Metodologa LEAI{ en la Sanidad

Pero, realmente se puede

construi r una organizacion Lean en el entorno sanitario?

Trabajemos mejor, no trabajemos ms
Lean. l eralrnenLe. culere dectr "magro", "sin grasa". En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en cualqurer aspecto. Dado que la grasa es todo lo que entorpece nuestra actividad cotidianr -lo que dificulta que seamo' giles y flexibles- es fcil darse cuenta de los beneficios que puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplrcamos el trmino Lean a la actividad

(,

' t.

Qu quiere decir Lean Healthcare?

Juon Torrubiono Socio Director Grupo Golgono iuo n.torru bio no@golgo no.es lsobel Muoz Mochn Coordinodoro Logslico Fundocin Hospitol Colohorro
(FHC)

)Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en da la mayor parte de los servicios asistenciales estn plagados de ineficiencias pagadas por los pacienle\- su\ a\egurdoru\ o el \i\lema \anitario. Ofrecer un servicio

eficiente que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no

genere irritaciones genera satisfaccin de mrnera directa es la mejor manera de mejorar la Calidad a.is.

tencial. Adicionalmente, los retfasos

asistencial (Healthcare en ingls), dis-

en la atencin sanitaria generan

peores niveles de atencin.

imunoz@fhcolohorro.com

poner de un sistema asi\lenctl sin

grasa, sin despilfano, nos permite dar respuesta de manera gil a las demandas del entorno trabajando mejor, no
ms.

Una estancia hospitalaria innecesa riamente larga, un tiempo extra en

espera de una prueba diagnstica... tienen coelacin directa con Ia

cambiar?

Y por qu debemos

posibilidad de verse afectado por una inf-eccin o sufrir cualquier otro

tipo de enor. b)Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay unr correlacidn directa entre la satisfaccin de los empleados con su productividad. Los profesionales \anlaros que trrbljan
en entomos no optimizados (con altos

.Por qu debemos cambiar? Las

razones para emplear las tcnicas,
herramenlas

metodolog ias asocilt-

das al S istema de Produccidn de Toyota en nuestro entorno cotidiano

responde a tres causas:

porcentajes de actividades sin valor aadido) se frustran, se estresan y se

54

FORUM CALIDAD 206/09

TIPO DE DESPILFARRO EJEMPLOS TIEMPOS DE ESPERA

Espera para la asgnacn de habtacn, Espera para ser recibdo" Espera de sumnistros. Espera duranie la realizacn de pruebas

Metodologa de

implantacin de un Proyecto Lean. Qu

pasos son necesartos
El desarollo de los proyectos Lean \e realia en el pueslc' de trrbajoimplicando a los miembros del rea de

SOBREPROGESO

Procesos redundantes, cambos mltples

de ubcacin de un elemento

INVENTARIO

Lstas de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirfano. expedientes pendentes de tramtacn.

tal forma que ellos mismos se vean

corno generadore: de un benefcio. de una meJora.

TRANSPORTE

Transporte de muestras de laboralorio, transportes de pacentes. de medicacin. de suminstros, elc.

Bsoueda de medcamentos o de hstorias

Como seala Daniel Jones y Alan Mitchell en su informe sobre Lean

Thinking en el NHS, Ias fases de un proyecto Lean Manufacturing en el

sector sanitario incluyen tres actividades fundamentales:

MOVIMI ENTO

clnicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizacones distantes. SOBREPRODUCCION

Preparacn de reactivos o medcacn antcondose a la necesidad real.

.[.Identificar los flujos de valor 2.Trazar dichos flujos de valor 3.Identificar e implementar mejoras cofio, medio y l:Lrgo plazo
1. ldentfcar los

DEFECTOS

ldentifcacn errnea de muestras, varias extraccones para un msmo anlss, etc.

fluios de valor Un flujo de valor son todas aquellas acciones (tanto las que aaden valor como las que no lo hacen) e infbrmaciones asociadas necesarias para llevar un producto (en nuestro caso un
paciente) a travs del proceso de adic

enfadan cuando son conscientes de que el sistema no funciona y -sobre

todo- que no se hace nada por

affeglarlo. Los profesionales satisfechos seguramente generan niveles

mejora, vamos a mencionar rpidamente unos conceptos bsicos ya tratados en el artculo anterior: despilfano y flujo.

cin de valor desde el principio hasta el fin. En un hospital debera entenderse en este sentido el proceso de tra-

de:ati'laccin de pacientes mi'

elevados que los insatisfechos.

