Administracion de Operaciones II

Estructura del captulo
Naturaleza de la administracin de operaciones

Adm inistracin de operaciones en el lugar de trabajo Las m e jo re s p r ctica s en a d m in is tra c i n de o p e raciones. D u P o n t Las m e jo re s p r c tic a s en a d m in is tra c i n de o p e raciones. Ferguson M e ta ls
Administracin de operaciones. Una historia de cambio y desafo

Centrada en la eficiencia La revolucin por la calidad Competencia mediante la personaliza cin y el diseo Competencia basada en el tiem po La revolucin por el servicio Efectos de la tecnologa y la globalizacin Desafos modernos Problemas resueltos Trm inos y conceptos clave Preguntas de revisin y anlisis Problemas y actividades Casos
Comprensin de los bienes y servi cios

Sim ilitudes y diferencias entre bienes y servicios Paquetes de beneficios para el cliente
Procesos y cadenas de valor

Las m e jo re s p r c tic a s en a d m in is tra c i n de o p e raciones. Pal's S u ddpn S ervice
Mtodos cuantitativos en adminis tracin de operaciones

Un m odelo de satisfaccin del cliente Un m odelo de punto de equilibrio Uso de modelos en administracin de operaciones
S toner Creek Showcase Bonnie Blaine, Directora de Operaciones Hospitalarias

N o ta s
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CAPITULO 1
Bienes, servicios u administracin
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Objetivos de aprendizaje
1. Entender la naturaleza de las actividades de administracin de operacio nes, lo que hacen los gerentes y cmo aplican los principios de la AO en su trabajo en todas las reas funcionales de la empresa.
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2. Comprender los bienes y servicios y el paquete de beneficios para el cliente, y por qu son importantes para la administracin de operaciories. 3. Entender los procesos y cadenas de valor y la forma en que se utilizan para apoyarla creacin de bienes y servicios.
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Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez
4. Entender el papel de los mtodos cuantitativos en la administracin de operaciones y cmo se utilizan los modelos para ayudar a la toma de decisiones en esta materia. 5. Identificar los temas clave de la administracin de operaciones que han evolucionado durante los ltimos cincuenta aos, y entender su efecto en los bienes, servicios y operaciones.
"Ests lista para la universidad?" pregunt Paul a Andrea m ientras la ayudaba a empacar en su autom vil. "Seguro... Estoy m uy contenta de haber elegido State University. La orientacin de verano fue fantstica... El gua nos dio tanta inform acin que sent que ya haba estado ah un ao; in cluso tuvim os un almuerzo gratis. Cuando llegu al C entro de Adm isiones m e reun con un asesor que me acom pa a todas partes -inscripcin, pago, ayuda financiera, obte n cin de la identificacin y compra de un lugar en el estacio namiento. Incluso im prim i mi horario con un mapa que muestra dnde ser cada clase. Haba term inado en alrede dor de una hora. l m e poda responder todas las pregun tas que le haca y me dijo que podra ayudarme con la planeacin de mi carrera y un financiam iento personal, as com o con los programas de salud y bienestar. Incluso m e dio algunas ideas sobre las organizaciones en el campus en las que podra participar para cono cer ms gente de mi universidad. Y t, qu tal?" "B ueno, no me puedo es perar", replic Paul. Pero en realidad pensaba: "Por qu no seleccion State U? Durante mi orientacin tuve que esperar en una larga fila para obte ner el horario de m is clases, despus atravesar el cam pus para esperar en otra fila para la ayuda financiera, ir a otra oficina a pagar la colegiatura y luego a otro edificio por mi pase de estacionam iento - y mi lugar ah est al m enos a una milla de mi dorm itorio. Cuando tena una pregunta se limitaban a decirm e que no la podan responder y que tena que Ir con otra persona. Espero que no tenga que pasar por esto en cada sem estre.
Getty images/PhotoDisc
Andrea estaba emocionada por tener la computadora nueva que sus padres le dieron com o regalo de graduacin del bachillerato. En especial la complaca que el paquete incluyera una impresora y escner nuevos, que saba le seran tiles para sus proyectos de diseo industrial. Sin embargo, guando la inici comenz a recibir mensajes de error sobre algn tipo de "conflicto de hardware" y no pudo hacer que el escner funcionara. Andrea llam al nmero de soporte tc nico y de inmediato lleg al escritorio de apoyo. El tcnico pareca am istoso y competente. Era m uy paciente, haca mu chas preguntas y la gui a travs de varios inicios y cambios en el sistema, pero aun as no tuvo suerte para hacer que el escner funcionara. Despus de una hora concluy que el problema estaba en la computadora misma, que tendra que devolverla y que pronto le enviaran el reemplazo. La m quina nueva lleg por correo express en dos das. Sin em bargo, en esta ocasin fue la impresora la que no funcion... Despus de hablar con varios representantes y supervisores, Andrea logr un reembolso total y devolvi el equipo. Por l timo, decidi comprar una marca diferente que funcionaba a la perfeccin y se prom eti nunca ms tener tratos con aquella empresa.
McKesson, un enorm e distribuidor de productos farm acuticos a farmacias y hos pitales, ha estado estudiando cada paso que !e tom a hacer que algo se realice. La empresa se imagina cundo es una mquina la que puede hacer el trabajo o a form a exacta en que ste se lleve a cabo por la mano humana. En 2003 la em presa vendi $7 000 m illones ms en productos que el ao anterior, y em ple slo 500 trabajadores ms. En form a similar, Eclipse Aviation, en Albuquerque, descu bri que las ganancias en productividad permitiran a la empresa vender aviones corporativos nuevos en $1 m illn, m enos de la m itad del precio anterior. Este pen sam iento es el que domina a la industria de Estados Unidos. "N o importa lo bien que est, se puede hacer m e jo r", afirma un ejecutivo de Lockheed Martin, cuya impiem entacin de enfoques m odernos com o Six Sigma y M anufactura Esbelta ayud a encontrar las form as de hacer miles de cosas con ms eficiencia, desde cargar softw are en el espacio hasta ensamblar una aeronave.1
Preguntas para anlisis: Qu experiencias similares a las de Paul y Andrea, bue nas o malas, ha tenido en sus relaciones con su escuela, compaa de tarjeta de crdito, telfonos, automotriz, tienda departamental u otras organizaciones? Qu tiene que hacer una organizacin para alcanzar la excelencia en cuanto a elaborar y brindar una experiencia positiva a sus clientes?
Estas historias de experiencias de los clientes ilustran un tema clave de este libro
la importancia del diseo y administracin de las operaciones para elaborar bienes y servicios qu e son valiosos para los clientes y la sociedad. La forma en que estn di
seados y administrados los bienes y servicios, y los procesos que los crean y les dan apoyo, llegan a hacer la diferencia entre una experiencia agradable o no grata para el cliente. A largo plazo, determinan qu tan exitosa es una organizacin y si puede competir en el mundo sofisticado de los negocios de hoy. Por ejemplo, en contraste con la ex periencia de Paul de tener que esperar en una fila en lugares diferentes, la de Andrea fue satisfactoria al recibir orientacin de su universidad, gracias a la forma en la que sta organiz y consolid sus servicios. Sin embargo, la experiencia de Andrea con la compaa de computadoras demostr que incluso las personas serviciales y competen tes no pueden sacar adelante productos mal diseados o fabricados. La prosperidad econmica de cualquier pas depende de la capacidad de su gente para crear y satisfa cer los deseos y necesidades del cliente. Para competir en el complejo mundo de negocios actual, las organizaciones nece sitan tener operaciones bien diseadas y ejecutadas. El tercer episodio sugiere la im portancia de ser productivo y mejorar continuamente. El crecimiento econmica re quiere el crecimiento de la productividad, pero sta no se da con slo hacer que las personas trabajen ms rpido. Surge de diseos inteligentes y procesos ms eficientes que reduzcan los costos y en ultima instancia incrementen las utilidades. Por ejemplo, parte de la estrategia de Ford M otor Company para volverse ms competitiva consiste en mejorar su mezcla de modelos de vehculos, fortalecer la calidad y disminuir sus costos.2 Un ejecutivo hizo la observacin de que los consumidores no compran au tomviles con base en cul empresa es ms productiva, sino que... las empresas que operan bien enfrentan mejor el reto de construir vehculos de mayor calidad y ms atractivos.3 N o es de sorprender que Nissan, Mitsubishi y Toyota ostenten los tres primeros sitios en las encuestas de plantas ms eficientes de ensamble de vehculos, pero las empresas de Estados Unidos avanzan. El cambio tecnolgico, la inversin de capital, mejora de la calidad del trabajo y otros factores son lo que impulsa el creci miento de la productividad. La creacin de una organizacin productiva, que mejore y aproveche la tecnologa, requiere dedicar mucha atencin a la administracin de sus operaciones.
La administracin de operaciones (AO ) es la ciencia y el arte de asegurar qu e los bie nes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes. La aplicacin de los principios de la administracin de operaciones reclama una comprensin slida de las personas, procesos y tecnologa, as com o de la form a en que se integran dentro de sis temas de negocios para crear valor. Es difcil administrar en el ambiente de negocios global de ia actualidad, pues cambia de forma continua. La administracin de opera ciones proporciona tanto principios com o herramientas p ara ayudar a los gerentes de hoy a enfrentar ese reto. Qu tan importante es la administracin de operaciones? A principios de 2 0 0 5 el consejo de administracin de H ewlett-Packard pidi su renuncia a Carly Fiorina, la presidenta de la empresa. Aunque era una directiva muy apasionada y de alto perfil que varios aos antes haba llevado adelante una fusin controvertida con Com paq que super las expectativas, los expertos en negocios hicieron la observacin de que HP ne cesitaba una persona activa en cuanto a las operaciones para hacer funcionar a la em presa en vez de una excelente en estrategia y marketing. Los gerentes en el complejo mundo de negocios de hoy deben entender tres ideas principales, que constituyen los temas clave de este libro: 1. La naturaleza complementaria de los bienes y servicios, as com o la necesidad de entenderlos e integrarlos para competir en el mundo actual y tom ar decisiones clave para las operaciones. 2. La importancia de la cadena de valor y la form a en que la adm inistracin de ope raciones desempea un papel vital para ayudar a las organizaciones a obtener una ventaja competitiva a largo plazo. 3. La im portancia de com prender que vivimos en un mundo que se hace pequeo, y que las decisiones relativas a las operaciones deben tom ar en cuenta varias cues tiones globales e internacionales. El propsito de este captulo es introducir al lector a la administracin de opera ciones, al papel que sta desempea en los negocios y la form a en que apoya la crea cin y entrega de bienes y servicios.
La administracin de operaciones (AO) es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes.
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

El paradigma tradicional de la administracin gira alrededor de cu atro funciones b sicas planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin proporciona la base para las actividades futuras m ediante el desarrollo de estrategias, m etas y objetivos y la form ulacin de directrices, acciones y program as para cum plirlos. Existe una canti dad significativa de planeacin en la seleccin de los bienes y servicios que ofrece una organizacin, as com o en el diseo de stos para satisfacer las necesidades de los clien tes potenciales. Organizacin es el proceso de reunir los recursos personas, m ateria les, equipos, tecnologa, inform acin y capital necesarios para realizar las activida des planeadas. Esto incluye el diseo de los procesos y sistemas p ara elaborar y entregar bienes y servicios. Direccin es el proceso m ediante el cual los planes se convierten en realidades, p o r m edio d e asignar tareas y responsabilidades especficas a los em plea dos, motivarlos y coordinar sus esfuerzos. Esto es lo que hacen los gerentes de ope raciones da a da. Por ltim o, el control evaluar el desem peo y aplicar las m edidas correctivas es necesario para garantizar qu e los planes se lleven a cabo. Esto tam bin incluye aprender de los errores y las mejores prcticas, as com o m ejorar las ope raciones a largo plazo. Los principios de la administracin de operaciones ayudan a ver una empresa com o un sistema total, en el que todas estas actividades se coordinan no slo de manera vertical en toda la organizacin, sino tambin en form a horizontal mediante funciones mltiples. La administracin de operaciones es el nico medio por el que los gerentes pueden influir de modo directo en el valor que se brinda a todos los participantes clien tes, empleados, inversionistas y sociedad. La administracin de operaciones efectiva es esencial para proporcionar los bienes y servicios de alta calidad que demandan los clien tes, m otivar y desarrollar las habilidades del personal que hace el trabajo en la reali
Objetivo de aprendizaje
nfnder la naturaleza de las actividades de administracin de operaciones, lo que hacen los gerentes y cmo aplican los principios de la AO en su trabajo en todas las reas funcionales de la empresa.
La planeacin proporciona la base para las actividades futuras por medio del desarrollo de estrategias, metas y objetivos y la formulacin de directrices, acciones y programas para cumplirlos. Organizacin es el proceso mediante el cual se renen los recursos personas, materiales, equipos, tecnologa, informacin y capital necesarios para realizar las actividades planeadas.
Direccin es el proceso mediante el cual los planes se convierten en realidades por medio de asignar tareas y responsabilidades especficas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos. Control evaluar el desempeo y aplicar las medidas correctivas es necesario para garantizar que los planes se lleven a cabo.
dad, mantener la eficiencia de las operaciones para garantizar un rendimiento de la in versin adecuado y proteger el ambiente. Entre las actividades cruciales que abarca la administracin de operaciones se incluyen las siguientes: Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfaccin y utilizar dicha in formacin para desarrollar bienes y servicios nuevos y mejores, con lo que se apoya la estrategia a largo plazo de la organizacin. Utilizar informacin acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones, provee dores, empleados y costos y finanzas para tom ar mejores decisiones. Aprovechar la tecnologa para disear bienes, servicios, m anufactura y procesos de suministro de servicios que respondan con rapidez y flexibilidad a los requeri mientos del cliente y a la mejora de la productividad. Agregar calidad a los bienes, servicios y procesos, as com o m ejorarlos de forma continua para reducir errores, defectos y desperdicios, adems de m ejorar la res ponsabilidad y el desempeo de la empresa. Garantizar que los flujos de materiales y actividades operativas asociadas estn co ordinadas a travs de las fronteras jerrquicas, organizacionales y funcionales, desde los proveedores hasta los clientes. Crear un lugar de trabajo de alto desempeo desarrollando las aptitudes de los empleados y motivndolos por medio de educacin, capacitacin, recompensas, reconocim iento, trabajo en equipo, em pow erm ent (atribucin de facultades) y otras prcticas de recursos humanos eficaces. Aprender de manera continua de los compaeros de trabajo, competidores y clien tes, as com o adaptar la organizacin a los cambios globales y del entorno.
Los principios de la administracin de operaciones no son com plicados. Por el con trario, son muy sencillos, pero implementarlos requiere visin y disciplina. Len Schlesinger, presidente de Limited Brands, seal que los fundamentos de la administra cin de operaciones cotidiana nunca debera ser suplantada por ninguna otra gran idea, y que la aplicacin de las prcticas bsicas, com o darle im portancia a lo que experimentan los clientes, centrarse en la dinmica de la demanda, reconocer que el personal proporciona una experiencia y que las utilidades dependen de la diferencia cin significativa del producto, experiencia y personas son iniciativas operativas in temporales.4 W . Edwards Deming, gur de la calidad, afirm sencillamente que las per sonas trabajan dentro del sistema, y los gerentes trabajan en el sistema para mejorarlo de manera continua con su ayuda. As, el propsito fundam ental de la administracin de operaciones es brindar a los clientes un valor siem pre en m ejora, m ediante la m e jora continua del rendim iento y capacidades de la em presa. En el recuadro de Las mejores prcticas en administracin de operaciones, D uP ont; acerca de la experiencia en una de sus plantas, se ve que la aplicacin de principios sencillos de la A O buscar las causas de los problemas, hacer slo lo que pueda ven derse, modificar el diseo y operacin del sistema, as com o aplicar la medicin, edu cacin y capacitacin lleva a resultados impresionantes.
Administracin de operaciones en el lugar de trabajo

