GESTION DE TALENTO HUMANO

Nuevos desafos de la gestin del talento humano Varios factores han contribuido a este fenmeno los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. En este contexto, el rea de recursos humanos (RH) es una de las reas que ms cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado En muchas organizaciones, la denominacin de administracin de Recursos humanos (ARH) est sustituyndose por gestin de talento humano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital humano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas. El trmino RH como gestin de personas o gestin del talento humano puede tener tres significados diferentes: 1.RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como rgano de asesora (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las reas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc. 2. RH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial. 3.RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos, etc. Introduccin a la moderna gestin del talento humano Contexto de la gestin del talento humano El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. stas operan a travs de las personas, que forman parte

de ellas, que deciden y actan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fabricas respectivamente. Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao, pueden ser pblicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas. Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tambin alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfaccin en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin del talento humano est representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano. Trminos como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros. Concepto de gestin del talento humano La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructural organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. Las personas como socias de la organizacin En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos

socios. Cada uno de los cuales contribuye con algn recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. El socio mas intimo de la organizacin es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo. Los Socios de la Organizacin, contribucin y esperan retornos de: Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado). Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y satisfacciones). Proveedores (Materias primas, servicios, insumos bsicos, tecnologa), Clientes y consumidores (Compras y adquisicin de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios). Clientes y Consumidores (Compra y adquisicin de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfaccin, valor agregado). Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del ms importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamntales: 1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos.

Socios de la organizacin: Invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez Preocupacin por las normas y reglas Subordinacin al jefe Fidelidad a la organizacin Dependencia de la jefatura Alineacin en relacin con la organizacin nfasis en la especializacin Ejecutoras de tareas nfasis en las destrezas manuales Mano de obra

Personas como socias Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupacin por los resultados Atencin y satisfaccin del cliente Vinculacin a la misin y a la visin Interdependencia entre colegas y equipo Participacin y compromiso nfasis en la tica y la responsabilidad Proveedores de actividades nfasis en el conocimiento Inteligencia y talento Conceptos de RH o gestin del talento humano La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.

 El papel expansivo de la funcin de RH Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstculo para la produccin. No existe ningn proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros. Objetivos de la gestin del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresin administracin de recursos humanos (ARH) todava es la ms comn. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios: 1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: no se puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misin. 2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. 3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo, los objetivos deben ser claros, as como el mtodo para medirlos. 4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo,

como estilo de gerencia, liberta y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable. 6. Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para las personas que trabajan all. Qu es la gestin del talento humano? Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber. 1. Anlisis y descripcin de cargos 2. Diseo de cargos 3. reclutamiento y seleccin de personal 4. contratacin de candidatos seleccionados 5. orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios 6. administracin de cargos y salarios 7. incentivos salariales y beneficios sociales 8. evaluacin del desempeo de los empleados 9. comunicacin con los empleados 10. capacitacin y desarrollo del personal 11. desarrollo organizacional 12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales Los seis procesos de la Gestin del talento humano 1. Admisin de personas,Divisin de reclutamiento y seleccin de personal:Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos). 2. Aplicacin de personas,Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo

organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensacin de las personas,Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar). 4. Desarrollo de personas,Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores). 5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitacin de vida). 6. Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina). Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si. Estructura del rgano de gestin del talento humano Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas. Ahora se hace nfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autnomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones econmicas, competitividad, condiciones sociales y culturales. Influencias ambintales internas: Misin organizacional, Visin, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo. Principales procesos de gestin del talento humano Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal, seleccin de personal. Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos, Evaluacin del desempeo. Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas? Compensacin y remuneracin, beneficios y servicios. Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicacin. Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicacin. Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin gerencial, bases de datos. El capital intelectual es el activo ms valioso La razn es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigacin y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e informacin. El capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del patrn. La nueva realidad indica que la mayora de los bienes ms valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, as como la habilidad organizacional. Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.

