Apuntes de Manufactura Esbeltapdf

MANUFACTURA ESBELTA M. en A.P.I.
RUBN SPNDOLA RIVERA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE SAN JUAN DEL RO.

APUNTES DE LA MATERIA DE MANUFACTURA ESBELTA

M. en A.P.I. RUBN SPNDOLA RIVERA

MANUFACTURA ESBELTA M. en A.P.I. RUBN SPNDOLA RIVERA

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA MANUFACTURA ESBELTA

OBJETIVO:
El alumno establecer los principios y conceptos de la manufactura esbelta mediante la
identificacin de los desperdicios en la organizacin para asegurar la satisfaccin del cliente.

HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA.

1885
Produccin artesanal
- Herramienta manual
- No repetitivo
- Enfocado al cliente
- M.O. capacitada
- Altos costos
- Baja produccin
1913
Produccin en masa
- Partes intercambiables
- Lnea en movimiento
- Taylorismo
- M.O. no capacitada
- Bajos costos
- Alta produccin
- Modelos no flexibles
- Problemas de calidad
1955-1990
Sistema de produccin Toyota
- Solucin de problemas por
los operarios
- Operarios dueos de los
procesos:
- Entrenamiento
- Calidad
- Mnimo inv.
- JIT
- Min. Desperdicios
- Mejora continua
- Bajos costos
- Alta productividad
- Alta calidad
1993
Organizacin esbelta
- Lean aplicado a todas
las funciones de la
organizacin
- Optimizacin de valor
entregada a todos los
grupos de inters
- Bajos costos
- Alta calidad
- Alto valor entregado a
los grupos de inters

De manu
- Clientes internos
- Accionistas
- Empleados
- Proveedores
- Sindicato
- Comunidad

DEFINICIN:
ES UNA FILOSOFA PARA IDENTIFICAR Y ELIMINAR DESPERDICIOS A TRAVS DE LA MEJORA
CONTINUA EN BSQUEDA DE LA PERFECCIN CON EL OBJETIVO DE CREAR VALOR PARA SUS
CLIENTES.

POR QU LEAN Y POR QU AHORA?
Se busca ser competitivos estratgicamente, proporcionando:
CALIDAD: Expectativas estndares de los clientes globales.
COMPETENCIA: (Nacional e Internacional).
- Menor precio
- Mnimo inventario.
- Mnimo trabajo en proceso ( WIP)
FLEXIBILIDAD.
- Corridas ms cortas.
- Mayor variedad.
- Son procesos que responden rpidamente a las condiciones cambiantes.
VELOCIDAD.
- Menor tiempo de entrega.
- Lanzamiento de nuevos productos.
- Primero en el mercado.


PROCESOS SIMPLES.
- Capaces
- Repetibles

I.2 LOS 8 DESPERDICIOS EN MANUFACTURA ESBELTA.
Lean manufacturing originalmente identifica 8 tipos de desperdicios, aunque actualmente se
habla de 8.
Tipo de desperdicio Descripcin
Sobreproduccin - Producto que no se vendi
- Producto que ser vendido a un
precio ms bajo
- Producto realizado antes de ser
requerido
Inventario - Producto terminado y almacenado
- Producto almacenado entre fases del
proceso
Transporte - Movimiento de materias primas en el
proceso de produccin ( desde la
compra hasta la entrega al cliente)
Productos defectuosos o retrabajos - Productos que se deben retrabajar
por tener defectos
Movimientos - Procesos innecesarios entre pasos del
proceso
Proceso - Realizacin de pasos y movimientos
innecesarios para la obtencin del
producto requerido por el cliente
Espera - Periodo de produccin nula, en el cual
el operador, la mquina o ambos
esperan algo para continuar el trabajo
Informacin - Falta o exceso de informacin;
tambin se refiere al mal uso que se
haga de ella.


1. SOBRE PRODUCCIN
Producir mayor cantidad, ms temprano o ms rpido de lo requerido por el siguiente
proceso.
Causas ejemplos Ejemplos
- Lgica de por si acaso
- Preparaciones muy
largas
- Programacin no
nivelada
- Carga no balanceada
- Inspecciones
redundantes
- Produccin basada en
pronsticos de ventas
- Producir en mayores
cantidades para evitar
preparaciones
- Produccin en masa
fabricando cantidades
no requeridas
- Impresin
temprana de
documentos
- Doble
procesamiento de
documentos por si
acaso
- Envo de copia a
todos en el e-mail

2. INVENTARIOS.
Cualquier suministro en exceso de flujo de una sola pieza en el proceso de produccin
Causas Ejemplos Ejemplos
- Tiempo inestable de
entrega de
proveedores
- Preparaciones largas
- Programacin no
nivelada
- Carga de trabajo no
balanceada
- Mal pronstico de
mercado
- Sistema de pago por
incentivos
- Materia prima en
exceso
- Material en proceso
- Producto terminado
- Consumibles
- Herramientas y
componentes
- Compra de tiles por
si acaso
- Archivos en grandes
cantidades en
escritorios
- Almacenamiento de
artculos innecesarios
- Guardar archivos por
mucho tiempo

3. TRANSPORTACIN.
Es movimiento de productos y materiales en la planta que no agregue valor.
Causas Ejemplos Ejemplos
- Mala distribucin de
planta
- Mal entendimiento
de flujo
- Tamao de lote
grande
- Espacios grandes de
- Mover partes al
almacn o desde el
almacn a las
estaciones de trabajo
- Mover materiales y
partes de una
estacin a otra
- La copiadora lejos de
la oficina
- Papelera lejos de
impresoras y
copiadoras
- Falta de seales para
identificar reas y/o

almacenamiento departamentos
- Viajes largos para
entregar o recoger
documentos

4. PRODUCTOS DEFECTUOSOS O RETRABAJOS.
Productos defectuosos, con errores, reparaciones, retrabajos o faltantes.
CAUSAS EJEMPLOS EJEMPLOS
- Partes faltantes o
errneas
- Diseo del producto
- Mantenimiento
deficiente
- Instrucciones
inadecuadas de
trabajo/
entrenamiento
- Mquinas incapaces
- Requerimientos de
los clientes no
entendidos
- Falta de control de
proceso
- Desperdicios
- Retrabajos
- Defectos
- Correcciones
- Fallas, variaciones o
partes faltantes
- Mtodos individuales
y diferentes para
hacer las tareas
debido a falta de
trabajo estandarizado
- Inconsistencia en
papeleos y formas
- Captura incorrecta de
informacin debido a
falta de formato
estndar
- Informacin faltante
por falta de una
verificacin
- Incompatibilidad de
sistemas

5. MOVIMIENTO.
Cualquier movimiento de personas o equipo que no agregue valor al servicio, as como
procesos innecesarios entre pasos del mismo proceso.
- Desorganizacin del
rea de trabajo
- Artculos fuera de su
lugar
- Mal diseo de
estaciones de trabajo
- Bsqueda de partes,
htas, materiales, etc
- Levantar cajas (
pesadas) de partes
- Alcanzar
herramientas
- Bsqueda de
artculos fuera de su
lugar
- Falta de un mtodo
estandarizado
- Papeles y archivos no
organizados

6.- SOBRE PROCESAMIENTO.
Realizacin de pasos y movimientos innecesarios para la obtencin del producto requerido por
el cliente, son esfuerzos que no agregan valor al servicio desde el punto de vista del cliente.