Es com n que muchos estudiantes pregunten: qu hacen los gerentes de operacio nes? Para un ejemplo relacionado con la m anufactura, vea el caso de administracin de operaciones en Ferguson M etals. Los gerentes de operaciones, com o Vogel, deben basarse en habilidades desarro lladas en cursos de administracin, finanzas, sistemas de inform acin, marketing y con tabilidad. stos tal vez incluyan reclutam iento, capacitacin, evaluacin y motivacin del personal; justificacin de la com pra de tecnologa y recursos nuevos, consolidacin y anlisis de datos e informacin para tom ar decisiones informadas; comprensin de las necesidades de los clientes y m ercados y de la forma en que la contabilidad asigna los ingresos y costos. Adems, tambin deben aprender un conjunto de habilidades nuevo com o procesos de diseo, manufactura y servicio para coordinar la disponibili dad y uso de informacin del trabajo, materiales y suministros; y desarrollar progra-
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LAS MEJORES PRACTICAS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES DuPont5

La planta M ay de DuPont en Camden, Carolina del Sur, emplea alre dedor de 125 personas y produce unos 69 m illones de libras de fibras te xtile s al ao. El rea textil incluye produccin, embarques, inspec cin y pruebas. Las fibras textiles se producen en una operacin de hilado continuo. Despus de que la fibra se enrolla en un carrete se coloca en un carrito es pecial que contiene m uchos carretes y los vehculos son llevados a una estacin de prueba e inspeccin. Por ltimo, el producto se agrupa, empaca y enva. Las mquinas hiladoras no pueden detenerse sin incurrir en costos de arranque enormes. Incluso hacer ms lenta la produccin tendra efectos negativos en la consistencia y calidad del producto. Estos hechos com plicaban el trabajo de los gerentes de planta, que se en frentaban a muchas situaciones problemticas. La calidad de vida del trabajo para los opera dores, supervisores y gerentes de rea era mala, con muchos problem as de seguridad. Los pedidos de los clientes no se entregaban a tiem po, por lo que stos a menudo hacan lla madas desagradables, que en ocasiones llevaban a confrontaciones, respecto a que no se haba cum plido con la fecha de entrega. Otros problem as eran el d fic it de bienes term ina dos, los retrasos excesivos, los inventarios grandes y la prdida o extravo de tela. La varia cin en la calidad y produccin eran inaceptables. Y el grupo de m arketing, as com o el de ejecutivos de la planta, estaba presionando cada vez ms para d ism in u ir el flujo de quejas de los clientes. Los empleados, supervisores y gerentes estaban ansiosos por cambiar. Un gerente ha ba estado expuesto a principios de adm inistracin de operaciones de clase mundial y co menz Ja labor hacia la solucin exitosa y perm anente de m uchos de los problemas. Una etapa crtica fue bloquear m uchos de ios carritos, excepto cuando se necesitaban para una em er gencia. Con menos vehculos en operacin, los cuellos de botella se hiciron m uy visibles y se identificaron y corrigieran con ms rapidez las fuentes de tos problemas. El resultado fue un flujo ms suave del producto a travs de las instalaciones. Los puestos fueron sim plificados y se adopt un sistem a de control visuai. En el sistema nuevo Slo se colocaba un nm ero'im itado de carritos en espacios pqueos marcados, lo que lim it la cantidad, de inventario y problemas detectados. Incluso los montacargas tenan lu gares de estacionamiento especficos para perm itir la fcil identificacin de los que tenan fugas de fluidos y constituan un problema de seguridad. Los empleados m idieron el tiem po que to maba mover los productos por las instalaciones, as com o los retrasos en cada estacin de tra bajo, y graficaron los resultados de m odo que las desviaciones se identificaran y corrigieran con rapidez. La educacin y capacitacin extensas en el trabajo, transm itidas en reuniones y en trenam iento y asesoras individuales, ayud a involucrar a todos' los empleados en los es fuerzos de mejora. En el ncleo de este esfuerzo por mejorar estaban los principios y m todos de la adm inistracin de operaciones. Com o resultado de estas iniciativas e l inventario de trabajos en proceso en la planta de DuPont se redujo en un asom broso 96 por ciento, el capital de trabajo dism inuy en $2 mi llones, las sugerencias de los trabajadores aum entaron 300 por ciento y la calidad del pro ducto mejor 10 por ciento, jLa mayor parte de los resultados se consiguieron dentro de los tres prim eros meses despus de im plem entar los cambios!
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1 mas para ejecutar planes, adm inistrar proyectos y mejorar los sistemas de operacin para garantizar la supervivencia de la organizacin, Sin em bargo, no se necesita tener el ttulo de Gerente de operaciones para hacer la administracin de operaciones . Cada puesto incluye ciertos aspectos de la administracin de operaciones. Las ideas y mtodos de sta lo ayudarn a que las cosas se hagan con xito sin im portar cul sea su rea funcional en la empresa. Cuando administra la contabilidad, recursos humanos o procesos de operaciones legales o fi nancieras, la cadena de suministro, el ambiente, los servicios o el marketing, usted crea valor para sus clientes internos (dentro de la organizacin) y externos (fuera de la
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Digital Vision
Ferguson Metals
Ferguson Metals, localizada en Hamilton, Ohio, es una empresa que provee acero inoxidable y aleaciones de alta tem peratura para el mercado de m e tales especiales. Las operaciones de produccin primarias de Ferguson incluyen mover el inventario de rollos de lmina de acero y cortarlos segn las especificaciones del cliente con tiem pos de operacin rpidos entre el pedido y su entrega (vase la figura 1.1). Bob Vogel es el director de Operaciones y Calidad en la empresa. Con slo 75 empleados, la mitad de los cuales estn en operaciones, Bob est involucrado en di versas actividades cotidianas que no slo se basan en el co nocim iento de adm inistracin de operaciones e ingeniera, sino tam bin en el de finanzas, contabilidad, com portam iento organizacional y otras materias. Es comn que dedique alre dedor de 50 por ciento de su tiem po a trabajar con los clien tes, capataces, supervisores, vendedores y otros m iem bros del equipo, por m edio de correo electrnico y reuniones va rias, para analizar asuntos tales com o si la empresa tiene o no la capacidad de cum plir con un pedido especfico de algn cliente, as com o tem as de rutina en produccin, calidad y em barques. Si bien hace recomendaciones a sus subordinados, su interaccin es ms la de un consultor que la de un gerente; su personal tiene poder total para tom ar decisiones clave. El resto de su tiem po lo pasa en investigaciones tales com o la factibilidad tcnica y las implicaciones de costo de equipo de capital nuevo o cam bios en los procesos existentes para tra tar de reducir los costos, en busca de facilitar las mejoras en el diseo del piso del taller y m otivar a la fuerza de trabajo. Por ejemplo, un proyecto involucra trabajar con el grupo de Tecnologa de la Informacin para reducir la cantidad de pa pel que se requiere para procesar los pedidos. Adems, Vo gel es un ingeniero m etalrgico que con frecuencia interacta con los clientes respecto de las aplicaciones de los materia les, Aunque la com prensin de los m etales especiales es parte vital de su trabajo, el que Vogel realiza com o gerente de ope raciones y calidad es definido por su aptitud para entender las necesidades de los clientes, la aplicacin de enfoques a la me jora continua, la com prensin y motivacin de las personas y el trabajo en la funcionalidad cruzada a travs de la empresa, as com o la integracin de los procesos y tecnologa en la ca dena de valor.
Figura i . l
A d m in istra ci n de o p eraciones en Ferguson M etals
Bob Vogel, vicepresidente de operaciones
Acero enrollado en espera de ser procesado
Cortar los rollos en tiras term inadas
Algunos de los productos term inados de Ferguson
organizacin). Todo aquel que administre un proceso o cierta actividad de negocios debe poseer un conjunto de habilidades bsicas de administracin de operacio nes. A continuacin se presentan algunos ejemplos de la forma en que nuestros an tiguos estudiantes utilizan la AO en sus trabajos, tanto en m anufactura com o en ser vicios.
Patrick Kindt estudi administracin industrial en la universidad y es ingeniero de calidad en Johnson Controls Interiors. Su responsabilidad principal en el trabajo con siste en asegurar la calidad del producto, ser estrellas autom otrices. Esto incluye mu chas actividades de servicio al cliente tanto con ste com o con los proveedores. Algu nas de las tareas de AO relacionadas que lleva a cabo de manera regular incluyen el anlisis de datos para tom ar decisiones acerca de todas las com pras y actualizaciones de equipos; optimizar la forma en que se operan las mquinas en cada lnea de p ro ceso con base en los ciclos de tiempo de los cuellos de botella; el uso de estadsticas, el anlisis de sistemas de medicin, los estudios de calibracin de instrumentos y las tablas de control para garantizar que los procesos estn bajo control y en funciona miento; el trabajo en la mejora de proyectos tales com o la reduccin de desperdicios y la optimizacin de la cantidad de materiales con equipos de m ejora continua de fun ciones cruzadas; y la administracin de proyectos para reducir su ciclo de tiempo y dis minuir el desperdicio de la laminacin del proveedor, as com o actualizar las prensas hidrulicas y desarrollar nuevos instrumentos. Teresa Louis curs una carrera universitaria de contadura y trabaja en Chiquita Brands, en una divisin que produce y vende ingredientes de frutas com o pur de pl tano, rebanadas de pltano congeladas y otros tipos de productos. Aunque sobre todo es contadora y participa en los cierres mensuales de la contabilidad y otras tareas pa recidas, Louis utiliza sus habilidades de AO para apoyar su trabajo. Entre stas se in cluyen las siguientes: Cuestiones de calidad y servicio al cliente: si hay alguna actividad de calidad con un producto, ya sea a nivel de planta o de cliente, el grupo de contabilidad tiene que considerarlo en la cuenta de Reserva de inventario, que se concilia durante el proceso de cierre. M edicin y evaluacin del desempeo: parte de su responsabilidad es observar la utilidad mensual en com paracin con el anlisis de costos por producto para calcu lar su contribucin neta. Estudia los costos del producto a nivel de planta para en contrar mtodos de produccin ms eficientes y mejores en cuanto a costo, por ejemplo, reducir los tiempos muertos en la planta, lo que incrementa el precio por li bra de producto, o buscar de manera constante proveedores de frutas mejores o ms baratas. Administracin del inventario: parte del proceso de cierre consiste en conciliar el M ovimiento del inventario, porque esto es lo que impulsa el negocio de las frutas. Es muy im portante asegurarse de que los balances y niveles de inventario son e xac tos, ya que esto es en lo que se basa el porcentaje de las ventas. Tambin parti cipa en el aseguramiento de la exactitud del inventario en los centros de distribucin de la empresa.
Tom Jam es es un desarrollador de software snior en una empresa pequea de de sarrollo, y crea propuestas de ventas de program as de autom atizacin. Jam es emplea la administracin de operaciones para manejar la calidad y el servicio al cliente en re lacin con el software. Tam bin participa mucho en actividades de administracin de proyectos relacionadas con el proceso de desarrollo, lo que incluye identificar tareas, asignar desarrolladores para stas, estimar el tiempo y costo de ejecucin de proyec tos, y estudiar la diferencia entre el tiempo estimado y el real para finalizar un proyecto. Tambin participa en proyectos de mejora continua, por ejemplo, busca reducir el tiempo de desarrollo e incrementar la eficiencia del equipo que lo hace. Tom sigui una carrera universitaria en tecnologa de la informacin y administracin. Brooke W ilson es gerente de proceso en J. P. M organ Chase, en la Divisin de ta r jetas de crdito. Despus de varios aos de trab ajar com o analista de operaciones fue promovida a un puesto de supervisin de produccin de tarjetas de plstico . Entre sus actividades relacionadas con la AO se encuentran las que siguen: Planeacin y presupuestos: representar al rea de produccin de tarjetas de pls tico en todas las reuniones, desarrollar presupuestos anuales y planes de asigna cin de personal y estar al tanto de la tecnologa que podra afectar la produccin de tarjetas de crdito de plstico. Administracin del inventario: supervisar la administracin del inventario de artcu los tales com o tarjetas de plstico en blanco, inserciones de anuncios, sobres, envos y reglas de las inserciones de tarjetas de plstico.
Programacin y capacidad: programacin diaria y anual de todos los recursos (equipo, personal, inventario) necesarios para emitir tarjetas nuevas y sustituir las que hay que renovar y reemplazar por envejecimiento o dao, as como las robadas. Calidad: grabar la tarjeta con informacin exacta sobre el cliente y entregarla a ste con rapidez.
Brooke estudi contadura en la universidad. Jennifer Snow, gerente de cuentas de negocios (representante de ventas externo) en Cincinnati Bell, se centra en todos los servicios de com unicacin, inclusive datos, In ternet, voz, sistemas inalm bricos, de seguridad y telefnicos, larga distancia, entre otros. Snow estudi en la universidad tecnologa de la informacin y administracin. Entre sus actividades relacionadas con la AO se encuentra acoplar -su agenda diaria y semanal con la mira estratgica de administrar los equipos; medir su desempeo utili zando indicadores tales com o el nmero de entrevistas por da, nmero de llamadas diarias, nmero de contactos con quienes tom an decisiones, razones de cierre de ven tas, nmero de propuestas que se hacen a diario, cantidad de dinero recurrente com o porcentaje de cuota, as com o el logro de la cuota de ventas unitarias o en equipo; re cepcin de capacitacin continua en desarrollos nuevos, nuevos productos y tecno logas; pronsticos de ventas en cuadrantes de 3 0 , 6 0 y 9 0 das, por cliente, grupos para varios productos, ingresos recurrentes en com paracin con no recurrentes, y com o porcentaje de la cuota; program acin de actividades cotidianas tales com o llamadas telefnicas, entrevistas y visitas; y trabajar en varios tipos de mejoras de los proyectos, com o la forma de dar ms tiempo de venta a los representantes, administracin efectiva del territorio geogrfico, eliminacin de obstculos tales com o las cuestiones de servi cio/facturacin y aumento de los niveles de actividad. Brenda C arr, con estudios de marketing, trabaja com o analista de operaciones y fi nanciera II en el rea del Escritorio de apoyo, en J. P. M organ Chase. Entre sus acti vidades de AO estn el pronstico de la demanda y la program acin de los represen tantes de servicio por telfono fuera de Estados Unidos para responder llamadas de las oficinas individuales y de sucursales de Chase localizadas fuera de dicho pas; estable cer estndares de servicio y medicin, as com o realizar la evaluacin de la calidad de servicio del centro de atencin al cliente; preparar informes de desempeo del Escrito rio de apoyo utilizando mediciones (financieras, de los empleados, de la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente); y presentar los resultados del desempeo del Es critorio de apoyo en reuniones de direccin semanales y mensuales. Esto requiere bue nas aptitudes de escritura y presentacin, as com o la capacidad para manejar y res ponder preguntas difciles frente al equipo directivo. C arr observa que: Se debe poder enfrentar una situacin y evaluarla con rapidez. Las llamadas llegan de form a conti nua y los clientes internos y externos necesitan respuestas inm ediatas. Tam bin afirma que: H ay que ser capaz de vender lo que se hace internamente, es decir, hacer que la gente se d cuenta de que eres el centro del conocimiento y soluciones del banco. T eres quien hace que las cosas sucedan... Lo que hacemos agrega v a lo r...
Com prender los bienes y servicios y el paquete de beneficios para el cliente, y por qu son im portantes para la adm inistracin de operaciones.
COMPRENSIN DE LOS BIENES Y SERVICIOS