EJEMPLOS

GOOGLE y su Gestin del Talento HumanoPor RitaFerrer

Todos siempre hemos soado con trabajar en una empresa donde realmente valoren nuestras capacidades, donde tomen en cuenta que uno no vive para trabajar, sino que trabaja para vivir bien. Es por ello que grandes compaas en el rea de informtica, han enfocado sus metas en el bienestar del trabajador. Pues, si un trabajador no rinde, la compaa no generar grandes beneficios. Un trabajador que se sienta a gusto en su ambiente laboral, lo llegar a sentir como su segundo hogar. En este aspecto, Google lo ha sabido hacer bien, pues aparte de ser el buscador ms popular del mercado, es conocida como una de las mejores compaas con un excelente entorno laboral. Comentan que el ambiente de trabajo que se vive y se respira en Google, es propicio para expresarse con libertad. Google ofrece ciertos beneficios que son difciles de rechazar como piscina, gimnasio, comida gratis, rea de entretenimiento con diversos tipos de juegos de consola y otras cosas ms. En Google contratan personal con amplio talento, gente apasionada por lo que hace, que sepa desenvolverse en equipo, que le guste viajar y experimentar. La innovacin es el principal motor de Google y como empresa estn convencidos de que las grandes ideas no vienen necesariamente con salarios desorbitados sino con una profunda motivacin y pasin por lo que haces. Pero llegar a ser empleado de Google no es fcil y para mostrarnos el proceso de seleccin e ingreso, la empresa jobvine.co.za cre una infografa en la que nos ofrece varios datos ms que nos sirven para conocer algo de lo que podemos encontrar, si es que decidimos solicitar empleo en esta compaa. El Departamento de Recursos Humanos en Google es conocido comoDepartamento de PeopleOperations y es pilar fundamental dentro de la organizacin. En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado tiene una serie de metas que alcanzar al final de cada trimestre: el foco est en estos objetivos, no en el horario laboral. Por eso, los empleados puedenteletrabajar, salir antes o entrar ms tarde. Cada empleado tiene un porttil que puede llevarse a casa para trabajar fuera de la oficina en caso de que lo necesite (nios, enfermedadad, etc). Otro ejemplo: En las oficinas de Google, se sirve comida casera todos los das; tienen cocineros que preparan mens diferentes cada jornada y que se preocupan mucho por los ingredientes (se indican las caloras de cada plato). Con esto se consigue que la gente no tenga que preocuparse de preparar la comida y pueda dedicar ese tiempo a otras cosas.

Un factor clave para la retencin de cerebros en Google es mantener a los empleados constantemente estimulados intelectualmente. Para ello la innovacin, la libertad para proponer nuevos proyectos y ponerlos en marcha o la opcin de dedicar el 20% de su tiempo a proyectos no ligados directamente con su posicin de trabajo son elementos de gran ayuda. En cuanto al proceso de seleccin de personal, la principal fuente de reclutamiento son las referencias internas, por lo cual tienen el lema bestpeopleknowsbestpeople. Tambin utilizan algunas webs especializadas y el mismo Departamento de PeopleOperations se encarga de la bsqueda (head-hunting) de los candidatos ms idneos. En Google, invierten en todo tipo de formacin para sus empleados: formacin online, formacin continua de actualizaciones sobre nuestros productos, formacin en habilidades, entre otros. Le facilitan a sus empleados todos los recursos necesarios para que ellos mismos puedan formarse unos a otros, de forma que se aproveche al mximo el talento interno. Han creado un canal en el que cualquier Googler experto en una materia (desde maquillaje o guitarra, hasta Excel o anlisis de mercado) propone, por propia iniciativa, cursos de formacin para sus colegas.

APPLE
La excelencia administrativa se conquista mediante acciones constantes y diarias enfocada hacia la calidad de todos y de cada una de las reas de la administracin, desde luego, definitivamente esto se logra, educando, motivando al personal, no haciendo uso de amenazas, divisiones de grupos minoritarios preferidos. En otros trminos, el xito se fundamenta en la cultura, en el compromiso, tradicin, dignidad, lealtad de la gente debido a que la persona es importante, significativa, desempea un rol importante dentro de la empresa. De ah ,la existencia, que para lograr la gerencia en la gestin, en el liderazgo efectivo, no solo se requiere de herramientas , como las finanzas, sistemas, planificacin , estructura de la organizacin, sino de una buena dosis de aptitud para manejar adecuadamente los diversos recursos con los que se cuenta; en otros trminos, los dones con los que se nace, intuicin, habilidad para dirigir y tratar a la gente, carisma y la energa personal positiva, capacidad de inspirar y dar entusiasmo; esa es la dosis de arte que encierra la gerencia, construyndose de esta manera, la tcnica y lo humano en dos elementos indisolubles para lograr el xito que se aspira. Recuerde, , que la gerencia implementa la excelencia en la organizacin tratando a la gente con confianza, tomando en cuenta el recurso humano como fuente de ideas, proporcionndole o bien dndole un entorno de trabajo adecuado, calidad de vida de los trabajadores , adems de incentivndolos en al logro de sus objetivos, dando paso un ambiente de trabajo armonioso, un buen clima organizacional, optimizando la cercana