- Lgica de Por si
acaso.
- Indefinicin de los
requerimientos del
cliente.
- Desconocimiento del
valor del cliente.
- Falta de
comunicacin.
- Aprobaciones
redundantes.
- Mltiple limpieza de
partes.
- Inspeccin.
- Desempaque.
- Preparacin / cambio
- Tolerancia muy
ajustada.
- Herramienta no
adecuada o mal
diseada.
- Envo (fsico o e-mail)
y/o impresin de un
documento repetido.
- Falta de instrucciones
adecuadas para
llenado de formas.
- Repeticin de la
misma informacin
en diferentes
formatos.
- Uso de diferentes
sistemas por
diferentes
departamentos al
procesar rdenes.
- Re-entrada de datos

7. ESPERA.
Periodo de produccin nula, en el cual el operador, la mquina o ambos esperan algo para
continuar trabajando, es un tiempo de espera provocado.
- Tiempo largo de
preparacin.
- Carga de trabajo
desbalanceada en
lneas.
- Inspeccin
centralizada.
- Retraso en entrada de
rdenes.
- Mantenimiento no
programado.
- Programacin
desnivelada.
- Problemas de calidad.
- Falta de delegacin de
responsabilidades.

- Espera de partes.
- Espera para
inspeccin.
- Espera de mquinas.
- Espera de
informacin.
- Espera para
reparacin de
maquinaria.
- Espera al arranque de
la impresora.
- Diferentes programas
de trabajo para los
equipos.
- Impuntualidad en las
juntas de trabajo.
- Aprobaciones.
- Firmas.
- Verificaciones.


8. INFORMACIN.
Falta o exceso de informacin, tambin se refiere al mal uso que se haga de ella.
CAUSAS EJEMPLO EJEMPLO
- Proyectos sin un
objetivo definido.
- Desconfianza en
subordinados
- Falta de capacitacin
en investigacin
- Procesos no definidos
- Indicadores mal
determinados
- Acumulacin de
reportes.
- Cartas de control no
analizadas
- Reportes de
produccin sin
indicadores definidos
- Falta de definicin
del tiempo de
disposicin de
documentos.
- Personal mal
organizado
administrativamente

ACTIVIDAD FINAL.
POR CADA EQUIPO DE TRABAJO ASIGNAR UN DESPERDICIO Y EN SU EMPRESA IDENTIFICAR
REAS DE TRABAJO REALIZANDO EL ANLISIS DEL DESPERDICIO, LISTANDOLOS Y BUSCANDO
SU CAUSA, DEFINIENDO ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.


UNIDAD II. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA.

OBJETIVO: El alumno crear estrategias para eliminar desperdicios y generar valor en el producto,
mediante la aplicacin de las herramientas de la manufactura esbelta.

II.1 5Ss.
Las 5S es una prctica desarrollada en Japn. En este pas ensean a sus hijos principalmente
educacionales que los acompaarn toda la vida. A pesar de ser reconocido mundialmente como
originario de Japn su esencia est presente en cualquier poblacin, nacin, sociedad, familia o
persona que practique buenos hbitos, que cuide la higiene, seguridad, bienestar, el trato el
respeto por el prjimo.
La denominacin 5S consta de 5 actividades secuenciales y cclicas que se inicia con la letra S
stas; nombran en el idioma Japons son:
Inicio 1950 (Sudamrica) Inicio 1990

1.- Seiri 1.- Clasificacin.
2.- Seiton 2.- Orden
3.- Seiso 3.- Limpieza
4.- Seiketsu 4.- Estandarizacin
5.- Shitsuke 5.- Disciplina
Basada en palabras japonesas que comienzan con una S , esta filosofa se enfoca en trabajo
efectivo, organizacin de lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de
trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la
seguridad y eficiencia de calidad.
El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se
origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran
eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una
mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles
hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

2.2. Qu es la estrategia de las 5 S?
Se llama estrategia de las 5 s porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la
creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
- Clasificar. (Seiri)
- Orden. (Seiton)
- Limpieza. (Seiso)
- Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
- Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura
japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, libretas,
reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco
"S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera
ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para
mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de
la mitad de nuestra vida.
2.3. Necesidad de la estrategia 5 S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente
importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los
talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
- Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
- Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
- Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y apriete
- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

- Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S .
- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
El propsito de las 5S es mejorar la eficiencia en el trabajo. Esto implica:
DEFINICIN DE LAS 5S
SEIRI (Clasificar o acomodo):
sta se refiere a eliminar o separar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este
proceso se debe realizar en equipo, por lo que cada unidad de trabajo se renen para analizar su
situacin especfica y realiza el trabajo requerido, liderado por el responsable del rea.
Frecuentemente nos llenamos de elementos, herramientas, cajas con productos intiles y
elementos personales, y no cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos
elementos. Buscando tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harn falta
para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento se crea verdadero desorden en los procesos
que molesta, quitan espacio y estorban.
Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas,
induce a cometer errores en el manejo de material y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
- Separar del sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
- Eliminar informacin innecesaria y que nos pueda conducir a errores de
interpretacin.

Beneficios del Seiri
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que stos sean mas
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de
los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizando el rea de trabajo,
siendo ms inseguras. La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

- Liberar espacio til en planta y oficinas.
- Empaque, envases plsticos, caja de cartn y otros.
- Facilitar el control visual del material que se va a utilizar y que se requieren
para el proceso de las operaciones.
- Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad las
contaminaciones existen en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.