Es importante entender los bienes y servicios para disear el sistema ms apropiado y administrarlo con eficacia. Un bien es un producto fsico qu e se ve, se toca o posible m ente se consum e. Algunos ejemplos de bienes son las naranjas, flores, televisores, ja bn, aviones, pescados, muebles, carbn, m adera, com putadoras personales, papel y mquinas industriales. Un bien duradero es un producto qu e es com n dure al m enos tres aos. Ejemplos de bienes duraderos son los vehculos, lavavajillas y mobiliario. Un bien no duradero es p erecedero y p o r lo general dura m enos d e tres aos, ejemplos de stos son la pasta dental, software, zapatos y fruta. Un servicio es cualquier actividad primaria o com plem entaria qu e no produce un artculo fsico d e m anera directa. Los servicios representan la parte que no son bienes en una transaccin entre un com pra dor (cliente) y un vendedor (proveedor).6 Ejemplos comunes de empresas de servicios son hoteles, firmas legales y financieras, aerolneas, organizaciones de cuidado de la salud, museos y firmas de consultora.
Un bien es un producto fsico que se ve, se toca o posiblemente se consume. Un bien duradero es un producto que es comn que dure al menos tres aos. Un bien no duradero es perecedero y por lo general dura menos de tres aos.
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Similitudes y diferencias entre bienes y servicios

Los bienes y servicios tienen muchas similitudes. Proporcionan valor y satisfaccin a los clientes que los compran y utilizan. Pueden ser estandarizados para el mercado masivo o personalizados para satisfacer las necesidades individuales. Son elaborados y propor cionados a los clientes por cierto tipo de proceso que involucra gente y tecnologa. Los servicios que no implican interaccin significativa con los clientes (por ejemplo procesa miento de tarjetas de crdito fuera de la oficina ) se administran en forma muy pare cida a la de los bienes en una fbrica, con el uso de principios probados de administra cin de operaciones que se han refinado con el paso de los aos. N o obstante, entre los bienes y servicios existen ciertas diferencias significativas que hacen que la administra cin de las organizaciones que prestan servicios sea diferente de las que producen bie nes, y crean demandas diferentes sobre la funcin de operaciones.7 1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los bienes se consumen, pero los servicios se viven. Las industrias que producen bienes se basan en mquinas y tecnologa du ra para llevar a cabo el trabajo. Los bienes se desplazan, almacenan y reparan, y por lo general requieren habilidad fsica y experiencia para su produccin. Es frecuente que los clientes los prueben antes de com prarlos. En cam bio, los servicios utilizan ms los sistemas de informacin y otra tecnologa suave , requieren muchas ha bilidades de com portam iento y a menudo son difciles de des cribir y dem ostrar. Com o seala Joseph F. Fredrick, J r ., ejecutivo snior de H ilton C orporation: Vendemos tiempo. N o se puede colocar una habitacin de hotel en un anaquel.8 2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y tran sacciones de servicio. Para dar inicio muchos servicios requie ren que el cliente est presente ya sea fsicamente, por telfono o en lnea. Adems, es frecuente que el cliente y el proveedor de servicios coproduzcan un servicio, lo que significa que trabajan juntos para elaborar y consumir de manera simultnea el mismo, com o sera el caso de un cajero de banco y su cliente cuando llevan a cabo una transaccin financiera. Esto significa que mu chos servicios deben efectuarse en presencia del cliente, p or lo que las operaciones tienen que responder de m anera apropiada. ste no es el caso de los productores de bienes. Los clientes no participan en la m anufactura y las opera ciones se realizan a conveniencia del productor. Esta caracterstica tiene implicaciones interesantes para las operaciones. Por ejem plo, tal vez sea posible cargar algn trabajo al cliente con el estmulo del autoservicio (supermercados, cafeteras, bibliotecas) y la limpieza propia (restaurantes de com ida rpida, cam pam entos, renta de casas para vacaciones). Cuanto m ayor sea la partici pacin del cliente, ms incertidumbre tiene la empresa respecto del tiempo del servi cio, capacidad, program acin, calidad del desempeo y costo de operacin. M uchas partes de operaciones clave, com o la ubicacin y distribucin de una planta, diseo del trabajo, diseo del proceso y com portam iento hum ano, dependen mucho del diseo del sistema de servicios, que a su vez depende de ellas; esto se analizar en captulos posteriores. Un encuentro de servicio es una interaccin entre el cliente y el proveedor del servi cio. Los encuentros de servicio consisten en uno o m s momentos de verdad -cua les quiera episodios, transacciones o experiencias en las qu e el cliente tiene contacto con algn aspecto del sistema de suministro, as sean rem otos, con lo que hay una o p o r tunidad de fo rm a r una im presin? Los empleados que interactan en forma directa con los clientes, com o los dependientes de una lnea area, enfermeras, abogados, em pleados de restaurantes de com ida rpida, representantes de servicios telefnicos, den tistas y cajeros bancarios, deben entender la im portancia que tienen los encuentros de servicio para sus clientes. Sin embargo, la interaccin hum ana, ya sea cara a cara o con el apoyo de medios tecnolgicos, com o una lnea telefnica, no es indispensable para establecer un encuentro de servicio. Un encuentro de servicio tambin incluye la inter accin que el cliente tiene con los edificios, equipo, anuncios, folletos, etc. Por ejem-
Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce un artculo fsico de manera directa.
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Un encuentro de servicio es una interaccin entre el cliente y el proveedor del servicio. Momentos de verdad. Los constituyen cualesquiera episodios, transacciones o experiencias en las que el cliente entra en contacto con algn aspecto del sistema de prestacin, as sean remotos, con lo que hay una oportunidad de formar una impresin.
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Digital Vision
po, al conducir un automvil un cliente tal vez mire un anuncio grande de una tienda (un momento de verdad) pero despus observe un estacionamiento mal iluminado (un segundo momento de verdad), piense que el rea no es segura y decida seguir de largo sin detenerse en la tienda. Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman sus per cepciones mediante encuentros de servicio. 3. Es ms difcil predecir la demanda de servicios que la de bienes. Las tasas de lle gada de los clientes y los patrones de demanda para sistemas de suministro de servi cios tales com o bancos, aerolneas, supermercados, centros de atencin telefnica y tribunales, son muy difciles de pronosticar. La demanda para servicios es una varia ble dependiente del tiempo, en especial a corto plazo (horas o das). Por ejemplo, para servicios de emergencia de bom beros y ambulancias, la razn de demanda alta a baja (es decir, llamadas que solicitan el servicio) durante un periodo dado es tan alta com o 2 0 a 1. Esto plantea muchas presiones sobre los gerentes de empresas de servicios para planear de manera adecuada los niveles de personal y capacidad. 4. Los servicios no se pueden almacenar como inventario fsico. En las empresas de produccin de bienes el inventario se utiliza para desacoplar la demanda del cliente del proceso de produccin, o entre etapas de ste, para garantizar la disponibilidad constante a pesar de las fluctuaciones de la demanda. Las empresas de servicios no tienen inventario fsico que absorba tales fluctuaciones de la demanda. Para sistemas de prestacin de servicios, la disponibilidad depende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener un abasto adecuado de cam as con el propsito de sa tisfacer la demanda de pacientes no prevista y un equipo flotante de enfermeras para cuando sta aumente demasiado. La combinacin de salidas no almacenables y de manda dependiente del tiempo ocasiona que los servicios sean mercancas perecede ras en su m ayor parte. Una vez pasados, un asiento de avin, una habitacin de hotel o una hora del tiempo de un abogado no hay form a de recuperar el ingreso perdido. 5. Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro de servi cio exitoso. Los proveedores de servicios tienen un efecto significativo en el valor per cibido del servicio en la visin del cliente. Los encuentros de servicio no slo requieren operaciones correctas sino tambin buenas aptitudes de com portam iento humano y marketing. La administracin del servicio integra las funciones de m arketing, recursos hum anos y operaciones para planear, elaborar y proporcionar bienes y servicios, as com o sus encuentros d e servicio asociados. Los proveedores de servicios deben tener habilidades para administrar servicios, com o conocimiento y experiencia tcnica (ope raciones), venta cruzada de productos y servicios diferentes (marketing) y capacidad para tener buenas interacciones humanas (recursos humanos). Por ejemplo, un tcnico de servicio para el csped en un cam po de golf que interacte con el superintendente y el jardinero de ste debe tener conocim iento de las operaciones de administracin del csped, tcnicas de fertilizacin, control de malezas, y uso apropiado del equipo de aplicacin. En segundo lugar, debe tener habilidad para el marketing con el fin de ven der distintos servicios para campos de golf tales como reparacin del csped y restaura cin y transporte de rboles. En tercer lugar, el tcnico debe poder crear buenas relaciones con los clientes por medio de encuentros de servicio eficaces. Los principios de la ad ministracin de operaciones son tiles para disear encuentros de servicio y apoyar los objetivos de marketing. En los sectores de produccin de bienes las habilidades de interaccin humana y marketing son de menor importancia. 6. Es comn que se necesite que las instalaciones de servicio estn cerca del cliente. Cuando los clientes deban interactuar fsicamente con una instalacin de servicio, por ejemplo oficinas, hoteles y sucursales bancarias, stas deben ubicarse de manera con veniente. En cam bio, una instalacin de m anufactura puede localizarse en el otro lado del mundo siempre que los bienes se entreguen a los clientes de m anera oportuna. En la actual era de Internet, con sus tecnologas de servicio en evolucin, ce rca no sig nifica la misma ubicacin; muchos servicios estn slo a unos cuantos clics del mouse de la com putadora. 7. Las patentes no protegen los servicios. Patentar un bien fsico o cdigo de software protege de los competidores. L a naturaleza intangible del servicio hace ms difcil im pedir que stos copien un concepto de negocios, distribucin de planta o diseo de un encuentro de servicio. Por ejemplo, las cadenas de restaurantes copian con rapidez pa-
La administracin del servicio integra las funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planear, elaborar y proporcionar bienes y servicios, as como sus encuentros de servicios asociados.
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tillos nuevos en el men o conceptos de atencin en el autom vil. En Sleep Inns se construyeron cam as sin patas, adyacentes a la pared con el fin de que las afanadoras no tuvieran que moverlas para aspirar entre las patas. Varios hoteles econm icos co piaron esta idea para reducir el nmero de afanadoras por hotel. Sin em bargo, los ser vicios pueden protegerse hasta cierto punto por medio de derechos de autor y marcas registradas que establezcan un diseo estndar de instalaciones y lnea de productos. Por ejemplo, en el caso legal de Amstar Corp. vs. D o m in o s Pizza, la pregunta cen tral era si el uso que haca el acusado de una m arca o logotipo para identificar sus servicios confunda al cliente com n en detrimento del acusador. El primer factor que cit la corte para evaluar la reclamacin de confusin real o probable fue el recono cimiento del pblico de sus productos y diseo de instalaciones. Estas diferencias entre los bienes y servicios tienen implicaciones importantes para todas las reas de una organizacin, en especial para las operaciones, y se resumen en la figura 1.2. Algunas de ellas son obvias, otras son ms sutiles. Si las entienden, las organizaciones pueden seleccionar mejor la mezcla apropiada de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente y disear los sistemas de operacin m s eficaces para producir y suministrar dichos bienes y servicios. A lo largo del libro se elabora rn estas ideas.
Paquetes de beneficios para el cliente

