Guia Tec Elab Proy Mejora

GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
1. FINALIDAD
Contribuir a la implementacin del sistema de gestin de la calidad en salud y sus actividades dirigidas a la mejora continua de los procesos a travs de la aplicacin de tcnicas y herramientas para la gestin de la calidad.
2. OBJETIVOS Objetivo General:

Brindar al personal de las organizaciones de salud un documento de consulta que provea la metodologa para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad, as como la aplicacin de tcnicas y herramientas para la gestin de la calidad.
Objetivos Especficos:
Facilitar el desarrollo de capacidades en las organizaciones de salud para la implementacin del sistema de gestin de la calidad y el desarrollo de actividades dirigidas a la mejora continua de la calidad. Establecer las pautas y pasos para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad y la aplicacin de las tcnicas y herramientas para la mejora de procesos.
3. MBITO DE APLICACIN
La presente Gua Tcnica es de aplicacin en los establecimientos de salud y servicios mdicos de apoyo del Ministerio de Salud, de las Direcciones Regionales de Salud o de las que hagan sus veces; y podr ser de uso referencial para los establecimientos de salud y servicios mdicos de apoyo de EsSalud, Sanidad de las Fuerzas Armadas, Sanidad de la Polica Nacional del Per, Privados y otros prestadores en los que se brinden atenciones de salud.
4. PROCESO A ESTANDARIZAR
La metodologa para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad en el sector salud y la aplicacin de tcnicas y herramientas para la gestin de los procesos de la calidad.
5. CONSIDERACIONES GENERALES
5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS Acciones de mejora.- Conjunto de acciones preventivas, correctivas y de innovacin en los procesos de la organizacin que agregan valor a los productos. (Ver Anexo 04, Ficha de Acciones de Mejora). Acciones correctivas.- Actividades que se realizan despus de haber encontrado deficiencias en los procesos de la organizacin encaminadas a mejorarlos. Acciones de Innovacin.- Son acciones nuevas para agilizar o eliminar actividades en un proceso sin alterar el resultado esperado. Acciones preventivas.- Se realizan para prevenir deficiencias en la ejecucin de procesos futuros.
Proyecto Colaborativo de mejoramiento.- Un proyecto colaborativo de mejoramiento es una forma de aprendizaje compartido que rene a un gran nmero de equipos para trabajar juntos a fin de lograr rpidamente mejoras significativas en los procesos, calidad, y eficiencia de un rea de atencin especfica, con la intencin de difundir estos mtodos a otros sitios Equipo de mejora.- Conjunto de personas que buscan resolver un problema. Se forma para trabajar en un periodo de tiempo determinado y debe estar integrado por representantes de todas las reas o servicios que intervienen en el proceso que se desea mejorar. Enfoque sistmico.- Condicin de la gestin de calidad que implica que todo trabajo se realiza con enfoque de sistemas y procesos integrados. Herramientas de calidad.- Instrumentos que permiten ordenar, medir, comparar y estructurar la informacin, de manera que simplifiquen y hagan objetivas las concepciones tericas y la secuencia de procesos complejos y que permitan generar nuevas ideas para resolver las diferentes oportunidades de mejora que se van presentando. Institucionalizacin.- Fase final del ciclo de proyectos de mejora en la que un proceso mejorado se convierte en parte integral y programada de una organizacin. Proyecto.- Conjunto ordenado de acciones y procesos que usando recursos preestablecidos logra resultados en un tiempo determinado. Proyecto de mejora.- Son proyectos orientados a generar resultados favorables en el desempeo y condiciones del entorno a travs del uso de herramientas y tcnicas de calidad. (Ver Anexo 05, Ficha Individual de Proyecto de Mejora). Plan de accin.- Documento debidamente estructurado, por medio del cual se busca materializar objetivos previamente establecidos, dotndolos de elementos cuantitativos y verificables a lo largo del proyecto. Tcnicas de calidad.- Son procedimientos que ayudan al aumento del grado de participacin de los equipos de mejora para encontrar oportunidades de mejora en los procesos.
5.2. CONCEPTOS BSICOS Gestin de la Calidad.- Es el componente de la gestin institucional que determina y aplica la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades en el marco del sistema de gestin de la calidad, y se llevan a cabo mediante la planificacin, garanta y mejoramiento de la calidad. Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Es una metodologa que implica el desarrollo de un proceso permanente y gradual en toda la organizacin, a partir de los instrumentos de garanta de la calidad, con el fin de cerrar las brechas existentes, alcanzar niveles de mayor competitividad y encaminarse a construir una organizacin de excelencia. Proceso.- Es el conjunto de etapas sucesivas de una operacin (administrativa, asistencial, etc.) que genera un resultado que agrega valor globalmente. Sistema de Gestin de la Calidad en Salud.- Es el conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia tcnica y evaluar a los establecimientos de salud del Sector y a sus dependencias pblicas y privadas del nivel nacional, regional y local, en lo relativo a la calidad de la atencin y de la gestin.
5.3. REQUERIMIENTOS BSICOS Equipos de mejora conformados y capacitados. La presente Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la aplicacin de Tcnicas y Herramientas para la Gestin de la Calidad.
6. CONSIDERACIONES ESPECFICAS
6.1. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA 6.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A Metodologa ampliamente difundida que consiste en aplicar perfectamente definidos, para el anlisis y mejora de los procesos. Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes: cuatro pasos
Paso 1
PLANIFICAR. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en qu forma se llevar a cabo.
Paso 2
EJECUTAR (HACER). A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la planificacin que se haya realizado.
Paso 3
VERIFICAR. Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos.
Paso 4
ACTUAR. Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviaciones observada en la verificacin y preguntarnos: Qu aprendimos?, Dnde ms podemos aplicarlo?, De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a otras reas? A continuacin empieza un nuevo ciclo y as sucesivamente en forma continua.
Grfico N 01: CICLOS DE MEJORA CONTINUA

Cambios que resultan en mejora
DATOS
A A A V
AUDITORIAS
P E H
P E H
P E H
CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVEL ACTUAL
6.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD DIAGRAMA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD Grfico N 02
OPORTUNIDADES DE MEJORA - Recomendaciones de las Auditorias de Caso y Calidad. - Resultados de indicadores materno perinatales - Resultados de encuestas de los usuarios. - Reporte de eventos adversos. - Quejas y sugerencias de los usuarios. - Resultados del proceso de autoevaluacin y evaluacin externa. - Resultados de Supervisin Integral, etc.
ETAPA DE ESTUDIOS
ETAPA DE EJECUCIN O IMPLEMENTACION
ETAPA DE SEGUIMIENTO
ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS
E T A P A S
ETAPA DE ESTANDARIZACIN O INSTITUCIONALIZACIN
COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. Ttulo del proyecto. Equipo de mejora. Dependencia. Poblacin Objetivo. Lugar de ejecucin. Duracin. Antecedentes. Justificacin. Objetivos. Metodologa. Resultados esperados. Cronograma de actividades. Propuesta de financiacin
DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD I. ETAPA DE ESTUDIOS Documentacin de base que describe y justifica el proyecto a. Identificacin de la oportunidad de mejora. b. Planteamiento del problema. c. Determinacin de las causas. d. Determinacin de indicadores para medir los logros. e. Recopilacin de datos bsales. f. Planteamiento de hiptesis sobre los cambios o intervenciones. g. Priorizar las causas raz a intervenir h. Formular el plan de accin.
a. Identificacin de la oportunidad de mejora Objetivo: determinar qu vamos a mejorar, podra implicar un problema que necesita solucin, un proceso que requiere redefinicin o un sistema que necesite mejorar. Las oportunidades de mejora se pueden identificar de muchas formas. Un evento adverso o la queja de un usuario puede ser la consecuencia de la discrepancia entre las expectativas de los usuarios y el servicio prestado. b. Planteamiento del problema Una vez identificada la oportunidad de mejora, se debe definir claramente el asunto que se va a abordar. Al definir el problema (redactando un planteamiento del problema) no se busca sus causas o las soluciones, sino se trata de describir la situacin. El planteamiento del problema es una descripcin concreta de un proceso que necesita mejorar, el rea general de atencin donde debe partir el mejoramiento de la calidad y el por qu priorizar el trabajo en ese proceso. Al plantear el problema, es importante evitar la enumeracin de posibles causas o soluciones y centrar las energas en describir el problema. Tambin es importante destacar que la forma de plantear los problemas debe tener una creacin cuidadosa, para no dejar caer culpas sobre una persona o un servicio especfico. Ejemplo: En la prctica diaria de la atencin del parto en el Centro de Salud Materno El Bosque, se observ una diversidad cultural entre las usuarias que acudan para la atencin de su parto, registrndose un 21% de usuarias procedentes de otras regiones las cuales solicitaban la presencia de un familiar o pareja durante la atencin, as como el consumo de algunas bebidas para apoyar su labor de parto, etc., lo que mostr un tmido reclamo de la sociedad por una asistencia ms humana y con mayor adecuacin cultural. Asimismo, durante la evaluacin de los Estndares de Calidad de la Atencin Materna se detect en el Indicador N 15 del FONB, una cobertura nula (0%) de usuarias que alcanzan un 90% de satisfaccin con la atencin del parto. De la misma manera, durante otras evaluaciones de la Informacin de salud se detect un 7.1% de complicaciones post parto que inclua dehiscencias de episiorrafia e infeccin puerperal, las cuales podan estarse relacionando con el desarrollo de prcticas sanitarias inadecuadas en la atencin del parto, falencias que fueron identificadas durante las capacitaciones que el personal de salud recibi. Cul es el problema? Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto, e Incremento de complicaciones post parto (dehiscencias e infeccin puerperal). Cmo se sabe que esto es un problema? Debido al incremento de las quejas de los usuarios, cobertura nula del indicador 15 de los estndares de calidad FONB y a que se detect un 7.1% de complicaciones post parto, que inclua dehiscencias de episiorrafia e infeccin puerperal. Con qu frecuencia ocurre esto? Este resultado se muestra durante todos los meses en los ltimos nueve meses. Cules son los efectos de este problema? Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto y el Incremento de complicaciones post parto (dehiscencias e infeccin puerperal). Cmo se sabr cundo est solucionado? Con el incremento de la satisfaccin de las usuarias y el nmero de partos eutcicos en el establecimiento de salud.
Consideraciones importantes: No confundir el problema como la falta de una solucin. Ejemplo. Falta de trato adecuado a las usuarias que acuden para la atencin de su parto del Centro de Salud El Bosque. El planteamiento correcto sera: Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto, e Incremento de complicaciones post parto (dehiscencias e infeccin puerperal) c. Determinacin de las causas El objetivo: identificar las principales causas o causas raz del problema, para as poder escoger una solucin sistmica. En esta sub-etapa el equipo tratar de conocer ms acerca del problema o deficiencia de la calidad: la pregunta que puede plantearse es por qu sucede este problema? Es frecuente que las personas identifiquen un problema, decidan que ya conocen todo acerca de l (incluida su causa) y salten a una solucin que ya tienen preparada. Cuando lo hacen as, a menudo sucede que el problema no desaparece despus de implementar la respectiva solucin. Por qu?, porque dieron un salto lgico y no ampliaron sus conocimientos ni verificaron todos sus supuestos con datos. Las causas que generan un problema no siempre son evidentes e identificables fcilmente. Solucionar bien los problemas implica que hay que resistir la tentacin de saltar a las conclusiones. d. Determinacin de indicadores para medir los logros. Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y son variables o caractersticas factibles de medir para probar el logro de las metas de mejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultado de una intervencin o solucin y para determinar si se debe seguir adelante con la implementacin. e. Recopilacin de datos basales. La recopilacin de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) del mejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no son suficientes para identificar o analizar los problemas o para desarrollar, probar o implementar las soluciones a esos problemas. Tambin permite maximizar la utilidad de las herramientas de mejoramiento de la calidad. Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender la situacin en que existe un problema, probar hiptesis de sus causas y demostrar la eficacia de las intervenciones. Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situacin y pueden proporcionar informacin acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrir un problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas tcnicas, como conversaciones con grupos representativos, entrevistas sin estructura, observacin y juego de roles. Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionan informacin como promedios y variabilidad. Para los datos cuantitativos se emplean una amplia variedad de mtodos, entre los que se incluyen el muestreo para encuestas formales y el anlisis de los datos existentes. f. Planteamiento de hiptesis sobre los cambios o intervenciones. Objetivo: proponer una solucin que resuelva el problema al eliminar sus causas. Elaborar una solucin no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallan porque no fueron meditadas cuidadosamente antes de su implementacin.
El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente, primero para preparar una lista de las potenciales soluciones y luego para revisar cada una cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas. Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raz que se identificaron previamente. Para poder escoger las soluciones adecuadas, es necesario contar con una buena lista de opciones. Es aqu donde la creatividad del equipo de mejora cobra importancia. g. Priorizar las causas raz a intervenir Los equipos utilizan su criterio para seleccionar y fijar prioridades, para luego pasar a la siguiente etapa de probarlas e implementarlas. Los criterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a escoger una solucin a partir de una lista. Necesidad Econmicamente accesibles Sin efectos negativos en otros procesos o actividades Factibles de implementar Tienen respaldo de la administracin Tienen respaldo de la comunidad Son eficientes Son oportunos Dentro de lo posible, los criterios se deben limitar a tres o cuatro, dado que un nmero excesivo hara que este paso fuera difcil de manejar. h. Formular el plan de accin o plan de cambios. Los planes de accin son documentos debidamente estructurados. Por medio de ellos se busca materializar los objetivos previamente establecidos, dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto, para contribuir a alcanzar los objetivos superiores. El plan de accin compromete el trabajo de una gran parte del personal, estableciendo plazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas. Un plan de accin efectivo debe contar con: Objetivo claro, conciso y medible Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el objetivo Actividades precisas Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias Resultados/Productos Tiempos reales de cumplimiento en inicio y fin de cada tarea Responsables directos de cada tarea Seguimiento constante y evaluacin de cumplimiento. Implica tomar decisiones acerca de quin, qu, dnde, cundo, cmo.
II.
ETAPA DE EJECUCIN O IMPLEMENTACIN. Etapa en que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a travs del uso de recursos y actividades previstas, tambin es denominada fase operativa del proyecto.
III.
ETAPA DE SEGUIMIENTO. Etapa de seguimiento del proyecto a lo largo del tiempo para que, en caso de que haya desviaciones negativas, se introduzcan medidas correctivas. Recopilacin y comparacin de los datos. En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las soluciones efectivas emiten datos a travs de sus indicadores, estos datos recopilados, procesados y convertidos en informacin nos indican qu tan bien funcionan los cambios realizados. El equipo debe controlar peridicamente los indicadores para asegurar que las pruebas se estn realizando de acuerdo al plan y comunicar el avance a todos los involucrados. Documentar los xitos y obstculos que se presentan mientras se lleva a cabo la prueba ayudan a evaluar la solucin. Cada problema o error es una oportunidad para mejorar y esto aplica tanto a las pruebas e implementacin de las soluciones como a la identificacin de los problemas.
IV.
ETAPA DE EVALUACIN DE LOS RESULTADOS. Verificacin de cumplimiento del objetivo planificado al inicio de la intervencin, en base a los resultados alcanzados. Se debe verificar si los resultados guardan relacin con los objetivos planteados. Con la ayuda de los datos recopilados y otra informacin (formal o informal) obtenida durante la sub-etapa anterior, el equipo debe responderse a las siguientes preguntas:
Cumplimos con nuestros criterios de xito? La solucin tuvo los resultados