Implementacin de Seiri
El primer paso en la implementacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos
innecesarios en el rea seleccionada para las 5S. En este paso se puede emplear la
siguiente ayuda:
Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe disear la fase de preparacin. Esta lista permite
registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin.
Esta lista es complementada por el encargado de la oficina o rea, encargado o durante el
tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.
Tarjetas de Color
Este tipo de tarjetas permiten marcar en qu sitio de trabajo existe algo innecesario y se
debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verdes para indicar
que existe un problema de contaminacin, roja si se trata de elementos que no pertenecen
al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes
rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para
mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
- Es necesario este elemento?
- Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
- Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a marcar cada tarjeta utilizada en la lista de
elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decida que hacer
con los elementos identificados, ya que en el momento de la campaa no es posible definir que
hacer con todos los elementos innecesarios detectados.


En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son
simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo costo y no es til o moverlo a un almacn.
Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exige una
espera, por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin
final, por ejemplo, eliminar una mquina o un utensilio, equipo de trabajo que no se utiliza
actualmente.
Criterios para asignar tarjetas de color
- Los elementos necesarios se mantienen en el rea especifica. Los elementos no
necesarios se desechan o almacenan en el lugar diferente.
- Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es
necesario debe descartarse.
- Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia
puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
- Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad
limitada, el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo.

Caractersticas de las tarjetas
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
- Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su
ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en formato se puede saber el
nmero correspondiente, la novedad o el problema.
- Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color
fosforescente para su identificacin a distancia. El color intenso ayuda como
mecanismo de control visual para informar que sigue presente el problema
denunciado. Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario.
Cantidad.
Por qu creemos que es innecesario.
rea de procedencia de elementos
Innecesarios.
Posibles causas de permanencia en el sitio.
Plan de accin sugerido para su eliminacin.
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, destruirlo o utilizarlo,
etc.

Por ejemplo, si durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron barios materiales, equipos, etc. Que no se
pudieron retirar por problemas o por no tener una decisin clara sobre qu hacer con ella.

Control e informe final
Es necesario preparar un informe donde se registra y se informa el avance de las acciones
planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe
preparar este documento y publicarlo en el tablero informativo sobre el avance del proceso 5S.
SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a
averas.
- Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o
de actuacin.
- Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros
y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa
de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas
de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
- Liberar espacio til en planta y oficinas.
- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
de trabajo.
- Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con
informacin, planos, etc.
- Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para
un proceso en un turno, etc.
- Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo,
ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en
los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
2.3.2 SEITON ( orden o cada cosa en su lugar):
Pone nfasis en su lugar en los sistemas de almacenamiento de modo que stos sean eficientes y
efectivos. Qu necesito?, Dnde lo necesito?, Cuntas piezas de ellos necesito?
Una vez que hemos eliminado los elementos innecesario, se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de
bsqueda y facilitar al sitio una vez utilizados.
Seiton Permite:
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina
para facilitar su acceso y retorno al lugar.
- Disponer de lugares identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
- Disponer de lugares para ubicar el material o elemento que no se usarn en el
futuro.
- En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tubera, aire
comprimido, combustible, etc.
- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.


Beneficios de Seiton
- Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
- Se libera espacio.
- El ambiente de trabajo es ms agradable.
- La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
institucin y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente de los
altos riesgos.

Implementacin de Seiton
La puesta en marcha del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los
empleado de esta institucin. Los mtodos ms utilizados son:
- Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de manera fcil entre otros los siguientes temas:
- Sitio donde se encuentran los elementos.
- Frecuencia de limpieza de un equipo, tipo de limpieza y sitio donde hacerlo.
- Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
- Conexiones elctricas.
- Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionadas con los procesos de estandarizacin. Un
control visual es un estndar representado mediante un elemento grfica o fsico, de color o
numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y stos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal anormalmente.
Mapa 5S
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de
la institucin. El mapa 5S permite mostrar donde ubicar los equipos de trabajo, elementos de
seguridad, extintores de fuego, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de tiles y equipo de trabajo
son:
- Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de
uso.
- Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
- Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que lo que se va
aguardar, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
- Eliminar la variedad de tiles que sirven a mltiples funciones.

- Almacenar los documentos o tiles de acuerdo a su funcin o producto.
- El almacenaje de acuerdo a su funcin, consiste en almacenar juntas los
documentos o tiles o equipos que realizan funciones similares.
Marcacin de la ubicacin
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario una forma para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dnde estn las cosas, cuntas
cosas de cada elemento hay en cada sitio.
Para esto se pueden emplear:
- Indicadores de ubicacin.
- Letreros y tarjetas.
- Nombre de las reas de trabajo.
- Lugar de almacenaje de equipo.
- Localizacin de los equipos.
- Procedimientos estndares.
- Disposicin de las maquinas.
- Punto de limpieza y seguridad.

Marcacin con colores
Es un mtodo para identificar ubicacin de elementos, materiales y equipos la marcacin con
colores se utiliza para crear lneas que seale la divisin entre rea de trabajo, de movimiento,
seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:
- Direccin de pasillo.
- Localizacin de elementos de trabajo y seguridad.
- Colocacin de marcas para situar mesas escritorios botes de basura etc.
Codificacin de colores.
Se usan para sealar claramente los tiles, equipos de trabajo, sitios donde se aplican.
Identificar los contornos
Se usan dibujos o plantillas de contornos para ubicar la coloracin de tiles, partes de los equipos,
elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, engrapadora, calculadora y otros elementos de oficina.
En cajones de armarios se pueden construir plantillas en espuma con la forma de los elementos
que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber
cual es el elemento que hace falta.
eiton ordenar: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.
- En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y
control de limpieza.
- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.
- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.
Beneficios del Seiton
- Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
- Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
- La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
- Se libera espacio.
- El ambiente de trabajo es ms agradable.
- La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la
utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

2.3.3 SEISO (Limpieza, que brille):
Una vez eliminada la cantidad de estorbos y hasta basura, ha llegado la hora de la limpieza. Una
vez lograda, habr que mantenerla diariamente. Se debe poder apreciar visualmente el buen
aspecto y la comodidad que se logr.
Mantener limpia nuestra propia rea de trabajo, los tiles y equipos de trabajo que usamos, en
nuestra oficina rea de trabajo e institucin en general. Eliminar polvo o basura en rea de trabajo
y mantenerlo libre de manchas, raspaduras y basura.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad
para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro
de una esttica agradable permanentemente, seiso implica un pensamiento superior a limpiar,
exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones para su eliminacin, de lo contrario sera imposible mantener
limpio y en buen estado el rea de trabajo ; se trata de evitar que la suciedad, el polvo y hojas o
cualquier cosa que genere un mal aspecto.
Para aplicar Seiso se debe...
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
- Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo; La
Limpieza es Inspeccin.
- No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.