entre la empresa y el cliente, en donde su opinin es muy significativa para las actividades de la organizacin. Definitivamente, la bsqueda de la excelencia nace de una real necesidad de cambio con el fin de mejorar y establecer estructuras flexibles de una actitud de cambio originada en el anlisis de la situacin actual de la organizacin y de la definicin clara de ciertas metas, donde todas las partes que componen la organizacin deben tener disposicin para el cambio sabiendo que es importante para la empresa y su entorno. Las empresas excelentes tienen una filosofa muy arraigada que dice "respetemos al individuo""Convirtamos a las personas en ganadoras" "permtanos que descuellen", "tratemos a las personas como adultos". Para sobrevivir y alcanzar el xito, una organizacin necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su poltica y sus acciones; adems, el factor ms importante del xito de una empresa es el acatamiento fiel de estas creencias. No hay que olvidar por ltimo, que las empresas excelentes se reorganizan constantemente, aprovechan mejor los grupos de trabajo, seleccionando a personas ptimas y contando con un liderazgo, carismtico, proactivo, participativo, que no teme a los cambios, todo lo contrario, genera aquellos que le favorecen.

STARBUCKS COFFEE (1993)

En el fondo, a travs de la ventana trasera de la oficina de Howard Schultz se pueden ver las cajas multicolores de caf en las correas transportadoras como si se tratara de la hora pico de una gran autopista. El aire est suavemente impregnado del aroma clido de la mezcla tostada hoy. Las paredes estn decoradas con grandes fotos a color de todo el proceso del caf y un tablero exhibe los precios por libra de cada una de las treinta mezclas que vende Starbucks Coffee Co. "Mi padre fue un obrero", dice Schultz, recordando sus primeros aos en uno de los barrios ms duros de Nueva York. "l nunca tuvo seguro de salud o beneficios y yo pude ver en carne propia el efecto que esto tuvo en l y en nuestra familia. Siempre tuve el propsito firme de que si algn da podra contribuir en alguna forma a que los dems no sufrieran lo mismo, lo hara". Schultz tuvo la oportunidad y parece que sta ha sido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento. "Nuestra nica ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compaa de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen".

La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participacin en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. "Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase de beneficios", dice Schultz. "El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compaas. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo". Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: "Estamos en el negocio de desarrollar a la gente, tanto o ms que en el negocio del caf". Y aunque la conexin entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compaa es concluyente, existe adems una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks. La compaa se ha convertido en el ms importante detallista de caf especializado en Norteamrica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, en junio de 1992, el precio se elev en un 82% en menos de un ao. La rotacin de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compaa reporta cada ao mayores utilidades, sobrepasando an las ms ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional. Observadores del xito de Schultz opinan que l est siempre nadando contra la corriente: "Claramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotacin de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotacin. Quiere tener lealtad". Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita ms pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. l est convencido de que sus empleados trabajan ms duro y son ms capaces porque tienen una participacin en los resultados. "No podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que est igualmente involucrada y comprometida que el director general". Antecedentes En 1971, Starbucks abri su primera tienda en Seattle. En 1982, cuando Schultz asumi el cargo de jefe de mercadeo, Starbucks contaba con 85 empleados y venda caf en grano. En ese entonces, la empresa pareca estar satisfecha con mantener su comercializacin de granos tostados, sin demasiada bulla y con un margen adecuado.