deseados? Qu opinaron los usuarios acerca del cambio?
Qu aspectos de la prueba resultaron bien? Qu aspectos fueron difciles? La solucin gener problemas imprevistos para terceros o para otros procesos? Con qu tipo de oposicin nos encontramos?
Refirindose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que determinar si la solucin fue exitosa, si amerita ser modificada o si debera abandonarse del todo y ensayar otra.
V.
ETAPA DE ESTANDARIZACIN E INSTITUCIONALIZACIN. Es la oficializacin del proceso mejorado en la organizacin, que permita a travs de indicadores y metas evaluar el desempeo futuro de los procesos mejorados y tambin la implantacin de un programa de actividades para asegurar la continuidad, sostenibilidad y mejora de los resultados. Para asegurar que las mejoras sean sostenibles, el equipo de mejora tendr que buscar oportunidades para normar el mejoramiento y transformarlo en permanente a travs de procedimientos o actividades como la preparacin o revisin de manuales y la insercin del nuevo material en capacitaciones.
6.2. PROYECTO COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Un proyecto colaborativo de mejoramiento es un sistema de aprendizaje compartido que rene a un gran nmero de equipos para trabajar juntos a fin de lograr rpidamente mejoras significativas en los procesos, la calidad y eficiencia de un rea de atencin especfica, con la intencin de difundir y socializar estos mtodos a otros lugares. Los colaborativos de mejoramiento buscan adaptar y difundir el conocimiento existente a mltiples sitios. Dicho conocimiento puede componerse de prcticas clnicas basadas en evidencia cientfica, prcticas probadas que son ampliamente consideradas como buenas o incluso mejores, o cualquier otro cambio a la manera existente de hacer las cosas que ha demostrado producir una mejor atencin de salud. Este conocimiento constituye el paquete de implementacin del colaborativo: cambios en los procesos y la organizacin de la atencin que el colaborativo pretende introducir, afinar y difundir. En un colaborativo, los equipos de cada lugar elaboran y ensayan formas de hacer operativo o poner en prctica los conceptos incluidos en el paquete de implementacin, y de superar barreras para hacerlos funcionar en sus escenarios locales. Los colaborativos se utilizan como estrategias de mejoramiento de tiempo limitado, logrando resultados significativos en 9 a 18 meses, aunque a menudo las mejoras se ven mucho antes. Los equipos que son parte de un colaborativo utilizan un conjunto comn de indicadores principales, idealmente el menor nmero de indicadores que puedan informar sobre el mejoramiento y dar cuenta de los esfuerzos y logros del colaborativo para medir la calidad de los procesos de atencin que los equipos intentan mejorar y donde sea posible, los resultados de salud esperados. Cada equipo recolecta datos sobre los indicadores para medir si los cambios que est implementando resultan en mejoras. Los proveedores de salud a nivel local son los expertos en mejoramiento que desarrollan planes de accin para probar e implementar cambios a fin de alcanzar las metas del colaborativo.
Grfico N 03 VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE COLABORATIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD
TRADICIONAL Normas, capacitacin, ayudas de trabajo, materiales y equipos, supervisin, certificacin, acreditacin
+
METODOS MODERNOS DE MC Trabajo en equipo, anlisis de procesos, monitoreo de datos, enfoque centrado en el usuario, capacitacin
+
COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO Equipos mltiples trabajando en: Objetivos/indicadores comunes, aprendizaje compartido, mejores prcticas, competencia amistosa, diseminacin rpida hacia otros equipos (expansin).
El Colaborativo de Mejoramiento: Un enfoque para Mejorar Rpidamente la Atencin en Salud y Expandir Servicios de Calidad Health Care Improvement Project, H.C.I. Proyecto de Mejoramiento de la Atencin de Salud de USAID - JUNIO 2008
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6.2.1. COMPONENTES DE UN PROYECTO COLABORATIVO Los cuatro componentes de un proyecto colaborativo son: 1. Las actividades preliminares Ocurren durante el periodo comprendido entre el inicio del Colaborativo y la primera sesin de aprendizaje. Durante este tiempo los equipos tienen importantes tareas a cumplir. 2. Las sesiones de aprendizaje Son los eventos ms interactivos del Colaborativo. A travs de la plenaria, discusiones en pequeos grupos y reuniones de los equipos, los participantes tienen la oportunidad para: Aprender del grupo de expertos y otros colegas. Recibir asesora. Acumular conocimientos, sobre el proceso de mejoramiento. Compartir experiencias y colaborar en los planes de mejora de la calidad. Resolver los problemas o barreras para promover la calidad. 3. Los perodos de accin. Todos los profesionales de la unidad o servicio de salud pueden participar y ayudar a los equipos a alcanzar los objetivos propuestos. 4. El evento final Es el momento en el cual se dar publicidad de todos los hallazgos, los resultados de los equipos y se celebrar sus logros.
6.2.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO COLABORATIVO La secuencia de los eventos para el Proyecto Colaborativo son las siguientes: Actividades Preliminares o acciones previas: De 1 mes a 3 meses. Sesin de Aprendizaje: Un mes despus de finalizada la preparacin. Perodo de Accin 1: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje. Sesin de Aprendizaje 2: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 1. Perodo de Accin 2: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje 2. Sesin de Aprendizaje 3: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 2. Perodo de Accin 3: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje 3. Evento Final: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 3.
Listado de tareas de las actividades preliminares. Para preparar la sesin de aprendizaje 1 cada uno de los grupos tiene una serie de tareas a cumplir: 1. El grupo de planificacin y el equipo de liderazgo Preparar los documentos del proyecto Seleccionaran los establecimientos de salud participantes Reunirn a las respectivas autoridades para su participacin Prepararn los memorandos de entendimiento para firma de las autoridades.
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Prepararn el panel de expertos para discutir la propuesta del paquete de cambios en las diferentes unidades de salud. Definirn el equipo de coordinacin Prepararn los cuestionarios para la lnea basal e identificacin de oportunidades de mejora Estructurarn un listado de correo electrnico para los distintos grupos y equipos del proyecto (grupo de planificacin, equipo de liderazgo, equipos de Coordinacin, Equipos de las unidades participantes). Prepararn toda la estructura para la Primera Sesin de Aprendizaje. 2. El Grupo de coordinacin Conocern la presente gua y toda documentacin referente al Colaborativo de Mejoramiento. Informarn a las unidades o servicios seleccionados para participar del proyecto Apoyarn en la organizacin y participarn en las reuniones con las diferentes autoridades. Designarn los responsables y orientarn la aplicacin de cuestionarios Harn que se firmen los memorandos de entendimiento por las autoridades. 3. Los equipos de los establecimientos de salud participantes Conocern la presente gua y dems documentos referentes al Colaborativo de Mejoramiento. Formarn el equipo en la unidad de salud. Firmarn el memorando de entendimiento con la micro red o red correspondiente. Arreglarn o solicitarn el apoyo necesario para la participacin en la primera sesin de aprendizaje. Definirn su poblacin piloto. Apoyarn en la aplicacin de los cuestionarios de su rea. Prepararn un cartel de sus experiencias para la primera sesin de aprendizaje. Seleccionarn organizaciones para participar del proyecto.
6.3. APLICACIN DE LAS TCNICAS BSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Para llevar a cabo la mejora continua de la calidad, es necesario contar con el apoyo de algunas tcnicas y herramientas que ayudarn a su desarrollo. Algunas de estas herramientas y tcnicas sirven para detectar problemas con la participacin del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y a partir del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados. (Ver anexo 01: Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora, anexo 02: Gua de Puntuacin).
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6.3.1. TCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue aumentar el grado de participacin de todas las personas que integran la organizacin. - Lluvia de ideas Definicin La lluvia de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar ideas en un periodo de tiempo. Para ello se forma un grupo reducido de personas (3 a 8) que conozcan perfectamente la oportunidad de mejora a tratar y se estimula a los integrantes a que participen en la aportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin. Uso - Abordar un problema - Encontrar soluciones alternas de un problema - Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos - Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno solo Para llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas es necesario que exista un lder o moderador que coordine las fases que se indican en la tabla: Tabla N 01 FASES DE LA LLUVIA DE IDEAS
El moderador iniciar la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aqu es importante que el ambiente sea agradable y que todos los participantes estn seguros de haber entendido el tema. Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado. El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar.
1. Definicin del tema
2. Reflexin
3. Emisin de ideas.
4. Organizacin de ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a votacin. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan las similares (Grupos de afinidades).
Consideremos que dentro de la lluvia de ideas podemos aplicar tcnicas como la de los 5 Por qu? y los 5 Cmo?, para realizar preguntas y explorar las relaciones de causa-efecto como las posibles soluciones de un problema planteado.
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- Diagrama de afinidades Definicin El diagrama de afinidad es una tcnica cualitativa que plantea una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar elementos que esten relacionados y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. Se utiliza cuando: - Se est tratando de solucionar un problema que tiene muchas causas. Si el problema est desorganizado Se quieren determinar temas claves de un gran nmero de ideas. Cuando se desea alcanzar rpidamente consenso de grupo
He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica: 1. Transferir los datos obtenidos por la lluvia de ideas a notas o tarjetas. 2. Clasificar las tarjetas en grupos similares. 3. Establecer cabeceras para cada grupo de ideas por afinidad. 4. Graficar el diagrama de afinidad. 5. Corroborar la coherencia y conformidad de los participantes con el diagrama elaborado.
Grfico N 04 DIAGRAMA DE AFINIDADES

Idea grupo A Idea grupo B Idea grupo C Idea Grupo D
Idea 2
Idea12
Idea 11
Idea 1
Idea 7
Idea 4
Idea 3
Idea 8
Idea 6
Idea 5
Idea 9
Idea 10
6.3.2. HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Una de las principales caractersticas de la Gestin de la Calidad es que es susceptible de medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medicin es un punto importante para su mejora.
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Las herramientas de calidad son:

Matriz de priorizacin. Hoja de registro de datos o checklist. Diagramas de flujo. Diagrama de operaciones Diagrama global de procesos Diagramas de causa efecto. Diagrama del rbol. Diagrama de Gantt.
- Matriz de priorizacin Definicin Es una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opcin a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos. Un criterio es una pauta o parmetro que permite evaluar y tomar una decisin colectiva por consenso. Por ejemplo: la frecuencia de presentacin, la importancia, los costos, etc . (Ver Anexo 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora). Uso Brinda prioridad a los elementos enunciados y los describe en ponderados. criterios
Cmo se construye? Identificar los problemas a evaluar Definir los criterios de ponderacin Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas o posibles soluciones, una para cada criterio y finalmente una para el total Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacin (valor alto, medio y bajo). Se suman los puntajes por criterio y se totalizan La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada.
Criterios para la priorizacin Frecuencia: Qu tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas. Importancia: Elegir cules opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo. Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealados para cada alternativa. Los valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo: Alto = 5 Medio = 3 Bajo = 1
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Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema o alternativa asigna un puntaje a cada criterio. El puntaje individual se totaliza para cada problema. El problema o alternativa seleccionada ser el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados. Cuando la evaluacin es realizada por un equipo, cada persona asignar una puntuacin para cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por criterio se suman y se escoger el puntaje ms alto obtenido. Nota: Dentro de la matriz de priorizacin, se pueden utilizar otros criterios de calificacin, como: Magnitud, Severidad.
Ejemplo. Matriz de seleccin respecto al entorno laboral del usuario interno
Tabla N 02
Problemas de inters Bajo nivel de Motivacin Frecuencia
4 1+1+1+1 (*) 8 1+1+3+3
Importancia
11 3+1+5+2 15 2+5+3+5
Factibilidad
10 3+5+1+1 10 3+3+3+1
Total
25
Escasa capacitacin No hay definicin de las responsabilidades en las diferentes reas. Desconocimiento del nivel de satisfaccin del usuario interno Bajo nivel de comunicacin
33
14 3+3+3+5
6 1+1+1+3
16 5+3+5+3
36
16 5+3+5+3
16 5+5+5+1
16 1+5+5+5
48
8 3+3+1+1
8 3+1+1+3
10 5+1+3+1
26
Infraestructura inadecuada para propiciar la participacin en la mejora
8 3+3+1+1
10 3+5+1+1
14 3+3+5+3
32
Directores no sensibilizados
10 3+3+3+1
14 3+5+3+3
14 3+3+5+3
38
(*) Este es el puntaje otorgado por cada una de las 4 personas En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfaccin del usuario que obtuvo el mayor puntaje.
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- Hoja de registro de datos o checklist Definicin La hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para su posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la hoja y se anotan los datos indicando la frecuencia de observacin. Uso El uso que le daremos a esta hoja ser para: Facilitar las tareas en el recojo de datos. Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.
- Permitir el anlisis rpido de los datos.
Ejemplo:
Responsable: . Fecha: ..
Tabla N 03 Tipo de defecto

Se reporta disponibles Altas tardas Demora en trmites Falta de ropa de cama ausencia de datos de camas
Frecuencia IIIII IIIII

IIIII IIIII IIIII IIIII IIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
Total
10 24 20 15
Nota: Al girar la hoja de registro en 90 observaremos un modelo de grfico de barras con su respectiva distribucin normal.
- Diagrama de flujo Definicin El diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es la representacin. Grfica de un proceso, procedimiento o rutina. Uso Ayuda a determinar en forma global cmo se relacionan las fases de un proceso Se usa para aclarar cmo funciona un proceso Ayuda a redisear un proceso Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivas o innecesarias demoras, etc.
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Tabla N 04 SMBOLOS DEL FLUJOGRAMA

SMBOLO
INICIO/ FIN OPERACIN
SIGNIFICADO
Se utiliza al inicio y al fin de un proceso. Utilice este smbolo para representar una actividad o conjunto de actividades. Se utiliza este smbolo en situaciones disyuntivas. Este smbolo tiene dos funciones: 1) Unir smbolos entre s 2) Indicar el sentido del flujo o el traslado de informacin. Se utiliza cuando el flujo continua en otra pgina Este smbolo enlaza entre s partes distantes del flujo. Utilizar este smbolo para representar todo elemento portador de informacin. Se utiliza para el almacenamiento de informacin. Representa tiempo de espera.
DECISIN
TRASLADO CONECTOR DE PGINA CONECTOR
DOCUMENTO ARCHIVO
ESPERA
Ejemplo: Flujograma de atencin.
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Grfico N 05
INICIO: Ingreso de pacientes al establecimiento
No Servicio Social
Caja: Tiene seguro?
Si Admisin
Triaje
Sala de espera
Consultorio mdico
Receta
Programas
Farmacia Despacha
FIN: Se retira del EESS
- Diagrama de operaciones Definicin Es una tcnica de descomposicin y diagramado que consiste en identificar, actividad por actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formulario a propsito y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata. El resultado es una lista completa de actividades, secuencialmente en orden de ejecucin en el tiempo, junto con su tipo, lo que como hemos dicho proporciona una base inicial para una crtica posterior. Uso Este diagrama se utiliza para identificar, actividad por actividad, en las diferentes fases del proceso, listarlas en un formulario a propsito, y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata.
18
Cmo se construye? Se identifica el servicio y el proceso a estudiar (ver formato del ejemplo). Registrar el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar. Colocar la fecha del desarrollo del diagrama y el nmero de la hoja. Identificar el inicio y fin del proceso Describir cada actividad en forma consecutiva. Indicando duracin (tiempo). Mediante flechas unir los smbolos de cada actividad. Totalizar los tiempos para los distintos smbolos: inicio / fin, actividad, documento, archivo, traslado y espera.
Tabla N 05 DIAGRAMA DE OPERACIONES (De tiempos y movimientos)

FECHA 18 de Marzo 2011
N DE HOJAS
1
DESCRIPCIN INICIO / FIN
PASOS ACTUALES
PASOS PROPUESTOS
2 4 0 0 4 3
13
ACTIVIDADES A SIMPLIFICAR TIEMPO PROPUESTO
CENTRO ASISTENCIAL: SERVICIO: PROCESO:
HOSPITAL A CONSULTORIO EXTERNO ATENCIN EN MEDICINA GENERAL JEFE DE SERVICIOS MDICOS
ACTIVIDAD DOCUMENTO ARCHIVO TRASLADO ESPERA
RESPONSABLE :
TOTAL DE PASOS
11
N Actividad
ACTIVIDADES A ELIMINAR
DOCUMENTO
TRASLADO
ACTIVIDAD
INCIO / FIN
ARCHIVO
DESCRIPCIN
TIEMPO NORMAL
ESPERA
OBSERVACIONES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ingreso de paciente Traslado a triaje Espera en triaje Atencin triaje Traslado admisin Espera en admisin Atencin admisin Desplaza caja Atencin caja Traslado de consultorio Espera en atencin Atencin mdica Salida del paciente del hospital paciente a X X X
1
6 6 140 2 4 130 310 5 1
5 6 110 2 4 120 255 5 RECIBE TICKET
15 3015 810 15
12 2035 830 9 RECIBE RECETA
TOTALES
4836
3811
Tiempo aprovechado 1025
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- Diagrama global de procesos Definicin Ilustracin grfica que permite identificar las personas, los servicios involucrados, sus productos y su interrelacin con el proceso en estudio. Uso Ayuda a identificar: Los participantes en el proceso La secuencia de actividades a travs de la cual fluye el proceso por los diferentes servicios Las entradas y salidas de todo el proceso Los productos / documentos que se generan en cada rea del proceso.
Antes de elaborar un diagrama global de procesos se debe: Definir con precisin el proceso Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza Identificar los servicios o reas que intervienen en el proceso Identificar quien participa o quin es el responsable de cada actividad Identificar la secuencia de proceso Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro del proceso Identificar los productos/documentos generados en cada rea del proceso
Cmo se construye? Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las reas o servicios que intervienen en el proceso en orden secuencial. En la columna izquierda colocar los responsables de cada actividad En la fila inferior colocar, en la parte inferior de cada columna el producto/ documento que se genera en cada rea o servicio Determinar qu servicio es el principal responsable de esta actividad. Unir cada actividad con una lnea que represente el flujo segn secuencia cronolgica (ver ejemplo).
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Grfico N 06 DIAGRAMA GLOBAL DEL PROCESO EJEMPLO: Atencin en consultorio externo

SERVICIO/ REAS INGRESO PERSONAS
PACIENTE ACUDE PARA ATENCION ENTREGA TICKET
TRIAJE
OFICINA DE SEGUROS
ADMISIN
CONSULTORIO EXTERNO
FARMACIA
SALIDA
PACIENTE NUEVO
PACIENTE ATENDIDO
MDICO/ ENFERMERA
TCNICO ADMINISTRATIVO
ENTREGA FORMATO DE ATENCION
TCNICO ADMINISTRATIVO
OTORGA CITA y UBICA HISTORIA CLINICA
ENFERMERA/ TCNICO ENFERMERIA
RECEPCIONA AL PACIENTE
PROFESIONAL ASISTENCIAL
ATIENDE AL PACIENTE DEPACHA RECETA
TECNICO DE FARMACIA FORMATO DE ATENCIN PACIENTE ATENDIDO
PRODUCTO
TICKET
CITA
CONSULTA
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- Diagrama del rbol Definicin Tcnica cualitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas: Cmo hacerlo?, Qu decido? Se le conoce tambin como el rbol de decisiones soluciones. Uso Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en vez de solo identificar la solucin aparentemente obvia, determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar soluciones finales. Cmo se construye? Definir el problema. Empezar por preguntarse Cmo resolver el problema? Graficar un rectngulo y colocar la solucin que respondi al punto nmero uno. Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al preguntarse Cmo hacerlo? Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta Cmo hacerlo? - para obtener alternativas de solucin en cada una. Repetir el mismo procedimiento las veces que sea necesario Grfico N 07 Ejemplo rbol Causa Raz: Mejora de la Gestin de Historias Clnicas
Estudio y mejora de mtodos existentes Evaluacin del desempeo en el proceso rediseado
Mediante el anlisis del estudio del trabajo actual
Cmo hacerlo?
Cmo mejorar el proceso de gestin de historias clnicas?
Implementar el nuevo mtodo
Cmo solucionarlo?
Rediseando el proceso de gestin de historias clnicas
Hacer seguimiento del nuevo mtodo
Cmo hacerlo?
Corregir o mantener el nuevo mtodo
Evaluar la gestin de historias clnicas en el nuevo mtodo.
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Grfico N 08 Ejemplo rbol de Contingencias: Identificacin y Manejo del Riesgo en salud
IDENTIFICACION DE UN RIESGO
NO
Mantenimiento de la actividad
Riesgo suprimido
SI
SI
Posibilidad de modificar la forma de actuar
NO
SI
Eliminacin Total del Riesgo
NO
Riesgo persistente o residual
Riesgo suprimido
Posibilidad de reducir la probabilidad
SI Riesgo reducido
NO Riesgo persistente o residual
- Diagrama causa efecto Definicin Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Complementa la lluvia de ideas ayudando a investigar los factores contribuyentes. Uso Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con flechas la relacin causa efecto entre ellas.
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Cmo se construye? 1. Elabore un enunciado claro de problemas 2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el cuadro de la derecha. 3. Identifique las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las ms comunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque puede colocar otras categoras de acuerdo al problema que se est trabajando como: gestin y medio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto. 4. Grafique las causas principales en oblicuas a la flecha central. 5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.
Grfico N 09 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ESPECFICO PARA DESCUBRIR CAUSAS RAZ DE UN EVENTO ADVERSO
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN TAREAS O ACTIVIDADES FACTORES DE EQUIPOS Y RECURSOS CONDICIONES DE TRABAJO FACTORES INDIVIDUO
CAUSAS LATENTES: Valores, cultura organizacional
EVENTO ADVERSO
COMUNICACIN
EDUCACION ENTRENAMIENTO
EQUIPOS DE TRABAJO SOCIALES
FACTORES DEL PACIENTE
FACTORES CONTRIBUYENTES
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Grfico N 10 Ejemplo: Evento adverso: Morbi-mortalidad materna debida a la atencin poco segura.
INFRAESTRUCTURA ADECUADA EN EL PAIS PROTOCOLOS ADECUADOS
Nmero suficientes de centros de salud Adecuado acceso al transporte a la atencin prenatal y centros maternos
Uso de Oxitocina Equipos de emergencia permanente para intervencin rpida de emergencia obsttrica
Suministro adecuado de profesionales de la salud con experiencia en la prestacin de servicios de salud materna y del recin nacido
Acceso a Planificacin Familiar
Precauciones Universales
PROVISIN DE SERVICIOS DE SALUD SEGUROS PARA LA MADRE Y EL RECIEN NACIDO
Liderazgo y construccin de cultura de seguridad Disponibilidad de aborto seguro Equipamiento adecuado Disponibilidad de hemoderivados seguros Antibiticos adecuados INFRAESTRUCTURA ADECUADA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
Entrenamiento para reducir la distocia de hombro y hemorragia post parto Ejecucin de objetivos con buenos resultados Equipo entrenado Certificacin, educacin continua y competencias documentadas en monitoreo fetal
MONITOREO ADECUADO POR PERSONAL ENTRENADO
Fuente: Concept questionnaire for consultation of topics for PS indicators, WHO Patient Safety OMS
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- Diagrama de Gantt Definicin Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas. Uso - Programar actividades - Vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. - Determinar el avance en un momento dado - Asignar responsabilidades de cada ejecucin. - Se utiliza en la representacin de los proyectos como cronograma de actividades. Cmo se construye? Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones Definir los responsables de ejecutar cada accin Escoger la unidad de tiempo adecuada para establecer el diagrama Estimar el tiempo de inicio y trmino que se requiere para ejecutar cada accin. Se puede agregar y graficar una columna ms al final incluyendo indicadores o puntos de control. Proceso: Responsable: .. Fecha: . Tabla N 06
ACTIVIDAD RESPONSABLE
ENE FEB MAR ABR MAY
Ejemplo:
MESES
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COSTO
Planificacin del proyecto Conformacin de los equipos de mejora Reuniones de anlisis causa raz Elaboracin y aprobacin del plan de accin Implementacin del plan de accin Anlisis y retroalimentacin de resultados Informe final
Luis Ramos Antonio Prez Marco Snchez Rosa Palacios Eliana Ros Rosaura Paz Beatriz Velarde
6.3.3. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD Las herramientas estadsticas de la calidad, son instrumentos que nos ayudarn a la recoleccin, anlisis e interpretacin de un conjunto de datos que se obtienen de diferentes mediciones. La experiencia ha demostrado que el uso de estas herramientas estadsticas facilita resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones. Las herramientas estadsticas que utilizaremos sern las siguientes:
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Las herramientas estadsticas de la calidad son:

Hoja de control Histogramas Grfico lineal Grfico circular Diagrama de Pareto Diagrama de dispersin Grficos de control
- Hoja de control
Definicin Es una herramienta cuantitativa que ayuda a recopilar datos en forma ordenada. Los datos analizados y depurados se convertirn luego en informacin. Uso Las hojas de control recaban datos para que puedan ser fcilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.
Tabla N 07
Hoja de control Nombre: Fecha: N DESCRIPCIN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
rea:
NC
OBSERVACIN
C = Cumple I = Incompleto NC = No Cumple
Porcentaje de Avance =
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- Histogramas Definicin Es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, perodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes, equipos) y despliega su distribucin ordenada. Uso Se usa para mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Cmo se construye? Recopilar el nmero de datos de la muestra (n) Construir una tabla de frecuencias basadas en los valores obtenidos Calcular el rango de los datos (restar la cantidad ms pequea de la ms grande) Determinar el nmero de intervalos o clases (k) que se usarn en el Se obtiene de la raz cuadrada del total de datos histograma.
Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre el nmero de barras. Construir el histograma basada en la tabla de frecuencias.
Ejemplo: Tiempo de atencin mdica en consultorio de medicina. Se tomaron 36 datos (n), en el turno de la maana de 8hrs. a 10 hrs., expresado en minutos, correspondientes al tiempo de atencin mdica en consultorio de medicina, el cual se aprecia en la siguiente tabla: Tabla N 08
19 20 18 20 17 16 16 16 17 18 19 17 19 20 17 15 16 17 18 18 15 15 21 16 15 17 19 18 17 15 17 19 18 17 16 21
Tamao de la muestra: n = 36 Identifique el valor mayor: 21 minutos Identifique el valor menor: 15 minutos * Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: R = 21 15 = 6 * N de intervalos o clases =K=
n =
36
=6
* Amplitud de intervalos H:
R 6 = =1 K 6
* Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (nmero de barras, ancho de barra y lmite de clase)
28
Tabla de Frecuencias Tabla N 09

k 1 2 3 4 5 6 Lmites 15 - < 16 16 - < 17 17 - < 18 18 - < 19 19 - < 20 20 - < 21 Frecuencia 5 6 9 6 5 5
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 15 -<16 6 5
Histograma Grafico N 11
9 6 5 5
16-<17
17-<18
18-<19
19-<20
20-<21
Formas tpicas de Histogramas Grfico N 12
Histograma en forma de campana o normal.- Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte de los datos en un punto central.
Grfico N 13
Histograma peineta (multimodal).- Se presenta cuando hay varios datos incluidos que se repiten con ms frecuencia que los de las otras clases (varios picos altos) debido a la existencia de una tendencia particular, aunque generalmente se encuentre uno ms alto que todos no se debe dejar de prestar atencin a los otros picos altos.
Grfico N 14
Histograma asimtrico (Positivo).- Los datos se encuentran a la derecha de la mediana. La distribucin no es normal.
Grfico N 15
Histograma asimtrico (Negativo).- Los datos se encuentran a la izquierda de la mediana. La distribucin no es normal y debe ser investigado
Grfico N 16
Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso a medir est siendo interrumpido por otro proceso
29
- Grfico Lineal Definicin Una grfica lineal es una representacin de una serie de datos que han sido recolectados en un tiempo especfico. Los datos se representan en una grfica en intervalos de tiempo y se dibuja una lnea conectando los puntos resultantes. Uso Se usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso (incrementos, decrementos o tendencias sin variacin). Permite visualizar cambios que sufren los procesos en un perodo de tiempo o comparar el desempeo obtenido despus de implementar una solucin. Cmo se construye? Defina el perodo de tiempo que utilizar para recolectar la informacin (datos). Ejemplo: un mes, un trimestre, un ao. Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25 datos para que sea representativo. Dibuje el eje vertical (eje Y) para representar los datos. La escala depender de los valores que haya seleccionado. Dibuje el eje horizontal (eje X) donde cada punto representar un perodo de tiempo. Puede ser das, horas, semanas, etc. Grafique la informacin. Coloque un punto en la grfica por cada valor en el perodo de tiempo en que sucedi. Conecte todos los puntos con una lnea. sta mostrar la tendencia de los datos observados en el perodo seleccionado.
Grfico N 17
Fuente: Registro VEA CS Huamanguilla
- Grfico Circular Definicin Un grfico circular es una figura en forma de pastel, en el cual se representan las divisiones de una cantidad total, donde sus valores han sido convertidos en porcentajes para facilitar su comparacin.
30
Uso Se usa para representar proporciones de distintas clases dentro de una muestra, la ventaja que tiene este diagrama es que es fcil de hacer y es entendible fcilmente. Cmo se construye? - Hallar los porcentajes de cada muestra que se tiene y graficarlos en un crculo el cual mostrar los porcentajes de cada valor determinado. La facilidad de elaborar graficas en las computadoras personales de hoy da, ha permitido ampliar fuertemente la capacidad de representar datos con mejores caractersticas estticas. Ejemplo Se realiz un estudio durante en los das: 16 al 20 de Abril del 2010, con la finalidad de identificar el porcentaje de pacientes que realizan el reclamo de su historia clnica . (Muestra 215 HC) Grfico N 18
- Diagrama de Pareto Definicin Es una herramienta cuantitativa en la cual se combina un grfico de barras con un grfico lineal. Permite visualizar que slo unas pocas causas (20%) tienen un efecto significativo (80%) sobre una problemtica determinada. Uso Ayuda a dirigir la mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema. Cmo se construye? Utilizando la hoja de verificacin se elabora una tabla de datos para el diagrama de Pareto, es decir que con la lista de causas y los totales individuales, se aaden columnas para los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
31
Ejemplo: Tabla N 10 Problemas de prdida de Historias Clnicas
Grfico N 19
- Diagrama de dispersin. Definicin Permite analizar la relacin que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que influya en la primera y sea fcil de medir (independiente).
32
Uso Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el comportamiento de otras, es decir, si la variacin de una caracterstica puede ser causa del efecto en otra. Cmo se construye? - Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos - Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la misma. Colocar los puntos en el grfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x, y). Si hay ms de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un crculo.
Grfico N 20 Tipos de diagramas de dispersin.
Correlacin positiva.- Indica que al aumentar una de las variables, aumenta la otra.
Grfico N 21 Correlacin negativa.- Indica que al aumentar una de las variables la otra disminuye
Grfico N 22 Sin relacin aparente.- Las variables no guardan relacin entre ellas.
- Grficos de Control Definicin Una grfica de control es una grfica con una lnea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene lmites de control superiores e inferiores basados en clculos estadsticos.
33
Uso Se utiliza para determinar el centrado y la variacin de procesos y para localizar los patrones o tendencias poco comunes en los datos. Cmo se construye? En estos grficos se controla la variacin de una determinada caracterstica que sea medible, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc. Determinar el proceso a observar Se determina un tamao de muestra apropiado Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor mximo del mnimo). Obtener al menos 25 muestras Graficar los limites de control superior e inferior de acuerdo a frmulas estadsticas.
Ejemplo En el presente cuadro se muestra el tiempo promedio que demora en ser atendido el paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina (en minutos), informacin tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5). Tabla N 11
SEMANAS
DAS DE LA SEMANA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

MEDIA RANGO
1 130 25 100 80 60 79 105
2 90 135 60 60 35 76 100
3 100 95 85 35 120 87 85
4 70 140 65 30 60 73 110
5 15 65 125 70 70 69 110
6 75 135 55 85 105 91 80
7 175 60 55 55 55 80 120
8 65 65 180 90 50 90 130
9 70 110 30 75 85 74 80
10 150 200 190 180 180 180 50
X R
Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango. Para hallar la media de la primera semana (siendo K=5)
x=
x1
x2
x3 k
... xn
X=
130
25 100 80 60 5
= 79
34
(Procediendo de la misma forma hasta la semana 10) Rango para la primera semana: El valor mayor menos el menor: 130 25 = 105, del mismo modo hasta completar la semana 10
Paso 2: Calcule el promedio de la media del proceso y el promedio del rango
X = (79 76 87 73 69 91 80 90 74 180 )
10
= 89.9
(Promedio de la media: Lmite Central)
R = (105 100 85 110 110 80 120 130 80 50)

