19-5-2013

ITCR

CASO # 9 HARLEY DAVIDSON

Instituto Tecnolgico de Costa Rica

IC-7811 Administracin de la Funcin de la Informacin Profesor: Dr. Jaime Solano Soto Estudiantes: + Jonathan Snchez Salazar + Melisa Carranza Ziga

I. SITUACIN ACTUAL

A. RENDIMIENTO ACTUAL

Harley Davidson es una empresa radica en Estados Unidos, con sede en Wisconsin. La misma se dedica a fabricar motocicletas de gran tamao y cilindraje pensadas para ser conducidas en autopistas. Fue fundada en el ao 1903 por Willian S. Harley y su amigo Arhur Davidson; ellos iniciaron sus labores utilizando diseos propios y utilizando el patio trasero de la familia Davidson como taller, construyeron su primero modelo. En 1996 la compaa anunci su posicin estratgica de descontinuar sus operaciones del segmento de vehculos de transporte para dedicar sus recursos de manera exclusiva a las motocicletas. Los ingresos por la venta de motocicletas y productos relacionados a los concesionarios y distribuidores independientes ubicados fuera de Estados Unidos fue de aproximadamente $1,52 mil millones, $1,18 mil millones, y $1,04 mil millones durante el ao 2007, 2006 y 2005 respectivamente. Inclusive con la fortaleza de su enfoque en motocicletas, el incremento del precio de sus acciones se vio afectado en el ao 2006-2007, esto porque el segmento principal de mercado son los clientes de clase media-alta, por lo que al verse afectada la economa de esta clase, tambin se vio afecta la economa de esta compaa. Actualmente cuenta con grupos como Harleys Owners Group, el cual es el club de motociclistas ms grande del mundo; los miembros se aventuran juntos en sus motocicletas. Aunque la empresa se ha visto afectada por algunas situaciones externas, se ha sabido recuperar bastante bien y actualmente posee una economa estable. Cabe mencionar que la empresa tiene un grupo de seguidores, hecho que demuestra la huella que ha dejado su marca.

B. POSTURA ESTRATGICA

1. Misin

2. Visin

3. Valores

4. Objetivos

II. GOVERNANZA CORPORATIVA

A. JUNTA DIRECTIVA

Nombre del director Richard I. Beattie Barry K. Allen R. John Anderson Richard I. Beattie Martha F. Brooks Michael Cave George H. Conrades Donald A. James Sara L. Levinson

Puesto Presidente de junta directive y jefe ejecutivo de Harley-Davidson, Inc. Presidente, Allen Enterprises, LLC Antes president y jefe ejecutivo de Levi Strauss & Co. Director de Simpson, Thacher & Bartlett, LLP Antiguo presidente y jefe operatio de Novelis Inc. Vicepresidente de The Boeing Company y president de Boeing Capital Corp. Presidente de la junta directiva de Akamai Technologies, Inc. Cofundador, propietario mayor, director y jefe ejecutivo de Fred Deeley Imports Ltd. como Harley-Davidson Canada Ex ejecutiva de Clubmom, Inc., NFL Partners, Inc. y MTV
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N. Thomas Linebarger George L. Miles Jr. James A. Norling Jochen Zeitz

Music Television Director y jefe ejecutivo de Cummins Inc. Director emrito de Chester Engineers, Inc. Director de Globalfoundries, Inc. Director de PPR

B. ALTA GERENCIA

Nombre del director Keith Wandell John P. Baker Joanne M. Bischmann Tonit M. Calaway Lawrence G. Hund Paul J. Jones Matthew S. Levatich John A. Olin

Puesto Jefe ejecutivo Gerente general de estrategia corporativo y desarrollo del negocio. Vicepresidente de comunicaciones. Vicepresidente de Recursos Humanos. Presidente y jefe operative de Harley-Davidson Financial Services, Inc. Vicepresidente de secretara. Presidente y jefe operative de Harley-Davidson Motor Company. Jefe financiero.

