El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa El Balanced Scorecard (BSC)

fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que se presenta en los planes estratgicos empresariales no se traduce en trminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%). Qu busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. Estrategia Vs. Accin Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.

La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podramos comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. INTEGRACIN, BALANCEO Y ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aqu es que los indicadores de gestin de una compaa estn balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Es una herramienta estratgica porque se trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre

negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa.

Qu es el Balanced Scorecard Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide unicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados). Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio. 2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de 1.Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

El controlador, pieza clave en el Balanced Scorecard (BSC)

AUTOR(A): Salvatore Tarantino TEMA: Balanced Scorecard PUBLICADO: 04/12/2009

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Desde los primeros intentos del Otros artculos del autor hombre en organizar y mantener algo que llam empresa se han formulado, diseado, y puesto en practica un sin fin de herramientas, todas en pro de maximizar los beneficios provenientes de su labor. De esta forma surge una pregunta Qu entendemos por empresa?, pregunta no muy fcil de desarrollar ya que depender, en gran forma, de quien la responder. Realmente no quiero entrar en una discusin filosfica del trmino y simplemente me apoyar en el libro "Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial", s, comparto plenamente con Idalberto Chiavenato al decir que una empresa "es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos", y sigue diciendo "es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social" Ahora bien, desde el mismo inicio de lo que hoy llamamos empresa, gracias a los ensayos y errores, gracias a la investigacin, han surgido un nmero considerable de herramientas para mejorar y optimizar la gestin empresarial y as, encontramos la Reingeniera, la Calidad Total, el Outsourcing, el Benchmarking, el Rgimen de Competencias, ISO 9001:2000 y muchas otras tcnicas administrativas, todas con un solo objetivo, detectar y solucionar todos aquellos problemas e inconvenientes que impiden la maximizacin del beneficio. Y as, como producto de ese proceso de mejora continua, surge una nueva herramienta, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)), quien basndose en sus cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, trata de disgregar la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. En sntesis el BSC es una herramienta que pretende optimizar la gestin de desempeo en las organizaciones. Segn sus creadores, Kaplan y Norton sta, pretende amalgamar el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, relacionados con los objetivos ms significativos, creando as el marco para el seguimiento de la Estrategia. Bsicamente, el BSC es un modelo de gestin organizacional, tiene entre sus objetivos, comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles jerrquicos y de ste modo reflejarla en sus procesos de negocio. Es un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo parte de un principio bsico slo se puede gestionar lo que se puede medir, de hecho la publicacin que dio su origen inicia diciendo What you measure is what you get, interesante Lo que mides es lo que obtienes Excelente, creo que lleg el momento de sealar y resaltar el centro de masa de esta herramienta (realmente es el por qu? y la razn de ser de todas las herramientas destinadas a mejorar y optimizar la gestin empresarial), S, mi

querido

amigo,

estamos

halando

del

CONTROL.

