MARKETING DE RELACIONAMENTO E SUA INFLUNCIA NA CONQUISTA E MANTENO DE CLIENTES

Cenira Patrcia S. FREIRE Graduanda do Curso de Administrao com nfase em Marketing pela Faculdade de Sergipe FaSe cenira.freire@norcon.com.br Maria Vanicleia S. LIMA Graduanda do Curso de Administrao com nfase em Marketing pela Faculdade de Sergipe FaSe cleinha_71@hotmail.com MSc. Betnia da Costa LEITE Economista, mestra em Administrao de Recursos Humano e professora da Faculdade de Sergipe FaSe betaniadacostaleite@gmail.com Resumo Este artigo discute a manuteno e fidelizao do cliente a partir da utilizao da estratgia de marketing de relacionamento, partindo da premissa de que o marketing de relacionamento oferece empresa a chance de crescer em um ambiente competitivamente desafiador. Os fundamentos deste estudo so as contribuies de pesquisas sobre esta temtica que, hoje, representa uma estratgia imprescindvel s organizaes, merecendo, cada vez mais, maior ateno. O objetivo desse estudo verificar a importncia e a funcionalidade das estratgias de marketing de relacionamento para a conquista e manuteno de clientes. O procedimento metodolgico utilizado foi a reviso bibliogrfica. Verificou-se que o marketing de relacionamento um processo de troca de informaes entre empresas e clientes. Por isso, considerada uma estratgia de enorme valor para o mundo dos negcios, pois h necessidade de tornar os clientes influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentirem-se parte dela. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento Clientes Organizaes. Abstract This article talks about the keeping and loyalty clients trough of the strategy of relationship marketing, from the proposition that relationship marketing offers the company a chance to grow in a challenging competitively environment. The study is based in the contributions of future

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

research about the theme that today represents a strategy important for organizations, deserving more attention. The aim of this study is to assess the importance and functionality of the marketing relationship strategies to the conquest and keeping of customers. The methodological procedure used was the bibliographic review. It was found that relationship marketing is a process of change of information between companies and customers. Therefore, it is considered a strategy of enormous value to the business world. Because, is need to make customers influential, integrated and informed about the company, making them feel part of it. Keywords: Marketing Clients Organizations.

Introduo Diversas pesquisas realizadas tm analisado a importncia das estratgias organizacionais consideradas eficientes para o desenvolvimento e manuteno de relaes com cliente, dentre elas o marketing de relacionamento. A multiplicao de trabalhos dessa natureza - Valente (2002), Vianna (2007), Bargana (2001), Gordon (2002), Dngelo, Shneider, Larn (2006), Ribeiro (2004), Zampieri (2001) e outros - trouxe tambm uma variedade de abordagens e tcnicas de marketing voltadas para a manteno e conquista de novos clientes, levando a empresa ao sucesso no mercado empresarial altamente competitivo. Os conceitos de marketing, de modo geral, foram centrados no produto, cliente, logstica, servios, relacionamento, inteligncia, comunicao e interatividade, todos estes integrando-se entre si para a produo de valores que so transferidos ao consumidor (RIBEIRO, 2004). O marketing de relacionamento originou-se nas ltimas duas dcadas como um dos mais promissores campos de investigao. Ao mesmo tempo, tornou-se alvo de grande interesse gerencial, visto que suas prticas tm por objetivo conduzir as empresas a melhores resultados por meio do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo. Todavia, apesar de sua grande importncia para a manuteno e fidelizao dos clientes, existe ainda, no meio empresarial, uma filosofia conservadora que utiliza estratgias tradicionais, no inovando nas formas de manter e conquistar novos clientes, ou seja, h uma deficincia em estratgias de marketing de relacionamento. Conforme DAngelo, Shneider, Larn (2006), o marketing de relacionamento uma filosofia empresarial que prev a construo e a manuteno de relacionamentos individuais com os clientes, vislumbrando um horizonte de longo prazo. Seja em mercados corporativos, seja naqueles voltados ao consumidor final e sua adoo, demanda o engajamento da organizao em uma postura cultural, estratgica e operacional que se coadune com seus princpios. Tal perspectiva chama a ateno para o fato de que produzir bens e servios para obter lucros uma tarefa ampla e envolve um bom relacionamento entre pessoas com diferentes desejos e perfis que, na verdade, so as maiores responsveis pelo desempenho da empresa.