10
Paso 3: Calcular los Lmites LSC = X + A2
= 97 (Promedio del rango)
R (Limite Superior de Control)
A2 = 0.577 (ver cuadro de valores, dado que el tamao de la muestra es n=5) LSC = 89.9 + (0.577) (97) = 145.87 LIC =
X - A2 R (Limite Inferior de Control)
LIC = 89.9 (0.577) (97) = 33.93 Donde:
X : Valor promedio
R : Rango promedio
(*)A2: Constante (cuadro de valores)
Cuadro de Valores Tabla N 12 Tamao de muestra n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factor A2 (*) 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308
35
Control del Tiempo en la Atencin Semanal Grafico N 23
Como se puede observar en el grfico, el tiempo promedio por semana que demora en ser atendido un paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina se encuentra dentro de los lmites permisibles (LIC= 33, 93 y LSC= 145,87 min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio es de 180 min., el cual se encuentra fuera del lmite de control superior (145,87 min.), lo que indica una variacin inusual (acontecimiento no planificados como la tardanza o inasistencia de personal entre otros), por lo que los equipos de mejora debern analizar las causas que ocasionaron esta situacin y concentrar sus esfuerzos en eliminarla y encauzar el proceso dentro de los lmites establecidos.
6.3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD Las tcnicas avanzadas de la Calidad como el Despliegue de la Funcin de la Calidad (Quality Function Deployment), el Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE), el FODA -Competitivo, el Mapa de Procesos y el Protocolo de Londres, entre otros son de gran ayuda en el Proceso de Mejora de la Calidad en Salud.
- Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) Definicin El QFD se define como el despliegue funcional de la calidad, entendida como el enfoque de nuestros servicios a satisfacer a nuestros usuarios, alineando nuestras actividades con las necesidades del usuario para as ofrecer un servicio satisfactorio.
36
Grfico N 24
QFD
Despliegue Funcional de la Calidad en el Servicio a los Usuarios
METODOLOGA
QUE
QU NOS PIDEN LOS USUARIOS? (pacientes, sociedad, personal sanitario, administracin)
COMO
CMO SE LOS OFRECEMOS?
Cmo se construye? 1. Crear un listado con lo QU quieren los usuarios? (requerimientos). Esta informacin se basa en encuestas, opiniones del usuario, reuniones, etc. Donde s identificamos mal lo que esperan nuestros usuarios, vamos a enfocar nuestras acciones al punto equivocado. 2. Definir las caractersticas de nuestros servicios que estn directamente con los requerimientos de los usuarios. CMO. 3. Relacionar los QU(s) y los CMO(s), otorgndoles valores de: Relacin MUY FUERTE: Relacin FUERTE: Relacin DEBIL: 9 3 1 relacionados
Si con nuestras caractersticas no influimos en los qu(s) relevantes deberemos replantearnos el alcance de nuestro producto/servicio (alta probabilidad de fracaso). 4. Evaluacin comparativa con el sector, donde incluiremos a nuestra herramienta dos datos ms: Evaluacin Comparativa con el Sector: El usuario evala cmo responde nuestro servicio a sus necesidades (con valores entre 1 y 5) y hace lo mismo con otros servicios similares. ndice de importancia: Se asigna un valor desde 1 hasta 5 a cada QU segn la importancia que ste tenga para los usuarios. (Los valores para los ndices de Importancia y para la Evaluacin Comparativa los obtendremos de nuestros clientes o de informacin proveniente de ellos (encuestas, estadsticas, etc.).
5. Evaluacin de las caractersticas de nuestros servicios, donde obtendremos un valor numrico, asociado a cada CMO, que nos indicar la relevancia para el usuario de cada Caracterstica de Nuestro Servicio.
37
Esta informacin es oro puro, pues nos permitir enfocar los planes y proyectos de nuestra organizacin para potenciar aquellas caractersticas de nuestro servicio ms valoradas por los usuarios y por tanto, obtener una mayor eficacia del servicio prestado. 6. Seleccin de las caractersticas del servicio a ser desplegadas, donde seleccionaremos qu caractersticas de nuestro servicio vamos a potenciar o desplegar, tendremos en cuenta: El valor de la evaluacin de cada caracterstica o CMO (paso 5) Nuestra posicin en la evaluacin comparativa para cada necesidad del cliente (paso 4). El nivel de dificultad que tenga abordar cada caracterstica (conocimientos, precio,)
Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD Qu demanda el cliente? Cmo responde nuestra organizacin a esa demanda? Estn alineadas nuestras actividades y servicios con las necesidades de nuestros usuarios?
Con toda esta informacin Qu puede poner en riesgo la eficacia de nuestra prestacin?.
38
Tabla N 13
Formato de QFD
EVALUACION COMPARATIVA
MEJOR 5= 1 = PEOR
Mejorar la seguridad del paciente
ORGANIZACIN 1
1 1 2 3 4 5
5 3
9 1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NOSOTROS
Falla en la informacin Maltrato al usuario Demora en inicio de atencin Ausencia en el puesto de trabajo Postergacin de programacin de ciruga Falta de informacin sobre el Seguro Integral de Salud Inadecuada infraestructura para la atencin de pacientes Falta de suministro de algunos medicamentos Tiempos de espera para el turno del da Inseguridad de algunas prestaciones
ORGANIZACIN 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
QUEs
9 1 3 1 9 1
3 9 3 1 9
1 3
8 9
9 3
3 9 1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
75
40
32
34
51
36
78
19
72
48
DIFICULTAD (1 - 5) EVALUACIN CARACT. DE NUESTRO SERVICIO
ABSOLUTA RELATIVA (%)
75
40
32
34
51
36
78
19
72
48
15
11
16
15
10
CARACT DEL SERVICIO A DESPLEGAR PRIORIDAD
39
Importancia para el cliente (1 - 5)

5 5 4 4 4 3 2 3 3 3
Control de permanencia de personal
Estructura segn flujo de pacientes
Trato digno al usuario
Ordenar el inicio de la atencin al usuario
Informacin sobre la atencin
Informacin sobre el Seguro Integral de Salud
CMOs
Previsin de stock adecuado de medicamentos
Complementar el sistema de citas
Reorganizar la programacin de cirugas
- Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE) Definicin El AMFE (Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos) es una de las herramientas ms utilizadas en la planificacin de la seguridad en la atencin, el AMFE evala las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio. El AMFE valora fallas potenciales en el diseo y la prestacin de servicios, previniendo su aparicin, cuantificando los efectos de posibles fallas. Uso Uno de los aspectos clave de la calidad es la prevencin de eventos adversos, es decir, realizar acciones que consigan que las fallas se eliminen antes de cometerlos. Con el AMFE se consigue analizar los posibles modos en que puede llegar a fallar un proceso o producto y nos ayuda a identificar los efectos que pudieran ocasionar dichas fallas. Una vez que conozcamos las posibles fallas y sus efectos, se tienen en cuenta en su diseo y desarrollo con el fin de reducirlos al mnimo. En todo caso si fuese imposible evitar una posible falla, el conocimiento de sus efectos nos ayudara a redisear el proceso o el producto para que el impacto final sea el mnimo. El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlas mediante una metodologa simple y sistemtica que aborda problemas, preocupaciones, desafos, errores y fallas con el fin de buscar respuestas para su mejora. Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos de Mejora y por todos aquellos individuos que estn implicados en proyectos de mejora de la seguridad del paciente. ANLISIS Y EVALUACIN DE RIESGOS Grfico N 25
PROACTIVO ANALISIS DE MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE)
Calcular la prioridad de cada riesgo

PROBABILIDAD QUE OCURRA OCURRENCIA
O G D
NPR
=
INDICE DE IMPORTANCIA DE CADA RIESGO (NPR*)
LISTADO NPR PARA CADA RIESGO
GRAVEDAD
RIESGO AAAA BBBB CCCC ----------
NPR 860 232 644 ------
PROBABILIDAD DE DETECCIN
*NPR= Nmero de Prioridad de cada Riesgo
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ANLISIS DE MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS

Tabla N 14
Nombre del Sistema Ciruga electiva (Ttulo): Responsable (Dpto. / rea): Centro Quirrgico-Departamento de Anestesiologa Responsable de AMFE Oficina de Gestin de la Calidad (persona):
O ocurrencia
O ocurrencia
D deteccin
D deteccin
G gravedad
G gravedad
Funcin o componente del servicio

Programacin de cirugas
Modo de fallo
Efecto
Causas
Inadecuada estimacin del tiempo de operacin
NP NPS SA A2 1
NPS A3
Mtodo de deteccin
Program acin Hoja de reporte del Centro Qx
NPR inici al
Acciones recomend.
Establecer estndares de tiempos de operacin Realizar el seguimiento a las indicaciones realizadas
Responsable
Accin tomada
Formacin de equipos de trabajo
NPR final
Inadecuada programacin de cirugas
Incumplimient o de la ciruga
CT
CT6
CT6 2
112
Jefes de Dptos
16
Preparacin del paciente
Inadecuada preparacin del paciente
Suspensin de la ciruga
Incumplimiento de FC indicaciones
FC1
FC1 4
28
Enfermera responsable
Seguimiento a las indicaciones
Programacin del paciente ambulatorio
Inasistencia del paciente ambulatorio programado
Incumplimient o de la programacin
Paciente no cancela la ciruga por adelantado
FP
FP2
Reporte FP2 Qx de 4 suspensi n
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Programacin de cirugas a pacientes que han cancelado o estn afiliados al SIS
Dpto de Ciruga
Verificar afiliacin de pacientes en pobreza al SIS
28
Traslado del paciente
Retraso de llegada del paciente
Retraso en el inicio de la ejecucin
Camillero no disponible
FC
FC1
FC1 1
Hoja de reporte del Centro Qx
16
Comunicar a los camilleros las programacin de cirugas
Enfermera responsable
Reunin con los camilleros
0 0 Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 (Ver tablas de Valoracin en los anexos)
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Anlisis FODA Competitivo Definicin

Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situacin real en que se encuentra nuestra organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera, pero poco desarrollada para analizar la competencia. Pasos para la Utilizacin 1. Identificacin y valoracin de los factores internos de nuestra organizacin que afectan negativamente (Debilidades, D) y positivamente (Fortalezas, F) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organizacin ejemplo: Tabla N 15 Nuestra organizacin
DEBILIDADES Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma PESO 5 25 20 40 10 100 I1 0 1 3 0 1 PXI1 0 25 60 0 10 95
- Columna Peso: Relevancia relativa de cada factor (la suma de pesos ha de ser 100) - Columna i1: Valoracin (nota o calificacin) de nuestra organizacin en cada uno de los factores (en escala de 0 a 3, siendo 0 mal y 3 excelente). - Columnas P x Ii: Productos de la columna Peso X columna i1
Nota: Se realizar el mismo procedimiento para las Fortalezas Nos comparamos ahora con Organizaciones de nuestro sector que presten servicios similares para conocer nuestra situacin dentro del sector. Tabla N 16
Nuestra Org. Organizacin 2 Organizacin 3
DEBILIDADES Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma
PESO 5 25 20 40 10 100
I1 0 1 3 0 1
PXI1 0 25 60 0 10 95
I2 3 1 1 3 1
PXI2 15 25 20 120 10 190
I3 2 1 1 2 1
PXI3 10 25 20 80 10 145
- Columnas i2 e i3: Valoraciones de las organizaciones 2 y 3 en cada factor (de 0 a 3) - Columnas P x i2, P x i3: Productos de la columna Peso X columnas i2 e i3
Nota: Se realizar el mismo procedimiento para las Fortalezas
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Tabla N 17
Nuestra Org. Organizacin 2 Organizacin 3
DEBILIDADES Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma
PESO 5 25 20 40 10 100
I1 0 1 3 0 1
PXI1 0 25 60 0 10 95
I2 3 1 1 3 1
PXI2 15 25 20 120 10 190
I3 2 1 1 2 1
PXI3 10 25 20 80 10 145
Nuestra Org.
Organizacin 2
Organizacin 3
FORTALEZAS Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma
PESO 35 25 15 5 20 100
I1 1 3 2 0 1
PXI1 35 75 30 0 20 160
I2 2 1 3 1 3
PXI2 70 25 45 20 60 220
I3 1 1 3 3 1
PXI3 35 25 45 80 10 145
2. Identificacin y valoracin de los factores externos de nuestro entorno que afectan negativamente (Amenazas, A) y positivamente (Oportunidades, O) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organizacin. Se realiza el mismo procedimiento de las debilidades y fortalezas para las Amenazas y Oportunidades. Tabla N 18
Nuestra Org.
Organizacin 2
Organizacin 3
AMENAZAS Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma
PESO 30 30 5 15 20 100
I1 1 0 3 2 1
PXI1 30 0 15 30 20 95
I2 3 2 1 1 1
PXI2 90 60 5 15 20 190
I3 1 1 2 2 0
PXI3 30 30 10 30 0 100
Nuestra Org.
Organizacin 2
Organizacin 3
OPORTUNIDADES Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 TOTAL Suma
PESO 10 20 40 25 5 100
I1 2 3 1 0 1
PXI1 20 60 40 25 5 160
I2 1 2 3 1 3
PXI2 10 40 120 25 15 210
I3 0 2 2 1 1
PXI3 0 40 80 25 5 150
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3.
Elaboracin del grfico de diagnstico de situacin Tabla N 19

Nuestra Org. F O D A 160 160 95 95 Organizacin 2 220 210 190 190 Organizacin 3 145 150 145 100
Agrupamos los valores F,O,D,A en dos pares de coordenadas (F,O) y (D,A) Tabla N 20
Nuestra Org. (F,O) (D,A) (160,160) (95,95) Organizacin 2 (220,210) (190,190) Organizacin 3 (145,150) (145,100)
Luego representamos para cada Organizacin un vector con origen en (F,O) y final en (D,A). Grfica N 26
4. Anlisis del diagnstico e identificacin de factores clave para el xito Veamos que significan las distintas zonas del grfico: Grfico N 27
Nota: Los lmites de las 3 zonas de este grfico solamente son aplicables si las valoraciones de los factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100.
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Veamos qu significan las distintas zonas del grfico FODA: - Si el vector FODA de nuestra organizacin cae en la Zona de Riesgo, nuestro servicio no est bien posicionado en su entorno. Baja eficacia. Deberemos revisar nuestra estrategia y modificarla. - Si cae en la Zona de Ventaja Competitiva, nuestro servicio proporciona valor aadido a nuestros usuarios. Deberemos potenciar la estrategia actual. - Si cae en el Terreno de juego, nuestro servicio se adeca a la demanda. Deberemos mejorarlo de forma continua. 5. Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la voz del sector de una manera ms eficaz. Despus de actuar sobre los factores clave, se habrn corregido o mejorado nuestra situacin en el grfico FODA (y en nuestro sector). - Mapa de Procesos Definicin Es una representacin grfica que define y refleja la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de una organizacin, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen. Para obtener una visin de conjunto del sistema de gestin de la organizacin, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macroprocesos) en funcin del tipo de actividad y de su importancia. Un modelo de mapa de procesos sencillo, consta nicamente de tres niveles de agrupacin, tales como: Grfico N 28 MAPA DE PROCESOS PROCESOS ESTRATGICOS E N T R A D A S S A L I D A S
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
- Procesos
estratgicos.
Procesos que estn relacionados con la direccin, Se refieren a la poltica, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo. - Procesos operativos. Procesos implicados directamente con la prestacin del servicio. - Procesos de apoyo. Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportndoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.
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Grfico N 29
VISIN DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN
Direccionamiento Manejo de riesgo de la atencin
Gestin de RRHH Gestin de seguridad ante desastres
Gestin de Calidad Control de la gestin y prestacin
Atencin ambulatoria U S U A R I O S
Atencin extramural
Atencin quirrgica
Atencin de emergencias
Docencia e investigacin
Atencin de hospitalizacin
U S U A R I O S S A T I S F E C H O S
Admisin y alta
Referencia y contra referencia Manejo del riesgo social
Gestin de medicamentos Nutricin y diettica Gestin de equipos e infraestructura Gestin de insumos y materiales
PROCESOS
Gestin de la informacin
Descontaminacin, limpieza, desinfeccin y esterilizacin Atencin de apoyo al diagnostico y teraputico
MACROPROCESOS GERENCIALES - (Procesos Estratgicos) MACROPROCESOS PRESTACIONALES - (Procesos Operativos) MACROPROCESOS DE APOYO - (Procesos de Apoyo)
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Ejemplo:
Grfico N 30 Mapa de procesos de la Direccin de Calidad en Salud del Ministerio de Salud
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7. RECOMENDACIONES
El uso del presente documento contribuir a la mejora de los procesos, dotando a los equipos de mejora de una herramienta uniforme para la presentacin de sus proyectos de mejora de la calidad. Para lograr que el personal se integre en la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad, es necesario implementar acciones de capacitacin como en el uso de las herramientas de calidad, de esta forma, se incrementarn los proyectos de mejora de la calidad que influirn directamente en la satisfaccin de los usuarios.
8. ANEXOS
Anexo N 01: Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora Anexo N 02: Gua de Puntuacin a los Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora Anexo N 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari) Anexo N 04: Ficha de Acciones de Mejora Anexo N 05: Ficha Individual de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad
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Anexo N 01: Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora.