Beneficios del Seiso
- Reducir el riesgo potencial de que se produzca accidentes.
- Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
- Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin
y suciedad.
- Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
- Se reducen los despilfarros de materiales y energa.

Implantacin del Seiso
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener
el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un
fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin,
como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Campaa o jornada de limpieza.
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso
para implementar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar como su Seiso totalmente desarrollado, ya que se
trata de un buen inici y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada
de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma cmo deben estar los equipos permanentes.
Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado al da de la jornada inicial.
Como evento de motivacin al ayudar a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de
implementacin de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de
mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe de asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata
de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el
que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Preparar el manual de limpieza
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
adems de grficos de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua; as como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para
esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la inspeccin antes del comienzo de turnos,
las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del
turno. Es importante establecer tiempo para estas actividades de modo que lleguen a formar
parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar
mantenimiento autnomo encontrar que estos estndares han sido preparados por los
operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir.
- Propsito de limpieza.
- Fotografa o grficos del equipo donde se indique la asignacin de zonas.
- Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
- Fotografa del equipo humano que intervienen en el cuidado de la seccin.
- Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a
seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento para emplear
eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el
estado en que debe quedarse el equipo.
Preparar elementos para limpieza.
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar
y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.
Implementacin.
Retirar polvo, aceite, grasa de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinarias, ventanas, etc, es necesario remover capas de
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o
del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desecho, polvo, xido, limaduras de
corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies . No hay que olvidar las
cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente, por motivos de
seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que un
futuro ser necesario realizar acciones de mejora continua para su eliminacin, facilitando futuras
limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a
travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse
en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
Seiso limpiar: limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible
mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
- Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es
inspeccin"
- Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.
- El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata
de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin.
- No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias
- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
- Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
- Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado
ptimo de limpieza
- La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
- Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y
escapes.
- La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin
del producto y empaque.
Seiso limpiar: limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.

Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible
mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
- Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es
inspeccin"
- Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.
- El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata
de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin.
- No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias

- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
- Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
- Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado
ptimo de limpieza
- La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
- Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y
escapes.
- La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin
del producto y empaque.
2.3.4 SEIKETSU (Estandarizar las prcticas):
Al implementar las 5S se debe poner mucha energa en estandarizar (hacerlas siempre del
mismo modo) las mejoras prcticas en cada rea de trabajo. Tambin nos va ayudar a desarrollar
un control visual, que consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otras que no lo es,
mediante una norma que denotan la ausencia de una herramienta o material.
Seiketsu implica elevar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente. Nosotros debemos preparar estndares para nosotros. Cuando los
estndares son establecidos, stos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con
aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo. Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo

encontramos. Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el
espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente podrn ser cumplidas.

Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con la tres primeras S.

- Ensear al personal a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
- Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y el
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
- En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo y
las zonas de cuidado.
- El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Beneficios del Seiketsu
- Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
- Los empleados aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
- Se evitan errores en la limpieza que pueden conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
- La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo.
- Los tiempo de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.

Implementacin de Seiketsu
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las
tres primeras S. Esta carta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requiere los siguientes pasos:
Asignar trabajos y responsabilidades


- Para mantener las condiciones de las tres primeras 5S, cada operario debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas
claras relacionadas con sus lugares de trabajo.

Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a
cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares
pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una forma y prctica kaizen para que
progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para asignacin de responsabilidades son:
- Diagramas de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
- Manual de limpieza.
- Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.
- Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

Integrar las acciones Seiri, Seito y Seiso en los trabajos de rutina.
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de
limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una
parte natural de los trabajos regulares de cada da.
En caso de ser necesario mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar vnculos
con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado
en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a
seguir. Esta norma se ubicar en el tablero de gestin visual para que este cerca del operario en
caso necesario. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armario de la oficina. Esta
clase de normas y lecciones deben estar ubicadas en el tablero de gestin y est muy cerca del
equipo.
Seiketsu estandarizar: preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de
las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con
nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los
estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos
que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir
cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio
para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
- Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
- Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
- Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
- En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las
zonas de cuidado.
- El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
- Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo
(Jishu Hozen).
Beneficios del Seiketsu :
- Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
- Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
- Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
- La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir
en la aprobacin y promocin de los estndares
- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de
trabajo.
- Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
2.3.5 SHITSUKE (Disciplina o mantener)
sta es la ms difcil de alcanzar y sobre la cual habr de trabajar duro para implementar.
Seguimiento es crear disciplina y hbito. Esto consiste en trabajar permanentemente de acuerdo a
las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mejorar el nivel de seleccin,
orden y limpieza en la actividad diaria.
Las cuatro S anteriores se pueden implementar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.


Shitsuke implica...
- El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
- Promover el hbito de auto, controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
- Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en la
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.
- Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficios del Shitsuke
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
- La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
- Se siguen los estndares establecidos, existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
- La moral en el trabajo se incrementa.
- El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.

Implementacin de Shitsuke
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y
estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y slo la conducta demuestra
la presencia de sta, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la
disciplina.
Formacin.
Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de Aprender haciendo cada una de
las 5S . No se trata de construir carteles con frases, un lema y caricaturas divertidas como
medio para sensibilizar el trabajo.
En la empresa es necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los carteles y anuncios, ya que es
innecesario y han perdido su propsito debido a la costumbre.
Shitsuke disciplina: crear hbitos basados en las 4's anteriores.
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los
beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de
la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos
desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
- El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organizacin.
- Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
- Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
- Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficios de aplicar Shitsuke
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
- La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
- Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre
personas.
- La moral en el trabajo se incrementa.
- El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
- El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
El modelo original japons considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para
estimular al individuo con el propsito de que mantenga los buenos hbitos y la aplicacin prctica
de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.
IMPLEMENTACIN
Tiempo para aplicar las 5S.
Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar
las acciones. Este tipo de comportamiento hace perder credibilidad y los trabajadores creen que
no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesario tener el apoyo de
la direccin en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.


El papel de la direccin.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin del la direccin tiene las
siguientes responsabilidades:
- Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento
autnomo.
- Crear en equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
- Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
- Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
- Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
- Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
- Participar en las auditorias de progreso semestral o anual.
- Aplicar las 5S en su trabajo.
- Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
- Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.