El objetivo clave de una organizacin y su funcin de operaciones es proporcionar al guna com binacin de bienes y servicios que los clientes valoran. M uchas mercancas,
Figura 1.2
Cmo afectan los bienes y servicios a las actividades de administracin de operaciones
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iVi Actividad de AO
Pronstico Los pronsticos involucran horizontes de tie m p o a largo plazo. Los fabricantes usan el inventario fsico co m o vlvula para m itigar los errores de pronstico. Los pronsticos se agregan a lo largo de m arcos de tiem po,extensos (por ejem plo m eses 0 semanas). Las instalaciones de manufactura se ubican cerca de las m aterias primas, proveedores, m ano de obra 0 clientes 0 morcados. Las fbricas y alm acenes se disean para la eficiencia porque son pocos, si los hay, los clientes presentes.
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y
Ubicacin de las instalaciones
Los horizontes de pronstico p o r lo general son ms cortos, y los pronsticos son ms variables y dependien te s del tiem po. Es frecuente que el pronstico se tenga que hacer sobre una base diaria 0 de horas, e incluso, en ocasiones, con ms frecuencia. Las instalaciones de servicios se ubican cerca de los clientes 0 mercados, por conveniencia y velocidad de servicio. Las instalaciones deben disearse para la interaccin con los clientes.
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er ieid co ite 5n de naes dar de
Distribucin y di seo de las insta laciones Tecnologa
Las instalaciones de manufactura utilizan diversos ti pos de automatizacin para producir bienes. Los fabricantes definen estndares de calidad claros, fsicos y m ensurables, y obtienen m ediciones1utili zando diversos dispositivos fsicos. * .
Las instalaciones de servicio tienden a depender ms de la informacin basada en hardware y softw are. Las m ediciones de calidad deben tom ar en cuenta la per cepcin que tienen los clientes de la calidad del servicio, y con frecuencia deben obtenerse por m edio de encues tas 0 contacto personal. La capacidad de servicio es el sustituto del inventario.
Calidad
Inventario/ Capacidad Diseo del proceso
Los. fabricantes utilizan el inventario fsico para suavi zar las fluctuaciones de la demanda. Debido a que los clientes no tienen participacin ni se involucran en los procesos de manufactura, stos son m s mecanizados. Los em pleados de manufactura requieren gran capa cidad tcnica.
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Por lo general los clientes participan m ucho en la crea cin y suministro del servicio, lo que requiere ms flexi bilidad y adaptacin a circunstancias especiales. Los empleados de servicios necesitan ms habilidades de com portam iento y administracin del servicio.
Trabajo/Servicio Diseo del en cuentro Programacin
La programacin gira alrededor del m ovim iento y lo calizacin de los materiales, refacciones y subensam bles, y se lleva a cabo a discrecin y para beneficio del fabricante
La programacin gira alrededor de la capacidad, disponi bilidad y necesidades del cliente, y con frecuencia no hay lugar para la discrecionalidad del proveedor del servicio.
Una clasificacin similar de las actividades de administracin de operaciones en trminos del mucho/poco contacto con el cliente se propuso por primera vez en el artculo clsico de Chase, R. B., "Where does the customer fit in a Service operation?" Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1978, p. 139.
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Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto definido con claridad de caractersticas tangibles (bienes-contenido) e intangibles (servicioscontenido) que el cliente reconoce, paga, utiliza o experimenta. Un bien o servicio primario es el ncleo" que se ofrece y que atrae a los clientes y responde a sus necesidades bsicas. Los bienes o servicios perifricos son aquellos que no son esenciales para el bien o servicio primario, pero lo mejoran.
como las materias primas bsicas (carbn, caf, productos qumicos, jugo de naranja, etc.), son bienes puros. Los servicios de entretenimiento y telecomunicaciones son servi cios puros. Sin embargo, en la mayora de los casos muchos bienes y servicios en los que piensan las personas suelen ser una mezcla tanto de bienes com o de servicios. En la figura 1.3 se ilustra un contenido continuo de bienes y servicios con varios ejem plos. Por ejemplo, la pasta dental tiene un alto contenido en bienes, pero cuando usted la compra tambin adquiere ciertos servicios, como un centro de atencin telefnica para plantear preguntas y quejas de campo. En forma similar, una bicicleta puede pa recer un bien puro, pero es frecuente que incluya servicios tales como instrucciones de seguridad y mantenimiento. En el otro extremo de la figura se encuentran los servicios de psiquiatra, que tienen un contenido alto de servicios, pero incluyen bienes tales como una factura, libros y folletos mdicos que dan apoyo al servicio. La ejecucin de una sinfona, juego o pelcula en esencia es un servicio puro, pero incluye como bienes pe rifricos folletos del programa y cupones de descuento en restaurantes locales. Los bienes y servicios por lo general van juntos como estrategia deliberada de mar keting y operaciones. Por ejemplo, los automviles Mercedes agrupan un bien principal, el vehculo, con muchos servicios importantes, como programas de arrendamiento personalizado, seguros y garantas que se centran en la productividad financiera de poseer un Mercedes. Otros servicios personalizados agrupados con el automvil inclu yen invitaciones para conducir automviles nuevos en una pista de prueba, una lnea te lefnica de atencin las 24 horas los 7 das de la semana e invitaciones a fiestas priva das de propietarios. Esa clase de agrupamiento es descrito por el marco del paquete de beneficios para el cliente.10
Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto definido con claridad de caractersticas tangibles (bienes) e intangibles (servicios) que el cliente reconoce, paga, utiliza o experimenta. En palabras sencillas, es alguna combinacin de bienes y servi
cios configurados de cierta manera para dar valor a los clientes y llenar sus deseos y necesidades. Un PBC consiste en un bien o servicio primario, acoplado con bienes y/o servicios perifricos, y en ocasiones una variante. En la figura 1.4 se muestra un ejemplo.
Un bien o servicio primario es el n cleo que se ofrece y que atrae a los clientes y responde a sus necesidades bsicas. Por ejemplo, en la figura 1.4 el bien primario es
un automvil o SUV. Una cuenta de cheques sera un ejemplo de servicio primario para el cliente de un banco. Los bienes o servicios perifricos son aquellos que no son esen ciales para el bien o servicio primario, pero lo mejoran. (Los trminos accesorio , auxi liar , com plem entario , facilitador, satlite y de apoyo tambin se refieren a una carac terstica de! bien o servicio que va junto con el bien o servicio primario). El vehculo tal vez est apoyado por bienes perifricos tales como un folleto a color del modelo,
Figura 1.3
Ejemplos de contenido de bienes y servicios
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Figura 1.4
Un e je m p lo de PBC para co m p ra r un vehculo
reportes de los precios de la competencia y cupones de descuento para el servicio, p ar tes de reemplazo y reparacin, y caf y t gourm et gratis para los clientes. Los servi cios perifricos pueden incluir reparaciones y mantenimiento, acceso W IFI gratis du rante la espera, servicio de cuidado infantil sin costo, garantas, arrendamiento o financiamiento y reportes de crdito gratis en lnea. Los bienes y servicios perifricos para una cuenta de cheques tal vez incluyan pago de cuentas en lnea y cheques sobre diseo. Una variante es un atributo del P B C qu e se aparta del P B C estndar y p o r lo co m n es especfico en cuanto a su ubicacin o em presa. Una variante puede ser un es tanque de pesca en el que los nios pueden pescar mientras sus padres revisan vehcu los (vase la figura 1.4). Una vez que una variante se incorpora y estandariza en todos los sitios en que se brinda un PBC, se vuelve un bien o servicio perifrico permanente. Agre gar contenido de informacin y entretenimiento al PBC tambin modifica la configura cin de ste de slo vender bienes fsicos o servicios para desarrollar relaciones ms cer canas y personales con el cliente. La transformacin final del PBC puede ser un modelo de negocios nuevo por completo en el que aqul y los procesos relacionados se redefinen en forma total. En ciertos casos los contenidos de bienes y servicios en un m arco de PBC son casi iguales. Por ejemplo, M cD onalds (comida y servicio rpidos) e IBM (com putadoras y soluciones para el cliente) argumentaran que sus bienes y servicios primarios son de igual im portancia, por lo que una representacin grfica m ostrara al centro del PBC dual com o dos crculos de igual tam ao que se traslapan. Para ciertos PBC de negocio a negocio, com o el maquinado personalizado, podra pensarse que el negocio princi pal es un servicio profesional proporcionar asistencia y especificaciones de diseo de ingeniera personalizado con el bien fsico real (parte maquinada) com o un bien pe rifrico. Por ltimo, quiz se agruparan varios PBC para elaborar un super PB C ms agre gado. Ejemplo de esto seran unas vacaciones p or m ar y tierra a Alaska, que consisti ra en un conjunto de PBC, com o una agencia de viajes que anuncia el paquete y ofrece excursiones por tierra opcionales desde el barco, el operador de los viajes por tierra maneja hoteles, transporte y equipaje, y la lnea naviera que proporciona transporte areo, comidas y entretenimiento. Los super PBC plantean algunas cuestiones intere santes acerca de las estrategias de precios y sociedades entre empresas. Por ejemplo, una empresa quiz sea en realidad capaz de cob rar por los PBC agrupados un precio mejor que si se com praran por separado. Un propsito principal de un PBC es brindar diferenciacin de los bienes y servi cios de los competidores. Un supermercado de automviles rene el entretenimiento con el PBC com o variante que incluye un estanque de pesca y pista de pruebas para los vehculos. El copropietario del supermercado de automviles ve al entretenimiento com o una parte importante de la definicin del PBC. Si los clientes se divierten, ser ms probable que com pren autom viles... Agregar entretenimiento, diversin y em o-
Una variante es un atributo del PBC que se aparta del PBC estndar y normalmente es especfico en cuanto a su ubicacin o empresa.
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Figura 1.5
Administracin de operaciones y el paquete de beneficios para el cliente
Necesidades y expectativas (definidas por los clientes) Paquete de beneficios para el cliente (elecciones estratgicas definidas por la gerencia) Sistema de operacin (definido por la gerencia)
r D eseos y ' n ecesid ad es . prim arias ,
Bien o servicio primario
\ de manufactura ' f 'su m in is tro jfe
./i^l^bcesft^
^eferffo^p
Llevan a
D eseos y n ecesid ad es perifricas
Llevan a
* Tecnologa*;^de apoyo I
Y y sistem as .y;:,
y servicios
n M M S m m
Figura 1.6
Deseos y necesidades del cliente, definicin del PBC y ejemplo del proceso de diseo de un automvil
Definidos por los clientes: ^

Deseo prim ario: transporte fsico del punto A al B Deseo primario: costo/precio bajo
;,
, .
Vehculo
Definidos por la gerencia: ^ jg e so s para elaborar/suministre,

Procesos de diseo de ingeniera con el cliente, distribuidor y proveedor de los insum os Diseos justo a tiem po de la cadena de valor y de todos los procesos asociados Contratacin, capacitacin, reconocim iento y procesos de recompensa del distribuidor Contratacin, capacitacin, reconocim iento y recompensa de los procesos de reparacin del distribuidor Financiamiento, arrendamiento y procesos de aprobacin de crdito rpidos, exactos, personalizados y justos Programa de compras y reabasto de caf, y de los procesos de limpieza Procedimientos de entrada y salida, cuidador capacitado a cargo y procesos de emergencia Director de entretenim iento y procesos asociados para este supermercado de automviles
Eficiencia en el diseo del vehculo y procesos de manufactura Proceso de ventas Servicio de reparaciones de un vehculo
Deseo primario: buena experiencia de ventas de un vehculo Deseo primario: buen servicio y experiencia de servicio de reparaciones de un vehculo Deseo perifrico: buenas opciones financieras Deseo perifrico: buen caf y t gourm et en las reas para clientes Deseo perifrico: necesidad de un lugar para que los nios permanezcan, estn seguros y se diviertan mientras los padres hacen la compra Deseo perifrico: ocasin divertida para la familia
Paquetes y opciones de financiamiento y arrendamiento Servicio limpio y de alta calidad de caf y t con el distribuidor Servicio gratuito de cuidado infantil e a los das de m ucha demanda Estanque de pesca, carrusel, pista de prueba tj vehculos y juegos en el lugar de este distribuidor
cin al diseo de un PBC es una forma de diferenciarlo de los que ofrecen los com pe tidores. Las figuras 1 .5 y 1 .6 ilustran la relacin entre los deseos y necesidades del cliente, los atributos del PBC (caractersticas) y los procesos que crean y proveen cada bien o servicio del PBC. El m arco del PBC es una forma amplia de pensar en cm o agrupar y configurar los bienes y servicios. Este m arco y terminologa se ajustan a las realidades del m er cado actual, en el que la informacin, entretenimiento y servicio desempean roles sig nificativos e integrados para lograr ventajas competitivas. Para apoyar a los PBC se de ben disear procesos que cumplan o superen los deseos y necesidades del cliente. El proceso de diseo de los bienes y servicios, com o se ilustrar en este libro, debe co menzar con la comprensin de esos deseos y necesidades. Todos los aspectos de di-
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seo y administracin del proceso requieren experiencia y habilidades en A O -u n con junto verdaderamente universal e interdisciplinario de stas.
PROCESOS Y CADENAS DE VALOR