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

A manuteno e a fidelizao do cliente exigem que o atendimento fuja do tradicional e passe para o encantamento, proporcionando um relacionamento em que ocorram a satisfao do cliente, o fetiche da mercadoria e o sucesso da empresa. A partir das consideraes descritas, questiona-se: quais as influncias do marketing de relacionamento na conquista e manuteno de clientes? A fim de responder o questionamento descrito, o objetivo deste estudo verificar a importncia e a funcionalidade das estratgias de marketing de relacionamento para a conquista e a manuteno de clientes. O procedimento metodolgico utilizado recaiu sobre a reviso bibliogrfica, por intermdio de um levantamento bibliogrfico sobre obras nacionais e internacionais que tratam do tema, visando a verificar as contribuies tericas de alguns estudos sobre o marketing de relacionamento, com nfase em bancos de dados digitais, dentre eles: SCielo e Anpad. Consideraram-se, ainda, as fontes secundrias impressas clssicas e contemporneas. O artigo est estruturado em trs momentos principais. O primeiro, a introduo, traz os aspectos gerais do estudo. O segundo, a reviso da leitura, o momento em que so discutidos diversos aspectos sobre o marketing de relacionamento. E, finalmente, o ltimo momento, as consideraes finais. Referencial terico H algum tempo, resumia-se marketing em uma ligao do executivo-chefe para a gerncia administrativa em que se utilizavam truques para iludir o cliente, persuadindo-o a comprar os produtos daquela empresa. Atualmente, segundo Kotler (2006), o marketing no visto como uma funo e sim uma forma de fazer negcios, e no est restrita a um departamento; todos dentro da empresa devem ter a conscincia, desde a moa que serve o cafezinho at o mais alto executivo. Hoje as empresas tm que estudar muito bem o mercado e, principalmente, seu pblico alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. Nesse sentido, o marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto ou servio e trabalha com a rea subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal sua marca. Portanto, o marketing de relacionamento um conjunto de estratgias que visam ao entendimento e gesto do relacionamento em todos os pontos de contato entre uma empresa e seus pblicos, atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a percepo do valor da marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo. Em outras palavras fazer com que o consumidor valorize a marca para que o empresrio tenha um cliente cada vez mais rentvel. Assim, com o marketing de relacionamento pressupe-se a capacidade de entender o consumidor e de gerir o relacionamento entre ele e a empresa, utilizando trs disciplinas: o marketing direto, o marketing digital (hoje presente na Internet, nos

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

celulares e na TV interativa) e o chamado database marketing, o banco de dados dos clientes (CUNHA JR., 2005). Kotler (2005, p. 21) afirma que o marketing de relacionamento diz respeito a relacionamentos de troca voluntrios e mutuamente satisfatrios". Sob essa perspectiva, marketing de relacionamento pode ento ser entendido como
uma filosofia de administrao empresarial baseada na aceitao da orientao para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se devem buscar novas formas de comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects, fornecedores e todos os intermedirios, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentvel. (CAMILO JR., 2005, p. 2)

Para tanto, so usadas as ferramentas de Database Marketing, Telemarketing e Comunicao Dirigida, assentando-se sobre informaes, conhecimento (knowledge-based) e experincia (experience-based) e visando ao desenvolvimento de estratgias que objetivem, entre outros, o aumento da lealdade e o incremento das vendas. Na concepo de Gordon (2002), o marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreenso, a concentrao e a administrao de uma contnua colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para a criao e o compartilhamento de valores mtuos por meio de interdependncia e alinhamento organizacional. Acrescenta ainda esse mesmo autor que o marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. Ele pode ser definido como o processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior, de forma a atingir os objetivos da organizao. Assim, por meio do marketing de relacionamento: Procura-se criar um valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; Reconhece-se o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como compradores, mas na definio do valor que desejam. Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefcios que ele valoriza. O valor , assim, criado com os clientes e no por eles. Exige-se que uma empresa, em consequncia de sua estratgia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja (GORDON, 2002, p.32).

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Observa-se que o marketing de relacionamento exige um esforo contnuo por parte de todos envolvidos no processo organizacional, ou seja, um esforo integrado de todos para identificar, construir, manter e aprimorar bons relacionamentos com clientes, em um processo de troca de benefcios que durem por muito tempo, culminando na fidelizao de clientes.