El papel de trabajadores.
- Continuar aprendiendo ms sobre la implementacin de las 5S.
- Asumir con entusiasmo la implementacin de las 5S.
- Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
- Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
- Realizar las auditoras de rutina establecidas.
- Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las
5S.
- Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y rea de trabajo.
- Participar activamente en la promocin de las 5S.

La naturaleza humana se resiste a los cambios y no pocas organizaciones se han encontrado
dentro de un taller sucio y amontonado a slo unos meses de haber intentado la implementacin
de las 5S.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los
clientes y aumenta la eficiencia la organizacin. No slo se sienten los trabajadores mejor acerca
de el lugar donde trabajan, sino que el efecto de superacin continua genera menores
desperdicios, mejor calidad de productos y ms rpida revolvencia, cualquiera de los cuales hacen
a nuestra organizacin ms remunerativa y competitiva en el mercado.
2 OBJETIVOS
- Desarrollar Un Orden Y Disciplina Como Parte Del Trabajo Y De La Vida Misma.
- Establecer Un Sistema Que Permita reas De Trabajo Confiables, Seguras, Agradables
Y En Operacin Consistente.

- Propiciar La Reduccin De Esfuerzos Fsicos Y La Economa De Movimientos Y Tiempos En
La Operacin.
- Lograr Mayor Productividad Y Mejor Ambiente De Trabajo.
- Lograr Mejor Distribucin Y Utilizacin De Los Recursos.
- Concientizar Al Personal Involucrado De La Carrera Sobre Los Beneficios Que Tiene Este
Sistema e integrarlos al mismo.
3.3. META
Establecer la tcnica para lograr beneficios y estndares que nos permitan una constante mejora.
Crear una cultura para construir una organizacin competitiva basndose en la tcnica 5 S
3.4. ESTUDIO Y CONOCIMIENTO DEL REA DE TRABAJO
El estudio del rea de trabajo de los profesores, en el cual se ejecuto un anlisis para poder
implementar la tcnica 5S, Fig. 3.1, 3.2
3.5. SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL INVOLUCRADO
Para este proceso se tuvo la necesidad de realizar un manual con la informacin necesaria y
completa de 5 S , ya que por causas de tiempo del personal no se pudo programar una asesoria
referente a dicha estrategia, (ver anexo).
3.6. IMPLEMENTACIN DE LAS 5S
Seiri: Seleccionar

- definir el criterio para las cosas necesarias e innecesarias
- clasificar las cosas necesaria
- desechar las cosas innecesarias
3.6.1 EVALUACIN DEL REA

Al inicio de est evaluacin de realizaron las siguientes preguntas:

No. PREGUNTAS SI NO
1
SE TIENE MATERIAL ACUMULADO EN LAS REAS DE
TRABAJO
X
2
SE HAN REALIZADO MALOS TRABAJOS DEBIDO A LA
SUCIEDAD
X
3
TIENES ARTCULOS EN EL REA QUE NO SON TUYOS Y
NO SABES DE QUIEN SON
X

4
ESTAN LOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS ACCESIBLES
PARA SU USO
X
5 ESTA A LA VISTA LO QUE QUIERES PARA TRABAJAR X
6
SE CUENTA CON MATERIALES DEMAS PARA HACER EL
TRABAJO
X
7 RETIRAS LA BASURA CON FRECUENCIA DE TU REA X
8
CUENTAS CON UN REA PARA COLOCAR TUS COSAS
PERSONALES
X
9 CONSIDERAS QUE T REA DE TRABAJO EST LIMPIA X
10 CONOCES LA TCNICA DE 5 S x

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Significa cambio de herramentales en menos de 10 minutos, es un conjunto de tcnicas que
hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin de
mquinas en menos de 10 minutos, se origin para mejorar las preparaciones y montajes para
produccin de prensas y mquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las
preparaciones de mquinas de toda clase de procesos.
IMPORTANCIA DEL SMED.
Entre los resultados ms impactantes de la aplicacin del SMED se encuentran:
Resultado de cambios rpidos:
- Cambios ms frecuentes.
- Lotes ms pequeos.
- Menores inventarios
- Mejor calidad.
- Menos desperdicio.
- Entregas a tiempo.
- Mayor flexibilidad.

CREACIN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

FASES DEL SMED.
Fase 1. Separacin de la preparacin interna y la externa.
Consiste en distinguir entre las operaciones de preparacin internas y las externas, haciendo obvias
las operaciones de preparacin y transportes que pueden realizarse mientras la mquina funciona,
el tiempo necesario para la preparacin interna, con la mquina parada, puede usualmente
reducirse de un 30 a un 50 %.
Fase 2. Conversin de preparacin interna en externa.
La reduccin adicional de los tiempos de preparacin para acercarse a la gama de tiempo inferiores
a 10 minutos, involucra dos actividades importantes:
a) Reexaminar las operaciones para ver si algunas se asumen errneamente como de preparacin
interna y.
b) Encontrar modos de convertir estos pasos en preparacin externa.

Fase 3. Refinamiento de todos los aspectos de las operaciones de preparacin.
Para reducir adicionalmente los tiempos de preparacin, los elementos bsicos de cada operacin
de cambio de herramentales se analizan en detalle. Se aplican principios especficos para acortar los
tiempos necesarios, especialmente en el caso de las operaciones de preparacin interna, con la
mquina parada.

DEFINICIONES DE CONCEPTOS Y TRMINOS IMPORTANTES.
Proceso de fabricacin: un proceso es un flujo continuo en el que los materiales se convierten en
productos terminados, los procesos tienen cuatro fases bsicas.
1. Proceso: ensamble, desensamble, alteracin de la forma o de la cantidad.
2. Inspeccin: Es la comparacin frente a un estndar.
3. Transporte: Es un cambio de lugar.
4. Almacenaje: Periodo de tiempo durante el cual no se realiza ningn trabajo, transporte o
inspeccin sobre el producto.
Operaciones de fabricacin:
ANTES DEL SMED
No se diferencia la
preparacin interna
de la externa.
FASE 1
Separar la
preparacin
interna de la
externa.
FASE 2
Convertir
preparacin
interna en externa.
FASE 3
Refinar todos
los aspectos de
la preparacin