III. AMBIENTE EXTERNO

A. AMBIENTE FSICO NATURAL

El negocio de los automotores est muy relacionado con el ambiente fsico natural ya que depende de los combustibles, cuya disponibilidad, as como precio han variado mucho a travs de las dcadas. La sociedad as como el bienestar ambiental exigen de las compaas que se desempean en el negocio de vehculos que desarrollen tecnologas ahorrativas y econmicas. Esto porque el combustible es cada vez ms costoso y ms escaso, adems del costo ambiental que implica extraerlo de la corteza terrestre. Adicionalmente las emisiones a la atmsfera deben controlarse y minimizarse por medio del uso de tecnologas eficiente, este asunto no es nicamente ambiental sino tambin legal. Existen muchsimas regulaciones heterogneas en cuanto a estas normativas por lo que este asunto influencia directamente el negocio de las motocicletas y debe tenerse en cuenta para el desarrollo de estrategias exitosas .

B. AMBIENTE SOCIAL

Diferentes factores econmicos podran afectar la compaa, por ejemplo una recesin econmica, reduccin del costo de sus acciones en la bolsa de valores, entre otros. Es una empresa fuerte en un negocio lucrativo pero es importante tener en cuenta que su mercado principal es una clase media alta que depende de la bonanza econmica alrededor del mundo, por lo que un desplome econmico impactar fuertemente la empresa. En cuanto al mbito tecnolgico, se puede decir que influye mucho en las labores de la firma, porque estas tienen que ser congruentes con las tendencias tecnolgicas del mercado. Google debe estar al tanto sobre el tipo de informacin que quieren los usuarios y las tecnologas emergentes relacionadas con la gestin de esta. Los aspectos poltico-legales han tienen gran impacto en la compaa ya que los vehculos deben someterse a regulaciones de tipo ambiental y estndares de seguridad. Este aspecto es an ms importante ya que al tener su mayor mercado en Estados Unidos, cada estado emite su legislacin distinta a las de otros estados. Por esta razn es importante prever las posibles regulaciones futuras e implementar las existentes a nivel global para aventajar a los rivales. Existen ciertos factores socioculturales que influyen en las operaciones de Harley Davidson, entre los principales estn los factores generacionales. La generacin del Baby Boom ha constituido un nicho de mercado importante que con el tiempo se avejenta y desaparece, por lo que las asociaciones de la marca con influencia cultural son imprescindibles para lograr buenos resultados en generaciones por venir. Para asegurar sus oportunidades a futuro se han desarrollado modelos ms modernos, campaas para mujeres motociclistas y un museo que atesora la contribucin cultural de la marca y sus productos.
C. AMBIENTE DE TAREAS

Se tienen barreras de entrada considerables ya que el negocio de los vehculos y motocicletas al punto de eficiencia y rentabilidad que maneja Harley Davidson implica grandes inversiones de tiempo y dinero. Se requiere experticia el negocio ya que es complejo y se necesita conocer de cerca su cadena de valor para poder optimizarla. El poder de los proveedores y distribuidores es bajo con respecto a otros negocios, pero se requiere establecer alianzas con los mismos para poder mantener la estructura de negocios rentable y con bajos costos. La competencia de Harley Davidson es amplia en un sentido indirecto, ya que muchas casas importantes producen motocicletas, pero pocas integran el bien con el conjunto de servicios que esta compaa ofrece. Financiamiento, prstamos, lecciones de manejo, comunidades, cursos de manejo seguro, alquiler, entre otros, son los servicios que se incorporan para aumentar la participacin en el mercado de las motocicletas y para el crecimiento en un nicho bancario muy especfico. A pesar de haber muchos productores de
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motocicletas, la marca Harley Davidson se ha granjeado el liderazgo en motocicletas para viajes largos y pesadas. En el mercado hay productos/servicios sustitutos, automviles y vehculos ms econmicos y prcticos son sustitutos de las motocicletas Harley Davidson, pero por otro lado, estos productos caben dentro de la categora de lujos, adems de que la marca es importante por lo que los clientes reales del producto, no se decantan fcilmente por productos sustitutos.

D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA) N Factores externos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2

4 5

1 2

3 4 5

Oportunidades Surgimiento de nuevas generaciones que ofrecen nuevos mercados. Surgimiento de nuevos distribuidores alrededor del mundo que quieran comercializar los productos. Alianzas estratgicas con distribuidores para impartir los servicios adicionales a nivel global. Lealtad y reconocimiento a la marca. Crecimiento de los grupos y comunidades de fanticos y viajeros. Amenazas Crecimiento de rivales fuertes. Posibilidad de que algn competidor copie el modelo de negocio propio, incorporando facilidades financieras y otros servicios. Gustos y preferencias divergentes del motociclismo en las nuevas generaciones. Crecimiento de competidores indirectos que quieran incursionar en motociclismo. Posibilidad de recesiones econmicas.

0,2 0,1 0,05 0,1 0,05 0,1 0,1 0,05 0,2 0,05

5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 Total

1,0 0,5 0,25 0,5 0,25 0,3 0,3 0,15 0,60 0,20 4,05

IV. AMBIENTE INTERNO

A. ESTRUCTURA CORPORATIVA

Se tiene una estructura corporativa bien definida; el equipo ejecutivo cuenta con 12 miembros que han ocupado puestos similares en otras empresas, por lo que se puede afirmar que tienen experiencia y tienen plena capacidad para ocupar el puesto que tienen. La toma de decisiones est descentralizada en varias unidades; la empresa principal est en Estados Unidos, pero hay varias sedes en pases de Amrica Latina, Medio Oriente y Canad. El negocio bsicamente se divide en dos segmentos a saber: motocicletas y productos relacionados y servicios financieros.

B. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional de la firma ha impulsado a su xito. Se cree que brindar oportunidades de crecimiento a sus empleados es una inversin, pues estos aplicarn su conocimiento en la empresa y se proporcionar productos y servicios de mayor calidad. A la vez se tiene como un valor importante una buena atencin al cliente, pues al final de cuenta son estos quienes generan las ganancias de Harley-Davidson. La compaa valora mucho la eficiencia, calidad, innovacin y lealtad de sus clientes.

C. RECURSOS CORPORATIVOS

1. MERCADEO

Harley Davidson se caracteriza por ofrecer muchas promociones en sus productos y llevar a cabo eventos con sus clientes, tales eventos podra ser un ride a un cierto lugar. Asimismo la empresa utiliza medios de publicidad como revistas, envo de correos electrnicos, relaciones pblicas, programas cooperativos y publicidad local en televisin. Otra tcnica de mercadeo que utiliza la compaa es el uso de Internet; esta cuenta con un sitio web bastante interactivo en donde se puede disear y crear productos, as como consultar el catlogo de los mismos. La empresa tiene diferentes enfoques en dos segmentos de mercados: El de motocicletas y productos relacionados, y el de servicios financieros. En seguida se mostrar informacin que se relaciona con productos de la empresa para el ao 2008:

En el mercado de las motocicletas de alto calibre hay mucha competencia. La mayora de los competidores de Harley Davidson se encuentran fuera de Estados Unidos y cuentan con mayores recursos. A continuacin se exponen algunas tablas que presentan informacin relacionada con la competencia con la que cuenta esta compaa.
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2. FINANZAS

La compaa ha tenido que enfrentar algunas recesiones econmicas y fuertes bajas en sus ganancias por verse rezagada por la competencia, sin embargo, ha aprendido adecuadamente la leccin y ha aplicado estrategias que le han permitido salir adelante. Desde que la compaa se hizo pblica, sus ganancias se incrementaron en un 23%. La empresa espera que sus ganancias sigan creciendo paulatinamente. A continuacin se presentan alguna informacin que ilustra la situacin financiera de la compaa.

3. INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D)

En sus inicios la empresa no inverta demasiado en I&D, pero conforme notaron como la competencia los aventajaba, tomaron la iniciativa de posicionar esta rea como pilar fundamental de la compaa para lograr el xito. Los gastos de I&D fueron de $185,5 millones, $177,7 millones y $178,5 millones para el ao 2007, 2006 y 2005 respectivamente. Buena parte de los procesos de este departamento se enfocan en buscar nuevas formas de brindar seguridad a sus clientes. De la misma forma, la firma cuenta con un departamento llamado Centro de Desarrollo de Productos (PDC por sus siglas en ingls), el cual se encarga de mejorar estilos, ventas y produccin.

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4. OPERACIONES Y LOGSTICA

La empresa utiliza una tcnica denominada MAN que consiste en la compra de materiales por demanda, de esta forma se obtiene como beneficio que se reduce el inventario y por tantos los costos para su administracin, asimismo ese espacio en bodega puede ser aprovechado para otra cosa. La firma lleva a cabo operaciones en el extranjero: Europa, frica y puntos de venta en Asia y el Pacfico. En Amrica Latina tambin tiene puntos de distribucin. La produccin se ha diseado de manera tal que se incremente la capacidad, se mejore la calidad de los productos, se reduzcan costos y se aumente la flexibilidad en respuesta a los cambios del mercado. Se tiene un enfoque de mejora continua.

5. RECURSOS HUMANOS

Para finales del ao 2007, el segmento de motocicletas contaba con aproximadamente 9.000 empleados. Empleados sindicalizados en la fabricacin de motocicletas y distribucin de instalaciones en Milwaukee, Menomonee Falls, Franklin, y Tomahawk, Wisconsin y Kansas City, Missouri, estn representados principalmente por el Paper Allied-Industrial Chemical and Energy Workers International Union (PACE) de la AFL-CIO, as como la Asociacin Internacional de Maquinista y Trabajadores Aeroespaciales (IAM). Los trabajadores de produccin en la planta de fabricacin de motocicletas en York, Pennsylvania, estn representados principalmente por el IAM. El acuerdo de negociacin colectiva con la Pennsylvania-IAM expirar el 2 de febrero de 2010, el acuerdo de negociacin colectiva con el Kansas City-IAM USW y expirar el 30 de julio de 2012 y el acuerdo de negociacin colectiva con el USW y Wisconsin-IAM expirar el 31 de marzo de 2008. Aproximadamente el 50% de los 9.000 Harley-Davidson empleados de montar una Harley-Davidson. Todos los empleados pasaron por un concesionario para comprar su moto. De esta manera, los empleados ven de primera mano la experiencia del cliente.

6. TECNOLOGAS DE INFORMACIN

A pesar de que el caso no hace mencin explcita a las tecnologas que utiliza la compaa, se puede deducir que esta debe contar con algn sistema ERP que d soporte a las diferentes reas funcionales de la misma. Tambin, es posible que la empresa cuenta con algunas tecnologas robticas que cooperen con la manufactura de las motocicletas que produce.

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D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS

Factores internos

Peso

Calificacin

Promedio ponderado

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Fortalezas Fuerte inversin en I&D Prestigio de la marca Experiencia en la industria en la que participa Nicho de mercado especfico Fidelidad de clientes Debilidades Dependencia de proveedores Dbil mercadeo Precios altos Decremento de acciones

0,2 0,1 0,2 0,05 0,2 0,05 0,1 0,05 0,05

4 5 4 4 4 4 3 3 2 Total

0,8 0,5 0,8 0,2 0,8 0,2 0,3 0,15 0,10 2.95

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V. ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. ANLISIS SITUACIONAL N Factores internos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2

4 5

1 2

3 4 5

Fortalezas Fuerte inversin en I&D Prestigio de la marca Experiencia en la industria en la que participa Nicho de mercado especfico Fidelidad de clientes Debilidades Dependencia de proveedores Dbil mercadeo Precios altos Decremento de acciones Oportunidades Surgimiento de nuevas generaciones que ofrecen nuevos mercados. Surgimiento de nuevos distribuidores alrededor del mundo que quieran comercializar los productos. Alianzas estratgicas con distribuidores para impartir los servicios adicionales a nivel global. Lealtad y reconocimiento a la marca. Crecimiento de los grupos y comunidades de fanticos y viajeros. Amenazas Crecimiento de rivales fuertes. Posibilidad de que algn competidor copie el modelo de negocio propio, incorporando facilidades financieras y otros servicios. Gustos y preferencias divergentes del motociclismo en las nuevas generaciones. Crecimiento de competidores indirectos que quieran incursionar en motociclismo. Posibilidad de recesiones econmicas.

0,1 0,05 0,1 0,025 0,1 0,025 0,05 0,025 0,025 0,1 0,05 0,025 0,05 0,025 0,05 0,05 0,25 0,1 0,25

4 5 4 4 4 4 3 3 2 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 Total

0,4 0,25 0,4 0,1 0,4 0,1 0,15 0,075 0,05 0,5 0,25 0,125 0,25 0,125 0,15 0,15 0,075 0,30 0,10 3.95

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B. REVISIN DE MISIN Y OBJETIVOS

Hasta el momento Harley Davidson ha cumplido a cabalidad su misin y objetivos corporativos, pues mantiene una estrecha relacin con sus clientes, inclusive hace giras en motocicletas con sus clientes.

VI. ALTERNATIVAS RECOMENDADA

ESTRATGICAS

ESTRATEGIA

A. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

1. Diferenciacin: La empresa ha invertido bastante en Investigacin & Desarrollo, hecho que le dado muy buenos resultados financieros, sin embargo, con la emergente competencia, se hace necesario que se destine una mayor cantidad de recursos a este departamento, que permita agregar atributos nicos a sus productos, de manera tal que se adquiera una ventaja competitiva. 2. Diversificacin de la lnea de productos: Actualmente Harley Davidson bsicamente cuenta con motocicletas deportivas,

B. ESTRATEGIA RECOMENDADA

La estrategia que se recomienda es la diversificacin de las lneas de productos, esto porque como se mencion anteriormente, la compaa slo cuenta con motocicletas deportivas, que aunque hasta el momento ha sido muy rentable, diferentes factores podran hacer caer sus ventas en esta lnea de productos, por lo que resultara conveniente enfocar sus productos hacia otros segmentos de mercado, por ejemplo, otra categora de motocicletas o inclusive otro tipo de vehculos.

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VII. IMPLEMENTACIN Para lograr diversificarse en sus lneas de productos se necesitarn ms adquisiciones estratgicas e incursionar con alianzas. Esto para poder adquirir experiencia en la fabricacin de otros vehculos o de motocicletas para otros mercados. Tambin se necesitar aumentar su capital para poder invertir tanto en estas compras como en investigacin y desarrollo para poder lanzar los nuevos productos. Se debe fijar una expectativa razonable de desarrollo de nuevos productos anualmente con el fin de mantener resultados medibles y la estrategia alineada con su implementacin. Debe pensarse en un proceso de seleccin y anlisis de aliados y de adquisiciones con el fin de llevar cuidadosamente estos movimientos, dado que si se empiezan a hacer alianzas de forma descontrolada se puede llevar a la compaa a la inconsistencia funcional, estratgica y cultural. VIII. EVALUACIN Y CONTROL Es imprescindible el desarrollo de herramientas de evaluacin previa para las alianzas estratgicas as como herramientas de evaluacin posteriores para dar seguimiento de cerca a las alianzas ya concretadas. Esto porque en cualquier momento una alianza puede dejar de rendir los beneficios esperados o simplemente puede lograr su cometido, tras lo cual puede prosperar o puede convertirse en un perjuicio inaceptable. Debe tenerse presente tambin las cifras de ventas e insercin en nuevos mercados ya que esto indicar si la diversificacin est dando los resultados esperados y robusteciendo la compaa. Si la insercin en nuevos mercados no se da de la forma esperada se debe considerar la reingeniera de los productos que se estn enfocando en un nicho particular.

IX. ANEXOS En la pgina a continuacin se muestra un Balanced Scorecard para Google, que puede servir como gua para controlar la empresa desde diferentes puntos de vista.

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Perspectiva

Objetivos estratgicos

Unidad

Indicadores
I x II

Metas
III IV Anual

Frecuencia de medicin
Semestre

Financiera

Rentabilidad operativa Crecimiento de ventas en segmentos clave Mejorar la satisfaccin del cliente Reconocimiento de la marca

Cliente

Procesos

Gestionar los recursos de manera eficiente Eficiencia operativa Fortalecimiento de capacidades Contar con talento humano altamente capacitado

Aprendizaje

Gerente de finanzas Gerente de finanzas Encargado de atencin al cliente Encargado de atencin al cliente Gerente de produccin Gerente de produccin Gerente de proyectos Gerente de RH

ROI Ingresos sobre ventas Compras repetidas Incorporacin y retencin de clientes Aumento de la productividad Eficiencia de proceso Ciclo de toma de decisiones Inversin en capacitacin

x x x x x x x

Semestre Semestral Trimestral Semestral Semestral Anual Trimestral