptacin externa e integracin interna) que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado vlido, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta depercibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. (Schein, 1985).

La cultura organizacional proporciona y estimula una forma de estabilidad en los empleados; crea un sentido de identidad organizacional y valores que se comparten y aceptan y a su vez, influyen en el comportamiento de los trabajadores.

Los procesos humanos ms importantes en trminos de una cultura organizacional son: Comunicacin e informacin. Integracin y el trabajo en equipo. Delegacin y empowerment. Motivacin y reconocimiento. Creatividad e innovacin. Capacitacin y desarrollo humano. Toma de decisiones. El liderazgo.

Inkeles y Levinson (1969) hablan de una serie de cuestiones que afectan a todas las culturas como seran: la relacin con la autoridad; la concepcin del yo, concretamente la relacin entre el individuo y la sociedad y el concepto que los individuos tienen de la masculinidad y la feminidad la forma de manejar los conflictos que incluye el control de la agresin y la expresin vs. inhibicin de las emociones (Arrindel y cols. 1997). Como vemos estos dilemas universales se corresponden estrechamente con las dimensiones encontradas por Hofstede.

La cultura organizacional se utiliza como transmisor de un sentido de identidad entre los trabajadores, facilita o ayuda a la generacin de un compromiso organizacional es decir con un inters ms grande que solo un inters personal entre individuos. Si la organizacin carece de una cultura dominante y se compone solo de muchas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuir de manera considerable . Cameron y Quinn (1999) dividen la cultura de una organizacin en seis conceptos bsicos de la cultura organizacional: Caractersticas Dominantes, Liderazgo

Organizacional, Administracin de los Empleados, Cohesin Organizacional, nfasis Estratgico y Criterio de xito. Est basado en el modelo terico nombrado Competing Values Framework. Para ste modelo existen 4 tipos de cultura dominantes y cada cultura est definida por ciertos valores, suposiciones, interpretaciones y acercamientos.

Existen 4 tipos de cultura organizacional segn Cameron & Quinn (1999): Cultura Jerrquica. Se encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar resultados eficientes, confiables y predecibles. La cultura organizacional compatible con esta organizacin est caracterizada por estar en un lugar de trabajo estructurado y formal. Los lderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. Grandes organizaciones y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por la cultura jerrquica.

Cultura de Mercado. Se enfoca en las transacciones con elementos externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones. Conduce transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Es una cultura manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una competitividad corporativa

Cultura de Clan. Es llamada clan por su similitud a un tipo de familia organizacional. Valores y metas compartidas, cohesin, participacin e

individualidad son caractersticas de estas organizaciones. Suelen parecer ms un tipo de familia que una entidad econmica.

Cultura Adhocrtica. En este tipo de organizaciones la mayor meta es la rpida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad cuando existe ambigedad y no hay certeza en la informacin. Un reto importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse rpidamente a nuevas oportunidades.

Por su parte, Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris (2000), identifican cuatro tipos de cultura: cultura de innovacin; cultura competitiva; cultura burocrtica; y cultura comunitaria.

La cultura de innovacin se caracteriza por cuanto las personas asumen riesgos, as como desafos nuevos y significativos, existiendo un marcado nfasis en ser los primeros, es decir, los innovadores y emprendedores del sector industrial en el que la empresa opera.

La cultura competitiva se caracteriza por un nfasis en el cumplimiento de las tareas y las metas, as como por la realizacin de acciones que tiendan al logro de metas medibles que generen valor estratgico o econmico para la firma.

La cultura burocrtica enfatiza tanto en polticas como en reglas, caracterizndose por un alto nivel de formalizacin y estructuracin; as como por una focalizacin en la eficiencia operativa.

La cultura comunitaria enfatiza en el compromiso de los miembros de la organizacin, en la cohesin del grupo, y en la importancia de las personas en la empresa.

El estudio de la cultura es esencial por su profundidad y complejidad, sealando que no podramos aproximarnos a la comprensin y al aprendizaje de las organizaciones a menos que consideremos la cultura como una fuente de resistencia al campo. Por ello, el xito del liderazgo en general estar en plena sintona con la consideracin que estos hagan de la organizacin.

Schein, ha definido la cultura organizacional en tres niveles, estos elementos fundamentales son: artefactos o nivel observable de la cultura y el comportamiento que puede decirnos que es lo que est haciendo un grupo;

los valores que determinan el comportamiento pero no son directamente observables pues son los comportamientos;

las asunciones o creencias que forman el nivel ms profundo de la cultura.

Por otra parte, Schein(1996) basa la cultura en experiencias grupales monitoreadas por un lder, pieza clave en el funcionamiento de la organizacin y aporta una definicin de cultura organizacional como: las asunciones bsicas compartidas que el grupo a cmo es y debera ser el mundo que comparte un grupo de personas y esto es lo que determina sus opiniones sensaciones, pensamientos y su comportamiento expresado . Para l, en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico, compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente.

Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora.

Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal al interior de la empresa u otra organizacin.

Algunos trabajos han tratado a la cultura como un concepto nico (por ejemplo Pettigrew, 1979), sin considerar el conjunto de dimensiones que la configuran. Sin embargo, dicho enfoque hace muy difcil descubrir implicancias normativas para la alta direccin. Otros trabajos han centrado los aspectos polticos y de poder de la cultura (por ejemplo, Riley, 1983; Schein, 1986; Denison, 1996), ignorando la relevancia de una perspectiva integradora.

Investigaciones recientes han descubierto como la cultura encaja junto con otros elementos organizacionales. No existen culturas organizacionales malas o buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos de las organizaciones. Las prcticas administrativas en cualquier organizacin, tienen como marco referencial natural, no solamente su propia cultura corporativa, sino tambin los dems niveles de la cultura: la cultura empresarial, la nacional, la ocupacional, etc.

La mirada para evaluar la relacin entre estilos de liderazgo y cultura organizativa y su posterior impacto sobre la eficacia de las organizaciones, es esencial para generar buenas prcticas en los estilos de liderazgo y en la administracin de la cultura organizativa.

Algunos autores conceptualizan al liderazgo como una caracterstica o un comportamiento, mientras que otros ven al liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de informacin o como una relacin entre personas.

El liderazgo puede ser conceptualizado como la influencia interpersonal ejercida por un lder frente a sus seguidores en una situacin determinada, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana hacia la consecucin de uno o diversos objetivos (Chiavenato, 2001).

Otros autores, lo definen como: Habilidad de un individuo para influir, motivar y capacitar a otros para que contribuyan a la efectividad y el xito de las organizaciones de las que son miembros (Hartog, et al 1997); o como un Proceso de influencia social en el que una persona es capaz de conseguir la ayuda y apoyo de los otros en la ejecucin de una tarea comn. (Chemers, 2000)

Para Arias Galicia(2006), el liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida. Teniendo el lder una serie de competencias, las cuales incluyen: Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de accin de la organizacin. Trabajo en equipo: compartir informacin, fomentar la expresin de opiniones y sentimientos, aprovechamiento de conflictos para mejoramiento del

funcionamiento de la organizacin. Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de los dems, orientacin hacia los clientes.

Comunicacin: Expresin verbal fluida y clara tanto con individuos como con grupos, redaccin con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor.

nfasis en la misin: enfoque a largo plazo, aspectos globales de las situaciones relativas al futuro de la organizacin, perseverancia para dirigirse hacia la misin a pesar de los obstculos.

Motivacin a los asociados o colaboradores: fijacin de objetivos ambiciosos para s y los dems, aprendizaje a partir de los propios errores y de los dems, reconocimiento de los logros de los mismos.

Compromiso con la calidad y la competitividad: orientacin de las acciones para lograr la mejora continua, impregnacin de las acciones para lograr la mejora continua, impregnacin de la acciones con honestidad e integridad.

Desarrollo de los asociados o colaboradores: bsqueda constante del desarrollo personal y profesional.

Solucin de problemas: recoleccin de hechos e informacin para tomar mejores decisiones, generacin de soluciones innovadoras para los problemas.

Aspectos tcnicos: Entendimiento de los costos, ingresos, mercados, el valor agregado, etc. de la organizacin; actualizacin constante en su campo.

Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los lderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivacin, historia personal y la forma como piensan y actan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a

considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia estn dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempean en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los lderes, que se preocupan ms bien de las ideas, se relacionan con la gente de manera ms intuitiva y solidaria.

La idea comn que se tiene sobre el liderazgo implica una influencia sobre las actitudes, ideas, conductas y sentimientos de otras personas. Los lderes natos ejercen una influencia desproporcionada, mucho mayor a un no lder; ya que un lder posee 5 bases de influencia y poder interpersonal: Poder Experto (basado en conocimiento y destrezas), Poder de Referencia (grado en que el subordinado acepta y se identifica con el lder), Poder Legtimo (depende del puesto que se tenga), Poder de Recompensa (capacidad para recompensar con bonos especiales, asignacin de tareas atractivas, etc.), Poder Coercitivo (capacidad para castigar con medidas disciplinarias, multas, despidos, etc.).

Utilizando una definicin amplia de liderazgo, definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un puesto de administrador en una organizacin. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin. Pero no todos los lderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son lderes. El que una organizacin d a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

A pesar de las mltiples formas en que el liderazgo puede ser conceptualizado, existen componentes centrales del mismo, los cuales son: El liderazgo visto como un proceso. El liderazgo no es un rasgo o una caracterstica sino un proceso que ocurre entre el lder y sus seguidores. El liderazgo involucra influencia. El lder influye en sus seguidores, ya sea en su comportamiento o en su forma de pensar y resolver los problemas. El liderazgo ocurre en el contexto de grupo. Los grupos son los contextos en los cuales el liderazgo toma lugar.