1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia - 120 puntos 1.1. Organizacin de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo 1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora 1.3. Apoyo de la Alta Direccin en la Implantacin de las Propuestas de solucin 1.4. Reconocimiento a los Equipos de Mejora 2. Identificacin y Seleccin del Proyecto de Mejora - 80 puntos 2.1. Anlisis de la Estrategia de la Organizacin y de Oportunidades de Mejora 2.2. Estimacin del Impacto en los Resultados de la Organizacin 3. Mtodo de Solucin de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad - 220 puntos 3.1. Mtodo de Solucin de Problemas 3.2. Recoleccin y Anlisis de la Informacin 3.3. Uso de Herramientas de la Calidad 3.4. Concordancia entre el Mtodo y las Herramientas 4. Gestin del Proyecto y Trabajo en Equipo - 140 puntos 4.1. Criterios para la Conformacin del Equipo de Proyecto 4.2. Planificacin del Proyecto 4.3. Gestin del Tiempo 4.4. Gestin de la Relacin con Personas y reas Clave de la Organizacin 4.5. Documentacin 5. Capacitacin - 80 puntos 5.1. Programa de Capacitacin del Equipo 5.2 .Evaluacin e Impacto de las Actividades de Capacitacin 6. Creatividad - 90 puntos 6.1. Amplitud en la Bsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas 6.2. Originalidad de la Solucin propuesta 6.3. Habilidad para Implantar soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto 7. Continuidad y Mejora de los Resultados - 200 puntos 7.1. Resultados de Orientacin hacia el Cliente interno/externo 7.2 .Resultados Financieros 7.3 .Resultados de la Eficiencia Organizacional 8. Sostenibilidad y Mejora - 70 puntos 8.1. Sostenibilidad y Mejora
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1. Liderazgo y Compromiso con la Alta Gerencia

Para el xito en la gestin de proyectos de mejora en fundamental el compromiso y participacin de los directivos en el apoyo y respaldo al proyecto y a los miembros del equipo, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes tems. 1.1. Organizacin de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo: Uno de los principales aspectos a tener en cuenta es la forma como la alta gerencia promueve el trabajo en equipo de tal manera de darles soporte para el desarrollo de proyectos de mejora. Es as que deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. El directivo debe partir por desarrollar las polticas con las que promover el trabajo en equipo al interior de la organizacin. contar para
2. El trabajo en equipo considerado como un valor organizacional debe figurar en forma explcita en la tabla de valores de la organizacin. 3. La forma como se pone en prctica en la organizacin el trabajo en equipo debe contar con mecanismos establecidos para ello, como tener un responsable de la conduccin de los mismos, la documentacin que oficializa su trabajo, el soporte destinado para el desarrollo de los proyectos desde el aspecto tcnico hasta el financiero cuando se requiera. 4. Los mecanismos a travs de los cuales los directivos participan en el origen y desarrollo posterior de los proyectos deben estar documentados. 1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora: Este aspecto se refiere a las polticas y facilidades otorgadas por la alta direccin para promover y hacer viable el trabajo del equipo de proyecto. Ello puede incluir desde la asignacin de un financiamiento para realizar gastos operativos como material de escritorio, fotocopias, material de cmputo, entre otros. Los mecanismos de comunicacin de los miembros del equipo con los directivos deben estar establecidos a efectos de facilitar el desempeo del equipo (reuniones peridicas, formato de reporte de avance de los proyectos de acuerdo al cronograma establecido) as como tambin debe estar oficializado en nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuacin. 1.3. Apoyo de la Alta Direccin en la Implantacin de las Propuestas de Solucin: Este aspecto se refiere a los medios utilizados por la alta direccin para dar soporte a la implantacin de las mejores propuestas. Ello comprende la forma en que las nuevas prcticas provenientes del proyecto de mejora son aprobadas, difundidas e implantadas; considerar tambin los recursos que la organizacin destina para el despliegue de la mejora. 1.4. Reconocimiento a los Equipos de Mejora: La organizacin debe contar con polticas de personal para reconocer al personal que participa en los proyectos de mejora.
2. Identificacin y Seleccin del Proyecto de Mejora

En este aspecto est referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyecto de mejora, con base en los objetivos institucionales y mediante la aplicacin de un mtodo sistemtico. 2.1. Anlisis de la Estrategia de la Organizacin y de Oportunidades de Mejora: Para la orientacin de los proyectos de mejora el equipo de gestin debe considerar los principales lineamientos estratgicos de la organizacin en lo relativo a resultados
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sanitarios, a la mejora de los procesos internos, al desempeo del personal y/o a los resultados de la satisfaccin del usuario externo o interno. No se busca aqu un plan independiente de calidad desarrollado por el departamento correspondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que se prepare aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con la misma importancia que todo objetivo del plan de la organizacin. Se espera que el proceso especfico para desarrollar los objetivos de calidad en una organizacin se haga a la medida de la organizacin. En esta rea se debe explicar la medicin de los requerimientos del usuario y los niveles corrientes de desempeo, as como su empleo para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos deben ser al mismo tiempo razonables y relevantes sobre lo que esperan los usuarios. Se debe explicar la manera en que el proceso de planeacin general se integra con la planeacin de la calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (o por cada servicio). Si bien no es necesario que todos los trabajadores reciban el plan completo de la organizacin, si deben conocer las directrices generales de los objetivos principales de la organizacin para los prximos aos. Un aspecto importante es demostrar que la planeacin no se hace en el vaco, si no que se utiliza informacin de fuentes externas (a las estadsticas de la institucin) en el proceso de planeacin. Es probable que la informacin ms importante que se incluya sean las necesidades y requerimientos del usuario. 2.2. Estimacin del Impacto en los Resultados de la Organizacin: La seleccin del proyecto de mejora debe tener un sustento lgico y coherente del por qu ha sido elegido para lo cual debe estimarse el impacto del proyecto en el desempeo de la organizacin. Ello incluye analizar por ejemplo el impacto en calidad, tiempo, costos, clima laboral, productividad, entre otros y segn corresponda.
3. Mtodo de Solucin de Problemas y Uso de Herramientas de Calidad

Este aspecto est referido al camino seguido para llevar a cabo el proyecto de mejora, obteniendo conclusiones basadas en la toma de datos, el anlisis estadstico y en la aplicacin de un mtodo de solucin de problemas y el uso de herramientas de la calidad. En primer lugar debemos de entender que la no satisfaccin de una necesidad o expectativa es ya una fuente de problemas. Veamos cada uno de los pasos y notas importantes sobre lo que cada uno debe contemplar. Debemos recalcar que el nmero de pasos pueden ser menos o ms. 3.1. Mtodo de Solucin de Problemas: Para ello se deben tener bien definidos los aspectos que se encuentran detallados en la pgina nmero 7 del presente documento. 3.2. Recoleccin y Anlisis de la Informacin: Cuando se tienen varios proyectos de mejora se deben de documentar de tal manera que ello facilite su priorizacin, es as que se deben tener en cuenta aspectos tales como: La determinacin del tipo y tamao de la informacin a recolectar La seleccin de las fuentes de datos La identificacin de posibles errores o limitaciones de la informacin
Luego ya en la etapa de anlisis se debe contemplar, por ejemplo, la identificacin de tendencias; el anlisis de la situacin actual frente a las expectativas de los usuarios
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tanto internos como externos; la ponderacin de la magnitud de la brecha existente entre la situacin actual y la situacin deseada; y finalmente la elaboracin de un listado de posibles proyectos de mejora identificados. Es conveniente contar con ello con un flujograma o lista de los pasos realizados para el proceso de evaluacin. 3.3. Uso de Herramientas de la Calidad: Este tem est referido a la seleccin y uso de herramientas de calidad, es decir la organizacin debe seleccionar las herramientas que utilizar en base a un anlisis sobre la pertinencia de utilizar dichas Herramientas, teniendo en cuenta adems el alcance y las limitaciones de las herramientas escogidas. 3.4. Concordancia entre el Mtodo y las Herramientas: Se debe lograr una correcta aplicacin metodolgica y prctica de cada una de las herramientas empleadas a lo largo de las diferentes etapas del mtodo de solucin de problemas en cada paso, por ejemplo: Para la identificacin de los problemas y la eleccin de las oportunidades para efectuar problemas. Para la definicin operativa del problema Para la identificacin de quienes tienen que trabajar en el problema Para el anlisis y estudio del problema para identificar las causas principales Para el desarrollo de las soluciones y medidas para desarrollar la calidad Para la implementacin y evaluacin de las actividades para mejorar la calidad.
4. Gestin del Proyecto y Trabajo en Equipo