Una operacin es cualquier accin realizada por trabajadores o mquinas sobre materiales en bruto,
trabajos en curso o productos acabados. Es lo que hay que hacer para lograr una transformacin.
La produccin es una red de operaciones y procesos:
Cada fase del proceso tiene una o ms operaciones correspondientes, estas incluyen operaciones de
preparacin de mquinas y cambio de herramentales as como operaciones esenciales tales como el
maquinado de un material. En este material, nos centramos en las operaciones de preparacin de
equipos relacionados con el procesamiento.
Operaciones de preparacin:
Incluye las tareas de preparacin y ajuste realizadas antes y despus de procesar cada lote.
Preparacin interna: incluye las tareas que solo pueden hacerse estando la mquina parada. Por
ejemplo, en una prensa slo puede montarse una nueva matriz estando parada.
Preparacin externa: esta clase de preparacin incluye las tareas que pueden hacerse con la
mquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que instalar en la matriz pueden
ensamblarse o desmontarse mientras la prensa est operando.
Valor agregado:
Cualquier operacin o actividad que cambia, convierte o transforma materiales en un producto que
es vendido al cliente.
No valor agregado:
Es una operacin o actividad que consume tiempo y recursos pero que no agrega valor al producto
vendido al cliente.
Entre algunos factores que no agregan valor tenemos:
- Defectos y desperdicios.
- Esperas.
- Retrabajos e inspecciones.
- Sobreproduccin.
- Tiempo muerto.
- Almacn o inventario.
Qu es el tiempo de cambio?
Es el tiempo entre la ltima pieza buena de una corrida de produccin y la primera pieza buena de
la siguiente corrida de produccin, desarrollndose a velocidad estndar.
Documentar el cambio.
El cambio debe realizarse de forma ordenada, por lo que es importante documentarlo:
1. Seleccionar el proceso de cambio.
2. Listar miembros del equipo.
3. Observar y registrar el proceso actual.

a. Listar cada elemento de cambio.
b. Medir tiempo y registrar cada elemento de cambio.
c. Registrar otros hechos y detalles.

4. Calcular tiempos y preparar la grfica de barras.
5. Definir la situacin.
6. Preparar la grfica y registrar hechos.
7. Definir meta de mejora y registrarla
8. Desplegar visualmente la situacin actual y la meta.

1. Seleccionar el proceso de cambio.
2. Listar miembros del equipo.
3. Observar y registrar el proceso actual.
a. Listar cada elemento de cambio.
b. Medir tiempo y registrar cada elemento de cambio.
c. Registrar otros hechos y detalles.
Teniendo la informacin se analizan los hechos a travs de:
- Observaciones.
- Opiniones.
- Preguntas.
- Si los elementos ya fueron documentados, no escribirlos de nuevo.
- Preguntarse Qu ms est pasando adems de los elementos listados?.
- Qu otra informacin puede ser til?
Visualmente se deben documentar los hechos:
- Usar tarjetas amarillas de hechos.
- Un hecho por tarjeta.
- Utilice frases completas.
- Sea concreto y especfico.
- Haga tarjetas legibles.
- Ponga su firma y fecha.

4. Calcular tiempos y preparar la grfica de barras.
5. Definir la situacin.
6. Preparar la grfica y registrar hechos.
7. Definir meta de mejora y registrarla
8. Desplegar visualmente la situacin actual y la meta.

Ejemplos de aditamentos que facilitan los trabajos de cambio.
Abrazaderas manguera duras y
difciles de apretar.
Juan a. 29/sept/2011



II.3 KAN BAN.
CONCEPCIN DEL MODELO

KANBAN SISTEMA JALAR
Es un Sistema de Produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior.
Consiste en producir solo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior.
Si toda la gente lo hace, se formar una cadena sincronizada.
Meta ptima: Mover material entre operaciones de uno por uno.
Permite: Reducir inventario, y por lo tanto poner al descubierto los problemas. Hacer solo lo
necesario, facilitando el control.
Kanban: Significa tarjetas en japons. Es la seal que se usa para mover o producir un material.

En la prctica se utilizan varios tipos de seales adems de tarjetas hasta cuadros
pintados en el piso o mesa.

As la operacin productora sabr cundo y cunto surtirle a la operacin consumidora.

SISTEMA JALAR


REGLAS DEL KANBAN
1. No producir nada sin autorizacin (tarjeta u otra seal convenida).
2. Producir solo lo que est consumiendo.
3. Mover con autorizacin (tarjeta y otra seal convenida).

Limitar el tamao del inventario, restringe el tiempo que tiene la gente para solucionar los
problemas, ya que no hay repuestos. Si el personal de produccin no est entrenado y
desarrollado, los resultados sern frustrantes.
Un sistema Kanban no funcionar si no existe potencial repetitivo en un proceso. No es para
productos nicos u obras de arte.

EL CUADRO KANBAN

Cuando los centros de trabajo de dos operaciones subsecuentes son visibles entre s,
Se puede dibujar un cuadro entre ambas; si est lleno, no producir, si est vaco, llenarlo.

OBSTCULOS DEL FLUJO CONTINUO

FLUJO KANBAN

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de
movimiento al operario uno, ste la cuelga a un
contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y
ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta, lo autorizar a
producir otro contenedor de material.

2. El operario dos se lleva el contenedor con la tarjeta de
movimiento colgada (es el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un
contenedor, anudndole la tarjeta de produccin (que lo
autoriz a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta,
no se produce o mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema,
sirve como regulador del inventario en proceso.

Nota: Si las estaciones son visibles entre s quiz slo se
requiera una.

Se puede asumir que un contenedor estndar
debe ser llenado siempre con un nmero
determinado de partes.

ESTUDIO DESCRIPTIVO DE UN PROCESO DE FLUJO CONTINUO

DETERMINACIN DE KANBANS
Objetivo:
Definir la cantidad de tarjetas KANBAN a utilizar como reguladoras de nuestro nivel de
inventario en proceso.
Datos a considerar:
CONCEPTO EXPRESADO EN:
DD
CC
TEO
TC
TSS
A
NC
#K
CE

Demanda promedio diaria
Capacidad del contenedor estndar a usar
Tiempo entre ordenes
Tiempo de ciclo
Tamao del stock de seguridad en cada estacin.
Una hora estndar
Cantidad de contenedores estndar total a llenar.
Cantidad de Kanbans por estacin.
Cantidad de contenedores estndar que puede producir una
estacin en una hora estndar.

Unidades de producto
Unidades de producto
Horas / contenedor
Horas / contenedor
Contenedores estndar
Horas
Contenedores
Cantidad de Kanbans
Contenedores estndar

Pasos a Seguir:

1. Calcular NC = DD / CC
Este resultado es la cantidad total de contenedores estndar a ser llenados por estacin. Representa el mximo inventario posible en proceso, y
equivale al sistema empujar o por lotes.