Los procesos son los bloques de construccin para elaborar bienes y servicios, y son vitales para muchas actividades de administracin de operaciones. Un proceso es una secuencia de actividades qu e pretend e gen era r cierto resultado , com o un bien fsico, servicio o informacin. Segn AT&cT, una definicin prctica de proceso es el modo en que se crea valor para los clientes.11 Es comn que los procesos de negocio inclu yan lo siguiente: 1. Procesos de creacin de valor, se centran en bienes y servicios prim arios, tales com o ensamblar lavavajillas o entregar una hipoteca para vivienda. 2. Procesos de apoyo, tales com o la com pra de materiales y suministros, administra cin de inventarios, instalacin, soporte al cliente, com pra de tecnologa, e inves tigacin y desarrollo. 3. Procesos de administracin general, los cuales incluyen la contabilidad y los siste mas de informacin, administracin de recursos humanos y marketing. En la figura 1 .7 se ilustra la manera en que se interrelacionan estos tipos distintos de procesos. Por ejemplo, el objetivo de los prodesos de administracin general es co o r dinar la creacin clave de valor, y el de los procesos de apoyo es lograr las metas y ob jetivos de la organizacin. La visin de proceso difiere del punto de vista tradicional de analizar a una 9*ga nizacin por funcin. El trabajo se realiza (o se fracasa en realizarlo) de m anera hori zontal o con funciones cruzadas, no de modo jerrquico por funcin. Casi todas las ac tividades importantes dentro de una organizacin involucran un proceso que cruza las fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, el proceso de atender un pedido puede requerir que un vendedor lo coloque; que un representante de marketing lo in grese en el sistema de cm puto de la em presa, que finanzas apruebe el crdito; que empleados de distribucin y logstica recojan, empaquen y enven la mercanca; que fi nanzas elabore la factura y que ingenieros de servicio en el cam po realicen la instalacin. Esto se ilustra en la figura 1 .8 . Por ejemplo, el proceso A cruza departam entos pero no reas funcionales, mientras que el proceso C cruza reas funcionales. En lugar de
Entender los procesos y cadenas de valor y la form a en que se utilizan para apoyar la creacin de bienes y servicios.
Figura 1.7
Procesos de administracin general
Procesos de creacin de valor Cmo se relacionan los p ro ce so s prim arios, de ap o yo, s u m in is tro y a d m in istra ci n '
Deseos y necesidades del cliente
Procesos de creacin de valor
Beneficios percibidos por el cliente
Procesos de creacin de valor
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Figura 1.8
O rganizacin por fu n ci n com parada con la organizacin por proceso
O)
<0 -
(D O
Un proceso de transformacin involucra la creacin de valor en trminos de tiempo, lugar, informacin, entretenimiento, intercambio o forma de un objeto.
Una cadena de valor es una red de procesos que crea valor para los clientes.
centrarse slo en una parte pequea, la perspectiva por procesos vincula todas las a c tividades necesarias e incrementa la comprensin que se tiene del sistema completo. M uchas de las oportunidades ms grandes para m ejorar el desempeo organizacional se encuentran en las interfaces funcionales, aquellos espacios entre los cuadros funcio nales del organigram a de una empresa, en los que hay grandes posibilidades de que ocurran errores. Un proceso de transformacin involucra la creacin de valor en trminos de tiempo, lugar, inform acin, entretenimiento, intercambio o form a de un objeto. El objetivo de un proceso de transformacin es generar una salida para un cliente o segmento de m er cado en particular y que el cliente valora, con lo que se obtiene una ventaja competi tiva para la empresa. Los procesos obvios de transformacin son la fabricacin y el en samble, en los que las materias primas se transforman en bienes fsicos. O tros ejemplos son la transformacin que hace el personal de los departamentos de contabilidad y fi nanzas, de datos en reportes e informes que documentan la salud financiera de una o r ganizacin. Un proceso inadecuado que ocasione retrasos, errores y costos innecesarios perjudica la credibilidad de la organizacin, y quiz hasta el precio de sus acciones. Se leccionar y configurar los tipos correctos de procesos de transform acin para producir bienes y suministrar servicios es una de las decisiones fundamentales de la administra cin de operaciones, y se abordar con detalle en captulos posteriores. La variedad de procesos dentro de una organizacin se ilustra con Pals Sudden Service (vase el recuadro de Las mejores prcticas en administracin de operaciones para saber ms sobre esa empresa). Pals tiene tres proveedores clave que le dan la m a yor parte de las m aterias primas. Una base de suministro limitada reduce la variabili dad del producto, m ejora la consistencia y permite que Pals disee con un perfil de calidad, valor y sabor nico. Las materias primas ingresan por una puerta de desem barco y se trabaja con ellas a lo largo del local. Los procesos primarios consisten en tom ar la orden, cocinar, colocar la com ida, cobrar la cuenta y entregar la orden. Un proceso sirve al siguiente en la lnea de procesam iento-colocacin-em paque, hasta que se entrega un bien terminado al cliente. Los procesos de transform acin, si bien son vitales para producir bienes y servi cios, no pueden verse aislados, sino desde una perspectiva que integre todos los aspec tos de las operaciones para elaborar bienes y generar experiencias en los clientes. Una cadena de valor es una red de procesos qu e crea valor para los clientes. Por ejemplo, en la figura 1.9 se observa que la actividad de Pals Sudden Service comienza con la
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LAS MEJORES PRCTICAS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Pals Sudden Service

Pal's Sudden Service es una pequea cadena de restaurantes de servicio r pido que en su mayora da servicio a autom viles, localizada en Tennessee del Noreste y Virginia del Suroeste. Pal's com pite contra cadenas nacionales im portantes y las su pera centrndose en requerim ientos que para el cliente son importantes, com o velocidad, exactitud, servicio amable, in gredientes correctos en cantidades adecuadas, tem peratura apropiada para la comida y seguridad. Pal's utiliza mucha in vestigacin de mercados para entender a cabalidad los re querim ientos del cliente: conveniencia, facilidad para entrar y salir manejando; men fcil de leer; sistem a de rdenes sen cillo y exacto; servicio rpido; comida sana y precios razona bles. Para crear valor Pal's ha desarrollado una habilidad nica para integrar con eficacia la produccin y el servicio a sus ope raciones; ha aprendido a aplicar principios de administracin de clase mundial y los mejores procesos de su clase, con un enfoque centrado en el cliente que va hacia la excelencia de la empresa, lo que hace que otras empresas im iten sus sis tem as. Se elabora un diagrama de flujo de cada proceso y se analizan las posibilidades de error, y despus se prueban con tra todas las fallas posibles. Los empleados en el nivel de en trada la mayora estudiantes en su prim er empleo reciben 120 horas de capacitacin sobre procedim ientos de trabajo precisos y estndares de procesos con un m todo nico que combina el autoaprendizaje, la enseanza en el aula y en el trabajo, que se refuerza con un programa "Atrapado hacin dolo b ie n que da reconocim iento por alcanzar los estnda res de calidad y las expectativas de alto desempeo. En m ediciones del desem peo tales com o quejas, rentabilidad, rotacin de los empleados, seguridad y productividad, Pal's tiene una ventaja significativa sobre sus com petidores.
"Pal's Sudden Service", reimpreso con permiso de Pal's, Kingsport, TN. www.PalsWeb.com.
3.
Figura 1.9
Cadena de valor de Pals Sudden Service (Fuente.- Pals Sudden Service)
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Colocacin del producto
Entrega de la orden
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entrega de materias primas y suministros tales com o carne, lechuga, tom ates, bollos y empaques; contina con procesos intermedios para tom ar las rdenes, cocinar y rea lizar la colocacin final; y' termina con la entrega de rdenes y, se espera, con clientes felices. La cadena de valor incluso puede ir ms all del ambiente inmediato de Pals. P or ejemplo, existe un proceso oculto de sem brar, cultivar, cosechar, em pacar y dis tribuir lechuga a las tiendas al menudeo. En el captulo siguiente se estudiarn con ms detalle las cadenas de valor.
Entender el papel de los mtodos cuantitativos en la administracin de operaciones, y cmo se utilizan los modelos para ayudar a la toma de decisiones en esta materia.
MTODOS CUANTITATIVOS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Los mtodos cuantitativos facilitan muchas decisiones en la administracin de opera ciones, por ejemplo los pronsticos de la demanda del cliente, asignacin de la capaci dad, planeacin de la produccin, program acin del trabajo en mquinas, determina cin de ubicaciones de plantas y almacenes, transporte de bienes terminados a clientes y asignar y program ar representantes de servicio al cliente. Las herramientas cuantitati vas caen en dos categoras: algunas son tcnicas para resolver problemas especficos, ta les com o los mtodos para encontrar la mejor localizacin de una instalacin central, el balanceo de una lnea de ensamble o la secuenciacin de los trabajos de un proceso; otra son las herramientas generales tiles para resolver varios problemas cuyos objeti vos y estructuras son similares. Entre stos se incluyen los mtodos estadsticos y tcni cas de las ciencias administrativas, com o la program acin lineal, simulacin y teora de colas (lneas de espera). Estas herramientas son de aplicabilidad amplia. Por ejem plo, la simulacin se utiliza para analizar diseos propuestos para una instalacin de servicio y tambin para evaluar las polticas de program acin en una planta de m anu factura. Dichas herramientas se describen en los captulos suplementarios del C D -R O M que acompaa a este libro. M uchas de ellas son susceptibles de implementarse en una hoja de clculo, y en el libro se utilizan stas cuando resulta apropiado. La m ayora de las aplicaciones cuantitativas se basan en un modelo m atem tico una abstraccin de un escenario real. Un modelo es un conjunto de prem isas qu e ca racteriza una situacin de toma de decisiones q u e perm iten form ular conclusiones acerca de la situacin real p o r m edio de algn tipo de anlisis. Por ejemplo, el disea dor de un aeroplano prueba un modelo del diseo del ala de un avin nuevo en un t nel de viento para aprender de sus caractersticas aerodinmicas antes de tratar de cons truir una aeronave real. De manera similar, un gerente utiliza un modelo m atem tico para determinar cul debera ser el volumen de equilibrio de una corrida de produc cin, a fin de predecir cunto tiempo tendr que esperar por un representante de ser vicio en distintos momentos del da o la sem ana, o encontrar el mejor modo de em b arcar bienes terminados de las plantas a los almacenes con un costo mnimo. Para ilustrar el uso de los modelos y los mtodos cuantitativos en administracin de operaciones a continuacin se analizan algunas aplicaciones sencillas.
Un modelo es un conjunto de premisas que caracteriza una situacin de tonta de decisiones, que permite formular conclusiones acerca de la situacin real por medio de algn tipo de anlisis.
Un modelo de satisfaccin del cliente

Al estudiar las operaciones telefnicas de su centro de servicio al cliente, una empresa grande obtuvo datos sobre el tiempo que los clientes permanecan en lnea y su res puesta a una encuesta breve de satisfaccin (en una escala de 1 a 5 , con 1 com o la m e jor) al final de la llamada. Los datos se presentan en la figura 1 .1 0 junto con una gr fica de dispersin creada en Excel. Con el empleo de la opcin A grega r lnea de tendencia * de Excel se desarroll un modelo de tendencia lineal para la relacin entre el Tiempo en Espera y la Satisfaccin. En este ejemplo el modelo resulta Satisfaccin = 0 .0 0 7 (Tiempo en Espera) + 0 .9 3 0 5
Despus de elaborar en Excel una grfica de dispersin x-y, haga clic en la grfica para seleccionarla, luego seleccione Agregar Lnea de Tendencia en el men Grfica. Escoja lnea de tendencia en el cuadro Tipo y despus compruebe el cuadro de Mostrar ecuacin en la grfica en el cuadro de dilogo Options.
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A I B C 1.. Tim e and S a tis fa c tio n D ata 2 Custom er Time on Hold Satisfaction 3 5S 67 Si m 10. .1 1 ' 12 f l m
m
J .
.4
. i
'
' J
Figura 1.10
Datos de sa tis fa c c i n y grfica de te n d e n cia lineal
1 2 3 4 5
327 193 466 487 335 42g
4 3 _
_ .. R ating b 5 4 3 2 1 0
'M
Customer Satisfaction vs Time on Hold
...
.........
77 '.7.... 3
4 6 136 .............2 ........... ...._ j ....... _ _ 8 ........." .... 434 .................... 3 5 9 ~ ....... 462 498 ' .......4 10 36 ...................T 11
..................1 *....1 ^ .....- - % ; -1 i - ' r j
. , ....
m ........... 12
.
363 333
4 4
65 1
284 448 301 215 402 431 140 126 226 294 297.16
1 1
3 4 5 3 3 5 2 2 2 2 3.00
Time on Hold (seconds)
y = g qq7x + q 9305
16
1 1 p2l 17 18 19 20 21 22 23 24 25
6
fe g
i iS ll 1 | p H
^ jA v e r a g e
..... -.
Aunque en la satisfaccin influyen otros factores, tales com o la com petencia de los representantes telefnicos, el modelo sugiere con claridad que la satisfaccin disminuye a medida que aumenta el tiempo que el cliente permanece en la lnea. El tiempo pro medio de espera es aproxim adam ente de 3 0 0 segundos, y la satisfaccin promedio es de 3 .0 . El modelo sugiere que una reduccin de 1 0 0 segundos en el tiempo de espera mejorar la calificacin en la satisfaccin a 0 .7 . Para m ejorar la satisfaccin del cliente el gerente del centro de atencin telefnica quiz modifique las polticas de asignacin de personal para increm entar el nmero de representantes de servicio durante las horas pico, o aproveche la tecnologa que in forma a los clientes del tiempo de espera que se prev y les permite permanecer en la lnea o llamar en otro m om ento. En realidad, las investigaciones han dem ostrado que los clientes estn dispuestos a esperar ms tiempo sin sentirse insatisfechos si saben de antemano cunto tiempo esperarn.
Un modelo de punto de equilibrio

Un fabricante de electrnica industrial analiza la expansin de sus instalaciones de p ro duccin para fabricar un com ponente elctrico. Con el fin de evaluar el valor de la e x pansin se pide al gerente de planta que determine cuntas unidades tendran que p ro ducirse y venderse al ao para estar en equilibrio. El costo del equipo nuevo y su instalacin es de $ 1 0 0 ,0 0 0 . Cada unidad producida tendra un costo variable de $ 1 2 por unidad y se vendera en $ 2 0 . La ecuacin del costo total es Costo total = costo fijo + costo variable El costo fijo es la parte del costo total que no vara con la cantidad producida. Si se produjeran y vendieran 1 0 ,0 0 0 unidades, el costo total sera de Costo total = $ 1 0 0 ,0 0 0 + $ 1 2 (1 0 ,0 0 0 ) = $ 2 2 0 ,0 0 0 El lo la ingreso recibido por vender 1 0 ,0 0 0 unidades sera de $ 2 0 (1 0 ,0 0 0 ) = $ 2 0 0 ,0 0 0 , por que con este nivel de produccin la empresa incurrira en una prdida de $ 2 2 0 ,0 0 0 $ 2 0 0 ,0 0 0 = $ 2 0 ,0 0 0 . Sin em bargo, si se produjeran y vendieran 1 3 ,0 0 0 unidades, utilidad proyectada sera de $ 2 0 (1 3 ,0 0 0 ) - $ 1 0 0 ,0 0 0 - $ 1 2 ( 1 3 ,0 0 0 ) = $ 4 ,0 0 0 .
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La cantidad de ventas con las que la utilidad neta es igual a cero o en forma equivalente, el punto en que el costo total es igual al ingreso total se denomina punto de equilibrio.
La cantidad de ventas con las qu e la utilidad neta es igual a cero o en form a eq u i valente, el punto en qu e el costo total es igual al ingreso totalse denom ina punto de equilibrio. El punto d equilibrio se determina por medio de un modelo m atem tico sen cillo. Sea x el volumen de ventas en el punto de equilibrio, entonces, Costo total = 1 0 0 ,0 0 0 + 1 2 x Ingreso total = 2 0 x Al igualar el ingreso total con el costo total se obtiene 2 0 x = 100,000 + 1 2 x por lo que x = 1 2 ,5 0 0 Si las ventas son por menos de 1 2 ,5 0 0 unidades, la empresa incurrir en una pr dida; si se vendieran ms de 1 2 ,5 0 0 unidades, se obtendr una utilidad. Esta inform a cin, combinada con pronsticos de ventas, ayuda al gerente a decidir si se emprende o no la expansin de las instalaciones. En la figura 1.11 se muestra un modelo de hoja de clculo para esta situacin. Una tabla de datos, en las columnas D y E de la hoja de Excel, proporciona una forma sen cilla de identificar el punto de equilibrio. Tambin es posible realizar anlisis de sensibi lidad sencillos para investigar el efecto de los cambios en los datos de entrada del m o delo. Por ejemplo, en la figura 1 .1 2 se muestra otra tabla de datos de Excel en la que el costo variable cambia en el punto de equilibrio de 1 2 ,5 0 0 unidades. Es fcil ver el efecto que habra sobre la rentabilidad si el gerente de planta pudiera reducir el costo variable por medio de algn tipo de mejora en las operaciones. Sin embargo, si el costo aumenta, la empresa incurre en una prdida.
Uso de modelos en administracin de operaciones