Despilfbrro

(en japons, Muda). El

Muda es cualquier fuente de despilfa

c)El pas se merece lo mejor. El coste de la sanidad pblica supone un peso cada vez mayo del PIB y se est empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo. No podemos seg u ir a" la nicu
manera de proveer mejores serr icios

rro que se produce en nuestro entorno laboral. El objetivo de un sistema Lean es la identificacin y elimrnacin sistemtica del despilfano. En la Tabla 1 se describen algunos tipos de despilfaro en el entorno asistencial.

tamiento global sin tener en cuenta el diagnstico clnico o las barreras profesionales exi stentes: cosas cortas, cosas largas, cosas sencillas, cosas complejas. Vjsto as, los principales flujos de valor de un hospital pueden sealarse de manera extremadamente simple: consultas, rea quirrgica,
rea mdica, etc. El desafo, entonces,
es trazar exactamente lo que sucede en

a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros

procesos de prestacin de servicio. Para entender el alcance de

Flujo. La prestacin de los servicros sanitarios debe "fluii' sin interupcrones desde el inicio hasta el fin. Asociado al flujo del servicio principal hay otros flujos (flujo de pacientes, profesionalcs. medicacicin. .umini'tros, informacin, equipos, diseo... )

lo que

cada paso y etapa a lo largo del trayecto del paciente desde el ingreso al alta, y redisear los sistemas para facilitar el flujo, cada paciente avanzando hacia una nueva etapa sin solucin de continuidrd. sin ningn trabajo o

supone abrazar Lean como va de

espera innecesarias. Sin semforos.

FORUM CALIDAD

206/09 55

Sin desconexiones. Sin ambigedades

ni confusin.
2. Trazado de los flulos de valor

El siguiente paso es tazar el mapa de cada ccin que actualmente lleva

un particular flujo de valor, tanto
necesario como innecesario, para que el paciente avance a travs del sistema de una elrpa ir olra. Quien hacc que.

organizaciones aplican los principios Lean. Sin el ciclo de mejora de procesos. estandarizacin y eliminacin de los desperdicios (lo que prepara el terreno para futuras mejoras e inver siones) la mejora continua slo es un eslogan vaco. Con este ciclo, se crea
un efecto en cadena donde cada nuevo logro se convierte en la base o cn el trampoln para mejoras tuturas. crean do un impulso de aceleracin.

planificar las reas de actuacin para

los diferentes proyectos Lean.

A partir de la informacin obtenida durante el diagnstico, se har un despliegue de las oportunidades de meora, especiticando los diversos ejes de
mejora, las reas de actuacin y los
proyectos asociados.

cundo y cunto tardar en hacerlo; qtre mrterial o cquipo necesita: que informacin utiliza. aport o traslada.
3. Meiora continua

A continuacin, para los diferentes pro) ecros. sc e.lablecerin objetivos cuanlititli\o. que no\ den un r i:idn
.lel hito a llcnzul . Esto. ubletivo. tendrn indicadores asociados que permitan hacer el seguitlfento de las
acciones y monitorizat la meora.
Fase 2. lmplantacin de los proyectos DLrrante esta segunda fase se

Fases en la
El objetivo de las actuaciones no es
simplemente hacer mejoras rpidas. El obietivo real es crear una cultura de

irnplantacin Lean
Cmo podemos aseguraruos el xito en la implantacin Lean? En la Figura I se muestran las fases de la
impluntacidn de un proecto Lern.
Fase 1. DIagnstico y oportunidades El primer paso, por tanto, hacia un

mejora continua. La mejora continua

es una palabra de moda que a menudo ha sido ampliamente malentendida. La mejola continua no es posible sin Ia

creacin de procesos claros y estandalizrdo:: in lr c.tan.lrrizacin no exit

implantarn los proyectos planificados y el sistema de indicadores asociado. El LJe'pliegue de esla imnlrntacion se har principalmentc en base a las Semanas Gemba Kaizen y se aplicar en ureas delelminadrr de lr otgrni/a
crn. Paru que

ten las bases para 1a mejora. De

hecho, sin la e't anda rizlcicin cualquier mejora que se produzca es Poco Pro-

Sistema de Produccin Lean es la realizacin de un diagnstico que permrta

bable que

\er durrdera. Del mi.mo

modo, la mejora contlnua no es un ideal o un objetivo abstracto. Es lo que en realidad sucede cuando las

conocer la situacin actual de partida (analizar los flujos de valor a travs de Lrn VSM-\ alue Stlcam Mapr e identificar dnde estn los despilfarros o "Muda" en nuestra organizacin, para

el programa Lean Mrnulcluring teng continuidild. e\ preci\o

ll

creacion tle urta e'lruetura orgunizr-

tiva que haga el seguimiento de la implantacin de los proyectos y promue\a lrs mejoras a la organi/lcidn.