Entendindose por Control como una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegacin y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la Organizacin, para garantizar la cristalizacin de la Planificacin, para garantizar el flujo de informacin, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa. Es sumamente fcil confundir el manejo de la informacin y proyeccin con Control, pues djeme decirle que estos elementos junto con un anlisis detallado y la direccin son los ingredientes esenciales para prevenir y ste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como punto de partida la planificacin, se aboca a la obtencin y anlisis de la informacin sobre el desempeo de la gestin) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la informacin entregada por el seguimiento), bsicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecucin de la Planificacin Estratgica. Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un nmero considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es precisamente aqu donde se resalta, tomando un rol protagnico y fundamental, una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestin para cubrir las funciones de Controller. En contraposicin, e incluso en contradiccin con muchas grandes autoridades del tema, el Control es la pieza central y fundamental en toda herramienta de gestin. Muchos autores y autoridades, aseguran y afirman que el BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, informacin y formacin; mas NO como un sistema de Control. En lo personal y en forma categrica me declaro opositor a esta afirmacin, es ms, desde mi punto de vista estos autores y autoridades son demasiado ilusos para mi gusto. Por un lado emplean lneas y lneas exaltando la importancia y los beneficios de la herramienta y por el otro lado, para no entrar en conflicto con la cultura y madurez organizacional, mencionan en forma sutil, el termino Control. Lamentablemente y a pesar de la evolucin, todava hoy en da nos encontramos con estructuras organizacionales muy quebradizas, tan frgiles que el concepto medicin de resultados, el Perfo rmance Supervisorio Gerencial, el Control de Gestin, suenan como algo realmente amenazante para nuestra cultura y forma de vida dependiente, donde confundimos equipos con grupos de trabajo, donde no logramos la fusin entre Gerencia y Liderazgo, donde no entendemos el concepto Fractal de la Organizacin. Mi querido lector, en la Universidad de Harvard, los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992, centraron su anlisis e investigacin en los instrumentos de Control de Gestin existentes y as, tras clasificar y centralizar la experiencia proveniente del Control estadstico de los Procesos, del Control estadstico de Costo, del control de Calidad y de la formulacin y Control de

Indicadores, idearon un cuadro resumen de todos estos resultados y los clasificaron bajo cuatro perspectivas, de esta forma, surge como punta de un iceberg, el desempeo organizacional y la necesidad del Control de Gestin, seguido de muy de cerca, los objetivos y la formulacin y Control de Indicadores. Ahora pregunto, Cmo se puede hablar de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) y no hacer mencin, ni darle el justo valor al Control?, Cmo se puede implantar un BSC y no tener la figura del Controlador?, desde mi punto de vista es realmente contradictorio, es una simple falacia. Me temo que estamos ante la presencia de una confusin, el Control de Gestin es uno de los elementos que integran las funciones Gerenciales, y es sin duda, uno de los que ms contribuye a mejorar la gestin de la empresa, quizs es debido a esto que se delega en cada Gerente la parte del Control, pero OJO, ese Control est circunscrito a la Gerencia que cada Gerente dirige, no cree usted? que es necesario preguntarnos Quin se encarga del Control de Gestin de la Empresa?, el Presidente o la Junta Directiva?, por favor, categricamente se requiere la presencia del Controlador. Quizs, tanto Hammer como Champy no estn tan equivocados al afirman que estamos en el siglo XXI con compaas diseadas en el XIX. Afortunadamente, hay un nmero considerablemente importante de expertos que coinciden en resaltar el rol del Controlador y as como H. Gellman "aun cuando pueda parecer lo contrario, el Controller posee un papel crucial a tener en cuenta en las organizaciones", como lo seala A. Popkin "el Controller del siglo XXI es el verdadero catalizador en el propio seno de la empresa, es un agente de cambio. Mi querido empresario, usted, s usted que est en busca de una herramienta que le permita optimizar la Gestin de su empresa, preocpese primero del nivel profesional y, sobre todo, del nivel de madurez y sentido de pertenencia de todo su tren Supervisorio Gerencial, asegrese que todo su nivel directivo est preparado, tanto en actitud como en aptitud, para disear, implantar y, con especial nfasis, en mantener un sistema de Gestin. Una vez logrado esto, su empresa est preparada, ya tiene ganado, como mnimo, el 70%, ahora solo le queda apoyarse en asesores para el diseo e implantacin de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) propio para la Gestin de su empresa y por favor, no se olvide del Controlador (Controller), pieza clave para el logro del xito.

Indicadores de clientes; cules son?

AUTOR(A): Luis Botero TEMA: Servicio al cliente PUBLICADO: 06/10/2009

La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construccin y seguimiento. En este artculo le enseamos algunos que debe construir con ayudas de

un

especialista.