El equipo conformado para trabajar el proyecto de mejora debe contar con una metodologa definida para la gestin del mismo, de tal manera que pueda llegar a buen trmino. 4.1. Criterios para la Conformacin del Equipo de Proyecto: En este criterio est referido a la forma como se ha seleccionado al personal para la conformacin del equipo, si se han tenido en cuenta aspectos como la disponibilidad, experiencia y conocimiento de cada uno de los integrantes para la conformacin del equipo. Este equipo se compone de unas seis o siete personas procedentes de varias reas de la organizacin si lo que se desea es mejorar un proceso (convocar a los representantes de cada paso del proceso, incluyendo a personal experto en el tema y a un usuario externo de los servicios), o de un nmero similar de personas propias de una misma rea, si lo que se desea es mejorar la problemtica interna del servicio o departamento. 4.2. Planificacin del Proyecto: El equipo debe definir el objetivo del proyecto, as como tambin debe tener un plan de trabajo que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar el objetivo, sus plazos de ejecucin y asignacin de responsabilidades y recursos, para ello recomendamos tener en cuenta los siguientes aspectos: Contar con evidencia de la identificacin minuciosa de los requerimientos del usuario y del empleo de esta informacin para desarrollar el proceso de planificacin del proyecto. Detallar en un Diagrama de Gantt los plazos de ejecucin. Llevar a cabo reuniones regulares de revisin para revisar el alcance hacia los objetivos trazados.
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Describir la asignacin de recursos consistentes con los objetivos, los responsables y las prioridades segn sea a corto o largo plazo. Explicar las acciones que se toman si el desempeo no alcanza los niveles de objetivos proyectados.
4.3. Gestin del Tiempo: El equipo debe tener definido el mecanismo a travs del cual se asegura el cumplimiento de los plazos previstos en el proyecto, lo cual incluye el manejo de una planificacin detallada con las metas de equipo y por miembro, la preparacin de agendas, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a cada reunin, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de retroalimentacin en relacin a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos. La mayora suele coincidir en destacar que la incorrecta gestin del tiempo se debe entre otros factores a: La inexistencia de objetivos previamente definidos. No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente. La incorrecta gestin de las agendas de trabajo. Negacin de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo. La insuficiente delegacin de tareas. Exceso de informacin para analizar, o informacin desordenada, imprecisa o tarda.
Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar que acciones o tareas son ms importantes. Por importantes entendemos aquellas tareas que inciden de alguna manera en las reas estratgicas del proyecto. Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo mximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que si lo son. 4.4. Gestin de la Relacin con Personas y reas Clave de la Organizacin: Este tem est referido a la manera en la que el equipo induce un comportamiento de colaboracin y apoyo al equipo en personas y reas claves de la organizacin con el objetivo de facilitar el desarrollo y el xito del proyecto. - Se deben escribir las estrategias utilizadas para aumentar la delegacin de facultades en las reas clave de la organizacin. - Generacin y distribucin regulares de reportes de datos relativos a resultados preliminares al personal en reas clave. 4.5 Documentacin: Es el conjunto de documentos tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros; con los que cuenta el equipo para el desarrollo del proyecto. La documentacin debe incluir por ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para su manejo y el responsable. Declaracin de los objetivos del proyecto. Los documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control del proyecto (compromiso de la alta direccin, de la asignacin de recursos, de la implementacin del proyecto y de su evaluacin). Documentos que contengan comunicaciones internas. Ello implica la existencia de criterios para el manejo de la documentacin, la definicin de responsabilidades en materia de redaccin y mantenimiento de la documentacin,
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la existencia de formatos adecuados para los registros, el control y distribucin de la documentacin. As como toda la documentacin de soporte que utiliza el grupo y el uso de los registros que de ella se derivan.
5. Capacitacin
Se evala la capacitacin recibida por los miembros del equipo para elevar sus conocimientos e incrementar su desempeo para el desarrollo del proyecto. 5.1. Programa de Capacitacin del Equipo: Todos los equipos deben tener un mtodo de identificacin de sus necesidades de capacitacin con respecto al proyecto al proyecto de mejora que estn desarrollando (anlisis de la brecha existente entre los conocimientos, experiencias y/o habilidades necesarias para la ejecucin del proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del equipo) y en funcin a ello, disear, planificar, ejecutar, evaluar, un programa de capacitacin. Por ejemplo la formacin en tcnicas de solucin de problemas, herramientas de calidad, trabajo en equipo, liderazgo, as como en los aspectos tcnicos especficos del proyecto. Se realiza esto a travs de una evaluacin sistemtica de las necesidades para determinar el conocimiento especfico, las habilidades y competencias que se requieren para desarrollar el proyecto de mejora. 5.2. Evaluacin e Impacto de las Actividades de Capacitacin: Las actividades de capacitacin que tiene el equipo a su vez deben ser evaluadas para identificar su impacto en la mejora del desempeo del equipo, para lo cual debe tener un mtodo definido. Los resultados a su vez servirn para retroalimentar el diseo de futuras actividades de capacitacin. Los datos de capacitacin deben evaluarse en cuatro dimensiones: reaccin, aprendizaje, cambios en el comportamiento y resultados. Los datos de reaccin son los ms comunes y se recolectan por medios de cuestionarios o encuestas que llenan los participantes al final de una capacitacin. El cuestionario tpico pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, el contenido y la relevancia del material. La segunda dimensin es el aprendizaje. Este es otro ndice que proporciona datos sobre la efectividad de la capacitacin. No solo debe reportar la opinin de los participantes a los cursos, sino ms bien indicar si los trabajadores han dominado el material que se cubri. Las pruebas son el nico medio apropiado para medir el aprendizaje en un programa de capacitacin. La tercera medicin es el cambio en el comportamiento. Esta dimensin toma en cuenta si el comportamiento de los estudiantes en el trabajo cambi como resultado de la educacin y capacitacin recibida. Los datos en el cambio de comportamiento se recolectan a menudo por medio de encuestas de seguimiento a los involucrados en la capacitacin. Una forma incluso ms objetiva de recolectar dichos datos es medir o auditar el producto real del comportamiento de las personas a sus cambios del comportamiento. El tipo final de datos de evaluacin que debe recolectarse en posprogramas y cursos de capacitacin y educacin son los resultados de calidad. Quiz el curso gust a los trabajadores, estos dominaron las pruebas y aplicaron habilidades en el trabajo, pero no hubo mejora en la calidad. Si los cursos sobre las herramientas y tcnicas de mejora de la calidad no resultan en una calidad mejora, algo est mal.
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6. Creatividad
Este criterio est referido a la novedad y el ingenio en las soluciones y en la forma de implantarlas. 6.1. Amplitud en la Bsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas En este punto veremos Cmo el equipo recopil y analiz informacin relacionada con los objetivos del proyecto? y Cmo el equipo desarroll alternativas de solucin de bajo costo, comparadas con otras soluciones convencionales o de menor beneficio? Explicando las alternativas analizadas 6.2. Originalidad de la Solucin Propuesta: Las soluciones que los equipos plantean de preferencia deben ser soluciones de tipo no convencionales, evitando caer en los paradigmas dominantes en el tema y utilizando un pensamiento abierto y novedoso. El detalle sobre las diferencias que existan con experiencia similares en caso de Benchmarking deben ser bastante claras. Es necesario mostrar grficos y resultados que diferencien la experiencia propia de la que sirvieron como modelo. 6.3 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto: El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora planteara alternativas de solucin de bajo costo, en oposicin a otras soluciones convencionales y/o que representen un reducido porcentaje del beneficio a obtener. Por ejemplo se pueden mostrar datos del por qu la solucin que se plantea mediante un proyecto de mejora es la de mas bajo costo (matriz de priorizacin) y que ser la ms efectiva (grafico de Pareto). Comparar con datos de otras intervenciones locales similares.
7. Continuidad y Mejora de los Resultados

Se examina el desarrollo e implantacin de un programa de actividades para asegurar la continuidad y mejora de los resultados. El equipo del proyecto desarrolla y ejecuta un conjunto de actividades orientadas a garantizar que el proyecto implementado contine trabajando a futuro y permita su mejora permanente. Ello incorpora la identificacin de los principales peligros en el mantenimiento futuro de la mejora alcanzada, un conjunto de acciones orientadas a evitar dichos peligros. La integracin y estandarizacin posterior del proceso mejorado en el sistema de gestin de la organizacin las metas y/o indicadores de gestin para evaluar el desempeo futuro del proyecto de mejora. 7.1 Resultados de Orientacin hacia el Cliente interno/externo: El equipo debe tener datos e informacin sobre los resultados del proyecto de mejora en aspectos como la orientacin hacia el usuario interno/externo, incluyendo su satisfaccin y resultados de desempeo de los servicios internos/externos generados por el proyecto, es decir cmo la intervencin del proyecto mejor directamente o indirectamente los indicadores de todas las reas involucradas con el cambio. Aqu es donde es preciso reportar los datos de mejora en los niveles de satisfaccin del usuario debido a los esfuerzos de mejora de calidad, expresados en tendencias, es decir a travs de mediciones sostenidas en el tiempo que demuestren los cambios a partir de la intervencin mediante el proyecto de mejora. Esta parte deber incluir grficas de los datos de satisfaccin los usuarios por ejemplo, para lo cual se har uso de tablas o cuadros, lo cual permitir asimismo incluir gran cantidad de datos en un espacio limitado. Sin embargo es preciso asegurarse de que los cuadros y tablas sean legibles. Se evala el impacto en las prioridades sanitarias, nivel de satisfaccin de los usuarios que se logr, as como el nivel actual de desempeo en relacin con los
55
niveles pasados. Se considera muy positiva una tendencia de mejora consistente durante los ltimos tres a cinco aos. 7.2 Resultados Financieros: El equipo en esta parte debe contar con datos e informacin sobre los resultados financieros (beneficios) alcanzados por la organizacin como consecuencia de la ejecucin del proyecto e mejora. Este puede ser producto de una mayor capacitacin de usuarios de los servicios por la mejora de la calidad de atencin, o puede traducirse en ahorros por reduccin de reprocesos. Este comprende el desarrollo de indicadores relevantes para aspectos como incrementos en los ingresos, reducciones de costo, mejora en el margen de beneficios por aos de vida ahorrados libres de complicaciones, entre otros. 7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional: En este aspecto el equipo debe contar con datos e informacin sobre los resultados de la eficiencia organizacional del proceso, actividad, rea, productos mejorados, como consecuencia de la ejecucin del proyecto. Los indicadores pueden contener aspectos como el incremento de la productividad como consecuencia de un mejor uso de los recursos, la reduccin de reprocesos, la reduccin de tiempos de proceso, reduccin de tiempos de espera, reduccin de tasas e indicadores sanitarios negativos, disminucin de desperdicios, reduccin de defectos reduccin de accidentes de trabajo, etc.
8. Resultados
Este tem se refiere a los resultados generados por el proyecto de mejora en el desempeo de la organizacin en los aspectos especficos de orientacin al usuario interno/externo, el ahorro y eficiencia organizacional. 8.1 Sostenibilidad y Mejora: Tendremos en cuenta los siguientes aspectos: Qu anlisis realiz el equipo para identificar peligros en el mantenimiento de la mejora alcanzada? Qu actividades ha previsto el equipo para garantizar la estandarizacin y la mejora del proyecto implementado? sostenibilidad, la
Qu metas e indicadores han establecido para evaluar el desempeo futuro y asegurar la continuidad de la mejora?
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Anexo N 02: Gua de Puntuacin
CRITERIOS
POCAS EVIDENCIAS 0 5%
REQUISITOS BSICOS 10 35%
RESULTADOS AVANZADOS 40 65%
RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS 70 95%
RESULTADOS EXELENTES 100%
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Direccin
No existe evidencia del compromiso y participacin de la alta direccin
Indicios de que la alta direccin se compromete y participa, contribuyendo al xito del proyecto.
Muchas pruebas de que la alta direccin se compromete y participa, contribuyendo al xito del proyecto.
La alta direccin participa y apoya sistemticamente al equipo de proyecto en el logro de sus objetivos. Los procedimientos utilizados cumplen ampliamente los aspectos del criterio. La informacin presentada sustenta casi todo el criterio. El proyecto se encuentra bastante integrado a la estrategia de la organizacin. El uso del mtodo de solucin de problemas y de las herramientas de la calidad es consistente y existe una correcta incorporacin de las herramientas a lo largo del mtodo. La gestin del proyecto y las tcnicas para el trabajo en equipo son llevadas a cabo de una manera sistemtica y contribuyen decisivamente al xito del proyecto.
2. Identificacin y Seleccin del Proyecto de Mejora
No existen indicios de procedimientos slidos. Informacin anecdtica en casi todos los aspectos del criterio.
Informacin existente para los principales aspectos del criterio. El proyecto seleccionado tiene alguna relacin con la estrategia de la organizacin.
Procedimientos slidos e informacin relevante para la mayor parte de los requisitos del criterio. El proyecto es consistente con la estrategia de la organizacin.
3. Mtodo de Solucin de Problemas y Herramientas de la Calidad
Inexistente o incorrecta aplicacin del mtodo de solucin de problemas y de las herramientas de la calidad.
Algunos elementos de la aplicacin correcta del mtodo de solucin de problemas y de las herramientas de la calidad.
El uso del mtodo de solucin de problemas y de las herramientas de la calidad es consistente.
El compromiso y participacin de la alta direccin permite que el equipo desarrolle al mximo el potencial de su trabajo. Los procedimientos utilizados cubren completamente los aspectos contenidos en el criterio. El proyecto seleccionado permite optimizar el uso de los recursos de la organizacin, contribuyendo directamente con la estrategia. La aplicacin del mtodo de solucin de problemas y de las herramientas de la calidad cumple con todos los requisitos metodolgicos y se complementa con desarrollos propios de la organizacin que potencian los resultados. Gestin del proyecto y trabajo en equipo altamente eficiente aprovecha al mximo capacidades de cada miembro, y obtiene mejores aportes al proyecto.
4. Gestin del Proyecto y Trabajo en Equipo
No hay indicios de la existencia de elementos bsicos de una gestin del proyecto ni de tcnicas para el trabajo en equipo.
Se conocen y aplican elementos de gestin de proyectos y se usan tcnicas para el trabajo en equipo. Se evidencia su contribucin al xito del proyecto.
Se conoce y aplica la gestin de proyectos y las tcnicas para el trabajo en equipo. Ellas permiten el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los resultados del proyecto.
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Gua de Puntuacin
CRITERIOS POCAS EVIDENCIAS 0 5% REQUISITOS BSICOS 10 35% RESULTADOS AVANZADOS 40 65% RESULTADOS COMPLETOS E INTEGRADOS 70 95% RESULTADOS EXELENTES 100%
5. Capacitacin
No existen planes, capacitacin inexistente o la realizada no es relevante para el xito del proyecto.
6. Innovacin
No existen pruebas o indicios del uso de la creatividad de los miembros del equipo en el proyecto. Informacin anecdtica
7. Resultados
Resultados pobres o nulos en comparacin a los recursos invertidos.
Existen planes, basados en la identificacin de necesidades de Capacitacin. Se desarrolla planes que contribuyen al xito del proyecto. Elementos de creatividad presentes en el proyecto. Se busca relacionar esta creatividad con el alcance de los objetivos del proyecto. Existe evidencia sobre el impacto de resultados positivos para la organizacin derivados del desarrollo del proyecto. Existen planes, basados en un anlisis previo que comprenden algunos aspectos para la sostenibilidad y mejora del proyecto.
Los aspectos clave de la capacitacin son abordados en detalle. Muchas pruebas de que la capacitacin tiene efecto en los resultados del proyecto.
La capacitacin es integrada y sistemtica; incluye planeacin, diseo, desarrollo y evaluacin. Contribuye decisivamente al xito del proyecto
La capacitacin permite incrementar el desempeo de los miembros del equipo al mximo posible dentro de las posibilidades del proyecto. Uso de la creatividad a un nivel en el que se logran soluciones originales, altamente innovadoras y de alto impacto y que se convierten en mejor prctica. El beneficio obtenido con el proyecto es el mximo alcanzable con las posibilidades de recursos y tecnolgicas actuales de la organizacin. El programa existente es consistente para garantizar la sostenibilidad de los logros obtenidos. Permite adems el desarrollo de experiencias similares convirtindose en una mejor prctica de la organizacin.
Elementos de creatividad en el proyecto que apuntan a lograr soluciones innovadoras de bajo costo y alto impacto, logrando mayor eficiencia en el proyecto. Importantes resultados para la organizacin y existencia de pruebas de la relacin causa efecto entre la solucin del proyecto y el resultado obtenido. Se aborda los aspectos clave para la sostenibilidad con cierto detalle. El programa propuesto mantiene estrecha relacin con los objetivos de sostenibilidad y mejora.
Innovadoras formas de trabajo con resultados importantes en el uso de recursos.
Resultados muy superiores a la inversin en el proyecto y abundantes pruebas de la relacin causa efecto entre la solucin y el efecto.
8. Sostenibilidad Y Mejora
No existe un programa o el existente no permite el logro del objetivo de dar sostenibilidad y mejora a los resultados del proyecto.
El programa tiene un enfoque slido, con coherencia y lgica, orientado a asegurar la sostenibilidad de los resultados.
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Anexo N 03: Tipos de problemas u oportunidades de mejora (Ventana de Johari)