Alm disso, o marketing de relacionamento: um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real. Exige reconhecimento do valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra. Ao reconhecer o valor do perodo de vida - ou vitalcio -, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes. Exige tambm a construo de uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas. (GORDON, 2002, p.32)

Para o autor acima citado, a empresa de marketing de relacionamento procura cativar o cliente interativamente nas diversas etapas de criao de valor, buscando meios inovadores para desencadear benefcios novos e significativos para ele. E, em seguida, a empresa desejar compartilhar o valor dos benefcios recentemente criados para o cliente, esteja ele relacionado com a escolha das caractersticas ou de funcionalidades, rpida entrega do produto ou do servio, comunicaes oportunas ou qualquer outro aspecto do pacote de benefcios. Portanto, o papel da gerncia de relacionamento inclui a responsabilidade de escutar o cliente e integrar comunicaes, tecnologias, pessoas e processos colaborativamente com ele. Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, capaz de exercer melhorar os processos organizacionais. Ele um conjunto de estratgias que visam a identificar e satisfazer as necessidades do consumidor. importante lembrar que a funo do gerente de relacionamento nova em muitas empresas. Este profissional estar disponvel para o cliente e trabalhar com ele para garantir que ambos obtenham o valor que procuram. Ele comandar tambm um processo interno de reviso e avaliao da criao com todos aqueles que lidam com o cliente pelo uso de tecnologia e processos de negcios colocados em prtica pela empresa com este propsito. Segundo Gordon (2002, p.39), [...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsveis pelas decises e pelas influncias que fazem parte do processo colaborativo atravs do qual os

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

clientes se envolvem na compra, incluindo os criadores de especificaes dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados. O marketing de relacionamento oferece uma oportunidade para a empresa e o profissional de marketing romperem com as estruturas existentes e fixarem-na dentro da mente e da carteira do cliente. E o marketing de relacionamento oferece ao profissional de marketing uma chance para ajudar a empresa a crescer em um ambiente competitivamente desafiador. Segundo Bretzke (2000), para que a organizao possa competir no mercado de forma satisfatria necessrio criar e manter relacionamento com cada um de seus clientes. Na concepo de DAngelo, Shneider, Larn (2006), o marketing de relacionamento capaz de oferecer vantagens s empresas. Para tanto, preciso que exista uma combinao de alguns elementos, tais como a cultura organizacional e as estratgias, que remetam cada ao a um princpio fundamental, garantindo sinergia e reforo constante. Os autores citados enfatizam que a combinao dos elementos cultura e estratgias organizacionais abarca o tangvel e o intangvel, uma vez que inclui crenas, valores, conhecimentos, habilidades e recursos diversos que se traduzem na chamada cultura empresarial e nas diretrizes estratgicas, estejam elas formalizadas ou no (DANGELO, SHNEIDER, LARN, 2006). Em uma cultura organizacional preciso levar em considerao os aspectos culturais e civilizatrios do sistema como um todo, para que seja possvel oferecer alternativas para as crises e problemas inerentes de um sistema que est enfrentando os desafios da imprevisibilidade e em constante mutao. Segundo Chiavenato (2006), a cultura um assunto amplo, envolvendo diversas abordagens e anlises, que se complementam e em alguns casos se contrapem. H, contudo, um consenso de que s o homem portador de cultura; por isso, s ele a cria, a possui e a transmite. Assim, a cultura est presente em todas as manifestaes e realizaes humanas, no trabalho, no lazer, no lar, enfim, a cultura est em todas as organizaes. Na concepo de Prestes (1997), os pressupostos bsicos, os costumes, as crenas e os valores, bem como os artefatos que caracterizam a cultura de uma organizao, trazem a marca de seus correspondentes na cultural nacional. Assim, cada organizao delimita uma cultura organizacional nica, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos e formas. Isso significa que a cultura organizacional sofre grande influncia de seus fundadores, seus lderes, seu processo histrico e de seu mercado. Vrios autores traaram um conceito de Cultura Organizacional, por isso ela pode ser entendida como um conjunto de postulados compartilhados pelos membros de uma organizao que lhes d sentidos e identidade (FLEURY, 1996, p.34). Alm disso, trata-se de um sistema de representaes e valores compartilhados que oferecem uma viso comum, uma identificao dos indivduos com seus pares, constitudo por meio de interao.