Fue entonces cuando Schultz regres de un viaje a Italia impresionado por la cantidad de espresso que se consuma en ms de un millar de expendios de caf en Miln. "El caf constitua el principal lugar de reunin de cada barrio italiano", recuerda l. "Por qu no traer algo as a Seattle?" Pero, despus de luchar infructuosamente con los propietarios para que abrieran un expendio de espresso, Schultz dej la compaa para fundarlo l mismo. Tres aos despus regres a Starbucks con una oferta de compra de la empresa por $250,000 y con un plan para montar expendios de caf an bien lejos de Seattle. El plan funcion. Cuando Schultz adquiri Starbucks, la empresa tena 11 tiendas y menos de cien empleados. Hoy (Enero de 1993), la compaa cuenta con ms de 100 tiendas en la regin Noroeste y 56 ms en el resto del pas. Ms de 2000 empleados contribuyen con unas ventas semanales de $700,000, la mitad de las cuales provienen de miles de tazas de caf servidas con altsima rentabilidad. Al agregar el caf preparado a la lista de productos, Schultz aument considerablemente los mrgenes brutos de toda la compaa. Desde el principio de su administracin, Schultz ha visto una correlacin directa entre la curva de crecimiento de la compaa y su ambicioso plan de beneficios. Al principio, las prdidas fueron apreciables y llegaron a ser de $1,2 millones en el ao fiscal 89-90, ya que los costos de administracin y operativos se dispararon a cerca de $18,4 millones, con unas ventas de $19,2 millones. Pero en 1991, las ventas tambin se dispararon en un 84% y llevaron a la compaa de nuevo a los nmeros negros.

Beneficios A pesar de que la compaa ya contaba con un plan adecuado de beneficios y cubra tambin a los empleados de tiempo parcial desde 1971, Schultz empez a mejorar notablemente lo que se ofreca. Puso un nfasis especial en la salud preventiva, estableciendo una prima de $300 por empleado para un examen fsico anual. Cre adems un plan regular de visitas al odontlogo con un tope de $2,000 en gastos no deducibles. Tambin insisti en el cuidado de la visin y la compaa asumi todo el costo de los seguros de vida e invalidez. Todo esto, sin embargo, no fue fcil de obtener, ya que las compaas de seguros no entendan por qu Starbucks insista en cubrir tambin a los empleados de tiempo parcial. La razn era obvia: dos tercios de los empleados de Starbucks no trabajaban en horario completo. "Fue una batalla filosfica", dice Schultz. "Pero mi razonamiento era muy simple. La mayora de nuestra fuerza de ventas est compuesta por trabajadores de tiempo parcial, as

que la mayora de mis clientes son atendidos por ellos. De la forma en que tratamos a nuestra propia gente depende la forma en que ellos tratan a nuestros clientes. No tena discusin que los trabajadores de tiempo parcial eran claves en el xito de la empresa". "El diseo del plan de salud fue difcil y las primas se incrementaron un poco cuando decidimos proporcionar un cubrimiento completo a todos. Pero esto se compens claramente por los costos ms bajos en entrenamiento debido a la baja rotacin. Normalmente tenemos que proporcionar muchas horas de entrenamiento bsico a cada empleado nuevo. Entre ms tiempo permanece con nosotros, ms ahorramos". A pesar del amplio rango de beneficios, la suma no representaba ms que un cuarto del total de costos laborales de la compaa y se ha mantenido en ese nivel. Los costos de seguros constituyen ms de la mitad de los beneficios. Al final de cada mes, los empleados contribuyen con una cuarta parte del costo que, en promedio, no llega a ser ms de $31 dlares. Naturalmente, los costos de seguros aumentarn a medida que aumente la edad de los empleados. Todo esto ya ha sido evaluado y la compaa est dispuesta a asumirlo. "Para tener los mejores empleados, primero hay que atraerlos", dice Ericksen. "Los beneficios son nuestra ventaja competitiva en este aspecto".

Entrenamiento Starbucks desea continuar atrayendo y manteniendo una fuerza efectiva y leal. Ser "el empleador favorito", segn las propias palabras de Schultz. Este es el elemento fundamental de su expansin en el mercado de los conocedores del caf. Ms de la mitad de los adultos en Estados Unidos toman dos tazas de caf en el da, en un mercado de bebidas y de grano que lleg a los $6,500 millones de dlares en 1991. De ste, un tercio de las ventas provienen de los cafs especializados, una categora que crece a un ritmo del 10% anual. Estas bebidas, preparadas con granos selectos, son el principal mercado de Starbucks. A pesar de esta oportunidad tan amplia y de los cientos de llamadas que recibe cada semana de inversionistas interesados, Schultz ha descartado completamente la posibilidad de ofrecer franquicias, ya que ponen en peligro la calidad. "Lo nico que nos llevar al xito es contar con personas que se sientan atradas por la compaa y que estn dispuestas a apoyar su crecimiento como si fueran dueos". Schultz entiende que el primer punto de contacto con los clientes son sus trabajadores y se ha obstinado por hacer que cada uno sea capaz de recitar en sus sueos, la frmula precisa