2. Calculamos la cantidad de contenedores estndar que puede producir una estacin, considerando los
tiempos de ciclo, entre rdenes y margen de seguridad, en una jornada.

TSS
A
CE +
(
+
=
TC TEO


3. Para encontrar el nmero de Kanbans o tarjetas dividimos el resultado del paso 1 entre el paso 2. Entre
la cantidad de contenedores que una estacin es capaz de producir en la jornada....

TSS
CE
NC
K +
(
= #
Nos da la cantidad de ciclos a autorizar, cada uno de los cuales representa una tarjeta. Adems ganamos una tarjeta por cada contenedor
estndar de seguridad que coloquemos por estacin.
4. Probar: dejar de funcionar el sistema.
Si tenemos un sistema de doble tarjeta (Produccin-Movimiento) hay que repartir el nmero de
Kanbans por estacin en una proporcin aproximada de mitad y mitad.
5. Ajustar en lnea.
Se ajusta sobre la marcha; los sntomas de que hay de desajuste son:
a. Si se ven varios contenedores llenos en un punto, hay que quitar tarjetas.
b. Si se ven varios contenedores vacos en un punto, agregar tarjetas.

Problema Ejemplo Kanbans

Una fbrica est produciendo partes metlicas para repuesto de soportes. El proceso consta de tres
operaciones (estaciones de trabajo).
Con base en los siguientes datos, determine el nmero de tarjetas Kanban a utilizar como reguladores.

Datos a Considerar:
Concepto Expresado en:
DD Demanda promedio diaria 225 unidades
CC Capacidad del contenedor estndar a usar. 5 unidades
TEO Tiempo entre ordenes 0 horas
TC Tiempo de ciclo Hrs / contenedor
TC = (2 min /unidad) (5 UDS / contenedor +11min. / contenedor) = 0.1833 hrs. /
contenedor
1 mn. (transporte)

Al aumentar el nmero de tarjetas, nos aumentar el inventario
en proceso, al reducirlo, lo reducir.


TSS Tamao del stock de seguridad en cada estacin. 1 contenedor std.
A Una hora estndar 1 hora
NC Cantidad de contenedores estndar total a llenar ?
#K Cantidad de Kanbans por estacin ?
CE Cantidad de contenedores estndar que puede producir una estacin en una
hora estndar
?
Pasos a Seguir:

1. Calcular NC = DD / CC
Este resultado es la cantidad total de contenedores estndar a ser llenados por estacin.
Representa el mximo inventario posible en proceso, y equivale al sistema empujar o por
lotes.
En el ejemplo: NC = 225/4=45 contenedores
Aqu vemos que si siguiramos un sistema empujar la operacin 1 llenara 45 contenedores,
luego los pasara a la operacin 2 y luego sta a la 3 y as sucesivamente.
2. Calculamos la cantidad de contenedores estndar que puede producir una estacin, considerando los
tiempos de ciclo y entre ordenes.

Sustituyendo:
+
=
TC TEO
A
CE
(
+
=
hrs
hora
CE
1833 . 0 0
1
CE = 5.45 contenedores.
3. Calculamos el nmero de Kanbans, dividiendo el paso 1 entre el 2.
Sustituyendo:
#K = NC/CE #K = 45/5.45
#K = 8.2 tarjetas
#K = 8.2 + 1 = 9.2
Conclusiones:
Usando 9 tarjetas Kanban (o bien 5 de produccin y 4 de movimiento) podremos
controlar el nivel de inventario en proceso:


El mximo nivel ser: (9 tarjetas)(3 estaciones)(27 contenedores)( 5 unidades) = 135 us.
Produciremos en un sistema jalar de 8 en 8 como mximo (o bien de 4 en 4 en sistema de doble
tarjeta) y manejando un stock de seguridad de un contenedor estndar en cada estacin.
Tendremos como mximo 27 contenedores en proceso contra (45)(3)=135 de un sistema empuje.
Los ajustes se pueden hacer en lnea, hay flexibilidad.

DIAGRAMA DE FLUJO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN
(Se aplica el Sistema Kanban)


En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado, se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco
tiempo.
Flexible aplicado a la manufactura se traducira: que se acomoda a las necesidades y
demanda del cliente, tanto de diseo, como de calidad y entrega.
Una de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es
producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan,
un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan para que se pueda modificar rpidamente.
Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como
continua desde el Diseo Manufactura - Distribucin de ventas - Servicio al cliente. El corazn de este
proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin
manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de
manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.
KANBAN Y JUSTO A TIEMPO

KANBAN funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos del JIT, tales como
calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la
produccin.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN
significa en japons Etiqueta de instruccin.
La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

FLUJO JUSTO A TIEMPO
(Introduccin)

Una Breve Discusin


I.Ley de la Cadena Cliente-Proveedor.
Toda organizacin est formada por una cadena c-p-c-p.
II.La Eficiencia de un Eslabn afectar a todo el Sistema, solo s:
El eslabn es cuello de botella.
El eslabn est situado justo antes del cliente final.
Si una cadena, tiene cinco eslabones de acero, y uno de papel, tiene la fuerza del papel.
No basta jugar bonito al ftbol: hay que meter goles.

III.Los 2 Extremos de Planeacin
JAT se inclina por el estilo liebre, pero con disciplina
surge el estilo JAT: Liebre disciplinada.

Razones:
1. Mayor rapidez de retroalimentacin:
Mejora la calidad, porque me doy cuenta ms rpido cuando lo que estoy haciendo est mal.

2. Mayor flexibilidad de operacin:
Mejora la capacidad de respuesta ante el cliente.


Ejemplos

Tortuga:
Un cocinero puede introducir 20 hamburguesas a la vez al nuevo horno grande que compramos.
No podemos meter de 18 porque no nos conviene.
As que, juntaremos 20 pedidos y luego produciremos el lote de hamburguesas. Que eficiencia!.

Liebre Disciplinada:
Nuestros clientes nos piden hamburguesas a razn de una cada dos minutos, en horario normal.
Contamos con cuatro hornitos de cuatro hamburguesas cada uno.
Como van llegando los pedidos, se van entregado, con un tiempo de entrega mximo de 2 minutos.
No necesitaremos encender los cuatro hornitos, salvo quiz en las horas pico.