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Para Chiavenato (2006), a maneira de ser de cada empresa e de seus participantes. J em Wheelen e Hunger (1992 apud BOWDITCH, BUONO, 1999, p.78):
[...] a coleo de crenas, expectativas e valores partilhados pelos seus membros, e transmitida de gerao em gerao. Eles criam normas (regras de conduta) que definem os comportamentos aceitveis, seja do gestor de topo seja do simples operador. Mitos e rituais, muitas vezes implcitos, que emergem ao longo do tempo reforam certas normas ou valores e explicam por que razo um dado aspecto da cultura to importante.

Outros estudiosos enfatizam que a cultura o adorno social e normativo que segura a organizao. A cultura expressa os valores e crenas que os membros da organizao partilham. Estes valores manifestam-se por smbolos como mitos, rituais, histrias, lendas e uma linguagem especializada, por isso refere-se mensagem no escrita e a maior parte das vezes inconsciente que preenche a lacuna entre o que formalmente deveria existir e aquilo que na realidade acontece; envolve filosofias, ideologias, valores, crenas, expectativas e normas partilhadas. (SANTANA, DIZ, 1996). A Cultura Organizacional , portanto, moldada pelos membros da organizao de maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforos de mudana organizacional a cultura de uma organizao. Assim, as aes de melhoria organizacional atingem direta e positivamente os processos organizacionais. A partir de uma cultura organizacional bem estruturada possvel a adoo de estratgias de marketing de relacionamento. Para Gordon (2000), a estratgia visa a desenvolver as capacidades subjacentes necessrias ao aprimoramento do relacionamento com o cliente. Para DAngelo, Shneider, Larn (2006), o exame cuidadoso das caractersticas do mercado e dos clientes deve fornecer indicaes quanto pertinncia da adoo de uma estratgia baseada em relacionamentos individuais. Em mercados de consumo final, produtos e servios de alto envolvimento e caracterizados por demanda relativamente inelstica so os espaos ideais para a adoo do marketing de relacionamento. Desse modo, o produto ou servio central da empresa deve ser forte a ponto de permitir que se construa, em torno dele, uma srie de agregaes de valor que incentivem o relacionamento. Assim, sem esses componentes, cultura e estratgia (CRM - Customer Relationship Management - Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes), programas de fidelidade, entre outros, tornam-se atividades comprometidas com aes estanques e de impacto limitado. Segundo Brent Frei (apud GREENBERG, 2005, p.02), fundador da Onyx Software, o CRM [...] um conjunto de processos e tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negcios por meio do marketing, vendas e servios, independentemente do canal de comunicao.

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Na concepo desse autor, as estratgias tecnolgicas so executadas em quatro nveis, de acordo com a capacidade de organizao vertical e horizontal de todos os processos de cada empresa: funcional, departamental, CRM parcial e CRM. Quando se atinge o quarto nvel, esto presentes: Um nico e universalmente compartilhado centro de dados; Estratgias e processos departamentais coordenados; Um sistema de relatrios em circuito fechado e anlises em tempo real; Processos tradicionais e baseados em Internet compatveis e que convivem em um s mosaico de CRM (GREENBERG, 2005, p.03).

Assim, apenas nesse nvel tecnolgico que se pode almejar construir a rede de relacionamentos de negcio, estgio em que todas as relaes diretas e indiretas entre clientes, parceiros e empresa so completamente integradas, visveis e gerenciveis (GREENBERG, 2005). Desse modo, por intermdio do CRM, as organizaes mantm um canal permanente de comunicao, cujo objetivo criar e sustentar um relacionamento efetivo com seus clientes, fornecedores e funcionrios, agregando bens e servios, criando um valor superior para o cliente, conquistando e mantendo uma posio competitiva francamente favorvel (BRETZKE, 2000). Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na misso de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes lucrativos. O objetivo das empresas criar uma base slida de clientes leais que possam assegurar o crescimento do negcio a longo prazo. A lealdade do cliente conquistada por meio da criao e manuteno de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informaes fluem livremente e as aes reativas se transformam em proativas. Gordon (2002) amplia os elementos indispensveis concretizao do marketing de relacionamento, descrevendo tcnicas e princpios de marketing que se encaixam dentro do contexto mais vasto de marketing de relacionamento (figura 1). Figura 1: O marketing de relacionamento

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Fonte: Gordon (2002, p.46).