a. Clasificacin por su origen 1. Problemas de la rutina diaria (retraso en el inicio de labores, desabastecimiento de un medicamento, ausentismo de personal especializado, entrega de reporte sin validacin). 2. Problemas nacionales) asignados (polticas, leyes, reglamentos, estrategias
3. Problema descubierto (uso de heparina para la prevencin de trombosis en las mujeres con pre-eclampsia, diseo de triaje para mejorar la oportunidad de atencin de la urgencia calificada, uso de cido flico para prevenir defectos al nacimiento) b. Clasificacin segn su causa y su solucin Para el presente mostraremos el siguiente grfico segn sus patrones:
B
PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA TECNOLOGA
D
PROBLEMA ESTRATEGICO
A
PROBLEMA SIMPLE
C
PROBLEMA QUE REQUIERE PRUDENCIA
Patrones:
Patrn A Patrn B Patrn C Patrn D
Problemas simples - Patrn A

Foco fundido Sealizacin de riesgos Uso del identificador personal Limpieza de baos Procedimiento de colocacin de equipo de venoclisis Registro de signos vitales PROBLEMA SIMPLE
B
PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ALTA TECNOLOGA
Problemas que requieren de alta tecnologa - Patrn B

Ultrasonido para diagnstico de embarazo gemelar Urografa excretora para localizacin de clculo Mastgrafo para confirmar cncer de mama
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Problemas que requieren prudencia - Patrn C

C
PROBLEMA QUE REQUIERE PRUDENCIA
Cambio de personal conflictivo a otro servicio Lanzamiento de un Proyecto sin la aprobacin de los involucrados Cierre de una unidad mdica con baja productividad
Problemas estratgicos - Patrn D

D
PROBLEMA ESTRATEGICO
Falta de apego a tratamiento estrictamente supervisado en pacientes con TBC. Tasa de cesreas por arriba del estndar Muerte materna Desabastecimiento de medicamentos Retraso en el inicio de labores
Los ejemplos descritos son tomados como sntomas dentro del enfoque de procesos. Todo problema debe ser tomado como el efecto (sntoma) de que algunas actividades del proceso se estn realizando mal.
60
Anexo N 04: Ficha de Accin de Mejora: Adquisicin de Panel informativo de la cartera de servicios
PROBLEMA
ACCIN
RESPONSABLE
FLUJOGRAMA DE MEJORA
No se cuenta con un panel que seale la cartera de servicios que oferta el establecimiento a la entrada en lugar visible, identificacin de nombres de jefaturas y rol de guardia.
Colocar panel que seale la cartera de servicios en la entrada del establecimiento de salud.
Responsable del establecimiento de salud.
Responsable del EESS, informa al Administrador o quien haga sus veces.
Administrador del EESS o quien haga sus veces verifica disponibilidad presupuestaria.
NO
Disp. Presup .
SI
Se procede a la compra (menor cuanta).
Se coloca panel de cartera de servicio.
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Anexo N 05: Ficha Individual de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad

Ficha Individual PMCC
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA DE CALIDAD EN SALUD N INFORMACIN BASICA DESCRIPCIN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ttulo del proyecto Equipo de Mejora Dependencia Poblacin Objetivo Lugar de Ejecucin Duracin Objetivo General Resultados esperados Propuesta de financiamiento
INSTRUCTIVO 1. Ttulo del proyecto: Nombre del proyecto de mejora continua que indicar el contenido del trabajo 2. Equipo de Mejora: Personal de salud y/o administrativo del E.E.S.S. o sede administrativa que ha elaborado el
proyecto
3. Dependencia: Microrred, Red y DIRESA a la que pertenece el E.E.S.S 4. Poblacin Objetivo: Poblacin beneficiaria del proyecto de mejora que se va implementar 5. Lugar de ejecucin: Localidad, distrito, Provincia y Regin donde se implementar el proyecto de mejora continua 6. Duracin: Perodo en que se implementar el proyecto 7. Objetivo General: Es el propsito central del proyecto 8. Resultados esperados: Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe producir, debe responder a la
pregunta qu vamos a lograr? Los resultados deben describirse lo ms concretamente posible y en trminos verificables, todo objetivo inmediato deber ser apoyado por lo menos por un resultado
9. Propuesta de financiamiento: Los recursos financieros: consiste en una estimacin de los fondos que se
pueden obtener, indicando las diferentes fuentes con que se podrn contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, organismos cooperantes, gobierno local o regional, etc. Es necesario tambin establecer un calendario financiero, en donde se indica cada actividad en determinado momento del proyecto y cules son los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo.
62
9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Brown, M. (1991). The Baldrige Award: How do you win?. Productivity Press. CA, USA Pg 34 - 37. 2. Centro de Desarrollo Industrial. (2010). Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de Mejora, Lima, Per Pg. 9 -14. 3. Curso de Especializacin Profesional de Post Grado CELA, Curso: Gestin de la Calidad en Salud (2008) Modulo II Proyectos de Mejora Continua. 4. Curso Gestin de Riesgos y Mejora de la Seguridad del Paciente. Edicin 2009. Ministerio de Sanidad y Poltica Social Espaa. 5. Daz, B, Noriega, Ma. (1998). Tcnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo Desarrollo Editorial. Lima. 6. Evans, James; Lindssay William. (2008) Administracin y Control de la Calidad 7ta Edicin. Mxico Pg. 237-269 7. Gonzles, V. Piero J.M. y Prieto, F. (1992). Un anlisis de la participacin en el trabajo de los crculos de calidad. Revista del Trabajo y de las Organizaciones. Espaa. Pg.189-197 8. Garvin, D. (1991). How the Baldrige Award really Works. Harvard Business Review. USA. Pg. 80-95 9. Graham, Brown, M. (1993). Como evaluar la calidad de su organizacin utilizando los criterios del Premio Baldrige, Panorama, Mxico.
10. Instituto Peruano de Administracin de Empresas IPAE, Material del curso Rediseo de Procesos. 11. Jorge Hermida, (2007) Colaborativos de Mejoramiento: Un Enfoque para el Mejoramiento Continuo de los procesos y la Diseminacin de las Mejores Prcticas, Proyecto Q.A.P. 12. Juran, J. (2001). Manual de Control de la Calidad, Mc Graw Hill, Espaa. 13. Kelly, M. (1994) Manual de Solucin de Problemas. Panorama Editorial Mxico. 14. Kume, h. (1992). Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la Calidad. Grupo Editorial Norma, Colombia. 15. Silvino Jos Frietzen, (1987) La Ventana de Johari. Editorial Sal Trrea. Pg. 37-42 16. Summers, Donna, (2006) Administracin de la Calidad. Editorial Pearson Mxico. Pg. 53-94 17. Pablo Alcalde San Miguel, (2007) Calidad Editorial Thomson Paraninfo. 18. Proyecto de Mejoramiento de la Atencin de Salud de USAID/Health Care Improvement Project, H.C.I, (2008) El Colaborativo de Mejoramiento: Un Enfoque para Mejorar Rpidamente la Atencin en Salud y Expandir Servicios de Calidad. 19. Universidad de Lima, (1998). Facultad de Ingeniera Industrial. Separata Proyecto de mejora Continua, Pg. 1-43
63

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GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

2. OBJETIVOS Objetivo General:

Grfico N 01: CICLOS DE MEJORA CONTINUA

ETAPA DE EJECUCIN O IMPLEMENTACION

ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS

ETAPA DE ESTANDARIZACIN O INSTITUCIONALIZACIN

COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA

Cumplimos con nuestros criterios de xito? La solucin tuvo los resultados

6.2. PROYECTO COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definicin del tema

Grfico N 04 DIAGRAMA DE AFINIDADES

Las herramientas de calidad son:

Ejemplo. Matriz de seleccin respecto al entorno laboral del usuario interno

Infraestructura inadecuada para propiciar la participacin en la mejora

- Permitir el anlisis rpido de los datos.

Tabla N 03 Tipo de defecto

Frecuencia IIIII IIIII

Tabla N 04 SMBOLOS DEL FLUJOGRAMA

TRASLADO CONECTOR DE PGINA CONECTOR

Ejemplo: Flujograma de atencin.

INICIO: Ingreso de pacientes al establecimiento

Caja: Tiene seguro?

FIN: Se retira del EESS

Tabla N 05 DIAGRAMA DE OPERACIONES (De tiempos y movimientos)

DESCRIPCIN INICIO / FIN

CENTRO ASISTENCIAL: SERVICIO: PROCESO:

HOSPITAL A CONSULTORIO EXTERNO ATENCIN EN MEDICINA GENERAL JEFE DE SERVICIOS MDICOS

ACTIVIDAD DOCUMENTO ARCHIVO TRASLADO ESPERA

6 6 140 2 4 130 310 5 1

5 6 110 2 4 120 255 5 RECIBE TICKET

12 2035 830 9 RECIBE RECETA

Tiempo aprovechado 1025

Grfico N 06 DIAGRAMA GLOBAL DEL PROCESO EJEMPLO: Atencin en consultorio externo

ENTREGA FORMATO DE ATENCION

OTORGA CITA y UBICA HISTORIA CLINICA

ENFERMERA/ TCNICO ENFERMERIA

ATIENDE AL PACIENTE DEPACHA RECETA

TECNICO DE FARMACIA FORMATO DE ATENCIN PACIENTE ATENDIDO

Mediante el anlisis del estudio del trabajo actual

Implementar el nuevo mtodo

Hacer seguimiento del nuevo mtodo

Corregir o mantener el nuevo mtodo

Evaluar la gestin de historias clnicas en el nuevo mtodo.

Grfico N 08 Ejemplo rbol de Contingencias: Identificacin y Manejo del Riesgo en salud

Posibilidad de modificar la forma de actuar

Riesgo persistente o residual

Posibilidad de reducir la probabilidad

NO Riesgo persistente o residual

CAUSAS LATENTES: Valores, cultura organizacional

EQUIPOS DE TRABAJO SOCIALES

FACTORES DEL PACIENTE

Acceso a Planificacin Familiar

MONITOREO ADECUADO POR PERSONAL ENTRENADO

Las herramientas estadsticas de la calidad son:

C = Cumple I = Incompleto NC = No Cumple

Tabla de Frecuencias Tabla N 09

Formas tpicas de Histogramas Grfico N 12

Fuente: Registro VEA CS Huamanguilla

Ejemplo: Tabla N 10 Problemas de prdida de Historias Clnicas

Grfico N 20 Tipos de diagramas de dispersin.

DAS DE LA SEMANA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

1 130 25 100 80 60 79 105

10 150 200 190 180 180 180 50