FASE

FASE 2

FORUM CALIDAD 2Ol09

Se fonnar una Oficina de Promocin

e Mostral

y practicar el respeto por

del Kaizen (Kaizen Promotion Office: KPO). Prralelamente, \e hlrin unJs a(ciones formativl. prra que lus partici-

las personas

pantes de los difeentes proyectos puedan familiarizarse con la herra-

Lo ms importante, las personas

mienta que utilizarn durante su

implantacin.
Fase 3. Extensn

f.t paper
de los trabajadores

Durante esta fase se realizar la eva

y del agente del cambio

El nuevo papel de los trabajadores

Las dimensiones de un equipo son pequeas: zll5 personas a las que se aade un lder de equipo que trabaja como lo. miembror del propio equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones e interacciones que deben llevarse a Ia prctica en el mbito del grupo y que la cultura que sc instaura se basa en una continua ayuda mutua. Es el propio sistema de relaciones el que nos lleva a una colaboracin estrecha v
ayuda mutua.

luacin de los proyectos implantados

en las diversas reas y su extensin
toda la organizacin.
a

El funcionamiento del equipo obra

en un contexto de flexibilidad de tareas, con un sistema de sugerencias, una

El despliegue en la Organizacin
El camino hacia la extensin se rea
lizar de Ia forma siguiente: l.Mejora focalizada: a travs de las

En la metodologa Lean el personal operativo tiene un papel muy irnovador. Quizs sea este nuevo papel lo ms difcil a realizar, pero al mismo
tiempo es fundamental, como el enfo, que a lr accin la capacidad de rer. para implementar en la prctica el Sistema Lean.

formrcin continu con

re. ohjetivo.

fundamentales: o conseguir un servicio de la ms alta

Calidad

. .

al coste ms bajo posible

con un nivel mnimo de despilfa

n os.

herramientas que proporciona un Sistema Lean, y utilizando las semanas Gemba Kaizen, se realizan me-

En un Sistema Lean es muy importante el potencial hllmano. No e\isle la figura del trabajador o el operano, sino que todos son miembros de un equipo de trabajo. Es una visin de la

jora' dc formr ripida significariva

en lugares concretos del proceso

2.Mejora en lnea: una vez que se ha

organizacin como un todo. donde

cuaiquiera tiene que aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.

rroll a do un nmero significativo de mejoras puntuales, es el

d

esa

"Jams digas a tu personal lo que tiene que hacer. Guando lo haces, qutas la responsabilidad a tus coIaboradores".
Qu magnfica respuesta al dilema del control flexible que agoba a todas Ias grandes organizacones!

momento de implantar mejoras en el

flujo 3.Flujo de planta: en esta fase se stncronizan las diferentes lneas de la planta parr L on.eguir los t'lujos
deseados de los procesos

El personal de la organizacin

es

4.Mejora global: la mejora se extiende a toda la organizacin, llegando a incorporar a proveedores y clientes,
tanto rntefnos como extelos.

Tres secretos para una implantacin con xrto: o Que no haya despidos como resultado de los ejercicios Lean o Implicar a todos los niveles del personal. Son expertos. Harn que funcione

un elemento clave para trabajar con la tlexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formacin continua. lgualmente, hay que recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y, por 1o tanto, quienes ms pueden rportrr en ia "cazr del Muda" o de.pilfarro.