Observa-se, conforme a ilustrao, que so oito componentes do marketing de relacionamento: cultura e valores, liderana, estratgia, estrutura, pessoal, tecnologia, conhecimento e percepo e processos. No tocante cultura e valores, Gordon (2002) explica que as empresas com culturas distintas podem criar valor juntas, porm as semelhanas e as diferenas entre as culturas precisam ser entendidas desde o incio. Diferenas culturais extremas podem prejudicar a formao e a manuteno de um relacionamento. Por conta disso, os valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para formar relacionamentos duradouros. Sobre a liderana, importante destacar que, por muito tempo, formou-se uma concepo errnea do que liderar; de um modo geral, o lder apresentava uma imagem autoritria. Todavia, com o desenvolvimento das teorias administrativas, abriu-se novo horizonte a esse respeito, tornando as relaes humanas melhores e viabilizando o uso do poder que lhe conferido. Por conta disso, a ideia de um novo lder abriu espao para um melhor desenvolvimento dos processos organizacionais. Os conceitos sobre liderana foram sendo substitudos por novas abordagens em que se buscou compreender, cada vez mais, a essncia do que vem a ser o ato de liderar. Por conta disso, foram traando-se perfis gerenciais relacionados ao autocrtico, ao democrtico e ao laissez faire. O lder autocrtico no admite interferncias em suas decises, uma vez que se considera o suprassumo do conhecimento. Tem pouco contato com o pessoal, fala muito, decide, em geral, de forma rpida e no gosta de receber crticas.

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

O lder democrtico decide sempre em equipe e de preferncia por consenso, tem muito contato com os membros da equipe, possui caractersticas de orientador e motivador, gosta de resultados e compromissos atendidos. O lder laissez faire ou liberal gosta de dar liberdade plena aos coordenados e no gosta de cobrar resultados. Atualmente, foram desenvolvendo novas estratgias que conduziram grupos e lderes conjuntamente para uma eficaz administrao organizacional. Para Gordon (2002), os lderes dentro de sua empresa devem estar preparados para se concentrarem no valor que pode ser desencadeado por intermdio do marketing de relacionamento e no interesse mtuo dos clientes individuais e dos fornecedores. Ao exercer a liderana, tanto o cliente quanto o fornecedor devem escolher as empresas com as quais cada um se envolver. E ambos devem estar preparados para se privarem de certos tipos de clientes/fornecedores e do possvel valor que criariam se concentrassem suas empresas em um nico tipo de relacionamento. Devem ento alinhar suas empresas de acordo com esta forma de relacionamento. importante frisar que no se pode afirmar o que faz de uma pessoa um lder. Estudos revelam que so inmeras as causas que levam um grupo a seguir um lder, tais como: as caractersticas do lder, as caractersticas do grupo, a maneira como o lder age perante seus seguidores, bem como a cultura da organizao, podero determinar o sucesso da liderana. De acordo com Gordon (2002, p. 47):
[...] importante saber que nenhuma organizao conseguir ser bem-sucedida em uma iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a liderana estiver concentrada em sair ganhando s custas dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que esto maximizando os valores de cada negcio com todos os clientes. Nessas empresas, considerado astucioso (como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobriro, por razes bvias, que os clientes no tm interesse em urna aliana a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade de criar continuamente valores novos e mtuos com o tempo se oferecer aos concorrentes mais receptivos a compartilhar as vantagens disso.