Con software poderoso com o M icrosoft Excel es posible desarrollar y utilizar varios modelos que auxilian en la tom a de decisiones clave de la administracin de opera ciones. Por supuesto, muchos modelos realistas de administracin de operaciones son mucho ms complejos que los de estos ejemplos. Aunque no siempre sea usted quien desarrolle los modelos ms difciles, es importante que entienda cm o se utilizan, la form a de interpretar los resultados y el valor que aportan a la tom a de decisiones co rrectas. Desde un punto de vista prctico, la mayora de modelos tiene cierto nmero de pre misas implcitas que es importante entender cuando se los utiliza. Por ejemplo, una premisa en el anlisis del punto de equilibrio es la de que el tiempo no es una variable
Figura 1.12
A n lisis de s e n s ib ilid a d del co sto va riab le para el m odelo del p u n to de e q u ilib rio
%Si i Anlisis de sensibilidad Costo variable $ 10.00 $ 25,000.00 $ 10.25 $ 21,875.00 $ 10.50 $ 18,750.00 $ 10.75 $ 15,625 00 :V '.; $ ig ii $ 11.00 | $ 12,500.00 1- 11.25 $ 9,375.00 $ 11.50 $ 6,250.00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ ? 11.75 12.00 12.25 12.50 12.75 13.00 13.25 13.50 13.75 14.00 $ 3,125.00 $ $ (3,125 00) $ (6,250.00) $ (9,375.00) $(12.500.00) $(15,625.00) $(18.750.00) $(21,875.00) $(25.000.001
Figura 1.11
M odelo en una hoja de c lcu lo para el a n lisis de e q u ilib rio (Break Even M odel.xls]
M odelo d e l punto d e equilibrio C osto fijo Costo variable ! $ j $
U tilidad Volumen d e ventas
100,000 12
....
Precio d e v e n ta ... jJ L Volumen de ventas Costo total Inareso total Utilidad total $ $ $
IT-
12,500
20
250,000 250,000
'
92
H f
10000 10500 11000 11500 12000 12500 13000 13500 14000
$(20,000.00); $(16,000.00): $ (i2,ooo.oo): $ (8.000.00) $ (4,000.00)

$
- !
$ 4,000.00 $ 8,000.00 $ 12,000 00
14500 $ 16.00000
15000 $ 20.000 00
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crtica. Cuando mucho, se considera que los ingresos y costos ocurren de manera si multnea, pero en la realidad se incurre en los costos m ucho antes de obtener los in gresos asociados con ellos. Una causa muy comn del fracaso de las empresas nuevas es no tener capital de trabajo suficiente para mantener a la empresa hasta que tenga un flujo de ingresos sostenido. El modelo tambin supone que los costos y precios son constantes en el tiempo, lo que rara vez es cierto. Los costos de los insumos y el pre cio del producto no slo pueden cam biar con el tiempo, sino hacerlo en forma tan des proporcionada que se alteran las relaciones costo/precio. O tra premisa es que ni los costos variables unitarios ni los precios por unidad cam bian con la cantidad que se produce o vende, pero en todas las industrias son com u nes los descuentos por cantidad, y el precio podra ajustarse por m uchas otras conce siones para el com prador, tales com o el pronto pago o el retraso en la entrega. De la misma form a, los costos fijos tal vez no sean en realidad fijos para todo el rango del producto. Si ste es poco, la empresa reducir tantos costos fijos com o le sea posible. El modelo tambin asume que las instalaciones y equipo tienen capacidad infinita. En realidad, conform e aumenta la salida se alcanza la capacidad del sistema de p ro duccin y son necesarias instalaciones adicionales que generan incrementos sbitos de los costos fijos. Por ltimo, la premisa de costos variables y fijos constantes por uni dad implica que se utiliza una sola tecnologa en todo el rango de la produccin. C on forme sta aumenta o disminuye, la empresa comn tal vez se vea forzada a cam biar a una tecnologa diferente. En tales casos, tanto los costos fijos com o los variables se modifican. Se observa que aun en un modelo tan simple com o el del anlisis del punto de equi librio, quien tom a las decisiones debe tener suficiente experiencia y criterio para in terpretar las respuestas e incorporar factores que no son cuantificables. As, se debe te ner precaucin al emplear herramientas cuantitativas para tom ar decisiones. A menudo los modelos sencillos proporcionan con ms facilidad puntos de referencia que son m u cho ms fciles de explicar a la alta gerencia. Los modelos son muy tiles cuando se aplican de m anera apropiada, com o se ver a lo largo del libro.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. UNA HISTORIA DE CAMBIO Y DESAFO

En el ltimo siglo la administracin de operaciones ha cam biado ms que cualquier otra rea funcional de las empresas, y se ha vuelto el factor ms importante para la competitividad. sa es una de las razones por las que todo estudiante de administracin necesita una comprensin bsica de la materia. En la figura 1 .1 3 se presenta la crono loga de los temas principales que han modificado el alcance y direccin de la adminis tracin de operaciones durante el ltimo medio siglo. Para entender mejor los retos que enfrentan las empresas modernas y el papel que desempea la AO para vencerlos, se har un recorrido breve de la historia y evolucin de dichos temas.
Identificar los te m a s clave de la a dm inistracin de operaciones que han evolucionado durante los ltim os cincuenta aos y en tender su e fe cto en los bienes, servicios y operaciones.
Centrada en la eficiencia
La administracin de operaciones contem pornea tiene sus races en la Revolucin In dustrial, que ocurri en Inglaterra a finales del siglo xvm y principios del x ix . H asta ese momento los bienes eran producidos en talleres pequeos por artesanos y sus apren dices sin ayuda de equipo m ecnico. El sistema de produccin no era complejo. Los trabajadores eran autnom os y se autoempleaban, tenan un conocim iento profundo de su trabajo y una gam a amplia de habilidades que les permitan realizarlo de prin cipio a fin. Sin em bargo, durante la Revolucin Industrial hubo muchos inventos que permitieron que los bienes se fabricaran con ms facilidad y rapidez, redujeron la ne cesidad de artesanos individuales y condujeron al desarrollo de las fbricas modernas. El concepto de partes intercambiables, introducido por Eli W hitney en 1 7 9 8 , allan el camino hacia la m anufactura m oderna. Las fbricas se volvieron sistemas comple jos de procesos interrelacionados que requeran m todos de administracin diferentes. A principios del siglo x x , al introducir la lnea de ensamble m oderna, Henry Ford llev
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Figura 1.13
Las cin co eras de la a d m in is tra c i n de operaciones
.1 9 6 0 s................... 19?0s..
.1980s..
.1 9 9 0 s..............................Siglo XXI
M inim izacin del co sto .......................................................................Maximizacin del valor Produccin en m asa....................................................................... Personalizacin en masa Tecnologa basada en la m anufactura.................. Tecnologa basada en la inform acin Centrada en los artculos...............................................................Centrada en los servicios M ercados locales....................................................................................... M ercados globales
a la prctica el concepto del economista britnico Adam Smith sobre la divisin del trabajo trabajadores diferentes que realizan tareas distintas en lugar de que un mismo trabajador lleve a cabo todo el trabajo. Ese desarrollo redujo mucho los costos de la m anufactura, paviment la ruta hacia la produccin en masa y coloc una variedad amplia de productos al alcance del consumidor promedio. Los geren tes cam biaron a otras filosofas, com o la administracin cientfica de Frederick W . Taylor, que se basaba en la observacin, medicin y anlisis del trabajo, la mejora de los mtodos de trabajo y en incenti vos econmicos. Su filosofa modific de manera profunda la natura leza del trabajo, ya que los trabajadores eran asignados a tareas pe queas y muy repetitivas que requeran slo pocas habilidades. Durante la Segunda Guerra Mundial surgi una disciplina que ha tenido una influencia significativa sobre la administracin de opera ciones. Conocida com o investigacin de operaciones o ciencias de la administracin, planteaba que muchos problemas y decisiones com plejos de la AO podan analizarse utilizando mtodos cuantitativos. Debido a que la tecnologa de cmputo evolucion al mismo tiempo, la ciencia de la administracin se convirti en un poderoso conjunto de herramientas. Durante los aos que siguieron a la Segunda Guerra M undial, Es tados Unidos tena una posicin dominante en la manufactura. En esa poca la atencin estaba puesta en la produccin de bienes y la tec nologa para ello, los mercados locales y la construccin de la infraestructura del pas. Ejemplos de la produccin en masa de ese tiempo son los televisores, automviles, elec trodomsticos, casas, comida, carreteras y plantas de tratamiento de agua. Los gerentes de operaciones, anclados en los principios de Taylor, se concentraban sobre todo en la eficiencia y la cantidad de produccin, lo que llev a un nivel de especializacin y re finamiento ms alto en las tareas del trabajo. En la dcada de los sesenta, al aumentar el com ercio internacional se increment el nfasis en la eficiencia de las operaciones y la reduccin de costo. M uchas empresas llevaron sus fbricas a pases en los que haba salarios muy bajos. Los gerentes se ena m oraron de las com putadoras, robots y otras formas de tecnologa. La tecnologa de punta sigui la revolucin y mejora de la produccin, pero en las dcadas de los se
Bettmann/CORBIS
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senta y setenta la tecnologa era vista sobre todo com o un m todo para reducir los cos tos y distraa a los gerentes de la meta importante de m ejorar la calidad ,de los bienes y servicios, as com o el proceso que los produca. Las empresas estadounidenses pronto iban a tener un despertar muy brusco.
La revolucin por la calidad

Conforme Japn se reconstrua de la devastacin que haba sufrido en la Segunda Gue rra M undial, su industria recurra m ucho a dos consultores de Estados Unidos, W . Edwards Deming y Joseph Juran. Deming y Juran dijeron a los ejecutivos japoneses que la mejora continua de la calidad les abrira los m ercados mundiales, liberara ca pacidad y mejorara su econom a. Los japoneses adoptaron con voracidad ese mensaje. Se em barcaron en un esfuerzo masivo para capacitar a la fuerza de trabajo, utilizaron herramientas estadsticas desarrolladas en W estern Electric, y otras innovadoras, para identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad. Hicieron progresos cons tantes en la reduccin de defectos y pusieron atencin cuidadosa en lo que deseaban los consumidores. Esos esfuerzos continuaron sin descanso, hasta que hacia la mitad de la dcada de los setenta el mundo descubri que los artculos japoneses tenan me nos defectos, eran ms confiables y satisfacan mejor que los de Estados Unidos las ne cesidades del consumidor. C om o resultado, las empresas japonesas obtuvieron partici paciones grandes de los m ercados mundiales en muchas industrias diferentes tales com o la de automviles y electrnica. Ante la crisis, las empresas estadounidenses com enzaron a darse cuenta. La revo lucin por la calidad com enz en ese pas en 1 9 8 0 , cuando la N B C transmiti un p ro grama de televisin llamado Si Japn puede... Por qu nosotros n o ? , que hablaba de W . Edwards Deming y su papel en la transform acin de la industria japonesa. Com o resultado de ese program a, Ford M otor Com pany, y luego muchas otras empresas, trataron de entender el mensaje de Deming y modificar su administracin haciendo n fasis en la calidad, la cual se convirti en una obsesin de los directivos de ms alto rango de casi todas las empresas grandes, y su repercusin contina hasta hoy. En 1 9 8 7 el gobierno de Estados Unidos estableci el Premio N acional a la Calidad M alcolm Baldrige para llamar la atencin nacional hacia la calidad. Este program a ha sido fun damental para llevar la calidad a la atencin de la alta direccin.
Competencia mediante la personalizacin y el diseo

Conforme se daban por hecho las metas hacia el costo bajo y la alta calidad del pro ducto, las empresas com enzaron a hacer nfasis en los diseos innovadores y las ca ractersticas del producto para obtener una ventaja com petitiva. L a calidad signific mucho ms que la sola reduccin de los defectos calidad significaba ofrecer a los consumidores productos nuevos e innovadores que no slo cumplieran sus expectati vas sino tambin los sorprendieran y deleitaran. Los mtodos rgidos de la produccin en masa que produjeron grandes volmenes de bienes y servicios estandarizados utilizando trabajadores con poca o ninguna cap a citacin, y equipo caro con un solo propsito, aunque eran muy eficientes y eficaces en cuanto al costo, resultaban inadecuados para las metas nuevas de m ayor variedad de los bienes y servicios y m ejora continua del producto. El sistema de operacin tuvo que cam biar. En Japn surgieron tipos nuevos de sistemas de m anufactura llamados sistemas de produccin esbelta que permitan que las empresas fabricaran produc tos mejores, baratos y a m ayor velocidad que sus competidores, a la vez que facilita ban la innovacin y aum entaban la variedad de los productos. Los sistemas de pro duccin esbelta actuales emplean a trabajadores con muchas habilidades, equipos de funciones cruzadas, com unicaciones integradas, sociedades con el proveedor y mqui nas muy flexibles cada vez ms autom atizadas para producir variedades amplias de productos. Se centraban en el uso eficaz de los recursos, la eliminacin del desperdicio y la mejora continua, con lo que reducan los costos y defectos. Tales sistemas com bi nan las mejores caractersticas de los talleres de estilo antiguo y la produccin en masa de principios del siglo x x : la capacidad para producir una variedad grande de productos per sonalizados que se entregan en lapsos muy cortos. Para incorporar la innovacin en el
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producto con precio, calidad y flexibilidad, se requiere un esfuerzo coordinado de todas las facetas de una organizacin, en particular de marketing, finanzas y operaciones. En aos recientes la tecnologa de la informacin ha llevado la capacidad de m a nufactura a nuevas alturas. La m anufactura gil fusiona las tecnologas de autom a tizacin y cm puto, lo que permite a las empresas personalizar y producir cantidades unitarias de productos a velocidades de produccin en masa con el uso de sistemas complejos muy autom atizados y controlados por com putadora, que producen una gran variedad de partes sin intervencin humana.
Competencia basada en el tiempo