Los trabajadores no son trabaadores, sino que se llaman "miembros de un equpo"

msmos mejor conocen".

direccin establecida y las personas que trabajan tienen libertad para explorar las meores solucones reales posbles a los problemas que ellos

La empresa consgue una estrecha adherencia a la

FORUM CALIDAD

206/09 57

Punto
* *
f

a
Pnto )

Linea
Melora vertical
prcesgs para crcar ltneas I
{

eliminar el iIUDA en dnde se orcduce, empieza en 'cualquier

fI

Conecr

{wffi
En la base de todo el Sistema ToYota hay una completa e incondicional confianza en las capacidades del personal. Es esta confianza el verdadero carburante que hace que se mueva la organizacin y le ha petmitido alcanza unos niveles excelentes entre los
ms altos del mundo. El aprendizae de Reglas

Cmo sabes si lo ests haciendo

mente se propone, se aprueba e implementa. Una conclusin: el verdadero secreto

corlectamente? o Cmo sabes si el producto realizado no tiene defectos? . Qu haces si tienes problemas?

de la metodologa Lean

"Los recursos humanos constituEste proceso continuo permite al trabajador tener una visin cada vez
ms profunda de su trabajo particular. Gracias a muchas experiencias de este tipo, la persona aprende gradualmente a generalizar de qu modo debe realiza cada activdad.

yen algo por encima de cada medicin. Las capacidades de estos recursos pueden e.rlenderse ilimi-

Si las reglas del sistema de produccin Toyota no son explcitas, cmo

se ftansmiten?

tadamente cuando cada Persona empiece a pensar" . Taiichi Ohnu La metodologa Lean ha conseguido

Utilicemos un enfoque de enseanza aprendizaje que permita al personal descubrir las reglas como consecuencia de la solucin de problemas. Por ejemplo. el supervisor. para ensear a una persona los principios de la primera regla, llegar a su lugar de trabajo y, mientras el operador vaya desanollando sus tareas, ir preguntando:

Aqu el trmino ms importante

es

responsabilidad. El S i\tema [unciona asignando 1a mayor responsabilidad posible al nirel ms "bxjo" po'blc.

movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, aqul que representa la inmensa mayora de la plantilla de la organizacin para utiliza al mximo su inteligencia en cada
aspecto del trabajo.

Cmo ests haciendo este trabajo?

Con el trabajo estandarizado, las mejores prcticas estn aseguradas y llegan a ser la referencia para ultenores mejoras. No se permite desviacin rlguna de lo' estndares. pero.i alguien posee una idea mejor, fcil

En el cerebro y en el corazn del propio personal se encuentran los principales recursos de la entidad pblica. Una observacin increble,

58

FORUM CALIDAD 2Ol09

obvia y al mismo tiempo ince blemente desatendida.

Es indispensable que el Agente del

Cambio domine los enfoques y las

tcnicas de la metodologa en un nivel adecuado para que se pongan en marcha de fonra espontnea.

El papel del agente de cambio

En Galgano somos conscientes de que los primeros pasos de la introduccin de

Ahora hay que empezar a desarrollar actuaciones y, como muestra, a partir del prximo nmero comenzanros una serie de articulos sobre las herramientas Lean y su aplicacton
prctica en

la metodologa Lean son los ms dificiles, ya que se debe vencer la inercia presente en cualquier organizacin. Una rez empezada la lrnsformacin. es imprescindible una conlinuc Presin para que no se detenga y para ello se necesitan varios aos. Por tanto, nace falta un fuerte Agcnte del Cambio. En el caso de un rea de una organtzacin pblica de medjas o pequeas dimensiones este papel lo ejerce el

Por eso se deben comprender a fondo las tcnicas del flujo, del pull y de la perfeccin, y el nico modo para conseruir esta comprensin es panicipar en las actividades <Ie mejora, hasta poder ensear Ia> tcnicas con seguridad. Al hacello, el Agente del Cambio debe inrolucrar tambicn a los dema: directivos de la organizacini para que

Sanidad.

tr

Biblografa
Lean Thinkng en el secto. sanitario. Danel Jones and Alan Mitchell, Lean Enterprise

Academy UK y adaptado por ca.les Martin y Jlo de Caso, Instituto Lean Management. lnforme realizado por el
NHS de Reino Unido. 2006.

el conocimiento de todos aumente

hasta llegar a entender las potencialidades de Lean. Cuando ernpiecen a llegar los plinreros resultados, habr una presin de la direccin para acelerar el proceso. Son Ios fundanenlos plrJ cunslruir
una organizacin Lean.

Il Sistema Toyota per la Sanit. Alberto

Galgano. 2006.

La Administracn Pblca sin de.roches.

Juan Torrubiano. Grupo Galgano.2007

nximo directivo. En cambio. en las

grandes. normalmente se encarga a un

ejecutivo de alto nivel, colaborador

del directivo ms importante.

Tcnicas de la Calidad. Aplicacones prcticas. Lean Manufacturing. Juan Torrubiano. AEC.2007.