El Balance Score Card BSC y muchas otras prcticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestin de todas las reas, departamentos y divisiones. Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comits de Direccin o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolucin positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable. Produccin, ventas, recursos humanos, tesorera, crdito y cartera, mercadeo, logstica, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podramos afirmar que la administracin hoy se desarrolla a travs de la lectura que los indicadores le den a la evolucin de todos los temas al interior de las organizaciones. En Servicio al Cliente debe concentrarse la construccin de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garanta de aumentar su satisfaccin, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestin de los vendedores, mejorar la eficacia de las campaas de publicidad, promocin y en general las de mercadeo. Todos sabemos que es muy difcil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando ste tiene dificultades seras en sus interacciones con la empresa; de ah que, la gestin de esta Divisin sea tan importante y estratgica en todas las empresas cualquiera sea su tamao. No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a travs del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a travs de las interacciones de entrada o salida. Cada empresa definir sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector econmico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrizacin de los contactos que tenga definido, la disciplina y el mtodo con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofa de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadsticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artculo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos: INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solucin en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medir la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atencin presencial sobre la telefnica; de todas maneras el indicador deber ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisin, la empresa tiene procedimientos claros, giles, y

construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y adems, ha generado unas instancias de solucin tan giles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendr siempre soporte de algn funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente. INDICADOR DE SATISFACCIN, que medir el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfaccin queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deber ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestin de la Direccin de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con cara de cliente y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las reas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Direccin hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente. INDICADOR DE RETENCIN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retencin de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha rea responde por las INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturacin que generan todos los canales de servicio contra el costo total del rea. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestin de los momentos de verdad. La generacin de experiencias de cliente se estimular en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestin. INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIN que permite medir lo que cuesta cada atencin por canal de contacto y en l se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A travs de este indicador deber la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes mxima satisfaccin y para su clculo es necesario incluir el costo total de la Divisin de Servicio. INDICADOR DE ROTACIN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificacin de agentes de atencin en front, back office y atencin telefnica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un rea que requiere capacitacin intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendr la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotacin del personal adems de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivacin econmica y humana para producir los resultados en satisfaccin de cliente y excelencia en se

consideraciones acerca del BSC

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Balanced Scorecard PUBLICADO:

17/10/2007

Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratgicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisin, ese es el Balanced Score Card en su ms simple definicin: es un Tablero de Indicadores. El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formacin.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias. El autor del presente artculo conoce algunos softwares, que con todo respeto, exigen especializacin de varios aos en alta ingeniera para manejarlos y comprenderlos.Este artculo no pretende nada distinto a plantear algunos conceptos que hacen parte un taller /conferencia sobre "Como implementar el BSC".

1 - El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. 2 - Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. 3 - No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos an se comprometen decididamente con el programa. 4 - Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo as todas las reas. 5 - Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de xito para cada una de las perspectivas y reas 6 - En opinin del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formacin definen la productividad. La conjugacin de las dos, define la efectividad. 7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratgico, quien a su vez conduce al proceso estratgico, este conlleva al direccionamiento estratgico y este ltimo conduce a una gerencia estratgica, generando al final un gerente estratgico. 8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales. 9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementacin del tablero; el autor de este artculo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qu necesitamos aprender para ser mejores en

.........?" 10 - Un posible acrstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratgico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestin gerencial.

El Balanced Scorecard AUTOR(A): Gonzalo Perez TEMA: Balanced Scorecard PUBLICADO: 25/05/2003 Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a travs de la alineacin de sus procesos.

El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa diseada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

Qu es el Balanced Scorecard (BSC)? El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas.

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe slamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos

La Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes,Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos ,Incorporacin y retencin de clientes La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se

refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin ,Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio .

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del

Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal),Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal,Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo Referencias: Robert Kaplan es profesor en Harvard Business School, (USA) y asesora a varas compaas lderes en esa nacin. Desde 1984, trabaja en la Universidad de Harvard, ha escrito ms de 100 artculos y nueve libros sobre gerencia y calidad.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard