Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial,

decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisicin de un volumen de materia prima, o generar una relacin ms estable en el tiempo como puede ser la investigacin y desarrollo de tecnologas para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiere garantas que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de distintas formas, desde la contratacin de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formacin de una empresa con personalidad jurdica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantas, o para la comercializacin de productos. El trmino asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas que estn enfrentando un proceso de globalizacin de las economas nacionales. En la bsqueda de las estrategias ms viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamao de stas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes categoras, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes al menos ms de dos. Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, adems de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniera, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniera de reversa o inversa. Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los

participantes y la accin de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada.

1.1.- Concepto La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. "La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta". [1] Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. 1.2.- Importancia de la administracin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: 1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. 2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. 4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. 5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. 6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. 1.3.- Caractersticas de la administracin

Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son: 1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". [2] 1.4 Los principios de la administracin El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos. A partir del supuesto de qu e los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse an en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse as: [3] 1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de ms de un superior. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. 13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

1.5 El proceso administrativo Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas. La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena. [4] Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. 1.5.1.- Planeacin. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: -) Propicia el desarrollo de la empresa. -) Reduce al mximo los riesgos. -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". [5] El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin:[6] -) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los

factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 1.5.2.- Organizacin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: [7] a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 1.5.3.-Direccin. Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: [8] -) Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. -) Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. -) Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. -) Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da. -) Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 1.5.4.- Control. El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control: [9] -) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. -) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. -) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. -) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. 1.6.- Los valores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administracin son: [10] Sociales Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de: - El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. - El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. - El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. - Evitar la competencia desleal.

- La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales Aqullos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: - Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. - Optimizar la coordinacin de recursos. - Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. - Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. Econmicos Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser: - Generando riqueza - Maximizando la obtencin de utilidades. - Manejando adecuadamente los recursos financieros. - Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. - Promoviendo la inversin. 1.7.- Las principales funciones del administrador. Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su anlisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que ms adelante se tratar. Esas funciones son: Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

El bachillerato. 2.1.- Definicin del bachillerato "El bachillerato es la fase escolar posterior a la educacin media bsica. Este ciclo escolar se caracteriza por la universalidad de sus contenidos de enseanza-aprendizaje, la persistencia en el desarrollo de una capacidad de sntesis e integracin de los conocimientos acumulados por los alumnos y puede ser tambin la ltima oportunidad, en el sistema educativo formal, para establecer contacto con la cultura universal en su ms amplio sentido. En el bachillerato se busca que el educando alcance un mayor grado de desarrollo de su personalidad, una formacin humanstica, cientfica y tecnolgica; el conocimiento de s mismo, autoestima, autocrtica y salud fsica. Adems, lograr una mayor conciencia de su conducta, procedimientos de estudio ms racionales y hasta un trabajo productivo, del que se sirva a la sociedad, con una actitud creativa y solidara, inspiradas en la libertad de la democracia y la justicia social". [11] Con base en la definicin anterior podemos concluir que dentro de los distintos niveles de la educacin el bachillerato resulta un peldao importante dentro de la pirmide educacional, ya que proporciona al estudiante la posibilidad de enfrentarse a la vida con todos los instrumentos tericos y prcticos que adquiri durante el msmo.

2.2.- Antecedentes. Es importante remontarnos al los antecedentes histricos del bachillerato, saber cundo apareci, en dnde, qu papel ha desarrollado y cmo ha cambiado, de sta manera comprenderemos su posicin actual. "El concepto del ciclo de enseanza de bachillerato existi desde la poca de los griegos y los romanos. Este ciclo educativo corresponda a las llamadas escuelas intermedias que se situaban entre la educacin elemental y la educacin superior. Tenan como objetivo preparar a los estudiantes para que pudieran llegar a la especulacin filosfica y cientfica con suficiente capacidad intelectual. Era el momento de darle instrumentos al joven para que pudiera enfrentar su vida. El objetivo de estas escuelas intermedias se mantuvo durante la edad media, y la universidad de Pars fue la primera en determinar que el primer grado por obtenerse fuera el de bachiller en la facultad de artes". [12] 2.2.1.- El bachillerato en Mxico. Al paso de los aos, el bachillerato en Mxico ha tenido influencia de sistemas educativos de otros pases, as como de diversas filosofas educativas e ideas pedaggicas. A continuacin se hace mencin de algunos datos respecto a esto. "En la primera parte de su historia recibi una marcada influencia de la cultura espaola del siglo XVI y en el siglo XVIII la de las ideas francesas. Durante el siglo XVI; los jesuitas crearon los colegios, instituciones educativas cuyo mtodo de enseanza venia a servir de vnculo entre los estudios universitarios y la educacin elemental. Durante el siglo XVII aument el nmero de estos colegios y en un documento del colegio de San Francisco Javier de Quertaro, se hace mencin concretamente al ciclo de bachillerato .un nio entraba en mnimos, o sea a la escuela elemental a los 7 aos, a los 12 aproximadamente iniciaba filosofa, estudio que requera 3 aos, terminaba su bachillerato al cumplir los 16 aos si deseaba continuar los estudios de teologa... Las ideas francesas, con un espritu laico y reformador, influyeron directamente en varios de los educadores mexicanos de esa poca y, consecuentemente, en la enseanza de bachillerato. Al obtener Mxico su independencia, se percibe en las instituciones educativas dos influencias, una conservadora y otra liberal. Esta ltima tena como meta darle un nuevo sentido a la educacin para formar el nuevo tipo de ciudadano que se requera. - El 21 de octubre de 1833 se lanza un decreto en donde se clausura la Real y Pontificia Universidad de Mxico y se establece la Direccin General de Instruccin Pblica, reformndose la enseanza superior y establecindose formal y legalmente los estudios preparatorios (bachillerato). Las ideas liberales se conjuntaron con el positivismo y aparece en la historia la concepcin del bachillerato de Gabino Barreda, quien logr que la Escuela Nacional Preparatoria se identificara con estas ideas, y que, por otra parte se terminara con el caos que haba en los planes de estudio de los colegios de ese nivel que existan en el pas. Posteriormente Justo Sierra reafirm la fuerza de la Escuela Nacional Preparatoria. A travs del tiempo hubo cambios en diversas instituciones educativas del pas, pero la concepcin del bachillerato de esa poca no tuvo grandes transformaciones, permaneciendo esencialmente las ideas de Gabino Barreda. Despus de la Revolucin, los colegios de los estados se transformaron en universidades y junto a ellas sus bachilleratos. - En 1992 se establece un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria, en donde se puntualiza su carcter propedutico para el ingreso a las escuelas superiores. A travs del tiempo, en 1932 se hacen modificaciones al plan de estudios pasando de bachillerato especializado a bachillerato general, aunque conservando la idea de preparacin a las diversas carreras. - En 1956 se aprueba un nuevo plan de estudios para la Escuela Nacional Preparatoria; en l se destaca el nfasis en la formacin cientfica, se aumenta su duracin a tres aos y se destaca que el bachillerato tiene finalidades esencialmente formativas. Respecto a los bachilleres y a su grado acadmico, Justo Sierra consideraba que los estudios de bachillerato son tambin estudios univerisitarios ya que los estudios superiores no pueden realizarce sin los primeros y porque la primera nocin del mtodo cientfico se debe adquirir en el ciclo de bachillerato. Si realmente se prepara para estudios superiores se deber tambin ayudar a los alumnos a descubrir sus aptitudes y vocacin. En suma la tarea del bachillerato es propiciar en los educandos capacidad autnoma de aprendizaje, de juicio y de crtica". [13] Hasta aqu vemos cmo el bachillerato en Mxico tiene sus inicios en la poca colonial cambiando a lo largo de los

aos, desde sus objetivos hasta su nombre. Sin embargo, su importancia dentro del Sistema Educativo Nacional y de la sociedad msma no ha cambiado. 2.2.2.- El bachillerato mexicano en las ltimas dcadas. En este apartado, se hace mencin cronolgica de algunos acontecimientos de carcter trascendente que han influido en la vida y quehacer del bachillerato, aunque no son los nicos. - "En 1971 durante la reunin de la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior (ANUIES) celebrada en Villahermosa, Tabasco, se recomend ampliar la duracin del bachillerato universitario de 2 a 3 aos y que cumpliera, adems, las funciones propedutica y terminal. - En 1971, la Universidad Nacional Autnoma de Mxico establece un nuevo subsistema de educacin media superior, propedutica y terminal, el Colegio de Ciencias y Humanidades, como una nueva alternativa con un plan de estudios y objetivos innovadores. - En 1972-1973, surgen los Centros de Bachillerato Agropecuario y los Centros de Bachillerato del Mar. - En 1973, se funda el Colegio de Bachilleres, subsistema de educacin media superior propedutica y terminal. - En 1980, se crea el Colegio de Educacin Tcnica Profesional (CONALEP), subsistema de educacin media superior terminal. - En 1982, se celebra el Congreso Nacional de Bachillerato, en Cocoyoc, Morelos, donde se reiteran los acuerdos tomados en la Asamblea de la ANUIES de Villahermosa, Tabasco. En este Congreso destacan el establecimiento de un tronco comn y la bivalencia de este ciclo educativo. - En 1988, en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico bajo la coordinacin del Colegio de Ciencias y Humanidades, se celebra un Encuentro de Bachillerato Universitario, en el que participan una decena de instituciones y se intercambian experiencias. - La ANUIES, en 1987, convoca a una reunin nacional celebrada en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, donde se propone la integracin de una red nacional para el intercambio y apoyo en materia de formacin de profesores. De esta reunin, surge en 1989 y para el caso de la zona centro, la red de apoyo e intercambio en materia de formacin del personal acadmico, en una reunin celebrada en la ciudad de Cuernavaca, Morelos. Este organismo integr cinco proyectos especficos, entre los cuales se encuentra el referente a la evaluacin curricular del bachillerato universitario, y se conforma un grupo regional para su atencin. El bachillerato universitario no es tan solo un ciclo que suceda al nivel secundario y antecede a la licenciatura, sino que tiene objetivos y personalidades propias. Coincide, adems, con una edad que es crucial para la vida del joven, pues es cuando ste tiene mayor necesidad de formacin". [14] A travs de la historia se puede comprobar una constante renovacin curricular como resultado de la accin de las fuerzas sociales y de diversas circunstancias, explicando esto en mucho la proliferacin de planes de estudio en este ciclo. 2.2.3.- El bachillerato en el estado de Veracruz. El sistema educativo en Veracruz se ha visto afectado constantemente y en especial en su fase de bachillerato, por una serie de reformas que si bien fueron primeramente aceptados, los cambios sociales y econmicos a nivel nacional y su influencia directa con este estado lo han llevado al establecimiento de nuevos lineamientos, que por un lado ven descentralizado el sistema educativo, y por el otro, en el aspecto acadmico-tecnolgico las expectativas son favorables en el sentido ms amplio en cuanto a educacin se refiere. 2.2.3.1.- Antecedentes histricos Es importante mencionar la relevancia que para el estado en materia de educacin ha tenido la Universidad Veracruzana, que desde 1944 ao en que se fund, la Universidad ha sido parte fundamental en la creacin del bachillerato estatal. - Al consumarse la Independencia para 1910, no exista, propiamente hablando, la educacin superior en Veracruz. En esa poca haba tan solo cuatro Universidades, la de Yucatn, la de Chiapas, la de Mxico y la universidad de Guadalajara. - El ms antiguo colegio del estado, a contar del ao de 1821, fue el de Orizaba, cuya creacin se debi al Lic. y Presbtero D. Jos Miguel Snchez Oropeza, quien logr la apertura el 17 de marzo de 1825. - El 15 de marzo de 1843 se dictaron las bases sobre las cuales haba de erigirse y funcionar el Colegio Departamental de Xalapa, cuya paternidad se debi a Don Antonio Mara de Rivera. - En 1916 asumi la gobernatura, con el carcter de provisional, el General Don Herberto Jara y el 14 de septiembre del mismo ao promulg la Ley nmero 32, cuyo fin fue el de crear una institucin que ejerciera en forma real y positiva que el gobierno supremo de la educacin , sin que en ningn caso quedara supeditada a la Secretara General de Gobierno; la Ley nmero 32 cre la Secretara de Educacin Pblica.

- Cuando en 1923 se clausura el colegio en Orizaba, se convierte en Universidad Libre Veracruzana. Sobrevivi como uno de los mejores colegios cuando estuvo en el seno de la Universidad. Posteriormente, dependi de la Direccin General de Enseanza Media. - En 1968 las preparatorias por decreto emitido por el Gobierno Constitucional del Estado de Veracruz, se integraron a la Direccin General de Educacin Media del Estado, dependiente del Gobierno. Adopta la Universidad Veracruzana la modalidad de Escuelas de iniciacin universitaria, y el bachillerato presenta las siguientes caractersticas generales: Los estudios de nivel medio preparan al estudiante para ingresar a la educacin superior; duracin de 2 aos. La preparatoria con formacin tecnolgica adems de la formacin propedutica, prepara al estudiante en alguna tecnologa con salida lateral a nivel auxiliar; duracin de 2 a 3 aos. Los requisitos para el ingreso a estas dos opciones eran el certificado de secundaria; y ofrecan al trmino de los estudios preparatorios un certificado y diploma respectivamente. - En 1986 se crea un rgano encargado de promover y administrar la educacin que imparte el estado en todos sus niveles y modalidades, con excepcin de la Universitaria, y que deja atrs la Secretara de Educacin Pblica para pasar a ser la Secretara de Educacin y Cultura. 2.2.3.2.- poca actual De 1987 a 1992 se generan profundos cambios en la estructura del bachillerato, ya que de bachillerato propedutico amplia su campo a tronco comn y capacitacin para el trabajo, siendo esta ltima opcin exclusiva para los bachilleratos tecnolgicos que a la fecha funcionan con excelente aceptacin, en cuanto a formacin terminal se refiere. Corresponde a la D.G.E.M.S.y S.: Planear, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar los servicios educativos de los niveles medio superior y superior en planteles oficiales y particulares del sistema estatal. 2.3.- Conceptos bsicos del bachillerato. [15] Respecto a los conceptos que en el presente trabajo manejaremos, se har mencin a continuacin de lo propuesto en tanto no aparece el trmino curriculum, para referirnos a los cambios sufridos a la fecha en el bachillerato. 1. Cultura Es un conjunto de habilidades, conocimientos, tcnicas y cosmovisiones, por medio de las cuales un grupo comprende y transforma su mundo y resuelve problemas vitales. 2. Cultura Bsica En el nivel medio superior la cultura bsica es un conjunto de elementos que favorecen el desarrollo de la capacidad de comprender, analizar e interpretar conceptos cientficos y procesos sociales, de adaptarse crticamente a los valores, conductas y actitudes individuales y colectivas; de poseer habilidades y destrezas intelectuales para acceder a diferentes niveles y ncleos ms amplios del conocimiento. 3. Cultura Universal Conjunto total de conocimientos cientficos, tecnolgicos y humansticos, tanto de la poca actual como de pocas anteriores, entre las que el sujeto cognoscente debe seleccionar aquellos que le posibiliten comprenderse a s mismo y a su entorno para transformarlo. 4. Estudiante Crtico Es aquel que ha desarrollado una capacidad de discernimiento independiente para determinar la validez de un juicio, fundamentar otras alternativas y llevarlas a la prctica. 5. Formacin e Informacin Respecto a la relacin entre formacin e informacin, se considera que en el nivel medio superior habr que dar preponderancia a la formacin, pero teniendo claro que no hay formacin sin informacin. Por formacin entendemos un proceso educativo en donde el alumno aprende a hacer, es decir, que maneje y domine tcnicas de investigacin y habilidades intelectuales que lo capaciten, que le permitan aprender a aprender, esto es, que adquiera y utilice sus conocimientos con una actitud cientfica; que aprenda a ser; en otras palabras, significa que adquiera una conciencia crtica. Ahora bien, la formacin que se busca en el bachillerato habr de ser integral, entendiendo por ello el desarrollo armnico e independiente de las potencialidades del educando en sus dimensiones cognoscitiva, artstica, tica, fsica, etc., teniendo a una conceptualizacin globalizadora del conocimiento, entendida como construccin humana sobre los distintos aspectos de la realidad. 6. Bachillerato propedutico y terminal El bachillerato se considera propedutico porque prepara al alumno para ingresar a estudios de licenciatura, pero tambin lo capacita para la vida cotidiana.

El bachillerato es terminal porque en este ciclo para proseguir sus estudios superiores el alumno adquiere una madurez intelectual y personal que lo prepara, si es el caso, para incorporarse al aparato productivo, por medio de la adquisicin concienzuda de conocimientos, habilidades y actitudes que permitan al alumno resolver sus problemas de estudio, a travs del cual se resuelven tambin los del trabajo y los de la vida. 7. Tronco Comn Es el punto de partida para desarrollar en el estudiante una cultura bsica que le proporcione los conocimientos y las herramientas metodolgicas necesarias para comunicarse, comprender al hombre de su tiempo y su sociedad. Debe ser una estructura flexible que incluya el aprendizaje y dominio de lenguajes como el espaol e idiomas extranjeros y de las matemticas, as como el aprendizaje de un mtodo para el estudio de las ciencias naturales y otro para entender los procesos histricos-sociales. 2.4.- El nuevo curriculum del bachillerato. Se menciona en los antecedentes del bachillerato que para 1986 los centros de apoyo en materia del quehacer acadmico y especficamente en la elaboracin y evaluacin del proyecto curricular actual, elaboran lo que hoy en da conocemos como el nuevo cambio curricular ; primeramente trataremos de definir Qu es un proyecto curricular? "Un proyecto curricular es una propuesta terica-prctica de investigacin y desarrollo del curriculum. No es slo un paquete de materiales, ni es esa la caracterstica que le define. Un proyecto curricular es un mediador entre una determinada intencionalidad educativa y social y los procesos prcticos de socializacin cultural en el interior de las aulas y escuelas. Lo que se sugiere a travs del proyecto es un modelo de escuela, una determinada forma de entender, seleccionar y valorar procesos y productos culturales, la forma en que ello debe ser codificado o representado a travs de algn soporte material, la forma en que ello debe ser comunicado, la dinmica organizativa de la escuela que requiere, y finalmente, la forma en que todo ello puede ser valorado y criticado. Pero tambin, por esto mismo, sugiere una forma de entender el papel y la organizacin de las instituciones escolares, de los agentes productores de ese soporte de la transmisin cultural, y de los sujetos que intervienen en los procesos de enseanza-aprendizaje. El proyecto curricular es una representacin simblica de la cultura seleccionada para la produccin educativa en las instituciones escolares. Por ello, un proyecto curricular puede ser un instrumento para el cambio en el interior de las escuelas, pero tambin puede ser un buen instrumento para el mantenimiento del orden establecido". [16] "El cambio curricular del bachillerato estatal realizado en 1987, a julio de 1992, genera profundos cambios en la estructura del mismo, ya que de bachillerato propedutico ampla su cobertura a tronco comn y capacitacin para el trabajo. Para julio de 1988 la Direccin General disea y fundamenta una estrategia de la capacitacin para el trabajo en donde recoge de manera resumida datos relevantes del desarrollo de las escuelas tecnolgicas en nuestro pas, con el propsito de ubicarse en el enorme esfuerzo nacional para vincular la educacin con el mundo del trabajo. Dicho documento, adems de explicar, fundamenta la decisin de la D.G.E.M.S. y S. para incluir en el curriculum el rea de capacitacin y define las estrategias a seguir que darn sustento al trabajo posterior; en este caso, la organizacin del nmero de especialidades que la conforman. Esta estrategia que inicia con materiales de Centro de Capacitacin dependientes de la S.E.P., Unidades de capacitacin para el desarrollo rural y de otras instituciones, se enriquece con cursos-talleres intersemestrales en donde los docentes de las diversas especialidades se renen con un propsito comn: reflexionar e intercambiar experiencias que permitan la elaboracin de guas, compendios y definicin de contenidos, que como parte del proceso de elaboracin de programas, son el producto de seis semestres de trabajo que sustentan su institucionalizacin. Los programas del rea de capacitacin para el trabajo no estn diseados como los del rea acadmica; estos buscan la promocin del aprendizaje vivencia, activo y participacin en el desarrollo de destrezas que permitan una formacin de los bachilleres, en donde el punto importante es prepararlo para realizar un trabajo profesional tanto en el mbito individual como en el colectivo, que contribuya a elevar su calidad de vida. Esta primera presentacin es susceptible de ser modificada, corregida y en general perfeccionada, cuantas veces la experiencia del trabajo en el taller, la academia de docentes o la propia organizacin escolar lo exija". [17] 2.4.1.- Objetivos curriculares del bachillerato estatal [18] - Proporcionar al educando una cultura integral bsica que vaya acorde con los avances cientficos, tecnolgicos y culturales. - Desarrollar en el educando actitudes reflexivas, crticas y creadoras, mediante el uso y la

aplicacin de los mtodos y de la informacin bsica de la ciencia y la cultura. - Desarrollar en el educando la habilidad para utilizar adecuadamente el lenguaje en sus formas oral y escrita, y apreciar la creacin artstica y literaria. - Propiciar en el educando una actitud consciente y responsable mediante la adopcin de un sistema de valores universales relacionados con su medio natural y social. - Formar en el educando las actitudes, hbitos y habilidades que lo orienten, preparen y estimulen para el auto aprendizaje necesario en su formacin. - Proponer al educando las opciones bsicas para el desarrollo de sus intereses y aptitudes vocacionales. 2.4.2.- Perfil del bachiller [19] El bachiller, al egresar del ciclo de enseanza media superior deber ser capaz de: -Expresarse correcta y eficientemente, tanto en forma oral como escrita, as como interpretar los mensajes recibidos en ambas formas. - Manejar y utilizar la informacin formulada en distintos lenguajes y discursos (grficos, matemticos, simblicos, etc.) - Utilizar los instrumentos culturales, cientficos, tcnicos y axiolgicos bsicos para la resolucin de problemas en su dimensin individual y social, con actitud creativa y trabajando individualmente o en grupos. - Percibir, comprender y criticar racional y cientficamente, a partir de los conocimientos adquiridos, las condiciones ecolgicas, socioeconmicas y polticas de su comunidad y de su pas, participando conscientemente en su mejoramiento. - Aprender por s mismo, poniendo en prctica mtodos y tcnicas eficientes para propiciar su progreso intelectual. - Evaluar y resolver las situaciones inherentes a su edad y desarrollo, incluso en lo que se refiere al conocimiento de s mismo, autoestima, autocrtica, salud fsica y formacin cultural y artstica. - Incorporarse activa y acadmicamente a estudios superiores, o en su caso, a un trabajo productivo. Los objetivos curriculares y el perfil del educando son indicadores insustituibles para la elaboracin de los planes de estudio. Planificar, disear y organizar un curriculum implica estructurar un conjunto de actividades formativas e informativas encaminadas al logro de objetivos educacionales. El curriculum, como organizacin prctica de los componentes en un proyecto educativo, representa la respuesta a las necesidades de los alumnos y de la sociedad. 2.6.- La capacitacin para el trabajo. [20] El trabajo como parte de la educacin en su aspecto formativo, busca adems del desarrollo de las aptitudes fsicas, el de la capacidad intelectual y el de las destrezas, as como habilidades personales. Es por ello que el curriculum de bachillerato estatal entre sus grandes reas de formacin, ofrece al educando la capacitacin para el trabajo. Actualmente, es evidente que la educacin moderna cumple una funcin primordial en la formacin de los educandos, puesto que la sociedad requiere de ello en todas sus actividades. Sin embargo, la acelerada transformacin de los sectores de la produccin, hacen que el sistema educativo, muestre insuficiencias para satisfacer la creciente demanda de personal debidamente calificado. A tal grado, que el proceso educativo se debe orientar hacia la integracin de una conciencia ms participativa por parte del estudiante en la compleja problemtica de su comunidad. Entre los objetivos especficos que la capacitacin para el trabajo debe lograr, estn: prepararlo de acerdo con su vocacin y capacidades para realizar un trabajo profesional creativo, tanto individual como en grupo; fomentar su aprecio por el trabajo socialmente til, as como una clara conciencia de la importancia de ste para la sociedad; y desarrollar capacidades para el trabajo independiente. Se menciona en los temas anteriores la creacin de tres grandes reas de formacin para el nuevo bachillerato, y que son: un tronco comn, un rea propedutica, y un rea de capacitacin para el trabajo. Para e, rea de capacitacin para el trabajo se crean asignaturas optativas que pueden responder a los intereses de los alumnos o a los objetivos de la propia institucin que los imparte, y porque no al inters de la regin en donde ste se encuentre cursando dichos estudios de carcter terminal, segn nos indica el mapa curricular del bachillerato. 2.6.1.- Lineamientos para el rea de capacitacin para el trabajo [21] Referente a su creacin: 1. Corresponde a la Direccin General de Educacin Media Superior y Superior, a travs de sus departamentos de bachillerato y telebachillerato segn sea el caso, autorizar las opciones

tecnolgicas que como capacitacin para el trabajo, se impartan en cada una de las escuelas dependientes de la D.G.E.M.S.y S. 2. Es funcin de la oficina de trmites y servicios ser el canal de los procedimientos que deben realizarse como consecuencia de las opciones tecnolgicas. 3. Para implementar, modificar o cancelar una nueva opcin tecnolgica, debe contarse con la autorizacin correspondiente. Para el curso y aprobacin de la opcin tecnolgica: 1. Todas las opciones debern cursarse en el mismo plantel de las materias acadmicas. 2. Quin habiendo reprobado el tercer semestre se inscriba al cuarto en el sistema abierto, con la finalidad de regularizar el semestre no promovido, no se le autorizar cursar la opcin tecnolgica en ningn plantel, pues no proceder su reincorporacin al sistema escolarizado, dado adems que el sistema abierto est exento de dicha actividad. 3. En caso de cambio de institucin el alumno deber seleccionar la escuela que imparta la misma opcin tecnolgica, cuya inscripcin queda sujeta a las posibilidades de la escuela. Slo sern reconocidas las opciones tecnolgicas que brinden las escuelas de bachilleres que cuenten con la correspondiente autorizacin y las de instituciones aceptadas por la Direccin General de Educacin Media Superior y Superior. El rol del director en los talleres de capacitacin para el trabajo en los planteles educativos del nivel bachillerato. 3.1.- La administracin en los talleres de capacitacin del programa actual de bachillerato "...Para satisfacer las necesidades educativas de las zonas rurales con egresados de secundaria que son atendidas por los modelos actuales, se implantarn nuevas opciones educativas que ofrezcan una formacin general y que pongan nfasis en la capacitacin para el trabajo e induzcan el arraigo de los jvenes en la regin". [22] Como ya se menciona en el captulo inmediato anterior la Educacin Media Superior en Veracruz atiende a los egresados de secundaria por medio de tres tipos de instituciones: -) Las propeduticas, que tienen como objetivo otorgar a los educandos una formacin que les permita continuar con estudios superiores. -) Las terminales, que forman tcnicos en diferentes ramas de la produccin. -) El bachillerato bivalente, que otorga al mismo tiempo una especializacin tcnica y una preparacin propedutica que posibilita el ingreso al nivel superior. La edad de la poblacin que se atiende, oscila entre los 14 y 21 aos. Al sostenimiento de este tipo de educacin contribuyen la federacin, el estado y los particulares. La duracin actualmente de estos estudios es de 3 aos. Sin embargo un problema an no resuelto es el existente entre las diferentes opciones de este nivel y su vinculacin con el sistema productivo de bienes y servicios, ya que la principal dificultad y que an no se ha presentado de manera al menos estadstica, es la falta de conciencia administrativa que los directores de las escuelas presentan desde la creacin del nuevo bachillerato bivalente, hasta la supervisin y control de la ejecucin y seguimiento de los programas del rea de capacitacin para el trabajo. Sin lugar a dudas es tarea del docente que los programas que para el rea acadmica establece la Direccin General de Enseanza Media Superior y Superior se lleven a su termino de la manera ms efectiva. De igual manera se establecen programas para el rea de capacitacin para el trabajo, en donde el director de los planteles tendra que elaborar un estudio socioeconmico de la zona y por ende requerir de nuevo personal e instalaciones para los nuevos talleres ya que difieren en mucho los programas del rea de capacitacin de los del rea acadmica. Es decir los programas y la funcin terminal del bachillerato propedutico se llevaban a cabo y se trabaja hasta hoy con el mnimo de recursos didcticos y materiales; el nuevo bachillerato propone la creacin del rea de capacitacin para el trabajo y obliga a directivos y docentes a adecuar sus recursos al nuevo plan de estudios. Independientemente de los manejos de presupuestos econmicos por parte de la direccin de las escuelas y de las polticas en cuanto a personal se manejan internamente; es imprescindible hacer mencin de la necesidad de ofrecer una gua o instrumento capaz de despertar en la indiscutible capacidad de los directivos, la conciencia de ver en su centro de trabajo no solo una escuela ms sino una empresa productora de recurso humano capacitado, y en ellos a unos reales hacedores de la administracin.

Es por ello que el presente trabajo sin tratar de cuestionar los diagnsticos y proyectos que la D.G.E.M.S. y S. propone, ilustra a los directivos en como primeramente debe verse a una institucin educativa y por consiguiente como deben ellos funcionar para que la capacitacin para el trabajo en ese nivel educativo pueda darse. 3.2.- La Educacin como Empresa Es evidente la presencia cada vez mayor que en la esfera educacional va teniendo la administracin. Nociones como rentabilidad de la educacin, relaciones entre educacin y desarrollo, entre educacin y movilidad social, capacitacin para el trabajo y supervisin, etc., constituyen conceptos incorporados definitivamente a la ciencia de la educacin. Por lo msmo la consideracin de los fenmenos educativos desde la constitucin de la empresa y la aplicacin de las tcnicas administrativas, puede ser fructfera siempre que no se pierda de vista el tipo especial de empresa en que consiste la educacin, ya que sus objetivos no son tan apreciables a simple vista ni tan sencillos como por ejemplo: en un banco, una fbrica o en la mayor parte de los servicios pblicos. La organizacin es una necesidad paralela a cualquier agrupamiento humano. Desde la ms remota antigedad las asociaciones han adoptado un sistema organizativo cuya complejidad dependa de dos factores: el nmero de miembros del grupo y la extensin de los fines. Sin embargo, la palabra organizacin , en estricto sentido tcnico, comenz a utilizarse a comienzos del siglo XX. Se haba empleado ya este vocablo en los ltimos decenios del siglo pasado. Organizacin equivala a las peculiaridades de disposicin de mandos y subordinados dentro de un sector asociativo de gran amplitud. Con los estudios de W. Taylor, ya en este siglo se inicia, en realidad, el anlisis sistemtico de la organizacin y sus aplicaciones en el campo de la industria. Se busc con ello una renovacin que permitiese ordenar la empresa de acuerdo con estructuras basadas en la eficacia, es decir, en el rendimiento: preparacin cientfica del trabajo, especializacin, tecnificacin, motivacin y control. Los estudios sobre los mtodos organizativos continuaron progresivamente, y en 1922, Henry Fayol aplic esas nuevas tcnicas a la totalidad de los servicios, tanto de las industrias privadas como de los organismos pblicos. Todos estos trabajos dotaron de un perfeccionamiento notable a la industria. Las teoras modernas sobre organizacin parten de la idea de que la empresa tiene un carcter social, que no puede ser olvidado. Sus conceptos bsicos aaden a la doctrina anterior el estudio de las relaciones humanas, de la dinmica de grupos y del sentido de la autoridad y de la comunicacin. Precisamente la organizacin se configura hoy como un esquema de accin social. 3.3.- La funcin directiva Por mucho tiempo se penso que una persona naca ya con ciertas caractersticas propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. En el presente trabajo tratamos primeramente de demostrar que con las tcnicas adecuadas se puede llevar a cabo una ptima direccin esto significa que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus caractersticas personales. Lo que si es cierto es que algunas personas poseen caractersticas de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con xito. Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta. Antes se pensaba que un hombre fuerte y enrgico deba ser un buen dirigente, despus de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre clido y amable tendr mayores responsabilidades de xito. Estas dos formas de pensar estn directamente relacionadas con dos escuelas de la administracin que son: el Taylorismo , la cual aseguraba que la forma de aumentar la produccin era mejorar tcnicas y mtodos de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o mquinas manipuladas por sus dirigentes. La administracin no deba considerar problemas ni emociones humanas. Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador deba desempear. La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que adems de contar con buenos mtodos tecnolgicos, la administracin deba de ocuparse de los problemas humanos.

La administracin deba tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a travs del convencimiento y motivacin, ms que el uso de la fuerza. Mayo es el primero en reconocer la necesidad de que la administracin sea incluida en la enseanza escolar. Respecto a las maneras que las personas vayan adoptando en la forma de dirigir, se considera que no existen estilos buenos o malos. Ambos pueden dar buenos resultados, lo que si existe es una inadecuada utilizacin de estos para determinada situacin. Para efectos de la mejor comprensin del tema se define a continuacin lo que es dirigir. Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos que se realicen encaminados al logro de metas en una situacin dada. Entonces: el proceso de dirigir es una funcin de quien dirige y del seguidor en una determinada situacin. Cuando mencionamos en una situacin dada estamos estableciendo la diferencia entre el fracaso o el xito de un dirigente. El debe percibir la situacin que se vive y en base a eso, seleccionar el estilo ms adecuado. El dirigente tendr xito como tal, en la medida que sea flexible para cambiar de estilo de acuerdo a lo que se requiera. 3.3.1.- El director como tomador de decisiones "La vida de todo administrador est llena de incontables decisiones. Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones estratgicas, las que ataen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organizacin, a eleccin entre individuos que compiten" [23] Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir nicamente en la planeacin, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las dems etapas del proceso administrativo. Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar decisiones. Esta funcin debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser: - Identificacin del problema existente. La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolucin de problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organizacin. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminacin consiste en identificar exactamente cules son estas barreras o problemas. Solo despus de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podr la administracin tomar los pasos necesarios para eliminarlas. - Listado de soluciones alternativas para el problema. Una vez que un problema ha sido identificado, debern listarse las diversas soluciones alternativas para l. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una solucin, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la mayora de los problemas organizacionales. - Seleccin de la mejor alternativa. Los responsables de las decisiones pueden elegir la solucin ms benfica slo despus de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluacin debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar, en la forma ms exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto indicara qu tan probable sera la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades. La alternativa que parezca ms ventajosa para la decisin deber ser elegida para ser implantada. - Implantacin de la alternativa elegida. El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben estar apoyadas por una accin apropiada si se desea que se tengan probabilidades de xito. - Obtencin de retroalimentacin relacionada con el problema. An despus de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables de la toma de decisiones no est completa. Estos deben reunir informacin de la retroalimentacin para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no est siendo resuelto por la alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente.

Sin embargo, tambin pueden ser tiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos crticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribucin a los objetivos, a la economa y con respecto a su facilidad de puesta en prctica. Con frecuencia los aspectos econmicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificacin. Como resultado, se han desarrollado una serie de mtodos cuantitativos, como el anlisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el rbol de decisiones, el anlisis de decisiones de inventario, la programacin lineal y la teora de colas como auxiliares en la elaboracin de alternativas de decisin. Con frecuencia el anlisis que se lleva a cabo para preparar la informacin de estos mtodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisin. Con respecto a lo que un director de escuela y especficamente a la estructura de esa organizacin educativa se deber implementar un comn de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos tcnicos. Los directores tendern a la utilizacin de los grupos cuando consideren que stos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es probable que acepten su propia solucin, su aceptacin sea crtica y tengan metas compatibles con los de la organizacin. 3.3.2.- El director como comunicador "La comunicacin es el proceso de compartir informacin con otros individuos. El trmino informacin, tal como se usa aqu, representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la comunicacin es una herramienta administrativa de uso comn que a menudo se cita como la habilidad responsable del xito de un Administrador , es extremadamente importante que los candidatos a directores estn familiarizados con la forma en que se comunican los administradores. Las actividades de comunicacin de los administradores generalmente se efectan dentro de una organizacin e implican el compartir informacin con otros miembros de la organizacin. Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los administradores no solamente deben entender la comunicacin interpersonal, sino la forma en que sta ocurre dentro de las organizaciones. En los prrafos siguientes se analiza el aspecto general y el especfico de la comunicacin interpersonal en las organizaciones". [24] 3.3.2.1.- Elementos de la comunicacin interpersonal. [25] La comunicacin interpersonal es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Para estar completo, el proceso de comunicacin interpersonal debe tener los siguientes tres elementos bsicos. 1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situacin de comunicacin interpersonal que origina y codifica la informacin que desea compartir con otra persona. La codificacin es el proceso de disponer la informacin en alguna forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en una carta es un ejemplo de codificacin. La informacin no puede ser compartida con otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el trmino ms simple de fuente. 2.-Seal. La informacin codificada que la fuente pretende compartir constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina seal. 3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir informacin. Este individuo recibe la seal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificacin es el proceso que se sigue para volver a convertir los mensajes en informacin. En todas las situaciones de comunicacin interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de la decodificacin. 3.3.2.2.-El proceso de comunicacin interpersonal. A continuacin veremos que funcin desempea cada uno de los tres elementos antes mencionados en el proceso de comunicacin. La fuente determina la informacin que se pretende compartir, codifica la informacin en forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una seal para el destinatario. El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su significado y posteriormente responde en forma acorde. Un director en cualquier institucin u organizacin que desee asignar la ejecucin de cierta tarea a un subordinado deber usar el proceso de comunicacin de la siguiente manera: Primero, determinar exactamente qu tarea quiere que ejecute el subordinado. Posteriormente el director codificar y transmitir al subordinado un mensaje, que reflejar en forma exacta esta asignacin. La transmisin del mensaje en s misma podra ser tan sencilla como que el director dijera al subordinado qu incluyen las nuevas responsabilidades. A continuacin, el subordinado

decodificara el mensaje transmitido por el director para investigar su significado y para responder posteriormente a l cuando lo crea apropiado. Respecto del proceso de comunicacin y el papel que el director juega como elemento primordial para su ejecucin, se propone tomar en consideracin los siguientes puntos: 1.- La influencia es una funcin administrativa de gran importancia y es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. La funcin de influencia puede ser visualizada como un subsistema del sistema administrativo general. 2.- El insumo del subsistema de influencia est formado por una porcin de los recursos totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento apropiado de los miembros organizacionales. 3.- El proceso de comunicacin interpersonal implica en que la fuente determine qu informacin desea compartir; codificar esta informacin en la forma de un mensaje, y posteriormente transmitir el mensaje como una seal para el destinatario. El destinatario decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en forma acorde. 4.- La comunicacin exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal como la fuente lo pretendi. Cuando la interpretacin del mensaje es diferente de lo que pretendi la fuente, la comunicacin no tendr xito. 5.- Para tener xito como comunicadores, los directores debern ser capaces de usar la retroalimentacin generada por la comunicacin y las tcnicas de comunicacin verbal y no verbal. La retroalimentacin es la reaccin del destinatario al mensaje. La comunicacin verbal implica el compartir informacin con otros usando palabras escritas y habladas. La comunicacin no verbal implica el compartir informacin con otros sin el uso de palabras. 6.- La comunicacin organizacional es comunicacin interpersonal dentro de una organizacin. La comunicacin organizacional formal sigue las lneas del organigrama y puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicacin organizacional informal sigue tpicamente el patrn de relaciones personales entre los miembros de la organizacin. 3.3.3.- El director como lder "Especficamente, se define liderazgo en administracin como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Obsrvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administracin. Se puede contemplar la planeacin, la organizacin y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por s mismo en una oficina. Pero la direccin, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interaccin. La fijacin de metas cabra dentro de la planeacin y no del liderazgo, puesto que sta ocurre slo con respecto a las metas prefijadas. [26] Es posible que lo nico que la definicin de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administracin, un proceso de contactos y de comunicacin con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo. 3.3.3.1.- Rasgos de los lderes. Quiz la forma ms antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los lderes. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en s mismo, etc., de personas que son lderes y de otras que no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un xito o fracaso. 3.3.3.2..- Caractersticas de los lderes. Proporcionar lineamientos y direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen xito y que no la poseen. Otras habilidades que estn relacionadas, aunque menos claramente, con el xito en la administracin incluyen inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de voluntad. El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. 3.3.3.3.- Estilo de liderazgo.

La forma en que los administradores dirigen vara en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de stas es la medida en que el lder se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relacin mutua. El lder que est orientado en esta direccin se centra en la personas. La segunda dimensin es la medida en que el lder se concentra en las tareas que debe desempear, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El lder que est orientado en esta direccin se centra en las tareas. - El lder centrado en las personas. Se describe al lder centrado en las personas de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la cohesin de grupo. 1.-El liderazgo centrado en personas no est consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. 2.-El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin de grupo. - El lder en las tareas. Estos puede ser: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder es una suprema preocupacin por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. Los descubrimientos de investigacin acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo pueden tambin resumirse: 1.-La mayora de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. 2.-El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfaccin y la cohesin. 3.3.4.- El director como supervisor Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerrquica. En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los trabajadores. En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms supervisores a su cargo. Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa. Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la ms alta direccin y el personal operativo o de ejecucin. 3.3.4.1.- Principios de supervisin La investigacin de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor, sistematizando los mtodos de informacin, ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha permitido la formulacin de los siguientes principios generales de supervisin. - Principio de la motivacin. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. - Principio de la informacin. No es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo. - Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta obra suya y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo. - Principio del aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente. - Principio de la gratitud. Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos. - Principio de la representacin. El trabajador se sentir comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus superiores. - Principio del orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los

esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn. 3.3.4.2.- Las funciones del supervisor - Controlar: a) La eficacia del personal en el rendimiento del trabajo, asistencia, puntualidad. b) El desarrollo adecuado de los planes, programas y proyectos de la comunidad. c) La correcta aplicacin del presupuesto del programa, as como materiales, maquinaria y herramientas de trabajo. - Orientar: a) a travs de discusiones con todo el personal sobre los problemas tcnicos que entorpecen la labor, para hallar la solucin definitiva. b) Sobre el uso de tcnicas adecuadas que faciliten la realizacin de los trabajos con ahorro de tiempo y energas. c) En relacin a la toma de decisiones especficas y particulares a lo largo de la aplicacin del programa. d) El uso de los medios de difusin ms apropiados para mantener comunicados tanto al personal del equipo como a la comunidad, sobre el desarrollo del programa. - Coordinar o armonizar: las relaciones ascendentes como descendentes del personal en todos los niveles del programa, para lo cual puede hacer uso de informes, visitas, reuniones, entrevistas, conferencia, circulares, boletines, etc. - Estimular: el trabajo ms efectivo del equipo encargado del desarrollo de la comunidad, ya sea que dicho reconocimiento sea pblico a travs de editar el nombre del trabajador ms destacado en boletines, peridicos murales, o privado mediante la entrega de constancias laudatorias y de la charla afectuosa. As mismo motivar y conminar al personal ms rezagado en el cumplimiento de sus funciones para que acelere sus labres. 3.3.5.- La funcin administrativa La importancia e influencia de la direccin en los programas de mejora de las escuelas, de la innovacin educativa y en general, del propio y normal funcionamiento de un centro parece vital, ya que su autoridad se extiende sobre el grupo de docentes de un centro educativo que ejercen las tareas educativas en relacin directa con los alumnos. Su funcin, fundamentalmente didctica, tiene una parte organizativa en cuanto que interpreta y grada los objetivos de la enseanza y los adapta al grupo, al que ha de aplicarlos a travs de programas y mtodos. A este nivel corresponde la evaluacin del resultado de su enseanza y el grado de conocimientos adquiridos por los alumnos. Los alumnos son la base externa de la organizacin y administracin escolar. Estn en contacto directo con el maestro y, a travs de l, en relacin con los otros niveles organizativos. Segn el grado de desarrollo cronolgico, mental o de asimilacin de conocimientos, son clasificados en cursos de enseanza. Otras de las actividades dentro de la organizacin de la enseanza debe estar en la coordinacin de servicios, que se realizan mediante: - La administracin de los alumnos. En las escuelas unitarias y graduadas, corresponder esta funcin a los maestros, bajo la supervisin del director, en lo que se refiere a clasificacin, asistencia, puntualidad, cumplimiento general de los deberes escolares, asociaciones con amigos de la misma escuela, clubes escolares, etc. - La administracin de los maestros, que corresponden al director y a los supervisoresinspectores, en cuanto a las funciones de interpretacin de programas, evaluacin del rendimiento y de la enseanza, y la creacin de incentivos para un perfeccionamiento continuo. - La administracin de los servicios generales, que se refiere al mantenimiento de los locales y edificios en las condiciones debidas, a la supervisin y provisin del material necesario a los talleres del rea de capacitacin para el trabajo, apoyados bsicamente en centros de colaboracin o patronatos (con vigencia al trmino de obtenido el beneficio planeado), o personal de asesora tcnica. Estas tareas corresponden tanto al supervisor, al director, as como al maestro. - Organizacin del trabajo. Ya se ha dicho que en toda actividad hay una divisin de cometidos con lo que, mediante logros parciales, se intenta cumplir la finalidad general de la empresa. En la organizacin del trabajo de la empresa educativa, las actividades a realizar correspondern lgicamente a las funciones asignadas a cada nivel. - Organizacin de la relaciones humanas. Este aspecto se refiere a las relaciones de coordinacin, estmulo, motivacin, envo de comunicaciones, intercambio de opiniones, promocin de los talleres de capacitacin que la escuela ofrece a la comunidad, y apoyo de tipo material a los mismos etc., entre las personas que deben intervenir en la accin escolar. CONCLUSIN

Un primer acercamiento a la enseanza media superior se define por su ubicacin intermedia entre la enseanza media bsica y los estudios superiores o, ms simplemente, en el contexto inmediatamente posterior a la secundaria y le asigna tanto objetivos de formacin como de ampliacin de los conocimientos adquiridos antes por los alumnos y de especializacin en algn rea de capacitacin. Desde luego un bachillerato, de cualquier tipo que sea, no puede ser ni la mera prolongacin de la secundaria ni la simple anticipacin de la licenciatura, sino que se distingue de ambos niveles al menos por algn rasgo fundamental. Una esencial distincin del bachillerato con los estudios secundarios debe establecerse, en el desarrollo de la capacidad de fundar racionalmente los conocimientos que el alumno adquiere. No son tal vez tan sustanciales las diferencias en la extensin de los contenidos estudiados entre el bachillerato y la secundaria. En el bachillerato, sin embargo, se trata de algo ms, no slo de repetir conocimiento simplemente porque el profesor los trasmite, sino de poder fundamentarlos con razonamientos de diverso tipo que el alumno comprende y comparte. En una palabra, en el bachillerato se ensean no solo conocimientos sino como aplicarlos. En relacin con los estudios de licenciatura se asigna al bachillerato una funcin propedutica a la que algunos se oponen radicalmente, a mi entender sin razn, una funcin terminal. Esta se cumple en bachilleratos formadores de tcnicos en mltiples campos de la actividad productiva o de servicios, a los que por otra parte se excluye del derecho a cursar estudios de licenciatura. Las tendencias ms recientes parecen proponerse eliminar esta ltima restriccin. Un 20% de los estudios medios superiores del pas son hoy bivalentes. El bachillerato propedutico se concibe como esencialmente formativo y tiende a ser general, al contrario de los estudios de licenciatura, es decir, ofrece al alumno conocimientos y habilidades no especializados que le permitirn, con distintas flexibilidades, seguir estudios superiores al trmino del ciclo. Un bachillerato terminal es, por el contrario, profesionalizante: especializa en la aplicacin tcnica de conocimientos y habilidades a actividades laborales precisas, si bien nunca olvida totalmente las dimensiones formativas, cientficas y humansticas, y se diferencia de la licenciatura por su naturaleza prctica y productiva. Ahora bien, si recordamos que en el pas la eficiencia terminal promedio de la enseanza media superior se sita alrededor del 50% (57% en el caso ms alto) y que, por consiguiente, casi la mitad de los alumnos que cursan el bachillerato propedutico, no seguirn estudios de licenciatura, podemos concluir que para ellos el bachillerato resultar en realidad terminal, marca el fin de sus estudios formales. Una supervisin responsable de como se deben dar los estudios medios superiores y en el caso concreto de la capacitacin para el trabajo, debe considerar este hecho contundente y preguntarse cmo el bachillerato, prepara para la vida productiva a la mitad de los alumnos que el pas le confa. Pienso que la respuesta est en la preocupacin por fomentar la urgente necesidad de vincular la direccin de los planteles con la administracin de empresas, cuidando como se dijo a lo largo del presente trabajo del tipo de organizacin al que se esta tratando. Aceptando el hecho de que conocimientos a veces tan bsicos se nos escapan de las manos y con ello la oportunidad de mejorar en nuestras funciones o en este caso, del objetivo que persigue toda institucin educativa, es as como una revisin abocada a funcin del director como supervisor permitir encaminar el esfuerzo del personal directivo, el administrativo, el docente, alumnos, padres de familia y dems agentes involucrados en la funcin educativa; para que los talleres de capacitacin para el trabajo se lleven a cabo y pueda hablarse entonces de una real capacitacin. A pesar de que el termino capacitacin para el trabajo no nos es del todo ajena, no siempre es entendida en trminos proporcionados. Ciertamente, la capacitacin para el trabajo, tendr la importante funcin de ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional de modo que sus aptitudes, sus destrezas, sus habilidades tanto motoras como intelectuales le permitan incrementar su potencial de desempeo laboral, estimulando de ese modo su eficiencia y su productividad en las empresas. La capacitacin cuando es entendida como una estrategia de desarrollo de recursos humanos, debe ser conceptualizada como una inversin en capital humano. Tenemos que reconocer la necesidad inmediata de darle la adecuada importancia a la educacin y la capacitacin para el trabajo. Mxico necesita de gente capacitada, educada, entrenada y adiestrada en sus empresas y en sus centros de trabajo. Aqu las instituciones educativas en los

niveles medio superior y superior tienen obligadamente un papel transcendente y altamente comprometido con la sociedad actual.

Desde la produccin en serie, la administracin por procesos y la administracin por resultados adems de la incorporacin de planes de renovacin o reingeniera, los gerentes estuvieron siempre orientados a la efectividad de la tarea administrativa interna, evidentemente buscando hacer ms rentable a la empresa, ms efectiva y desde luego, ms competitiva. Desde hace un tiempo se viene trabajando la alternativa de la Asociatividad, que no es ms que la puesta en marcha de proyectos comunes, que se unen en la experiencia de quienes la promueven, las posibilidades que el mercado va dando y la necesidad de obtener por

otros medios los resultados financieros que en algunos casos son esquivos. La Asociatividad es entonces, una posibilidad de incrementar los resultados mediante la consolidacin de planes conjuntos, en los que los empresarios del mismo sector productivo o de otros,se unen para formar una nueva figura empresarial. Cmo se logra la Asociatividad ? En principio, se ha de reconocer la necesidad de explorar nuevas alternativas de gestin y partiendo de ah, buscar opciones de negocios rentables y que supongan mejora para los participantes. Luego que se ha logrado la convocatoria necesaria, se procede a la labor integradora del nuevo grupo, a travs de la cual se buscan los objetivos comunes, la visin de negocio a la que se quiere llegar o a la que se desee hacer llegar al grupo. Posteriormente se sealan los mecanismos a travs de los cuales quedar integrado el grupo y sus respectivos planes operativos yde gestin. Cules son los beneficios de laAsociatividad ? Si reconocemos que la Asociatividad es una plataforma en la que se pueden apoyar los empresarios para enfrentar los enormes desafos que les tocar vivir en un mundo cada vez ms competente y competitivo, se podr inferir que sta, en la prctica, logra aprovechar mejor la experiencia empresarial de quienes conforman el grupo. El conocimiento de determinada actividad y por supuesto en la unidad de los aportes, es tambin una ventaja, ya que se trata de esfuerzo compartido. Son muchas las experiencias que han dado resultado con la Asociatividad. Logros colaterales de laAsociatividad Existen varios, pero los principales son que las empresas pueden formar crculos de negocios que les permiten obtener mejores condiciones al seleccionar a sus proveedores, ya que el poder de negociacin se incrementa. Por otro lado, es posible conformar cadenas productivas integradas que suplan de productos o servicios a empresas, nacionales o extranjeras que necesiten de lo que el nuevo grupo produzca. La calificacin crediticia es superior ya que se cuenta con la suma de calificaciones individuales y con estas se logra un mejor impacto en la banca para otorgar crditos o lneas de financiamiento. Se aprovechan mejor las oportunidades de negociacin con mercados forneos, porque la capacidad de produccin se ve incrementada luego de un proceso integrador.

Quines pueden optar por laAsociatividad ? Empresas de todo tipo, que incluso no coincidan en el rubro de la mayora de los conformantes, pero que se pueden interesar en formar parte del nuevo proyecto en marcha. En fin, son muchas las posibilidades que se tienen con este mecanismo, que si bien escierto no resuelve las limitaciones de un pas, es un aporte a su desarrollo.