El liderazgo involucra alcanzar metas. Los lderes dirigen sus energas al cumplimiento de metas.

Otros definen al liderazgo como Un proceso que va desde una influencia individual hasta la de un grupo de individuos para alcanzar una meta comn. (Northouse, 2007). La teora del Intercambio Lder-Miembro conceptualiza al liderazgo como un proceso centralizado en las interacciones entre los lderes y los seguidores y es la utilizada en esta investigacin (Lapierre, 2006).

b) Clima Organizacional: En los ltimos tiempos hemos escuchado la importancia que tiene para la empresa el desarrollo del clima organizacional dentro de la misma, y conociendo lo trascendental de este tema en cuanto al mejoramiento de los servicios que el capital humano puede aportar si la empresa lleva a cabo dicho plan de mejoramiento, la entidad sera ms competente y mejoraramos la relaciones humanas con nuestros compaeros y jefes inmediatos.

Para esto debemos recordar, el concepto base del Clima Organizacional, que es una dimensin de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una entidad, y como el nivel de satisfaccin o insatisfaccin que los trabajadores manifiestan respecto a una serie de factores en particular.

Estos pueden ser de: - Sueldos y prestaciones

- Liderazgo y Supervisin - Comunicacin - Herramientas de trabajo - Condiciones de Trabajo - Integracin en Equipo - Capacitacin, entre otros.

Con estos resultados podemos determinar las fortalezas y reas de oportunidad en donde ser necesario trabajar para mejorar la satisfaccin de los trabajadores, incrementar su motivacin y sentido de compromiso. Esta evaluacin del clima organizacional es sumamente importante ya que fortalece la organizacin en su capital humano y por consiguiente al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, stas comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, dejando a un lado el trabajo rutinario, y buscando formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde all, aportar diferentes ideas dentro de la Institucin. El individuo al sentirse motivado para realizar su tarea, puede tener resultados extraordinarios en el desarrollo de nuevas ideas, en la solucin creativa de problemas que se presentaran en la institucin, visionando estos posibles problemas como unos pequeos obstculos para superarnos y mejorar cada da a travs de ellos. El inters, la satisfaccin y el reto personal deben ser el motor de cada una de las personas para despertar ese lado de creatividad, sentido de pertenencia, empeo, dedicacin y pasin en nuestras labores.

c) Imagen corporativa

La imagen corporativa se ha convertido en uno de los intangibles ms valorados de las empresas, de las marcas, de los productos. Incluso en el mundo de la poltica. Los lderes polticos, en las sociedades democrticas, apenas si pueden relacionarse con sus votantes. Sus votos, ms bien, reflejan el acuerdo o desacuerdo con la imagen que sus votantes se ha hecho de ellos a travs de los mensajes que han recibido. Las instituciones, por su parte, tambin han incorporado est intangible a sus valores. Aunque no quieran una respuesta comercial por parte de los pblicos, s que buscan el aprecio de los mismos a travs de la generacin de una imagen corporativa adecuada. (Galn J, 2008)

De tal manera que la imagen corporativa se ha convertido en la piedra angular de todo el proceso comunicacional de empresas e instituciones. Todo proceso de comunicacin corporativa se inicia porque se quiere generar una determinada imagen corporativa: de una empresa, de un producto, de una marca, de una persona, etc. (Galn J, 2008)

Por tanto, la imagen corporativa, como causa final de todo el proceso, va a determinar el contenido de los mensajes, las estrategias, los objetivos, Incluso puede llegar a modificar la propia identidad, transformndola para hacerla ms adecuada a la consecucin de una imagen corporativa deseada. (Galn J, 2008)

Llegados a este punto parece que es necesario perfilar su concepto, determinar los elementos que intervienen en su generacin y establecer herramientas tiles que ayuden a gestionarla de una manera eficaz y eficiente. La propuesta que hacemos, gestionar vectorialmente este concepto, pensamos que puede ayudar a esa gestin eficaz de los unos

de los principales valores con que cuentan en la actualidad empresas e instituciones. (Galn J, 2008)

Perfil triangular de la imagen corporativa Para intentar enmarcar y concretar el concepto de imagen corporativa entendemos que se perfila como una figura triangular. Cada uno de los lados corresponderan a cada uno de estos tres conceptos: la imagen corporativa se genera en los receptores, por lo que hay que destacar la parte activa del receptor. El segundo lado lo conforman los elementos que componen dicha imagen: racionales, emocionales y conductuales. Y la tercera lnea que cierra el tringulo es el hecho de la comunicacin global: de que todo lo de las empresas o de las instituciones comunica mensajes que influyen en la generacin de la imagen corporativa. (Galn J, 2008)

Respecto la parte activa del receptor como seala Bosovsky, (2005: 25): Los pblicos receptores no estn al final del proceso, sino al principio, en la comunicacin empresarial. Todo proceso de comunicacin corporativa debe empezar por el estudio de los receptores: de lo que piensan, de lo que sienten, de cmo actan. En definitiva de cmo son y de cmo se comportan, ya que de ah se van a sacar los elementos bsicos para determinar los contenidos y las estrategias de los procesos comunicacionales. (Galn J, 2008)

Sanz de la Tajada (1994:131) nos dice que aplicado a los fenmenos empresariales, la imagen de empresa es el conjunto de representaciones mentales que surgen en el espritu del pblico ante la evocacin de una empresa o institucin. Se trata por lo tanto, de una

representacin mental que un individuo se hace de una organizacin empresarial como reflejo de la cultura de la empresa. En esta definicin tambin se nos apunta que el receptor tiene una parte activa en la generacin de la imagen corporativa. El individuo se hace una representacin. La imagen corporativa no va a ser algo que se comunica, es algo que se produce en el interior de los receptores. (Galn J, 2008)

Seala tambin este autor que la imagen se puede tambin considerar como el conjunto de representaciones tanto afectivas como racionales que un individuo o un grupo de individuos asocian a una empresa o a una marca; representacin que es resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos asociados a la empresa en cuestin (Sanz de la Tajada, 1994:132, citado en Galn J, 2008)).

Aade dos elementos ms: representaciones afectivas como racionales. Es decir, en suformacin actan, al menos, la parte racional (el intelecto), y la parte afectiva (la sensibilidad, los sentimientos) de los receptores. (Galn J, 2008)

Por su parte, Villafae (1985:29) nos dice que la imagen como representacin es la conceptualizacin ms cotidiana que poseemos y, quiz por ello, se reduce este fenmeno a una cuantas manifestaciones. Sin embargo, comprende otros mbitos que van ms all de los productos de la comunicacin visual; implica tambin otros procesos como el pensamiento, la percepcin, la memoria, en suma la conducta. En esta definicin se nos incluye un nuevo elemento en relacin a la imagen corporativa: la conducta. Y es que la conducta va a ser un elemento fundamental en el concepto de imagen corporativa, ya que

en definitiva todo proceso de comunicacin corporativa tiene como finalidad, sino mover directamente la conducta, s predisponer a los receptores para actuar de una manera determinada o, al menos, producir un cambio de actitudes. (Galn J, 2008)

Por su parte Costa (1987:47) nos habla de una imagen corporativa como representacin mental de un determinado estilo de una empresa o de una organizacin transmitida especialmente a travs de sus actividades de produccin y de sus servicios comerciales; de sus productos y lneas de productos, servicios, publicidad,... Viene a destacar el carcter global de la comunicacin corporativa. Todo lo que tiene una empresa o una institucin, comunica y genera mensajes que influyen en la construccin de la imagen corporativa. (Galn J, 2008)

Haciendo un breve resumen, podemos afirmar que la imagen corporativa es algo que se genera en la mente de los receptores a travs de la interpretacin de todos los mensajes que les impacta de una empresa, institucin, marca, Y que, en ese proceso, participan tanto la parte racional como emotiva de dichos receptores. Capriotti (1999: 29) hace una extensa descripcin de las diversas concepciones de imagen corporativa, as como del proceso y de los elementos que intervienen en la creacin, gestin, comunicacin y desarrollo de la misma, y nos oferta esta definicin: Definimos la imagen corporativa como la estructura mental de la organizacin que se conforman los pblicos, como el resultado del procesamiento de toda la informacin relativa a la organizacin. Y ampliar esta definicin aadiendo que la imagen de una organizacin condiciona la realizacin de una valoracin, de un juicio sobre la empresa. De esta manera, la entidad es considerada como positiva o negativa, como buena o mala, a partir de la creencia del individuo de que

posee suficiente informacin para poder calificarla de esa manera. En funcin de dicha valoracin, el individuo probablemente actuar, con lo cual la imagen corporativa existente en la memoria jugar un papel determinante como motivador de la conducta de los pblicos. (Galn J, 2008)

Con todo ello podemos perfilar los tres pilares bsicos, ya apuntados, que sustentan el concepto de imagen corporativa. El primero de ellos podramos determinarlo como la actividad del receptor. El receptor no permanece pasivo ante los mensajes que recibe. Como seala Bosovsky (2005: 33) Los receptores reciben o no los mensajes, stos les despiertan suficiente inters como para prestarles atencin o no, los entienden o no, los entienden tal y como pretenda el emisor o de otro modo inesperado, les atribuyen intenciones, en algunos casos prestan ms atencin al emisor que a los mensajes mismos, creen en lo que se les dice o no, memorizan los mensajes o los olvidan pronto, reaccionan con simpata, indiferencia o rechazo, se sienten motivados a llevar a cabo las acciones que los mensajes les proponen o no; etc. (Galn J, 2008)