Portanto, a liderana deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em um marketing de relacionamento, vez que a funo da liderana iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002). Referente estratgia, importante acrescentar que ela no ocorre em um nico nvel, mas em nveis. Por isso, conforme Gordon (2002), ela pode incluir estratgia de cliente e estratgias para desenvolver as capacidades subjacentes necessrias para aprimorar o relacionamento com o cliente.
Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Na concepo de D Angelo, Shneider, Larn (2006), a elaborao e a implementao de uma estratgia de marketing de relacionamento esto associadas ao entendimento do comportamento do consumidor, ou seja, a empresa deve ser capaz de compreender como seus produtos e servios so adquiridos e usados, alm de identificar o que valor para o cliente e quais as melhores oportunidades para cri-lo. Uma vez consolidado, o relacionamento individual, tornase uma unidade de anlise a ser monitorada e estimulada ao longo do tempo, sendo a empresa organizada pelos relacionamentos, e no por produtos ou funes. Muitas empresas continuam trabalhando efetivamente no gerenciamento de produto, aplicando os princpios dos bens embalados de consumo s suas indstrias, deixando as necessidades do cliente em segundo plano. Todavia, a efetividade do marketing de relacionamento s pode ocorrer numa empresa a partir da adoo da concepo de que clientes e funcionrios so os principais ativos da organizao. Referindo-se estrutura, Gordon (2002) revela que a estrutura de uma empresa deveria facilitar sua estratgia. O marketing de relacionamento pode resultar em uma maneira inteiramente diferente de estruturar uma empresa. Uma empresa organizada conforme esse tipo de marketing ter gerentes que possuem categorias especficas de relacionamento, com clientes atuais, novos clientes, funcionrios, fornecedores, investidores e assim por diante. Ento, em vez de ter um departamento de vendas e marketing, a empresa poder ter um departamento para criar valores com os clientes atuais mais importantes, enquanto um outro poder ficar encarregado de conquistar novos clientes cujos perfis combinem com os dos melhores clientes da empresa. No aspecto pessoal, chama a ateno para o fato de que produzir bens e servios para obter lucros uma tarefa ampla e abarca um bom relacionamento entre as pessoas que esto envolvidas nos processos organizacionais, j que as pessoas, na verdade, so as maiores responsveis pelo desempenho da empresa. Sendo assim, conquistar e manter clientes internos e externos implica maior aprofundamento das necessidades, que, por sua vez, demanda o desenvolvimento de estratgias que requerem a implementao de processos planejados e discutidos, uma das mais complexas tarefas do meio empresarial (RIBEIRO, 2004). Corroborando com essa concepo, Gordon (2002) enfatiza que as pessoas so essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas capacidades e eficincia. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em programas de marketing estratgico. Agora, as informaes sobre os clientes so colocadas na linha de frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com os clientes de modo a reconhec-los, lembrar o seu histrico de contatos, entender as questes atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, solues ou sugestes apropriadas. No elemento tecnologia, preciso analisar que, em um contexto moderno, a oferta de recursos tecnolgicos abundante. Os instrumentos disponibilizados pela Tecnologia da Informao (TI)
Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

esto gerando mais dados medida que as organizaes desempenham suas atividades, e esto possibilitando a coleta ou a captao de informaes que at ento no estavam disponveis. Os novos recursos tecnolgicos tambm possibilitam a anlise e a utilizao mais abrangente dos dados ampliados. Na concepo de Abreu (2000, p.3), a evoluo das potencialidades da TI provoca grandes mudanas. Maior capacidade de armazenamento e disponibilizao de informaes, interatividade em tempo real e integrao de mltiplas mdias representam novas formas de trabalho e novas oportunidades. medida que a Tecnologia da Informao foi reinventando as corporaes, a Gesto do Conhecimento surgiu como um esforo empresarial essencial para que as empresas enfrentem novos desafios. Segundo Abreu (2000, p.2):
[...] A incorporao, cada vez maior, de conhecimento na produo de bens e servios e alteraes no escopo das organizaes, em funo da globalizao e da alta competitividade dos mercados, bem como alteraes na arquitetura e estrutura organizacional, exigem o desenvolvimento de novas competncias, tanto ao nvel individual como organizacional.

Neste contexto, para captar o conhecimento fundamental ter profissionais capacitados, com pleno domnio em suas reas de atuao. Profissionais que, alm de deterem o conhecimento, saibam dissemin-lo por toda organizao, gerando resultados tangveis e intangveis. A utilizao eficiente da tecnologia demanda conhecimento e percepo, j que, para Gordon (2002), a tecnologia deve capacitar o marketing de relacionamento a desenvolver novos conhecimentos e percepes sobre o relacionamento com o cliente, assim como facilitar aes sobre essas informaes. Para tanto, faz-se necessria a utilizao de ferramentas de software, formulao e relatrios que podem ajudar a agregar valor aos dados subjacentes e mesmo prever o que far um cliente individual, o que ajuda o profissional de marketing a antecipar o gerenciamento desse cliente. Por fim, importante acrescentar que o marketing de relacionamento requer que os processos organizacionais sejam estruturados em torno do cliente, o que pode exigir mudanas essenciais para os processos existentes. Assim, os processos podem estar sendo atualmente desenvolvidos para divulgao a um segmento do mercado, como tambm poderiam ser usados para segmento de menor alcance. Concluso

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

Por intermdio deste artigo foi possvel compreender que o marketing de relacionamento decorre de vrios fatores, dentre eles, a alterao de foco das empresas na conquista de novos clientes para a manuteno dos j existentes. Saliente-se ainda que o marketing de relacionamento no deve ser confundido com reteno de clientes, mas sim como uma estratgia que visa manuteno dos clientes atuais, aspecto que constitui um primeiro passo para uma futura adeso aos relacionamentos. Por conta disso, as organizaes precisam efetuar medidas para que o bom relacionamento entre os clientes ocorra, sendo fundamental a promoo de uma melhoria na comunicao interna e a adoo de estratgias de marketing de relacionamento com o intuito de combater a cultura de autoridade, buscando um clima de participao e envolvimento de todos, aperfeioando o intercmbio de informaes por meio do trabalho em equipe, em que clientes internos e externos sejam o principal alvo da organizao. Verificou-se tambm que o marketing de relacionamento um processo de troca de informaes entre empresas e clientes. Por isso, ele considerado uma estratgia to importante para o mundo dos negcios, pois h necessidade de tornar os clientes influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentirem-se parte dela. Pela sua importncia e aplicabilidade, o marketing de relacionamento considerado, hoje, como algo imprescindvel s organizaes, merecendo, cada vez mais, maior ateno. Referncias ABREU, A. F. Gesto de informaes ou gesto do conhecimento?. In: XIX Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentao CBBD 2000. Porto Alegre, 24 a 30 de set. de 2000. DANGELO, A. C.; SHNEIDER, H.; LARN, J. A. Marketing de relacionamento junto a consumidores finais: um estudo exploratrio com grandes empresas brasileiras. In: Revista de Administrao Contempornea. v.10 n.1, Curitiba, Jan./Mar. 2006. Disponvel em: <http:// www.anpad.org.br>. Acesso em: 20 ago. 2009. ARAJO, E. A. de. O marketing de relacionamento como instrumento de fidelizao de clientes nas empresas imobilirias. Fortaleza: Universidade do Cear, 2005. (Monografia). BRETZE, J. Marketing: relacionamento, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 2001. BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. elementos de comportamento organizacional; traduo de Jos Henrique Lamendorf. So Paulo: Pioneira, 1999. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2006. CUNHA JR. M. V. M. et al. Medindo o conceito de marketing de relacionamento no contexto brasileiro: a validao de uma escala no setor industrial. 2005. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-mkt-20.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2009.
Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009

FLEURY, M. I. L. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. GANGANA, M. G. Fundamentos de marketing. Rio de Janeiro: FGV Management. Cursos de Educao Continuada. 2001. GORDON, I. Marketing de relacionamento. So Paulo: Editora Futura, 2002. GREENBERG, P. CRM na velocidade da luz. 2005. Disponvel em: <http:// www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download3936.pdf>. Acesso em: 16 set. 2009. KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 2005. ____. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2006. ____; ARMSTRONG, G. Introduo ao marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. LEOPOLDO, J. Poltica e gesto de negcios. So Paulo: Glossrio em CRM/ 2002. PRESTES, F. G. M. Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. RIBEIRO, F. P. A construo da riqueza atravs do relacionamento entre clientes e caixas: os dois cs da gesto em finana e marketing. (2004). Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v11n1art5.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2009. SANTANA, S.; DIZ, H. Cultura e aprendizagem organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1996. VALENTE, T. R. G. Marketing de relacionamento e CRM: uma anlise da gesto de clientes no setor financeiro. 2002. Disponvel: < http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/TCC_Thais%20Valente.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2009. VIANA, D.A. CUNHA, M.V. M. C.;SLONGO, L.A. Medindo o conceito de marketing de relacionamento no contexto brasileiro: a validao de uma escala no setor industrial. 2005. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-mkt-20.pdf>. Acessso em: 20 ago. 2009. ZAMPIERI, C.E. Como entender, antecipar e atender as necessidades de nossos clientes de forma rpida e precisa. Braslia: [a.n], 2000. Disponvel em: <http:// www.Scielo.com.br>. Acesso em: 20 ago. 2009.

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 15 Julho-Dezembro - 2009