Tortuga:
Hay que aprovechar el ofertn que nos hacen: 5 % de descuento si les compramos mil.
Necesitamos un almacn ms grande, ya no cabemos.
Tendremos, prximamente, el almacenaje computarizado ms sofisticado del mundo.
El inventario es uno de nuestros activos ms importantes.

Liebre Disciplinada:
Estamos desarrollando proveedores nacionales confiables, reduciendo el nmero de los mismos
para tener ms calidad, certificarlos y contratar a largo plazo los suministros con ellos.
Hay que aumentar la rotacin del inventario.
Si el material no se est moviendo o trabajando, algo anda mal.
Hay que reducir el inventario, nos cuesta mucho y nos oculta los problemas.

FUNCIONES PRINCIPALES DEL KANBAN

Control de la produccin. Es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el
cual los materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de procesos. Es la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenie riles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea
de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria contra la utilizacin en base a la demanda, manejo
de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento
productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario.


Bsicamente el Kanban nos Servir para lo siguiente:
1. Poder comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin del Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se deben mover junto
con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos :
1. Eliminacin de la sobreproduccin.
2. Prioridad en la produccin (el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems).
3. Se facilita el control del material.
Implementando Kanban

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante
la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas Kanban puede aplicarse solamente en fbricas que impliquen
produccin repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin labeled / mixted
produccin shedule para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea
de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban
no funcionara y de lo contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados
sistemas de reduccin de los set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-
yoke, mantenimiento preventivo, etc. Todo esto es prerrequisito para la introduccin KANBAN.

Consideraciones antes de Implementar Kanban

1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un
sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares
para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material est
fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos
artculos cclicos de temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante
anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.


Implementacin del Kanban en 4 Fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y
para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema, ya que para esto
los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores, ya que estos son los que mejor conocen el sistema, es importante informarles cuando se va a
estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden,
es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

REGLAS DE KANBAN

Regla 1
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos, implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano
de obra que no va a ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben
tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Regla 2.
Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior suple partes y materiales al
proceso subsecuente en el momento que este no lo necesite o una cantidad mayor a la que esta necesita. La
perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventarios y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente.
Regla 3
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue elaborada con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo:
para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones.
1. No producir ms que el nmero de KANBANS.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANS son recibidos.

Regla 4
Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso, si el proceso subsecuente pide material de una manera continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer
esa necesidad.
Regla 5
Kanban es un medio para evitar especulaciones
De manera que para los trabajadores, Kanban, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en un elemento de gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente vez,
tampoco el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente lo que est contenido en las tarjetas Kanban (es muy importante que est bien
balanceada la lnea de produccin).
Regla 6
Estabilizar y Racionalizar el Proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

TIPOS DE KANBAN
(Varan dependiendo su necesidad)
Kanban de Produccin.

Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo set-up es
cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material, estas debern ser
colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Kanban Sealador / Kanban de Material

Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, modelo por inyeccin y estampado
(die casting). Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de

almacenaje y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador Kanban, funcionar de la
misma manera que un Kanban de produccin.

INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN

La informacin en la etiqueta Kanban, debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor de material. La informacin necesaria en
Kanban sera la siguiente:

1. Nmero de parte del componente y su descripcin.
2. Nombre / Nmero de producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo del material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble / produccin del producto.

COMO CIRCULAN LOS KANBAN

1. Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
Kanban de transporte y se coloca en una posicin especfica.

2. Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira
un Kanban de produccin de un pallet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin
prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el pallet y el pallet se transporta a la lnea.

3. El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de produccin retirado del pallet en el proceso
previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de
piezas smi procesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

4. Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente, del proceso anterior al previo se
retira de un pallet de piezas smi producidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de la
lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la
produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrazarse, o
la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema Kanban previene este
despilfarro e intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso, as como los stocks de
productos terminados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con numerosas
entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia
de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas
se especifican en detalle.

El sistema se establece como sigue:
Las entregas se realizan varias veces al da.
Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn
y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea.
El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular
exceso de stocks.

SISTEMA KANBAN CONTRA MRP

KANBAN: EL ALIADO PERFECTO DEL JUSTO A TIEMPO
El Kanban fue ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo, mediante
tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a travs del proceso de produccin. El sistema
Justo a Tiempo, tambin conocido como JIT JAT, utiliza el Kanban como una poderosa
herramienta que contribuye a la optimizacin y control de la produccin en lnea.

Este sistema utilizado por la firma Toyota, recibe su nombre de la palabra japonesa Kanban
que significa registro visible.

El sistema Kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas
servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como
indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes.

Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de
superar los problemas de fabricacin, por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy
competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de
produccin es el cerebro y el Kanban es el sistema nervioso.

El Kanban utiliza nicamente dos tipos de tarjetas denominadas Kanbans, para indicar la
cantidad y el momento del flujo de materiales.

Mediante la primera tarjeta, conocida como tarjeta de movimiento, se autoriza la
transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo
donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada.

Una segunda tarjeta denominada de produccin, es la que sirve para autorizar la produccin
de un recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cual se ha
transferido un recipiente.

Las tarjetas estn marcadas con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una
descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente

estndar. De esta forma, las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo
de materiales.

Las tarjetas Kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta
la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material
que hay en el sistema, se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un
momento cualquiera.

Un centro de trabajo usuario jala (solicita) los recipientes que estn en un centro de trabajo
proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte, un proveedor no puede empujar
(despachar) un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el
usuario no se encuentre listo.
Cuando el usuario se encuentra preparado, debe indicarlo mediante una tarjeta de
movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una
tarjeta de produccin.
La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin
empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar,
las actividades que se elaboran hacia adelante del proceso, estn ajustadas a las necesidades del
ensamble final.
Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin
respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la
produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de
jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad
hacia adelante del proceso.
La utilizacin del sistema Kanban, es algo ms que seguir la produccin mediante tarjetas.
Para que este sistema realmente funcione, es necesario respaldarlo con caractersticas importantes
entre las que se encuentran:

LA PRODUCCION LIBRE DE DEFECTOS

El mtodo Kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos.
Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del
operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio.
Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por
ciento si se suprimen estas cuatro causas.

LA PRODUCCION POR UNIDAD
La implantacin del Kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden
ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas

innecesarias y las entregas son deficientes. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores
deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy
cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos.

LA PRODUCCION INTEGRADA
Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo Kanban, sus proveedores deben
de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe
fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias.
La coordinacin resultante aumentar a la larga, las ganancias de ambos.


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RUBN SPNDOLA RIVERA

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