La respuesta rpida es resultado de la produccin esbelta. Las empresas que no responden con rapidez a las necesidades cambiantes del cliente perdern ante los competidores que s lo hagan. Un ejemplo de respuesta rpida es la produccin del pager de M otorola de diseo personal, que se termina en 80 minutos y con frecuencia se enva al cliente el mismo da. Conforme la tec nologa de la inform acin m adura, el tiempo se convierte en una fuente im portante de ventaja competitiva. La respuesta rpida se logra con la mejora continua y los procesos de reingeniera, es decir, volviendo a concebir desde sus fundamentos los procesos para redisearlos y lograr m ejoras impresio nantes en cuanto a co sto , calidad, velocidad y servicio. Esa tarea incluye el desarrollo de productos ms rpido de lo que lo hacen los competidores, ace lerar los procesos de tom a de rdenes y entrega, responder con rapidez a los cambios de las necesidades de los clientes y m ejorar el flujo del trabajo de do cumentacin.
La revolucin por el servicio

Mientras las industrias de produccin de bienes reciban toda la atencin de la comunidad de negocios, la prensa popular y los currculos de las escuelas de administracin, las industrias de servicios crecan en silencio y creaban nuevos em pleos en la economa de Estados Unidos. En 1 9 5 5 alrededor de 5 0 por ciento de la fuerza de trabajo estadounidense estaba empleada en industrias que producan bienes, y 5 0 por ciento en la de servicios. H oy da, cerca de cuatro de cada cinco empleos es tn en los servicios. En la figura 1 .1 4 se documenta la estructura de la econom a de Es tados Unidos y el lugar en que trabajan las personas. Se pronostica que esta mezcla agregada de las industrias productoras de bienes y las proveedoras de servicios cambie de 79 .8 por ciento para las de servicios y 2 0 .2 para las de bienes en 2 0 0 1 , a 8 1 .8 por ciento para la primera y 1 8 .2 para la segunda en 2 0 0 8 . En la figura 1 .1 4 hay muchas comparaciones interesantes entre industrias, pero slo se revisarn algunas. Por ejem plo, se espera que en 2 0 0 8 la manufactura sea responsable de 1 1 .6 por ciento del em pleo total, es decir alrededor de uno de cada 10 empleos. En 2 0 0 8 se espera que los empleos en los gobiernos estatales y locales sean 1 1 .9 por ciento del total, lo que re presenta casi el mismo porcentaje de la manufactura. El pronstico para los negocios y servicios de salud es que crezcan de manera significativa entre 2 0 0 1 y 2 0 0 8 . Muchos otros pases, com o Francia y Reino Unido, tambin tienen en el sector servicios un alto porcentaje del total de los empleos. Adems, las estimaciones son que al menos 5 0 por ciento de los empleos en las in dustrias de produccin de bienes se relacionan con los servicios y la informacin, ta les com o administracin de recursos humanos, contabilidad, finanzas, leyes, publici dad, com pras, ingeniera, etc. As, en 2 0 0 1 cerca de 9 0 por ciento de los empleos en la econom a de Estados Unidos tena lugar en industrias que suministraban servicios [7 9 .8 + .5 X 2 0 .2 % = 8 9 .9 % ]. Esto significa que si usted est empleado en ese pas, lo ms probable es que trabaje en un cam po relacionado con los servicios o la infor m acin. Debido a estas estadsticas, el nfasis principal de este libro es en los servicios ya sea en industrias que suministran servicios, com o las de servicios mdicos y la banca, o en cm o los servicios complementan la venta de bienes en las industrias que los producen, com o las mquinas y herramientas, y las com putadoras, y proporcionan un valor m ayor a los clientes.
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las aales as an
l ' ? l 1 i 1
s
Figura 1.14
Porcentaje ; del empleo . . i total en
Industria en Estados Unidos Sector productor de bienes
Construccin Agricultura Minera Pesca, forestal, caza y varios Manufactura Bienes duraderos* Bienes no duraderos** Total 4.1% 2.4 0.4 0.1 13.1 7.9 5.3 20.2% 4.1% 2.2 0.3 0.1 11.6 7.0 4.6 18.2%
JT\- -r.TL S . V ,ti0 Jt
Porcentaje estimado del empleo total en 2008
Empleo en Estados Unidos en 2001 y cambio que se proyecta por rama industrial
I 1 1 %
tu e n ,1 a
1 I i ji * i 'i j ! i
Sector proveedor de servicios

Transporte Comunicacin e infraestructura pblica Comercio al mayoreo Finanzas, seguros, bienes races Servicios en la agricultura Hoteles y hospedaje Servicios personales Servicios de negocios Reparacin y estacionam iento de autom viles Pelculas animadas Diversin y sen/icios recreativos Servicios mdicos Servicios legales Servicios educativos Cuidado infantil y otros servicios Organizaciones con membresa M useos y jardines zoolgicos Servicios de ingeniera, arquitectura y administracin Comercio y servicios al m enudeo Servicios del gobierno federal Servicios de los gobiernos estatales y locales Servicios varios Total 3.2% 1.8 5.0 5.3 0.6 1.3 0.9 6.9 0.9 0.4 1.2 7.4 0.7 1.9 2.2 1.8 0.1 2.6 15.9 1.9 12.2 5.5 79.8% 100.0% 3.0% 1.7 4.5 5.2 0.7 1.5 1.0 8.0 1.1 0.5 1.4 8.6 0.8 2.2 2.6 2.1 0.1 3.1 15.7 1.6 11.9 4.6 81.8% 100.0%
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Los bienes duraderos son artculos como instrumentos, vehculos, aeronaves, equipo de cmputo y oficina, maqui naria, muebles, vidrio, metales y electrodomsticos. " L o s bienes no duraderos son objetos com o textiles, ropa, papel, comida, carbn, petrleo, piel, plsticos, produc tos qumicos y libros. Fuente: United States Bureau of Labor Statistics, octubre de 2001, http://www.bls.gov/EM P
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in, talicis en cios )as, forcios y la

q ue
Sin embargo, la manufactura de ninguna manera est muerta.12 Con base en las ci fras de 1998 de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, el valor de los bienes manufacturados anualmente en Estados Unidos es ms de 50 por ciento mayor que el de Japn y un tercio ms grande que la produccin combinada de Francia, Alemania y Gran Bretaa. Desde principios de la dcada de los noventa nin guna nacin industrial ha aumentado su produccin con la misma rapidez. Aunque la manufactura tiene una participacin en declive en la poblacin trabajadora de Estados Unidos, la productividad va al alza. La produccin por hora laborada en las empresas de este pas es mayor que la de otras naciones. Cerca de 70 por ciento de los autom viles Honda y Toyota vendidos en Estados Unidos son fabricados por trabajadores de ah, y el automvil deportivo BM W Z -4 se produce en Carolina del Sur. Adems, un sector de manufactura fuerte es esencial para la defensa nacional.
Efectos de la tecnologa y la globalizacin

Sin duda, la tecnologa fue una de las influencias ms importantes en el crecimiento y desarrollo de la administracin de operaciones durante la segunda mitad del siglo x x .
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Los microprocesadores se hicieron presentes en la m ayor parte de productos de co n sumo y procesos industriales. Los avances en el diseo y la fabricacin de bienes, as com o en la tecnologa de la informacin para m ejorar servicios, han proporcionado la capacidad para desarrollar productos que hace unas cuantas dcadas slo se podan soar. Tambin permiten a los gerentes administrar con ms eficacia y controlar ope raciones complejas en extrem o. En el captulo 5 se estudiar con ms detalle la reper cusin de la tecnologa. Asimismo, la globalizacin cam bi la forma en que las empresas hacan negocios y administraban sus operaciones. Con los avances en las com unicaciones y el trans porte, hemos pasado de una era de fbricas regionales enormes con fuerzas de trabajo numerosas y vnculos fuertes con la comunidad, a otra de m ercado sin fronteras. Y a no existen productos estadounidenses o japoneses m anufacturados exclusivamente en Estados Unidos o Japn. El M azda M iata, por ejemplo, fue diseado en California, financiado en Tokio y N ueva Y o rk , probado en Inglaterra, ensamblado en Michigan y M xico, y construido con componentes diseados en Nueva Jersey y producidos en Japn. La mezcla de distintas culturas y norm as, intereses y valores del cliente, regu laciones del gobierno y otras diferencias parecidas hacen de la adm inistracin de ope raciones una disciplina cada vez ms desafiante.
Desafos modernos
Las expectativas del consum idor han crecido en form a muy m arcada. Demanda una variedad creciente de productos con caractersticas nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades cam biantes. Espera artculos libres de defectos, de alto desempeo, con fiables, durables y fciles de reparar, as com o servicio rpido y excelente para los p ro ductos que com pra. Por los servicios que adquieren, los clientes anticipan tiempos de espera y procesamiento cortos, disponibles cuando se necesiten, trato amable por parte de los empleados, consistencia, accesibilidad y conveniencia, exactitud y responsabilidad ante problemas inesperados. Las empresas deben competir en todas estas dimensiones. Adems de las expectativas ms altas de los clientes, los trabajadores de hoy son diferentes; demandan niveles ms altos de poder y un trabajo ms significativo. La tec nologa es diferente; las com putadoras y autom atizacin modificaron en forma n ota ble la naturaleza del trabajo, que requiere aprendizaje constante y pensamiento ms abstracto y aptitudes para tom ar decisiones visibles. Los servicios desempean un pa pel mucho ms importante tanto para las organizaciones com o para el consumidor. Por ltimo, el entorno es distinto; el entorno de negocios de la actualidad es global y sin fronteras. Un ejemplo que muestra con claridad la importancia de la buena administracin de operaciones y los retos que continan es la industria autom otriz. En esta industria la cadena que produce valor es una organizacin compleja de bienes, servicios y p ro cesos que tienen efecto significativo en las economas de Estados Unidos y el mundo. Cuando Jack Smith, el antiguo presidente de General M otors, visit Jap n a principios de la dcada de los ochenta p ara estudiar las operaciones de moldeo y ensamble de T o yota, descubri que G M necesitaba el doble de personal para construir el mismo n mero de autom viles.13 Sin em bargo, el comit ejecutivo de la empresa desech sus descubrimientos y la empresa sigui haciendo las cosas com o en el pasado, y even tualmente perdi su liderazgo en el m ercado. Smith y su sucesor colaboraron para re estructurar G M con el fin de trabajar juntos y esbeltos por medio de acciones com o reducir las ineficiencias ocasionadas por partes y procesos nicos tom aba cinco me ses cam biar una franquicia de distribuidor , simplificar las operaciones de com pra, modernizar fbricas, instalar sistemas de cm puto comunes y eliminar al interior pro cesos de marketing en com petencia. Sin em bargo, com o seal la revista Fortune, GM an necesita moverse ms rpido y con inteligencia. Una leccin que no aprendi de T oyota es cm o desarrollar de manera consistente modelos de xito nuevos que com partan componentes com unes . Toda organizacin enfrenta desafos similares, y en el futuro ser vital para todo gerente exitoso tener una comprensin slida de la admi nistracin de operaciones.
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ns la m eros iS-
PRO BLEM A R E S U E L T O # 1 a) Plantee un paquete de beneficios para el cliente (PBC) por ser miembro de un club deportivo y de salud . lada de pollo? Se elimina toda la comida al final del da para garantizar alimentos frescos al da si guiente? Cules son los estndares de calidad de los bienes y servicios? El proceso d e cuidado infantil incluye procedi mientos rigurosos para introducir y retirar a sus hijos en el rea de cuidados. Debe dicho proceso suministrarles medicamentos? Qu actividades se planean para los nios durante el da? Cules de ben ser las calificaciones de quienes los cuidan? El proceso de lecciones de natacin incluye una fase de contratacin, posible fase de exmenes mdicos y una serie de clases impartidas por instructores certificados, quienes estn capacitados en servicios de emergencia tales com o el de RCP (reanimacin cardiopulmonar). Cm o se debe segmentar la clase de natacin por grupos de edad (mercados meta)? Se debe ofrecer una leccin de ejercicios de natacin aerbicos para las personas de edad avanzada? Cm o mantiene el club la seguridad de las personas mientras les ensea a nadar? Cul es el plan de lecciones para cada da?
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fa te a, m :n u>e-
b) H aga una lista de ejemplo de procesos que elaboren y suministren cada bien o servicio en el PBC que se leccion, y describa brevemente los procedimientos y temas de los procesos.
Solucin:
a) Un ejemplo es el siguiente:
na us node :te ad ;s. on :c:ais >aDr.
b)
Los procesos para los alimentos: ordenar, sumi nistrar, entregar y limpiar definen la cadena d e va lor del servicio d e com ida. Por ejemplo, cm o asegura el servicio de com ida en el club deportivo la orden exacta y oportuna de todas las materias primas necesarias para hacer que los alimentos se sirvan a los clientes? C m o se elabora la ensa
stos son algunos ejemplos de los procesos necesarios para disear, administrar y operar un club deportivo y de salud exitoso. Es probable que los tres atributos principales de un club de salud exitoso sean la ubicacin (conveniencia para el cliente), la higiene rigurosa de las instalaciones y la am a bilidad del equipo de profesionales que lo atienden.
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n ria ro lo. ios ol -
PRO BLEM A R E S U E L T O # 2 Una com paa de seguros realiz una auditora a 1 0 cuen Existe alguna relacin entre la satisfaccin del cliente y tas de clientes que tenan errores de facturacin. El pro los errores de facturacin? Si es as, explquelo. Qu. su ceso de aseguramiento para generar una factura exacta gieren estos datos acerca de lo que esta empresa debe aten tena varios problemas, tales com o la mala calidad de su der? informacin de entrada y errores de tecleo en la com pu La grfica de datos muestra una tendencia negativa tadora. L a gerencia llam a estos clientes y les pidi que . muy m arcada, es decir, conform e disminuyen los errores respondieran algunas preguntas por telfono. A conti en la facturacin, aumenta la satisfaccin del cliente. Para nuacin se presentan las calificaciones de satisfaccin del cliente y el nmero de errores en la facturacin durante el ao pasado: Calificacin de la satisfaccin del cliente
78 90 95
us :nreno le ra, ro;m de mi el ni-
Nmero promedio de errores de facturacin