para preparar un mocha latte, y saber la diferencia entre un espressomacchiatto y un espresso ristretto. A cada persona se le da un curso de una semana antes de que asuma su puesto detrs del mostrador. Los que aspiran a tener un cargo directivo tienen que asistir a un seminario de ocho a doce semanas con temas como "Conocimiento del Caf-I". "El entrenamiento est diseado principalmente para cubrir la cultura de la empresa", dice Schultz. "Se trata de crear una profunda sensibilidad hacia el cliente y hacia el caf". Otra de las consecuencias directas de una cultura fuerte es la disminucin de los hurtos. En Starbucks, las prdidas de inventario no llegan al 0.5 %. En la ms nueva de las tiendas de Starbucks en Los ngeles, Mark Smith, el gerente de 28 aos, seala esta fuerte cultura de la compaa como la principal razn que lo llev a vincularse a ella hace dos aos. Pensaba que era la empresa que le ofreca mejores oportunidades y as ha sido. Recientemente termin su curso de gerencia de ocho semanas y ahora se encuentra conduciendo una expansin de su tienda que va a requerir de la contratacin de 20 empleados. De esta experiencia, Smith no duda en afirmar que los beneficios de Starbucks "son los que hacen la gran diferencia para atraer a empleados de calidad". As que el enfoque funciona. En los ltimos doce meses (ao 1992), la compaa ha tenido unas ventas de $90 millones, sin contar las nuevas tiendas que se abrieron en ese periodo. Dos nuevas tiendas se inauguraron en Denver, adems de los 31 nuevos sitios en Chicago. Una tienda en Washington completa las 71 que se espera abrir este ao y se tiene prevista la apertura de 90 ms en 1994. Schultz no deja nada al azar cuando se trata de abrir una nueva tienda y su localizacin es estudiada con precisin quirrgica. A partir de una investigacin de las direcciones de los clientes por correo se determina en qu lugar de la ciudad se encuentran concentrados para garantizar as que, al abrir la tienda, ya se tiene una clientela asegurada. Una consecuencia inesperada es que, a pesar de que se abrieron las tiendas, las ventas por correo tambin se duplicaron el ao pasado. (1992) El Incentivo de la Propiedad Adicionalmente a la baja rotacin de personal, Schultz menciona otro beneficio de mantener una fuerza de trabajo superior y participativo: las ideas. Cada trimestre, los ejecutivos parten de Seattle para todas las sucursales con el fin de conducir foros abiertos con los empleados y recopilar ideas que van desde la proteccin del medio ambiente hasta estrategias de venta.

"En los ltimos aos", afirma Schultz, "nos hemos enfocado a nuestra infraestructura. En una serie de foros escuchamos continuamente a nuestra gente mencionar un nuevo paradigma, un nuevo incentivo que no slo les invitara a permanecer en la empresa, sino que tambin les llevara a participar de su xito. Fue as como se cre el programa de opciones de compra de acciones 'Bean Stock', estructurado de tal forma que permitiera lograr las metas del empleado y de la compaa". "Nuestro objetivo era disear un plan que contribuyera an ms a combatir la rotacin del personal". El diseo del plan tom ms de dos aos y consista principalmente en lo siguiente: cada ao el empleado sobresaliente podra recibir una opcin de compra de cierto nmero de acciones, efectiva a partir del ao siguiente, pero slo en una quinta parte del total de acciones obtenido. Es decir, que si un empleado reciba una opcin de compra de 100 acciones, cada ao slo podra ejercer su opcin para comprar 20 acciones. Adicionalmente, cada ao podra recibir una nueva opcin e iniciar un nuevo ciclo. El porcentaje de opciones otorgado dependera de las utilidades de la empresa. En el primer ao de funcionamiento del plan, la compaa excedi su presupuesto de utilidades en un 20%, as que la direccin respondi aumentando el porcentaje de las opciones otorgadas del 10% al 12% de los salarios. Adems, Schultz estaba tan entusiasmado que lleg a ofrecer a los primeros empleados que obtuvieron las opciones, un 30% de descuento en el precio de la accin, tal como se tena previsto slo para los ejecutivos de la compaa. Todo esto caus una reaccin negativa en los accionistas que consideraron disminuida su participacin en la empresa. Durante meses, el equipo financiero de Starbucks trabajo arduamente para buscar argumentos convincentes que respaldaran el plan. Se presentaron estudios de productividad comparativos entre empresas que daban participacin accionaria a sus empleados y empresas que no. Adems, se hizo el clculo de cul sera la porcin del capital cedido en cuatro o cinco aos y se concluy que sera menor del 3% del total. Pero el argumento ms convincente fue construido sobre la base de que menos personal dejara la compaa y que sera cada vez ms fcil atraer talento calificado. Despus de una breve discusin, los accionistas votaron a favor del plan. As lo afirma uno de los principales accionistas: "Nos dimos cuenta de que si podamos reforzar la cultura y reducir la rotacin de los trabajadores de tiempo parcial, todos los accionistas estaran ms tranquilos. Adems, las ofertas de opciones se daran solamente a aquellos empleados sobresalientes. Para aquellos que simplemente venan a trabajar para cumplir un horario no habra tanta excitacin como para los que venan a romper con las marcas".