El segundo pilar vendra dado por los elementos del receptor que participan en dicha actividad. El principal de ellos sera la formacin, en su ms amplio sentido, que incluye experiencia y educacin, segn la cual el receptor interpretara y valorara todos los mensajes que recibe. Seala Ramrez (2007:86) que la recepcin es la fase de recogida de informacin. Nuestra memoria es selectiva y especialmente sensible a los intereses que consideramos como propios. (Galn J, 2008)

Reacciona ante determinados impulsos intuitivos y sensoriales, aparentemente inconexos, pero ntimamente relacionados entre s por un sistema de valores que todo ser humano ha interiorizado desde los primeros aos de su vida. Es destacable tambin sealar que en ese apartado de formacin, no solo nos referimos a la formacin intelectual, sino tambin a la formacin emocional. No hay olvidar que la imagen corporativa tiene un importante componente emocional y que por lo tanto las sensaciones, los sentimientos, juegan un papel muy importante. (Galn J, 2008)

Y, por ltimo, tercer pilar en el que se sostiene la imagen corporativa es que todo lo referente a una corporacin comunica. No solo los mensajes oficiales impactarn a los receptores, sino todos los mensajes, vengan de donde vengan. Todos ellos sern cocinados por el receptor para elaborar la imagen corporativa de una marca, un producto, una empresa, etc.. Seala Galn (2003:187) que en los finales del Siglo XX las empresas y las instituciones se encuentran atrapadas en una maraa de sistemas de procesos de comunicacin, con interferencia mutuas que generan una sinergia, tanto positiva o negativa, y, en ocasiones, desmesurada. Por todo ello, resulta que si tuvisemos que representar grficamente el concepto de imagen corporativa, el tringulo sea quiz la figura ms idnea. (Galn J, 2008)

La imagen se genera para inducir la conducta Establecido este perfil triangular de la imagen corporativa es necesario destacar un factor clave en la gestin de la imagen corporativa: la imagen corporativa no slo ha de ser una representacin mental, sino que tiene que afectar, inducir, la conducta o, al menos afectar las actitudes de los pblicos que la generan. No se trata de los que receptores

piensen bien de un producto, de una marca, sino que consuman ese producto, esa marca. No trata de que los receptores piensen bien de un poltico, sino que le voten. Esa es la clave de la imagen corporativa, tiene que mover, inducir la conducta de los receptores. O, al menos, predisponerlos para que acten de una manera determinada. (Galn J, 2008)

Por ello parece necesario estudiar los mecanismos que activan la forma de actuar de los receptores. Estaramos hablando de lo que Capriotti (1999:229) define como imagenactitud. Esta imagen tendra tres componentes fundamentales: 1. El componente cognitivo: es como se percibe una organizacin. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. 2. El componente reflexivo. El componente emocional: son los sentimientos que provoca una organizacin al ser percibida. Pueden ser emociones de simpata, odio, rechazo, etc. Es el componente irracional. 3. El componente conductual: es la predisposicin a actuar de una manera determinada ante una organizacin. Es el componente conativo. (Galn J, 2008)

Obviamente, en primer lugar, podemos establecer que hay unos motivos racionales que nos hacen hacer las cosas. Despus de una serie de razonamientos, nos convencemos de que tenemos que hacer algo y luego lo haremos o no, pero al menos racionalmente establecemos cmo deben de ser nuestras acciones. Se activa nuestra razn y hacemos las cosas. (Galn J, 2008)

Hay otro orden de cosas donde priman ms los sentimientos, las sensaciones, las

emociones a la hora de hacer las cosas. No las hacemos por que nos convencemos de que debemos hacerlas, sino que las hacemos por que nos gustan. (Galn J, 2008)

Y hay un tercer nivel acciones que sencillamente hacemos por que s. Ni pensamos hacerlas, ni especialmente nos apetece hacerlas, sino que sencillamente las hacemos. Obviamente en este orden, las cosas no son especialmente transcendentales, ni especialmente importantes, ya que si fuera as podramos estar presos de una posible enfermedad neurtica. (Galn J, 2008)

Si como hemos definido la imagen corporativa es una representacin mental que nos hace consumir cosas, podemos afirmar que en la imagen corporativa de un producto o de una marca han de estar presente esos tres rdenes de comportamiento cuya intensidad depender de las razones de consumo del mercado y de las razones de consumo especficas del producto, o de la maca. (Galn J, 2008)

Se puede afirmar que a la hora del consumo del producto se activan la parte racional del consumidor cuando, por ejemplo, le hace mirar en la etiqueta los componentes del producto, el precio, la necesidad real que se tiene de l, etc. y cualquier otro elemento que haga concluir que se debe comprar dicho producto, de una manera tan fuerte que haga comprarlo. En otro tipo de productos es la parte emocional la que se activa. Me gusta, me apetece, etc. No se produce un razonamiento, sencillamente se acumulan sensaciones que impulsan el comportamiento. Y, otros tipos de productos simplemente se compran por que estn ah, por que s. Evidentemente hay muy pocos productos, muy pocas decisiones, que se tomen excluidamente por una sola razn. (Galn J, 2008)

De esta manera tenemos ya algunos elementos que pueden ayudar a crear una adecuada imagen corporativa. Si el mercado o el producto exigen una decisin ms racional, el emisor tendr que enviar argumentos para reforzar esa parte de la imagen corporativa. Tendr que enviar sensaciones para reforzar la parte emocional de la imagen corporativa o bien, tendr que enviar rdenes para mover la voluntad si se entiende que, en ese momento, la parte irracional de los receptores es la que prima en la esa toma de decisiones. (Galn J, 2008)

Determinados el contenido de los mensajes como los ms adecuados para generar una parte determinada de la imagen corporativa, se tendr que elegir el proceso ms adecuado para transmitir dicho contenido. La publicidad es ms adecuada para transmitir sensaciones que argumentos. El proceso de informacin periodstica es ms adecuado para transmitir argumentos que sensaciones, etc. Por ello es muy importante perfilar primero la imagen corporativa, determinar los contenidos y elegir el proceso de comunicacin. (Galn J, 2008)

Puestos a seguir describiendo el mecanismo de generacin y gestin de la imagen corporativa, nos queda ahora determinar las partes del receptor que se activan para interpretar los mensajes. Lo decamos al principio. El receptor tienen una parte muy activa en la generacin de la imagen corporativa: interpreta los mensajes y de acuerdo con su interpretacin genera una imagen corporativa determinada. (Galn J, 2008)

Los elementos que influyen en la interpretacin de los mensajes

Es obvio que el principal elemento que se activa a la hora de interpretar los mensajes e inducir la voluntad es la experiencia propia. Las experiencias que se han asimilado a la propia personalidad y que hacen ver la realidad con un punto de vista particular. La propia experiencia es la que marca si se hace una cosa a raz de recibir un mensaje, ya sea racional, ya sea emocional. Evidentemente esta aseveracin requerira muchas matizaciones, pero nos parece til hacer solamente una breve referencia a este contexto habida cuenta que estamos hablando de comunicacin y no de psicologa. Tengamos en cuenta que estamos hablando de toma de decisiones que no afectan radicalmente a la vida de los receptores, sino a cuestiones ms bien rutinarias. Ese es el contexto en el que se pueden aplicar el anlisis que estamos haciendo. Entendemos que en decisiones radicales la imagen corporativa apenas si tiene valor, son otros los elementos que entonces actan. (Galn J, 2008) Otro elemento importante que se activa en la interpretacin de los mensajes es la educacin en su ms amplio sentido. No solo en lo referente a los conocimientos recibidos y asumidos, sino tambin a todo lo referente a los valores adquiridos. Valores que llevan a aceptar unas cosas y a rechazar otras como no adecuadas para un proyecto vital. De igual manera, forma parte importante de este aspecto todo lo referente a la interpretacin de los smbolos, ya que en el proceso de comunicacin corporativa stos juegan un papel relevante. La imaginacin es otro elemento que se activa en la interpretacin de los mensajes, ya que, especialmente en lo referente a las sensaciones la puede incrementar e, incluso, transformar. Y por ltimo, la inteligencia. Elemento fundamental especialmente a la hora de comprender los mensajes. En muchas ocasiones, la inteligencia ser la clave para la comprensin de argumentos y,por ende, para asimilarlos y dejarse impactar por los mismos y generar o reforzar la parte racional de la imagen corporativa. (Galn J, 2008)

d) Identidad Para este apartado, hablaremos de la etapa de la adolescencia en sus fases media y tarda, en las cuales est el personal al que estamos investigando.

La adolescencia abarca casi una dcada de la vida, es una poca de grandes cambios en todas las esferas de la vida, que se desencadenan a partir de la pubertad y desorganizan la identidad infantil construida en casi 6 aos de latencia en la edad escolar bsica. Se trata de un periodo difcil y tormentoso, de gran vulnerabilidad pero tambin de grandes oportunidades de cambio y avance en todas las esferas: fsico, intelectual, moral, social, que desemboca en una nueva organizacin de la personalidad y en la conquista de la identidad. (Merino, C., 1993)

La adolescencia se define habitualmente como transicin evolutiva dado que supone, en el marco ms amplio del ciclo vital, un perodo de cambio, crecimiento y transformacin desde la inmadurez infantil a la madurez fsica, psicosocial y sexual de la edad adulta (Kimmel y Weiner, 1998; Se-rra, 1997). Los retos de distinta ndole que en forma de tareas evolutivas ha de afrontar el adolescente, se sintetizan en la formacin y consolidacin de un sentido de identidad personal al final de la adolescencia tal y como populariz Erikson en sus escritos (Erikson, 1968, 1971, 1972). En su visin psicosocial, la crisis de identidad se ha resuelto de modo adaptativo cuando se logra un ajuste satisfactorio entre la autodefinicin personal y los roles sociales que el sujeto desempea. Dicho encaje le permite experimentar un sentimiento de identidad interior en forma de continuidad progresiva entre aquello que ha llegado a ser durante los largos aos de la

infancia y lo que promete ser en el futuro; entre lo que l piensa que es y lo que percibe que los dems ven en l y esperan de l (Erikson, 1971, p. 71). Esta identidad resulta todava tentativa, pero constituye ya la base para las posteriores reformulaciones durante los aos adultos (Schwartz, 2007; Waterman, 1993; Whitbourne, Sneed y Skultety, 2002;). Nuestro trabajo, desde la operacionalizacin de las ideas de Erikson efectuada por Marcia (1980, 1993, 2001) se acerca empricamente a este proceso de formacin de la identidad y a algunos de los factores personales y socia-les que inciden en el mismo. (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

Marcia describe cuatro estatus de identidad, basados en la cantidad de exploracin (crisis en su formulacin original) y compromiso que el adolescente est experimentando o ya ha experimentado: logro, morato-ria, cerrazn o identidad hipotecada (foreclosure) y difusin de identidad. Cada uno de ellos representa un estilo particular de afrontar las tareas de establecer y revisar el pro-pio sentido de identidad personal. La difusin de identidad indica que el adolescente no ha realizado ningn compromiso y que tampoco ha explorado entre diferentes alternativas relevantes. En algunos casos tambin se considera como difusin una errtica actividad exploratoria en el pasado que no condujo a compromisos significativos. La cerrazn significa que el adolescente ha asumido un compromiso sin exploracin, mediante la adopcin de los roles y valores de figuras de identificacin temprana como los padres. En la situacin de moratoria el adolescente se halla en un claro estado de exploracin activa y no ha efectuado compromiso alguno o al menos ste no aparece como demasiado intenso. El logro de identidad significa que el adolescente ha concluido un perodo de exploracin y ha adoptado una serie de compromisos relativamente estables y firmes. La revisin de la investigacin (Marcia, 1993; Meeus,

1996a) indica que los estatus de identidad pueden dividirse en dos grupos: logro de identidad y moratoria apareceran como estatus activos y maduros asociados generalmente a caractersticas positivas (altos niveles de autoestima, autonoma y razonamiento moral) mientras que cerrazn y difusin se configuran como estatus pasivos e inmaduros, asociados a caractersticas ms negativas (bajos niveles de autonoma y razonamiento moral y mayor grado de convencionalidad y conformismo). (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

Este hecho ha supuesto, junto a la ampliacin de las perspectivas tericas (Lichtwarck-Aschoff, van Geert, Bosma y Kunnen, 2008; Schwartz, 2001), una diversificacin metodolgica manifestada en tres tendencias (Watzlawik y Born, 2007): (a) adems de la asignacin de los sujetos a un estatus de identidad global se ha ido considerando la valoracin de la identidad en dominios o reas especficos y de las diferencias entre dominios; (b) junto a una clasificacin categrica en estatus se han ido evaluando por separado los procesos bsicos de exploracin y compromiso; (c) como complemento del mtodo de la entrevista diseado por Marcia para la asignacin en estatus se han ido elaborando otros procedimientos tanto en formato de cuestionario como formato mixto (combinacin de preguntas abiertas y puntuaciones en escalas). (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

Todas estas tendencias se recogen en el reciente modelo terico-emprico elaborado por W. Meeus (Crocetti, Rubini y Meeus, 2008; Meeus, 1996b; Meeus, Iedema, Helsen y Vollebergh, 1999; Meeus, Iedema y Maassen, 2002), el cual servir de marco operativo para nuestro abordaje de tres cuestiones cruciales para la comprensin de la formacin de la

identidad adolescente: (a) los cambios evolutivos en la identidad asociados a la edad a lo largo de la adolescencia y la sincronizacin del desarrollo de la identidad en diferentes dominios; (b) las diferencias segn el sexo en este proceso evolutivo y (c) el papel de un factor personal la autoestima- y de otro social el apoyo social percibido- en la formacin de identidad. (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

El curso evolutivo de la identidad a lo largo de la adolescencia en diferentes dominios. Una de las premisas subyacentes a muchos de los traba-jos iniciales que se realizaron desde el modelo de los estatus de identidad fue la de asumir una hipottica secuencia evolutiva madurativa en el proceso de formacin de identidad desde la difusin hasta el logro, pasando por la cerrazn y la moratoria (D-> C-> M-> L). En la actualidad, sin embargo, se considera que el marco de los estatus no es lo suficientemente especfico para poder considerarse una teora evolutiva (van Hoof, 1999). Se ha abandonado as una interpretacin unidireccional y teleolgica: no se produce necesaria-mente una secuencia invariante de etapas a modo de transicin jerrquica desde los estatus bajos (difusin, cerrazn) a otros altos (moratoria, logro) ni tampoco el estatus de logro es la meta final en la cual culmina el desarrollo de la identidad. Un uso ms adecuado es utilizar el modelo de los estatus como un sistema descriptivo del desarrollo de la identidad, recuperando as cierta direccionalidad evolutiva (Waterman, 1993). Se puede constatar empricamente una tendencia progresiva en el desarrollo de la identidad, refle-jada por los siguientes indicadores de avance madurativo (Meeus et al., 1999): - El nmero de sujetos en situacin de logro de identidad (L) se incrementa con la edad de modo consistente.

- El nmero de sujetos en cerrazn (C) va decreciendo tam-bin sistemticamente a lo largo de la adolescencia a igual que el de los sujetos en difusin (D), aunque esta ltima tendencia es menos ntida. - No existe una tendencia clara y consistente (ni aumento ni decremento) respecto a la situacin de moratoria (M). - La estabilidad a lo largo del tiempo es mayor para la situa-cin de logro, mientras que como resultaba esperable, el estatus ms inestable y transicional es el de moratoria. (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

Este desarrollo de la identidad, se produce al mismo ritmo a lo largo de todo el perodo adolescente y juvenil? Diversos autores, siguiendo la tesis de Marcia, han sostenido que el ritmo evolutivo se acelera en la adolescencia tarda e inicio de la juventud adulta (Archer, 1989; Waterman, 1993). La revisin de los estudios apoya este supuesto, aunque las diferencias en el ritmo de cambio entre estudiantes de secundaria y universitarios son pequeas (Meeus, 1996b). Se producira, por tanto, una dinmica madurativa de la identidad a lo largo de toda la adolescencia, posiblemente con un patrn diferencial caracterstico en las distintas fases evolutivas. As, Meeus et al. (1999, p. 425) concluyen en su revisin que en el perodo de secundaria el desarrollo progresivo de la identidad tiene lugar, sobre todo, a travs del abandono de la situacin de difusin, mientras que en el de la juventud adulta lo hace dejando atrs la cerrazn y alcanzando el logro. (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

Otra cuestin estrechamente relacionada con la anterior ha sido la del carcter global o especfico de dominio del desarrollo de la identidad. Diversos autores han sealado la naturaleza asincrnica de la formacin de identidad, es decir, que la construccin de la identidad personal avanza a diferentes ritmos en diferentes dominios, normalmente categorizados en dos grandes grupos: los interpersonales, referidos a las relaciones familiares y de intimidad, y los ideolgicos, reflejados en esferas como la ocupacin, la poltica y la religin (Grotevant, 1987; Lavoie, 1994; Schwartz, 2001). De esta manera, un desarrollo de la identidad ms avanzado en un dominio (p.ej. el ocupacional) podra no significar necesariamente un desarrollo igualmente pronunciado en otra rea (p.ej. la relacional o la poltica). Los datos empricos muestran una baja convergencia entre los estatus de identidad manifestados en las diferentes reas, al menos entre estudiantes universitarios. En un estudio mediante entrevista que cubra seis dominios de identidad, slo un 2.4 por ciento de la muestra se clasific en el mismo estatus en todos los dominios (Pastorino et al., 1997). Las investigaciones mediante cuestionarios apuntan en la misma direccin. De Haan y Schulenberg (1997) hallaron poca relacin entre identidad religiosa y poltica en jvenes universitarios, mientras que en la muestra de Goossens (2001), nicamente a un 15 por ciento de los sujetos se les asign el mismo estatus en los tres dominios investigados (ocupacin, religin y poltica). Implican estos resultados que el trabajo de identidad en un rea no incide para nada en el producido en otra rea distinta? Resulta necesario reconocer una cierta integracin estructural a travs de los dominios: las experiencias de manejo de cuestiones de identidad en un mbito podran afectar al modo en que el adolescente se aproxima a los temas de identidad en otras esferas (Grotevant, 1987, citado en Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

De particular inters resulta la conexin entre lo ocupacional y lo relacional durante la adolescencia. Cuando se utilizan puntuaciones continuas de exploracin y compromiso en vez de asignacin a estatus, los datos indican que la formacin de la identidad ocupacional (escolar o laboral) y la identidad relacional constituyen procesos distintos pero relacionados (Galli, 1997; Meeus, 1996b; Molpeceres y Zacars, 1999; Ruiz-Alfonso, 2003). Estos trabajos arrojan correlaciones positivas estadsticamente significativas entre compromiso escolar y compromiso relacional (con valores que oscilan entre .16 y .26) y algo ms elevadas entre exploracin escolar y exploracin relacional (con una variacin entre .24 y .34). En nuestro trabajo nos acercaremos a esta cuestin mediante el anlisis de la relacin entre la identidad relacional y la identidad escolar. (Zacars, J., Iborra, A., Toms, J., Serra,E., 2009)

La adolescencia debera de ser el mejor perodo de nuestra vida. La mayora de las funciones tanto fsicas como psicolgicas estn en plenitud: fuerza, reflejos, rapidez, memoria, etc. Es cuando disfrutamos ms de nuestro cuerpo y sus movimientos, cuando la comida sabe mejor, los olores son ms profundos, la msica es ms bonita y el amor ms real. Es durante la adolescencia cuando las ideas nuevas, el arte y las creencias tienen un mayor impacto en nuestra imaginacin. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Curiosamente, los adolescentes no han gozado de muy buena fama ya desde perodos remotos de nuestra sociedad, aunque posiblemente sea la adaptacin a esta sociedad moderna lo que contribuya a esta mala prensa. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Sin embargo, las condiciones culturales y sociales han ido cambiando rpidamente en los ltimos miles y ms an en los ltimos cientos de aos, lo que dificulta la expresin de estos rasgos seleccionados para cada gnero, causando por lo tanto un alto grado de estrs durante la adolescencia que se traduce en mucha de la patologa tpica de este perodo de la vida. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Las malas noticias son que el conflicto no va a desaparecer por s solo, incluso ser peor si no hacemos nada; y las buenas, que estamos empezando a comprender las condiciones que hacen posible este conflicto y, por tanto, podremos iniciar acciones para poderlo solucionar. (Casas, J., Gonzlez C., 2005) Para algunos adolescentes, los hbitos que adquieren para solucionar sus conflictos acaban resultando en adaptaciones patolgicas, que afectan tanto a su salud mental como fsica para el resto de sus vidas. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Si miramos muy para atrs, vemos que nuestra especie humana se ha adaptado a un perodo relativamente largo de infancia protegida que hace posible un aprendizaje prolongado, que es lo que nos da ventaja sobre el resto; pero no se pueden posponer demasiado las funciones tanto reproductivas como productivas propias del adulto de manera impune. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Existe bastante discusin sobre si el estrs y la rebelda tpica de esta poca es normal o incluso deseable. La realidad es que la mayora de los adolescentes son normales y no muestran grandes dosis de estrs. An as, parece que algo tan enraizado en tan diferentes culturas y a travs de los siglos no tenga una base real. Podra ser que el

desarrollo de la pubertad influya en la aparicin de varios comportamientos que hacen que esta edad sea problemtica. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

As, probablemente, nuestro material gentico lleve una serie de poderosas instrucciones para que aparezcan comportamientos depredadores por un lado y de cooperacin por otro, puestos en marcha por los cambios hormonales de la pubertad. Si los adolescentes no hubieran estado programados para ser revoltosos, agresivos y sexys, seguramente no estaramos ahora aqu. Sin embargo, nuestro entorno fuerza a olvidar la llamada de la naturaleza y llamamos anormales algunos de los esfuerzos por perpetuarse de la especie. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Qu es lo que les gusta hacer a los adolescentes? La respuesta inmediata sera no hacer nada, tumbarse a la bartola, etc. La realidad es que ellos valoran aquellas actividades que les suponen un reto creciente y hacen que se desarrollen sus habilidades. Disfrutan cuando participan en deportes, aficiones, arte, msica, etc. y con sus amigos. Esto hace que se aumenten sus habilidades y conocimientos y se sientan a gusto consigo mismos. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Si no tienen estas oportunidades los adolescentes frecuentemente se buscan otras alternativas que les suponga un desafo. La evidencia nos hace deducir que los adolescentes disfrutan y buscan las situaciones que les hace sentirse competentes. Si estas situaciones no existen, las inventan. Como estas oportunidades creadas por los propios adolescentes por definicin estn fuera de la norma social, obligatoriamente los adultos las vern como anormales. En ocasiones, todo ello resulta en nuevas manifestaciones de arte, msica o

incluso avances cientficos gracias a romper con las ideas preconcebidas de los mayores. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

La violencia, uso de drogas y delincuencia juvenil normalmente las vemos entre los adolescentes varones de reas sociales marginales, pero sorprendentemente tambin afecta a aquellos que no les falta de nada. Estos comportamientos se deben a la necesidad de librarse de un entorno aburrido y sin retos, experimentacin con drogas, significa el hacer cosas excitantes, ms o menos peligrosas y de las que uno puede estar orgulloso. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Incluso la promiscuidad sexual para muchos adolescentes es una forma de probar sus habilidades en un contexto que supone un desafo. A veces, nos sorprendemos cuando una chica bien e inteligente se queda embarazada. Tenemos que ser conscientes de que el sexo seguro no es prioridad para los adolescentes, ellas quieren probar si son capaces de atraer a los chicos, sentirse deseables, actuar como adultos y tener poder, y tambin hasta cierto punto probar su capacidad de cuidar y ser responsable de otra vida. Todo esto est programado en sus genes. Para algunas chicas, la nica forma de cumplir con estas instrucciones es quedarse embarazada en contra de los deseos de los adultos. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Existen varias reas en las que los adolescentes pueden tener dificultades para expresar todo su potencial en nuestra sociedad que podramos llamar los obstculos al disfrute de la adolescencia, que podemos resumir en: 1. Restriccin de movimiento y libertad.

2. Falta de responsabilidad. 3. Problemas de sexualidad e intimidad. 4. Aislamiento de los modelos adultos. 5. Falta de poder y control. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Esta lista puede sugerir qu es lo que hace falta para mejorar las patologas endmicas de la adolescencia. Muchas veces asumimos que el crecer y madurar es algo natural y que los adolescentes, antes o despus, conseguirn ser personas adultas bien adaptadas a nuestra sociedad por s mismos. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Desgraciadamente el crecer ya no es natural. Las condiciones de nuestra sociedad hacen muy difcil a nuestros jvenes el adquirir las experiencias que su naturaleza necesita. Sera muy deseable que los responsables polticos y los padres fueran capaces de adelantarse a las necesidades de los adolescentes y tenerlas en cuenta a la hora de decidir los planes educativos, legislacin laboral e incluso la planificacin urbanstica, entre otras cuestiones que afectan a la calidad de vida. Pero, mientras esperamos a estas soluciones utpicas, los padres pueden ha hacer bastante para ayudar. Simplemente aumentar el tiempo que los padres pasan con sus hijos adolescentes ayudara. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Fases Madurativas: Aunque el crecimiento y maduracin sea un continuum, la adolescencia la podemos dividir en tres etapas: temprana (11-13 aos), media (14-17 aos) y tarda (17-21 aos), durante las cuales el ser humano alcanza la maduracin fsica, el pensamiento abstracto y

establece su propia identidad. Aunque este perodo puede ser tormentoso, la mayora de los adolescentes y sus padres lo superan sin excesivas estridencias. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Es importante tener en cuenta que ninguna definicin ser lo suficientemente buena como para describir adecuadamente a cada adolescente, no son un grupo homogneo y tienen una gran variabilidad en su maduracin. Adems, los distintos aspectos biolgicos, intelectuales, emocionales o sociales pueden no llevar el mismo ritmo madurativo y pueden ocurrir retrocesos, sobre todo en momentos de estrs. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Adolescencia media (14-17 aos) El crecimiento y la maduracin sexual prcticamente han finalizado adquiriendo alrededor del 95% de la talla adulta y siendo los cambios mucho ms lentos, lo que permite restablecer la imagen corporal. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

La capacidad cognitiva va siendo capaz de utilizar el pensamiento abstracto, aunque este vuelve a ser completamente concreto durante perodos variables y sobre todo con el estrs. Esta nueva capacidad les permite disfrutar con sus habilidades cognitivas empezndose a interesar por temas idealistas y gozando de la discusin de ideas por el mero placer de la discusin. Son capaces de percibir las implicaciones futuras de sus actos y decisiones aunque su aplicacin sea variable. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Tienen una sensacin de omnipotencia e invulnerabilidad con el pensamiento mgico de que a ellos jams les ocurrir ningn percance; esta sensacin facilita los

comportamientos de riesgo que conllevan a la morbimortalidad (alcohol, tabaco, drogas, embarazo, etc.) de este perodo de la vida y que puede determinar parte de las patologas posteriores en la poca adulta. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

La lucha por la emancipacin y el adquirir el control de su vida est en plena efervescencia y el grupo adquiere una gran importancia, sirve para afirmar su autoimagen y definir el cdigo de conducta para lograr la emancipacin. Es el grupo el que dicta la forma de vestir, de hablar y de comportarse, siendo las opiniones de los amigos mucho ms importantes que las que puedan emitir los padres; estas ltimas siguen siendo muy necesarias, aunque slo sea para discutirlas, sirven de referencia y dan estabilidad, los padres permanecen, el grupo cambia o desaparece. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

La importancia de pertenecer a un grupo es altsima, algunos adolescentes antes que permanecer "solitarios" se incluyen en grupos marginales, que pueden favorecer comportamientos de riesgo y comprometer la maduracin normal de la persona. (Casas, J., Gonzlez C., 2005) Las relaciones con el otro sexo son ms plurales pero fundamentalmente por el afn narcisista de comprobar la propia capacidad de atraer al otro, aunque las fantasas romnticas estn en pleno auge. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Adolescencia tarda (17-21 aos) El crecimiento ha terminado y ya son fsicamente maduros. El pensamiento abstracto est plenamente establecido aunque no necesariamente todo el mundo lo

consigue. Estn orientados al futuro y son capaces de percibir y actuar segn las implicaciones futuras de sus actos. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Es una fase estable que puede estar alterada por la "crisis de los 21", cuando tericamente empiezan a enfrentarse a las exigencias reales del mundo adulto. Esto parece estar retrasndose cada vez ms y podramos hablar de las crisis de los 30? 35? Las relaciones familiares son de adulto a adulto y el grupo pierde importancia para ganar las relaciones individuales de amistad. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

Las relaciones son estables y capaces de reciprocidad y cario y se empieza a planificar una vida en comn, familia, matrimonio y proyectos de futuro. (Casas, J., Gonzlez C., 2005)

e) Relacin con otros conceptos. El sentido de pertenencia tambin se relaciona con otras variables, como el liderazgo (del que ya se habl), la satisfaccin laboral y motivacin. La Satisfaccin laboral es un trmino muy amplio y son realmente numerosas las definiciones al respecto y las variables que se incluyen en ella. Hegney, Plank y Parker (2006), sealan que la satisfaccin laboral en el rea de trabajo es ampliamente determinada por la interaccin entre el personal y las caractersticas del ambiente. En efecto, la relacin entre el medio laboral y el trabajador es una constante en todas las definiciones. Otro ejemplo es la propuesta por Staw y Ross (1985), la cual menciona que la satisfaccin es la concordancia entre la persona y su puesto, y puede ser intrnseca y extrnseca. La satisfaccin intrnseca se refiere a la naturaleza de las tareas del puesto, as como a la

percepcin de las personas respecto del trabajo que realizan. La satisfaccin extrnseca se relaciona con otros aspectos de la situacin de trabajo, como las prestaciones y el salario. Ambas variantes constituyen la combinacin de varias facetas. Para Newton y Keenan (1991), la satisfaccin puede ser un efecto tanto de la personalidad del individuo como del ambiente de trabajo (Abrajan, Contreras, Montoya, 2009).

Se puede considerar que, aunando las dos orientaciones mencionadas, la satisfaccin laboral es: Un concepto multidimensional y multidisciplinar que supone el estado emocional, actitud, sensacin o grado de bienestar que experimenta un individuo hacia su trabajo como consecuencia de la mayor o menor discrepancia existente entre sus expectativas pasadas y presentes acerca de las recompensas y el rol que le ofrece su empleo y la medida en que stas se cumplen realmente (Snchez, Artacho, Fuentes, LpezGuzmn, 2007).

Muchos factores, entre ellos labores motivadoras, compaeros interesantes, sueldo, la oportunidad de aprender y buenas condiciones de trabajo, influyen en la satisfaccin que siente una persona con su puesto. Sin embargo, en el modelo Locke-Latham el centro principal de atencin est en el grado de satisfaccin del empleado con el desempeo. Los empleados que establecen metas extremadamente altas, difciles, tal vez experimenten menos satisfaccin en el trabajo que quienes establecen metas alcanzables con ms facilidad. Es menos frecuente que se logren las metas difciles y la satisfaccin con el desempeo se relaciona con el xito. Por tanto, quiz sea necesario cierto tipo de compromiso en la dificultad de la meta, con el fin de llevar al mximo tanto la satisfaccin como el desempeo. Sin embargo, cierto nivel de satisfaccin se relaciona simplemente con

luchar por alcanzar metas difciles, por ejemplo responder a un reto, avanzar un poco hacia el logro de las metas y la creencia de que an es posible obtener beneficios de la experiencia sin importar el resultado (Hellriegel, Slocum, 2007).

La productividad consiste en producir con el menor gasto de recursos materiales, humanos y financieros; el considerar que el aumento de la productividad est dado nicamente como resultado del esfuerzo fsico y mental del trabajador y como consecuencia del incremento del esfuerzo del mismo es un error (Cruz, 2003).

Factores inherentes al trabajador La influencia que las caractersticas personales del trabajador ejercen sobre su nivel de satisfaccin laboral ha sido ampliamente investigada y, aunque se ha dedicado una atencin casi exclusiva a la influencia de la edad y el gnero, tambin han sido consideradas otras variables como el nivel educativo, el estado civil o la afiliacin sindical (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

La interrelacin entre la condicin masculina o femenina y la satisfaccin laboral experimentada est sujeta a ciertos condicionamientos socioculturales, lo que hace que las connotaciones entre la variable sexo y su influencia sobre la satisfaccin, hayan sido estudiadas ampliamente. Es una constante en numerosas investigaciones el hecho de que las mujeres presenten un nivel superior de satisfaccin (Clark, 1997; Sloane y Williams, 2000; Sanz de Galdeano, 2001). Sin embargo, existen evidencias sobre la inexistencia de relacin entre sexo y satisfaccin laboral cuando se controlan otras variables (Forgionne y Peters, 1982; Linz, 2003, citado en Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Por lo que respecta a la edad, las variaciones experimentadas en los niveles de satisfaccin laboral en distintos grupos de edad suelen presentar diferencias ms acusadas que las originadas por otros aspectos relacionados con el sexo, la educacin o los ingresos. Es muy comn encontrar estudios en que la satisfaccin experimenta un crecimiento continuo en relacin a la edad (Glenn et al., 1977; Doering et al., 1983). No obstante, empleando una relacin no lineal entre edad y satisfaccin se han hallado correlaciones estadsticamente significativas. Clark et al. (1996), entre otros, obtienen una relacin en forma de U entre ambas variables (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

La relacin entre la estructura familiar y las percepciones sobre el trabajo ha originado resultados discrepantes: escasa influencia (Shea et al., 1970); mayor satisfaccin de los trabajadores casados (Keller, 1986; Nguyen et al., 2003); mayor satisfaccin entre solteros (Brown y McIntosh, 1998; Gazioglu y Tansel, 2002); menor satisfaccin entre los separados y divorciados. (Kaiser, 2002, citado en Snchez, Artacho, Fuentes, LpezGuzmn, 2007).

En los trabajos que analizan la relacin entre la formacin acadmica y la satisfaccin del empleado se ha detectado en ocasiones cmo el nivel educativo presenta un efecto negativo reduciendo la satisfaccin a medida que aumenta (Clark y Oswald, 1996; Sloane y Williams, 1996; Grund y Slivka, 2001; Gazioglu y Tansel, 2002); esto viene explicado por las mayores aspiraciones de los trabajadores ms cualificados. Sin embargo, Lydon y Chevalier (2002) o Nikolaou et al. (2005) concluyen que el nivel de satisfaccin laboral aumenta con el nivel educativo (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Finalmente, existen ciertas contradicciones en la literatura reciente sobre relaciones industriales respecto a la mayor o menor satisfaccin laboral expresada por los empleados que pertenecen a alguna formacin sindical. As, Freeman (1978) detect una insatisfaccin superior entre los afiliados pero, a su vez, stos se encontraban menos dispuestos a abandonar su trabajo. La explicacin ofrecida reside en las mayores posibilidades para los miembros de sindicatos a la hora de expresar su descontento con las condiciones laborales en las negociaciones contractuales. Otros autores (Meng, 1990; Clark, 1996; Clark y Oswald, 1996; Clark, 2001) concluyen que los empleados no pertenecientes a sindicatos laborales muestran mayores niveles de satisfaccin en su trabajo. Otras investigaciones, en cambio, apuntan una escasa relacin estadstica entre la pertenencia a sindicato y la satisfaccin laboral manifestada (Odewahn y Petty, 1980; Bender y Sloane, 1998; Bryson et al., 2004, citado en Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

La satisfaccin laboral, puede ser definida como el grado en que las personas parecen gustar de su trabajo. Existen dos grupos de factores motivacionales relacionados con el trabajo, los factores del primer grupo corresponden a la organizacin, tal es el caso del tipo de supervisin, remuneracin, relaciones humanas y condiciones fsicas del rea de trabajo, los factores del segundo grupo corresponden al individuo entre los que se distinguen los logros profesionales personales, promocin en el puesto y reconocimientos (Fuentes, 2010).

2.6.2 Factores inherentes al puesto y la organizacin

El estudio de la satisfaccin laboral necesita traspasar la esfera del individuo e incorporar las variables que inciden desde los mbitos del puesto y de la organizacin, ya que son estas ltimas las que permiten un control por parte de la direccin de recursos humanos. De hecho, segn Linz (2003) el nivel de satisfaccin laboral expresado por los empleados se identifica en mayor medida con la percepcin que poseen sobre el puesto y el trabajo que con sus caractersticas objetivas (edad, sexo, etc.). Las investigaciones que analizan este tipo de variables se centran mayoritariamente en el salario y el tipo de contrato, pero es posible encontrar igualmente trabajos sobre la relacin entre satisfaccin y horas de trabajo, antigedad, estatus del puesto, as como la ubicacin y el tamao de la empresa (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

La posibilidad de que la satisfaccin laboral est determinada en parte por la satisfaccin con el salario ya fue establecida por Locke (1976). Pero los economistas estn analizando como medida de utilidad la influencia de la renta relativa ms que de la renta absoluta. Se han utilizado aproximaciones para determinar el nivel de renta de referencia con la que el individuo establece comparaciones aplicando, por ejemplo, la media de salarios de ocupaciones similares o la opinin del trabajador sobre si se encuentra infra o sobre-remunerado. As, los trabajos de Summer y Hendrix (1991) o Sloane y Williams (1996) han revelado una relacin positiva y significativa entre satisfaccin laboral y nivel de ingresos relativos en comparacin a los esperados. En la presente investigacin se emplear una medida del grado de dependencia que la unidad familiar presenta sobre el salario del encuestado (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Ante la inclusin del tipo de contrato (eventual o indefinido) como indicativo de la inseguridad laboral, los resultados obtenidos son diversos. Clark y Oswald (1996) o Kaiser (2002) encuentran un efecto negativo de la temporalidad sobre la satisfaccin laboral pero Clark (1996) Allen y Van der Velden (2001) y Belfi eld y Harris (2002) no hallan una relacin significativa entre ambos aspectos. La explicacin ha sido atribuida a las discrepancias en variables categricas tales como la voluntariedad de la situacin, condiciones econmicas o estatus laboral en los estudios realizados (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Por lo que se refiere a la dedicacin a tiempo completo o parcial del trabajador, los resultados obtenidos resultan una vez ms contradictorios: menor satisfaccin en empleados a tiempo parcial (Hall y Gordon, 1973; Miller y Terborg, 1979); inexistencia de relacin (Logan y OReilly, 1973) o incluso menor satisfaccin en tiempo completo po r el mejor equilibrio entre vida familiar y laboral de los trabajadores a tiempo parcial (Eberhardt y Shani, 1984; Edwards y Robinson, 2001,citado en Snchez, Artacho, Fuentes, LpezGuzmn, 2007).

La relacin entre las horas de trabajo y la satisfaccin laboral plantea interrogantes. As, si se considera esta variable como exgena se detecta una correlacin negativa con la satisfaccin percibida por el individuo (Clark y Oswald, 1996; Groot y Maasen van den Brink, 1999; Lydon y Chevalier, 2002). Sin embargo, cabe la posibilidad de que ciertos empleos permitan la eleccin del tiempo que se permanece en el puesto, lo que supondra una mayor estancia de aquellos empleados con niveles de satisfaccin superiores, determinando a la postre una relacin positiva entre ambas variables (Bartel, 1981;

Schwochau, 1987). Este posible carcter endgeno de las horas de trabajo se traduce en discrepancias en los resultados de trabajos empricos ms recientes. As, Clark (1999) concluye que la satisfaccin se encuentra incorrelada con las horas de trabajo. Mogurou (2002) en cambio, detecta una fuerte influencia positiva entre varones con grado de doctor, negativa para las mujeres (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

La antigedad en el puesto, que en principio puede parecer correlacionada con la edad, se trata de una variable claramente diferenciada. Los trabajadores ms antiguos no siempre son los mayores ya que pueden haber cambiado de puesto o empleo en ms ocasiones. Pocos trabajos analizan esta variable pero estudios como el de Baumgartel y Sobel (1959) muestran una insatisfaccin superior en los empleados con menor antigedad en el puesto, que no han desarrollado lazos de unin lo suficientemente fuertes con la organizacin. Un argumento en contra se localiza en el caso de los trabajadores de la Administracin, donde Prez y Robina (2004) detectan una mayor insatisfaccin en los funcionarios con ms aos de permanencia en el puesto debido a la escasa variedad en sus tareas. Asimismo Gibson y Klein (1970) y Pnard et al. (1998) concluyen la existencia de una relacin lineal y negativa entre satisfaccin y grado de permanencia en la organizacin (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

El rango o estatus del puesto se refiere al nivel o categora laboral del individuo dentro de la organizacin, es decir, la posicin que ocupa sobre el diseo organizativo vertical de la misma. Y aunque las investigaciones sobre la relacin entre esta variable y satisfaccin laboral son escasas, existe una clara consistencia en las conclusiones obtenidas, de forma que los empleados en puestos directivos han declarado niveles superiores de

satisfaccin (Clark et al., 1996; Robie et al. 1998; Kalleberg y Mastekaasa, 2001; Kaiser, 2002, Nikolaou, 2005). Este hallazgo resulta coherente con la idea de que una mayor autonoma y posibilidades de liderazgo, as como un probable nivel superior de retribucin, conducen a una mayor satisfaccin en el trabajo (Snchez, Artacho, Fuentes, LpezGuzmn, 2007).

La influencia en la satisfaccin laboral de la ubicacin del centro de trabajo en el medio rural o urbano ha sido raramente investigada. En Bchel (2000) se concluye que los trabajadores de reas rurales presentan una satisfaccin ms alta que los habitantes de zonas con alta densidad de poblacin, lo que se explicara por la diferencia de percepcin de los valores organizativos (Snchez, Artacho, Fuentes, Lpez-Guzmn, 2007).

Finalmente, la relacin del tamao del centro de trabajo medido segn el nmero de empleados de los que disponga, con la satisfaccin de los mismos apunta a que los empleados de organizaciones de tamao inferior presentan mejores niveles de satisfaccin (Clark, 1996; Pnard et al., 1998; Gazioglu y Tansel, 2002; Lydon y Chevalier, 2002; Mogurou, 2002; Nikolaou et al., 2005). Se argumenta que las grandes organizaciones pueden conducir a un recorte en la autonoma del trabajador o que las pequeas empresas permiten al empleado involucrarse ms en el trabajo, realizando actividades de ndole diversa o asumiendo responsabilidades superiores (Snchez, Artacho, Fuentes, LpezGuzmn, 2007).

En las investigaciones sobre la forma en que los premios afectan el desempeo de individuos y equipos. Segn sus resultados, la habilidad de los premios para motivar a los individuos o un equipo a alcanzar un alto desempeo depende de seis factores: 1. Disponibilidad. Para que los premios refuercen el desempeo deseado, deben estar disponibles. Un premio que se desea pero que resulta escaso no representa una recompensa en ningn sentido. Por ejemplo, los incrementos de sueldo a menudo son muy deseados pero no estn disponibles. An ms, los incrementos de sueldo que estn por debajo de normas mnimas aceptadas pueden producir de hecho consecuencias negativas, entre las que se incluyen robos, falsificacin de recibos y otras. 2. Oportunidad. Como la retroalimentacin del desempeo, los premios deben entregarse en forma oportuna. El potencial motivador de un premio se reduce en la medida en que aumenta el tiempo entre su entrega y la presentacin del desempeo que se pretende reforzar. 3. Contingencia de desempeo. Los premios deben estar estrechamente ligados a desempeos particulares. Si se cumple una meta, se entrega el premio. Mientras ms claro sea el vnculo entre premios y desempeo, aqullos estarn en mejores condiciones de motivar la conducta deseada. En Estados Unidos los empleados en general creen que no hay vnculo alguno entre su desempeo y su sueldo. 4. Duracin. Algunos premios duran ms que otros; los intrnsecos (mayor autonoma, inters y rendicin de cuentas) tienden a durar ms que los extrnsecos, (incrementos de sueldo, por ejemplo).

5. Equidad. La motivacin de los empleados a un buen desempeo mejora cuando creen que las polticas de sueldos de su organizacin son justas y equitativas. 6. Visibilidad. Para construir un sistema de premios, la organizacin debe cerciorarse de que los premios son visibles en toda la organizacin. Los premios visibles, como la designacin para participar en comits importantes o la promocin a nuevos puestos, envan seales a los empleados de que los premios estn disponibles, son oportunos y estn basados en el desempeo (Hellriegel, 2004).

Motivacin: La motivacin representa las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas. Puesto que los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva la motivacin del empleado hacia el logro de las metas de la organizacin. (Hellriegel y Slocum, 2004)

Definimos la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En tanto que la motivacin general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta, limitaremos este enfoque a las metas organizacionales, con el fin de que se refleje nuestro inters particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. (Robbins, 2001)

El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien est motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin ventajosa para la organizacin.2 Por tanto, debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo al mismo tiempo que su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin, y que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por ltimo, tratamos la motivacin como un proceso satisfactor de necesidad (Robbins, 2001)

Los valores representan las convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia.2 Contienen un elemento de juicio en tanto que conllevan las ideas de un individuo acerca de lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica qu tan importante. Cuando clasificamos los valores de un individuo en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos tenemos una jerarqua de valores que forman nuestro sistema de valores; este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como la libertad, el placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad. (Robbins, 2001, 158)

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque establecen las bases para la comprensin de las actitudes y la motivacin, y porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organizacin con nociones preconcebidas de lo que debe y lo que no debe hacerse. Por supuesto, estas nociones no estn libres de valores. Por lo contrario, contienen interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. An ms, implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre otros. Como efecto, los valores entorpecen la objetividad y la racionalidad. Los valores influyen generalmente en las actitudes y el comportamiento. (Robbins, 2001, p. 159)

Fuentes de diversos sistemas de valores. De dnde provienen nuestros sistemas de valores? Una porcin significativa de ellos est determinada genticamente. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, los dictados de los padres, maestros y amigos y otras influencias ambientales similares. Estudios de gemelos criados por separado demuestran que aproximadamente 40% de la variacin en los valores respecto del trabajo queda explicado por la gentica. De manera que los valores de nuestros padres biolgicos desempean una parte importante en la explicacin de lo que sern nuestros valores. Sin embargo, la mayor parte de la variacin en los valores est causada por factores ambientales. Una parte muy significativa de los valores que sostenemos se establece durante nuestros primeros aos de vida, de los padres, maestros, amigos y otros. Muchas de nuestras primeras ideas acerca de lo que es correcto e

incorrecto probablemente se formularon a partir de los puntos de vista expresados por nuestros padres. (Robbins, 2001, p. 159)

Tipos de Valores Allport y asociados. Uno de los primeros esfuerzos para categorizar valores fue realizado por Allport y sus asociados. stos identificaron seis tipos de valores: (1) Tericos: le dan una gran importancia al descubrimiento de la verdad por conducto de un enfoque crtico y racional. (2) Econmicos: enfatizan lo til y lo prctico. (3) Estticos: asignan el valor ms alto a la forma y la armona. (4) Sociales: asignan el valor ms alto al amor de la gente. (5) Polticos: enfatizan el logro de poder e influencia. (6) Religiosos: se relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensin cosmos como un todo. (Robbins, 2001, p. 160)

Hay diversos factores que impulsan a la gente a trabajar duro; la necesidad de obtener dinero es uno de ellos; sin embargo, hay otros estmulos que pueden ser tangibles o intangibles. (Spector, 2002)

La cuestin de exactamente qu es lo que se requiere para motivar a la gente a trabajar, ha recibido mucha atencin. Al resolver esta pregunta, nos enfocamos en cuatro diferentes posibilidades: (1) satisfacer las necesidades humanas bsicas, (2) disear puestos

que motiven a la gente, (3) intensificar la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados, y (4) tratar a la gente en forma equitativa. (Hellriegel y Slocum, 2004)

Una necesidad significa algn estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas que, de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin. (Robbins, 2001)