El Futuro El da en que se present el plan "Bean Stock", Howard Schultz relat a sus empleados sus memorias de la infancia en Brookling, en donde su padre haba pasado "de camionero a taxista y a obrero de una fbrica y nunca logr un salario mayor de 20 mil al ao". Cuando muri, sus hijos se hicieron cargo de la madre. "Nunca me sentira bien de pensar que dentro de cinco aos la riqueza y el xito de Starbucks fuera disfrutada solamente por unos pocos". Tal como lo describe Schultz, el sistema de opcin de compra de acciones y el paquete completo de beneficios ha actuado como el cemento que une a los empleados con la compaa y ha desarrollado una lealtad y sobre todo, una preocupacin intensa por el servicio al cliente. "Todo se refleja en la retencin de los empleados", concluye Schultz. "Literalmente, hemos cambiado el nivel de comunicacin". "Fue emocionante ver la expresin de los rostros de los empleados cuando empezamos a presentar el plan de beneficios y el proyecto 'Bean Stock'. Todo el mundo empez a venir con ideas para ahorrar dinero y mejorar la productividad". "Ahora ellos forman parte del futuro de Starbucks dentro de una premisa ganadora: aumentar el valor de los empleados es aumentar el valor de los accionistas, que, para completar, tambin son empleados". Math Rothman, "Into the Black". INC. Magazine 01/93 Fotografas: Robert Holmgren Qu pas despus? Starbucks Coffee (En 1998) Cuando Schultz adquiri Starbucks en 1982, la empresa tena 11 tiendas y menos de cien empleados. En enero de 1993, contaba con ms de 100 tiendas en la regin Noroeste y 56 ms en el resto del pas. Ms de 2000 empleados contribuan con unas ventas anuales de cerca de $40 millones, la mitad de las cuales provena de miles de tazas de caf servidas con altsima rentabilidad. En 1998, Starbucks tena ms de 1,500 puntos de venta atendidos por ms de 25,000 empleados. Las ventas de 1997 excedieron los $1,000 millones de dlares.

PROPUESTA DE UN MOLDEO DE GESTION DE TALENTO HUMANO, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LO EJECUTIVOS DE VENTAS DE LAS COMPAIAS ASEGURADORAS, UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR A.GENERALIDADES En este capitulo se presenta la propuesta del diseo de un modelo de gestin de talento humano, para mejorar la productividad de los ejecutivos de ventas de las empresas aseguradoras ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador. El modelo de gestin de talento humano esta orientado a servir como una herramienta en las compaas aseguradoras que decan utilizarlas, encontraran las medidas tcnicas y cientficas que ayudaran a solventar los problemas descubiertos en la investigacin de campo. El presente capitulo esta integrado por los objetivos, justificacin, importancia y beneficios del modelo. El contenido esta integrado por una serie de etapas en la cual se desarrolla de forma lgica el contendido del modelo: Etapa I: Se determina un diagnostico situacional, por medio de un diagrama de causa y efecto, y a travs de una matriz FODA de las compaas de seguros. Etapa II: En la segunda etapa se define la misin y la visin del modelo as como tambin las polticas y estrategias del modelo. Etapa III: En la tercera etapa esta conformada por la organizacin, la cual es integrada por una estructura organizativa los valores organizacionales y el comit de gestin de talento humano. Etapa IV: En la cuarta etapa de presenta la aplicacin del modelo y esta conformada por el diseo de la herramienta de evaluacin del desempeo, diseo de un plan de incentivo, plan de capacitacin, reclutamiento y seleccin de personal con el objeto de presentar una propuesta integral del mismo. Etapa V: La quinta etapa esta conformada por el control y seguimiento del modelo con objeto de garantizar el xito del modelo de la consecucin de los objetivos propuestos. Etapa VI: La sexta etapa esta conformada por el plan de implementacin que contiene todos los lineamientos necesarios para implementar de manera exitosa del modelo. Toda esta propuesta resulta una investigacin de carcter cientfico que recoge informacin, la sintetiza, analiza, y concluye en propuesta para solventar la problemtica detectada.

B.OBJETIVOS DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO 1. Objetivo general de la propuesta del modelo de gestin de talento humano Proporcionar un modelo de gestin de talento humano para mejorar la productividad de los ejecutivos de ventas de las compaas aseguradoras ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador, y lograr con ello mayor rentabilidad para las compaas y mejores beneficios para el personal de ventas a travs de la implementacin del modelo. 2.Objetivos especficos Proporcionar a las compaas aseguradoras una metodologa adecuada que permita una evaluacin del desempeo del personal de ventas, a travs de ello mejorar la calidad de servicio al cliente. Proponer un programa de capacitaciones integral, que incluya tanto vendedores dependientes como independientes con el objeto de mejorar la productividad de estos. Proponer un programa de incentivos que incluya tanto vendedores dependientes como independientes, para mejorar la productividad del personal de ventas. C.JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA FEL MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO En la investigacin se puede comprobar que las compaas aseguradoras ubicadas en el rea metropolitana de San Salvador, presentan una serie de problemas que han impedido la utilizacin optima de todo sus recursos y por ende no han aprovechado al mximo sus posibilidades para lograr el mximo desarrollo de estas, entre los problemas identificados en el capitulo anterior a travs de las entrevistas a las compaas aseguradoras y la investigacin realizada a los vendedores de estas mismas entre independientes y dependientes se mencionan los siguientes. Los vendedores dependientes gozan de mayores beneficios que los independientes. Evaluaciones del desempeo profesional con espordicas. La mayora de las compaas aseguradoras utilizan la evaluacin del desempeo profesional como forma de otorgar aumentos salariales lo que no garantiza la productividad del personal. Los encargados de realizar las evaluaciones en las mayoras de las empresas es el gerente lo que debe cambiar por una evaluacin de 360, que es un mtodos ms incluyente y se cambia la forma tradicional de realizarlas en la mayora de las compaas que es a travs de cuestionarios.

Escasa capacitacin al personal de venta independiente. Las capacitaciones son impartidas en la mayora de casos solamente al implementar un cambio y no como una forma de garantizar la productividad y lograr un mejor trato al cliente. La mayora de las compaas investigadas no poseen un programa de incentivos, y solamente le otorgan bonificaciones al personal que cumple con las metas. Competencia agresiva entre las compaas de seguros.

Estos problemas que enfrentan las compaas aseguradoras fomenta la necesidad de buscar las posibles soluciones que beneficien el sector y que permitan el desarrollo del diseo de un modelo que permita solventar los problemas descubiertos y que garantice productividad de estas. Se espera que el modelo de gestin de talento humano proporcione gran beneficio a las compaas aseguradoras y tambin al personal, en un modelo en los que ambos ganan ya que uno depende del otro para lograr e xito deseado por ambas partes. Debido a los diversos problemas que se han detectado que tienen las compaas aseguradoras y que los esfuerzos realizados por estas, no son los adecuados para solventar la problemtica, es que se propone el modelo de gestin de talento humano que es una herramienta atractiva que podra utilizar el sector, ya que esta integra una propuesta que surge de un estudio cientfico que incluye tanto la opinin de las compaas de seguros; as como tambin del personal de estas y esto viene a enriquecer el documento. Por todo esto se considera oportuna y de gran ayuda para las compaas de seguro la propuesta de un modelo de gestin de talento humano que ayude a solventar los problemas detectados.

D.BENEFICIO DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 1. Para la empresa: Mejorar la productividad Mejoramiento en la atencin al cliente Aumento en la eficiencia de los resultados Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento en la relacin entre empresa y los empleados Aumento de rentabilidad Cambio de actitudes y comportamiento de la persona. Mejoramiento de la calidad Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados Mejoramiento del espritu de equipo y cooperacin.

2. Para el empleado: Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo Aumento de conocimientos personales Aumento de la motivacin del personal Mejores relaciones entre empleados y empresa Aumento de la eficacia personal 3. Para la economa: A medida que aumente la productividad de las compaas aseguradoras lo que generara ms empleos directos, lo que beneficiara al sector. Aumento a la contribucin al PIB, debido a la mayor rentabilidad de las empresas. Mayor dinamismo en el sector financiero. Mayor competitividad entre las empresas.

Aseguradoras que implementan la gestin de talento humano: Aseguradora Agrcola Comercial, S.A. La Centro Americana, S.A ASESUISA VIDA, S.A., Seguros de Personas Seguros del Pacifico, S.A La Central de Seguros y Fianzas, S.A

ANEXOS Imgenes de las empresas mencionadas en los ejemplos:

INTRODUCCIN Todas las organizaciones necesitan mejorar y buscar formas para aumentar su productividad, y habiendo mencionado esto, nuestro trabajo detalla en primer lugar qu es la gestin de talento humano, concepto actual que est siendo implementado en todo el mercado mundial en las organizaciones. Se presenta el marco terico donde se definen los desafos de la gestin del talento humano que son todas aquellas circunstancias que pueden incidir o retrasar el proceso de preparacin de personal, tambin se habla de una introduccin a la moderna gestin del talento humano lo que nos permite conocer los motivos de su surgimiento y porqu es una cuestin moderna; luego el contexto de la gestin del talento humano que explica para quienes es, y las diferentes situaciones que enfrentan los gerentes al momento de capacitar o preparar personal, y cuales son los momentos oportunos para poder implementar la gestin, despus se presenta el concepto concreto de gestin de talento humano para poder entender mejor sobre qu es especficamente este termino. Siguiendo con el trabajo tambin agregamos a la investigacin los aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas, que son los requisitos actuales para que se realice la gestin moderna de personal; luego se presenta un tema de mucha importancia: Concepto de RH o Gestin de Talento Humano, donde podemos comparar ambos conceptos y encontrar su relacin y en los aspectos que difieren, donde tambin se aborda el papel expansivo de la funcin de RH. Seguidamente se menciona el objetivo de la gestin de talento humano (GTH), es decir que impulsa o motiva para poder lograr ese propsito que es lo que pretenden lograr las organizaciones, luego se explica detalladamente qu es la gestin de talento humano que no es lo mismo que definir el concepto ya que aqu se especifica lo que es. Para continuar se proporcionan los seis procesos de la gestin del talento humano, que son los cuales le permiten a las organizaciones poder cumplir con el producto final que seria una gestin optima para incentivar a las personas a involucrarse en su lugar de trabajo. Luego tenemos la estructura del rgano de gestin de talento humano, este rgano es indispensable para poder comprender como funciona la gestin de talento humano, luego los principales procesos GTH, es decir de todo el proceso, cuales son ms importantes, y para casi culminar se aborda el capital intelectual es el activo ms valioso, y lo es porque con esto las personas ponen su creatividad e inteligencia, y todas sus capacidades en la organizacin, ahora ya no es un simple recurso sino una fuente de ideas e innovacin y para finalizar presentamos el ejemplo especifico de una empresa nacional para poder comprender como lleva su proceso de gestin de talento humano. Se han anexado las imgenes de las empresas mencionadas en los ejemplos, para poder reconocerlas mejor, por medio del logo se capta completamente la organizacin de la que estamos hablando.

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS Y HUMANIDADES SECCION DE PSICOLOGIA

Tema: Gestin de Talento Humano

Asignatura: Psicologa Organizacional II

Docente: Lic. Armando Carlos Domnguez

Alumno Jose Oscar Flores

Ciudad Universitaria Oriental, 24 de Agosto de 2012