As que podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el nivel del esfuerzo. Si este esfuerzo lleva a la satisfaccin exitosa de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo, puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo, este esfuerzo para la reduccin de la tensin debe tambin dirigirse hacia las metas organizacionales. Por tanto, inherente a nuestra definicin de motivacin est el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre esto, podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que, en realidad, van en contra de los intereses de la organizacin. Por cierto, esto no es raro. Por ejemplo, algunos empleados suelen pasar mucho tiempo platicando con sus amigos en el trabajo, con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un gran nivel de esfuerzo, slo que est dirigido de manera improductiva. (Robbins, 2001)

Fases centrales del proceso de motivacin Un principio esencial de la motivacin afirma que el desempeo es una funcin del nivel de capacidad y la motivacin de una persona. Muchas veces este principio se expresa mediante la frmula:

Desempeo = f (capacidad x motivacin)

Segn este principio, no se puede realizar tarea alguna con xito a menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La habilidad es el talento de la persona para realizar tareas relacionadas con las metas. Sin embargo, sin importar la competencia de una persona, la habilidad por s sola no basta para el desempeo en niveles altos. Tambin hace falta que la persona desee alcanzar ese nivel de desempeo. Por lo general, los estudios de la motivacin se relacionan con 1) lo que impulsa el comportamiento, 2) la direccin que ste sigue y 3) la forma de mantener tal comportamiento. (Hellriegel y Slocum, 2004)

La dcada de 1950 fue un periodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motivacin. En esa poca se formularon tres teoras especficas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivacin de los empleados. Se trata de la teora

de la jerarqua de necesidades, las teoras X y Y, y la teora de la motivacin-higiene. Desde entonces hemos desarrollado explicaciones ms vlidas de la motivacin, pero el lector debe conocer estas primeras teoras por lo menos por dos razones: (1) representan la base de la cual han partido las teoras contemporneas; y (2) los practicantes de la administracin las utilizan junto con su terminologa para explicar la motivacin de los empleados. (Robbins, 2001,)

a) Teora de la jerarqua de necesidades Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.3 l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades: (1) Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales. (2) De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. (3) Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. (4) De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin. (5) De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. (Robbins, 2001)

Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). (Robbins, 2001)

b) Teora X y Teora Y Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y. Despus de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados. (Robbins, 2001) Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes: (1) A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo. (2) Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. (3)Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible. (4) La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por

encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. (Robbins, 2001)

En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que llam teora Y: (1) Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. (2) La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. (3) La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. (4) La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. (Robbins, 2001)

c) Teora de la motivacin-higiene El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. (Robbins, 2001) Herzberg cree que la mejor forma de motivar a alguien consiste en organizar el trabajo de manera que proporcione la retroalimentacin y el desafo que sirvan para satisfacer las necesidades de nivel mas alto (Motivadores) del individuo por cuestiones como el logro y el reconocimiento, los cuales son relativamente insaciables, de forma que stos constituyen un generador de motivacin intrnseca. El hecho de satisfacer las necesidades de nivel mas bajo (factores de Higiene) por cuestiones como un mayor salario y mejores condiciones laborales slo evitan que la persona se sienta insatisfecha. Es

riesgoso basarse slo en incentivos econmicos, el patrn debe brindar el reconocimiento y el trabajo desafiante que la mayora de los individuos desean. (Dessler, 2009)

Los factores motivadores, incluyen el trabajo en s mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en s. A su vez, tales sentimientos positivos se asocian con las experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad de la persona. Reflejan logros duraderos en el ambiente de trabajo ms que temporales. En otras palabras, los motivadores son factores intrnsecos, vinculados de manera directa con el puesto y en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona. (Hellriegel y Slocum, 2004)

El segundo grupo de factores, los factores de higiene, incluye la poltica y administracin de la compaa, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente en que ste se realiza. Los factores de higiene son extrnsecos, o factores externos al trabajo. Los factores extrnsecos slo funcionan como premios si la organizacin reconoce el alto desempeo. (Hellriegel y Slocum, 2004)

Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. (Robbins, 2001)

d) Teora ERC Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua remodelada de necesidades se le llama teora ERC. (Robbins, 2001)

Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin. (Robbins, 2001)

e) La teora de las necesidades de McClelland. David McClelland propuso un modelo aprendido de necesidades de motivacin que crea enraizado en la cultura. Afirm que todos tienen tres necesidades particularmente importantes: logro, afiliacin y poder. (Hellriegel y Slocum, 2004)

David C. McClelland analiza la motivacin humana. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. (Alles, 2002)

Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. (Alles, 2002)

La investigacin de McClelland ha servido para ayudar a las organizaciones a acoplar mejor a las personas con los puestos, y a redisear puestos para los grandes realizadores a fin de maximizar su potencial de motivacin. Adems, McClelland y sus

socios han capacitado con xito a individuos para que aumenten su impulso de realizacin. (Robbins, 2001, p. 662)

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. (Alles, 2002)

-Necesidad de realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito. -Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural. -Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. (Robbins, 2001)

Los logros como motivacin La primera que se investig intensamente fue la motivacin por el logro o n achievement. (Alles, 2002) Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra

alguna norma de excelencia o contribucin particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros. (Hellriegel y Slocum, 2004)

McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas.17 Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas, en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida a su desempeo que les permita saber con facilidad si estn mejorando o no, y en las que se puedan fijar metas que representen un desafo moderado. Los altos realizadores no apuestan al azar; les disgusta tener xito por casualidad. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. Es muy importante darse cuenta de que evitan aquello que perciben como tareas muy fciles o muy difciles. Desean vencer los obstculos, pero tambin sentir que su xito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. (Robbins, 2001)

f) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir, el estimulo de un elemento no afectara al otro. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva sugiere lo

contrario. Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recompensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma tarea. (Robbins, 2001)

g) Teora de Fijacin de Metas A fines de los aos sesenta, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar. (Robbins, 2001)

La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeo que las metas fciles; y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que la no retroalimentacin. (Robbins, 2001)

Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta general de hgalo lo mejor posible. Lo especfico de la misma meta acta como estmulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Toronto y Buffalo, Nueva York, su intencin le fija un objetivo especfico por el cual debe luchar. Podemos decir que si las dems cosas permanecen iguales, los camioneros con una meta especfica tendrn mejor desempeo que sus contrapartes que operan sin ningn objetivo o con la meta general de hacerlo lo mejor que se pueda. (Robbins, 2001)

Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptacin de los objetivos, tambin podemos decir que mientras ms difcil sea la meta, mayor ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico suponer que los objetivos ms fciles tienen ms probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondr un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone. (Robbins, 2001)

La gente se desempea mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos, porque la retroalimentacin ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer; es decir, la retroalimentacin acta como gua del comportamiento. Pero no toda la retroalimentacin tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimentacin autogenerada cuando el empleado es

capaz de controlar su propio progreso es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin generada externamente. (Robbins, 2001)

La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.41 Mientras mayor sea su autoeficacia, mayor confianza tendr en su habilidad para tener xito en dicha tarea. As que, en situaciones difciles, encontramos que la gente con una baja autoeficacia tiene ms probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoeficacia, quienes procurarn con mayor ahnco dominar el desafo. (Robbins, 2001)

Adems, los individuos con una alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentacin negativa con mayor esfuerzo y motivacin; aquellos que tienen baja autoeficacia tal vez disminuyan su esfuerzo cuando se les retroalimente en forma negativa. (Robbins, 2001)

h) Teora del Reforzamiento. En la teora del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. (Robbins, 2001)

La teora del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una accin. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teora de la motivacin. Pero s proporciona un medio poderoso de anlisis de aquello que controla el comportamiento, y es por esta razn que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivacin. (Robbins, 2001)

La teora de la modificacin conductual y el reforzamiento de B. F. Skinner cuenta con dos principios bsicos: (1) la conducta que aparentemente conduce a la consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, mientras que la conducta que aparentemente conduce a una consecuencia negativa (castigo) no tiende a repetirse, y (2) los gerentes pueden lograr que alguien cambie su conducta al proporcionarle las recompensas o castigos programados de modo adecuado. (Dessler, 2002)

Es indudable que el reforzamiento es una influencia importante sobre el comportamiento, pero pocos estudiosos estn preparados para aceptar que es la nica influencia. (Robbins, 2001) i) Teora De La Equidad La teora de la equidad reconoce que los individuos no slo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relacin

entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relacin resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin. Esta tensin proporciona la base para la motivacin, puesto que la gente se afana en lo que concibe como equidad y justicia. (Robbins, 2001)

Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin: (1) Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organizacin en la que trabaja actualmente. (2) Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la organizacin en la que trabaja actualmente. (3) Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. (4) Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja el empleado. (Robbins, 2001)

j) Teora De Las Expectativas Vctor Vroom, por su parte, asegura que la motivacin de una persona para llevar a cabo cierto nivel de esfuerzo, depende de 3 cosas: la expectativa (en trminos de probabilidad) de que su esfuerzo se convertir en desempeo, la Instrumentalidad o conexin percibida entre el desempeo exitoso y la obtencin de las recompensas, y la

valencia, la cual representa el valor percibido que la persona asigna a la recompensa. (Dessler, 2002)

El modelo de expectativas afirma que las personas estn motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos. Tales cosas quiz incluyan la satisfaccin de las necesidades de seguridad, la emocin de realizar una tarea atractiva o la capacidad de establecer y alcanzar metas difciles. Una premisa bsica del modelo de expectativas es que los empleados son personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan para ellos. (Hellriegel y Slocum, 2004)

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-dividuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. (Hellriegel y Slocum, 2004)

Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: (1) Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo. (2) Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado. (3) Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona (Robbins, 2001) .

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