3.2
2.1
1.4 1.3 2.7 1.9 2.3 1.1
88
80
86
92 94 97 89
1.6
2.9
Nmero promedio de erro res de facturaci n
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cuantificar de manera ms formal esta relacin, con la fun cin de correlacin de M icrosoft Excel se calcula la corre lacin entre la calificacin de la satisfaccin del cliente y los errores de facturacin, que resulta ser de - .7 1 6 . Debido a que la lealtad y permanencia de los clientes son afectadas de m odo adverso por el proceso de factu racin, que es un proceso de servicio, es necesario mejo
rar y llevar los errores a cero. El fracaso en hacer esto po dra perjudicar los ingresos del servicio principal -plizas d seguro. La empresa debe investigar por qu ocurren los errores y redisear el proceso, m ejorar la capacitacin de los empleados o introducir mejor tecnologa cuando sea necesario.
PROBLEMA RESUELTO # 3
Una organizacin sin fines de lucro recibe un subsidio de $ 1 0 0 ,0 0 0 anuales del gobierno de la ciudad. El ingreso unitario por los servicios que proporciona es de $ 0 .7 5 . El costo variable unitario es de $ 1 .0 0 y los costos fijos por ao son de $ 5 0 ,0 0 0 . a) H asta qu nivel resultan econmicas las operaciones? b) Si la ciudad est dispuesta a incrementar su subsidio en 2 5 por ciento, cunto servicio adicional puede su ministrar la organizacin si el ingreso unitario se re duce a $ 0 .6 5 ?
Solucin:
a) Sea x el nmero de unidades de servicio que se sumi nistran: Ingreso total = $10 0 ,0 0 0 + $ 0 .75x; Costo to tal = $ 5 0 ,0 0 0 + $ l x . Al igualar el ingreso total con el costo total, se tiene que: $ 1 0 0 ,0 0 0 + $ 0 .7 5 x = $50,000 + $ lx . Se resuelve para x y se llega a $50,000 = $ .2 5 x , o x = 2 0 0 ,0 0 0 unidades.
b) En este caso el ingreso total sera de $ 1 2 5 ,0 0 0 + $ 0 .6 5 x . De nuevo, al igualar el ingreso total con el costo total se llega a: $ 1 2 5 ,0 0 0 + $ 0 .6 5 x = $ 5 0 ,0 0 0 + $ l x . Se resuelve para x y se llega a x = 2 1 4 ,2 8 6 (con redondeo), lo que representa alrededor de siete por ciento de incremento en los servicios que provee la or ganizacin.
Administracin de operaciones Administracin del servicio Anlisis del punto de equilibrio Bien Bien duradero Bien no duradero Cadenas de suministro Cadenas de valor Cuatro funciones bsicas de la administracin Control Direccin Organizacin Planeacin Decisin de fabricar o com prar Encuentro de servicio Eras de la administracin de operaciones Calidad Costo y eficiencia Personalizacin y diseo Servicio
Tiempo Estructura de la economa de Estados Unidos: empleos en los servicios M ercados locales/globales Minimizacin del costo/m axim izacin del valor Modelo M om ento de verdad Paquete de beneficios para el cliente (PBC) Bien o servicio perifrico Bien o servicio primario Proceso Proceso de transformacin Procesos de administracin general Procesos de apoyo Procesos de creacin de valor Produccin en masa/personalizacin en masa Punto de equilibrio Lneas de tendencia Servicio Tecnologa de m anufactura/basada en la informacin
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PREGUNTAS DE REVISIN Y ANLISIS

1. Explique cm o afectan las actividades de administra cin de operaciones las experiencias del cliente des critas en las ancdotas al inicio de este captulo. C u les mom entos de verdad encontraron los clientes? En la segunda situacin, qu pudo haber sido dife rente? 2. Describa una experiencia que haya tenido com o cliente en la que el bien o servicio o ambos hayan sido insatisfactorios (por ejemplo, producto defectuoso, errores, equivocaciones, servicio deficiente, equivoca ciones en el servicio, etc.). Cm o lo hubiera podido hacer mejor la organizacin? 3. Resuma las actividades clave que abarca la adminis tracin de operaciones. 4. Describa la forma en que usted aplica las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direc cin y control en su vida diaria. Qu tipos de activi dades realiza que sean similares a las de administra cin de operaciones que se ejecutan en una empresa? 5. Por qu son im portantes los principios y mtodos de la adm inistracin de operaciones p ara los gerentes de actividades en reas funcionales tradicionales com o contabilidad, marketing y finanzas (por ejemplo, un supervisor de auditora, gerente de ventas o funcio nario de crdito)? 6. Describa cm o ha empleado usted la administracin de operaciones, ya sea en forma directa o indirecta, en cualquier experiencia de trabajo reciente o activi dad de organizacin estudiantil. 7. Qu valor puede proveer la buena prctica de los principios de la administracin de operaciones a una organizacin? Cm o ayuda al desarrollo personal de todo gerente? 8. Defina un bien o servicio. Cul es la diferencia entre un bien duradero y otro que no lo es? 9. Explique las diferencias clave entre los bienes y servi cios. Qu implicaciones tienen estas diferencias para las organizaciones que intentan brindar tanto bienes com o servicios a los clientes en un PBC equilibrado? Observa algn conflicto en la form a de pensar acerca de producir un servicio en com paracin con suminis trar un servicio? 10. Qu es el encuentro de servicio ? En qu difiere del concepto de m om ento de v erdad ? 11. Explique por qu un cajero bancario, enfermera o aza fata deben tener habilidades de administracin del ser vicio. En qu difieren las habilidades que requieren de las que debe tener alguien que trabaje en una f brica? Cules son las implicaciones para los criterios de contratacin y capacitacin? 12. Qu es un paquete de beneficios para el cliente ? E x plique sus componentes principales y d algunos ejem plos de PBC con un bien y un servicio primarios dis tintos de los que se dan en este captulo. 1 3. D ejemplos parecidos a los de la figura 1.3 y expli que el grado de contenido de bienes y servicios para ellos. 1 4. Qu es un proceso? Explique la diferencia entre los procesos de creacin de valor, apoyo y administracin general. Por qu son importantes los procesos en la administracin de operaciones? 1 5 . Explique por qu el proceso de pensar es diferente en lo fundamental al considerar una organizacin por funciones (com o en un organigram a). Qu retos plantea el proceso de pensamiento a los gerentes de departamentos tradicionales por funcin? 1 6 . Qu es un proceso de transform acin? Explique la manera en que un currculo o plan de estudios uni versitario podra considerarse un proceso de trans formacin. 1 7. Uno de nuestros estudiantes, que haba trabajado para T aco Bell, relat una historia acerca de la forma en que su tienda desarroll su paquete club en 60 se gundos particular com o iniciativa de mejora y he rram ienta de capacitacin. La meta era hacer un pa quete de 10 tacos en un minuto o menos, cada uno bien elaborado y envuelto, y el total dentro de una onza del peso correcto. Los empleados reciban reco nocimiento y comidas gratis por un da y luchaban por form ar parte de este club y, lo ms importante, los tiempos de servicio cayeron de manera impresio nante. Tcnicas similares a las que se utilizaron para m ejorar el proceso de elaborar tacos fueron emplea das para m ejorar otros productos. Explique cm o se relaciona esta ancdota con el proceso de pensa miento. Qu tendran que hacer los trabajadores para formar parte del club? 1 8 . Qu es una cadena de valor y por qu es importante entenderla y estudiarla? 1 9. Cul es el papel de los modelos y mtodos cuantita tivos en la administracin de operaciones? Cm o ayudan a los gerentes de operaciones a que tomen me jores decisiones? 2 0 . N arre en forma breve la evolucin de la administra cin de operaciones. Qu cam bios clave ocurrieron durante los aos y qu factores condujeron a dichos cambios? 2 1 . Dada la discusin que rodea a la figura 1 .1 3 sobre las cinco eras de la adm inistracin de operaciones, piensa que es posible minimizar los costos y el tiempo, y en forma simultnea m axim izar la calidad, servicio y personalizacin? Explique su respuesta. 2 2 . Aplique una encuesta rpida para determinar el p or centaje de sus com paeros de grupo que piensan que trabajarn en el sector que produce bienes en com pa racin con el que suministra servicios, de la economa de su pas. Qu descubri? Cules son las implica ciones para su educacin y capacitacin?
TUto:on
I =
+ i el ) + :on por or-
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PROBLEMAS Y ACTIVIDADES
1. Defina y dibuje el conjunto de bienes y servicios para el episodio del cliente de la State University que se n a rra al inicio de este captulo. Liste los procesos que crean cada bien o servicio. Cuntos procesos de la lista proporcionan bienes o servicios extraordinarios en su escuela? 2. Elabore un esquema del paquete de beneficios para el cliente (PBC) para uno de los artculos que se listan a continuacin y explique cm o proporciona valor su PBC al cliente. Elabore una lista de los procesos que piensa seran necesarios para elaborar y suministrar cada bien o servicio en el PBC que seleccion, y des criba de manera breve aspectos que deben conside rarse al disear dichos procesos. automvil de precio medio, com o un Ford Taurus, T oyota Camry u H onda Accord. jugar golf en un cam po pblico barra de jabn vuelo de aerolnea de San Diego a Baltimore cm ara digital con software para com putadora personal com putadora personal nueva tarjeta de crdito alimentos en un restaurante de com ida rpida podadora ltima voluntad y testamento asilo de ancianos ciruga de corazn telfono celular estancia de una noche en habitacin de hotel de bajo presupuesto estancia de una noche en un hotel de lujo con cen tro de conferencias Investigue los sitios web de algunas empresas grandes com o X e ro x , Procter & Gamble, Dell, etc. Liste los bienes y servicios que ofrecen. C m o definira sus pa quetes de beneficio para el cliente? Repase el recuadro de Las mejores prcticas en admi nistracin de operaciones sobre Pals Sudden Service y encuentre el sitio web de esta empresa. Con base en esta informacin describa todas las actividades de AO' que ocurren en un da cualquiera en Pals. Busque el sitio web de viajes en busca de plantas . Redacte un artculo sobre las operaciones en una de las empresas que encuentre. Redacte un informe breve acerca de la estructura de la econom a en la agricultura, m anufactura y servi cios, en dos o tres pases de inters para usted, y com prela con la econom a de Estados Unidos descrita en la figura 1 .1 4 . 7. El laboratorio de fsica trata de decidir si debe rentar o com prar una copiadora. El costo.d e la renta sera de $ 2 0 0 por ao e incluye todos los pedidos de servici ms $ 0 .0 4 (4 centavos) por pgina copiada. El costo de com prar la mquina sera de $ 6 0 0 ms $ 5 0 anuales por un contrato de servicio en el caso en que la mquina fallara. N o hay un costo variable asociado con la com pra. El laboratorio tendra que com prar su propio papel sin im portar si renta o com pra la copiadora. Para qu cantidad de copias tendr ventajas rentar la mquina en lugar de com prarla? Explique su respuesta. Un gerente de una empresa que fabrica discos duros de com putadora planea arrendar un sistema de ins peccin autom atizado nuevo. El gerente piensa que el sistema nuevo ser ms exacto que el proceso de ins peccin actual. A continuacin se da la informacin relevante: Sistema actual Costo fijo anual = $ 4 0 ,0 0 0 C osto variable de inspeccin por unidad = $ 1 0 por unidad Sistema nuevo Costo fijo anual = $ 2 0 0 ,0 0 0 Costo variable de inspeccin por unidad = $ 2 por unidad a) Suponga que la demanda anual es de 1 7 ,0 0 0 unidades. La empresa debe arrendar el sistema de inspeccin nuevo? b) Suponga que los factores anteriores de costo no han cam biado. Un representante de marketing de N EW -SPEC, empresa que se especializa en dar procesos de inspeccin para otras empresas, se acerc al fabricante de discos duros y ofreci inspeccionar las partes por $ 1 2 cada una, sin costo fijo. Se pronostica que la demanda del ao siguiente sea de 1 6 ,0 0 0 unidades. El fabricante debe aceptar la oferta? Si la respuesta es s, cunto debe ahorrar para con tratar a N EW -SPEC, en lugar de hacer l la inspeccin? Si la respuesta es no, cul es el preci m xim o por unidad que debe estar dispuesto a pagar? I | 1 I 1 f | i | f | f I I | | |
8.
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CASOS
STONER CREEK SHOW CASE
David Paris, vicepresidente de m anufactura, siempre ha ba pensado que los das lunes eran maravillosos y un buen comienzo para la semana. Sin em bargo, esa maana tuvo una llamada telefnica extraa de Cindy Cave, vi cepresidenta de marketing. H ola, David, habla Cindy. H ola, Cindy, seguro hace un hermoso d a ..., re plic David. S, ests en lo correcto, pero no es eso por lo que llamo. David, sabes, los clientes me estn llamando por que no pueden instalar nuestras vitrinas en sus lugares de trabajo, respondi Cave. Los contratistas locales no es tn familiarizados con nuestros aparadores y equipo de refrigeracin, dicen que a menudo se los enviamos con partes faltantes. Vamos a perder a esos clien tes... . O .K . L o ver de inmediato y enviar a alguien al lu gar de trab ajo , dijo Paris y colg el telfono. Una vez que termin la conversacin Paris con tact a un representante regional y le pidi que visitara el lugar y le informara a Cave. David pensaba que deba revisar algu nos procesos de produccin y los informes sobre el de sempeo de la calidad. N o obstante, Cave senta que su responsabilidad com o VP de marketing era limitada en com paracin con el problema a que se enfrentaba la em presa. m anufactura personalizados de la vitrina y equipo; un asociado de control de inventario del producto, que ga rantizara la disponibilidad de los materiales apropiados para cumplir la orden con base en las especificaciones del cliente; y un trabajador de taller, que seguira la orden a travs de la fbrica e indicara a la planta los detalles cru ciales de la misma.
El mercado
En la actualidad Stoner Creek Showcase segmentaba el m ercado en categoras de productos en lugar de utilizar una ubicacin o ingreso del. cliente o tam ao de la orden para segm entarlo. Los tres segmentos de m ercado meta eran: vitrinas de exhibicin para supermercados, accesi bles para superm ercados y vitrinas de vidrio. Por lo ge neral una vitrina se defina com o modelo # , que c o rresponda a la serie del m odelo, el color del interior, la aplicacin de tem peratura, el tipo de vitrina, la longitud y la altura. Cada m odelo # representaba un precio fijo correspondiente, y tan to las caractersticas adicionales com o sus costos asociados se agregaban al precio base. El catlogo de la em presa cubra un conjunto bsico de vitrinas, pero alrededor de la mitad de las ventas eran personalizadas con caractersticas tales com o longitud, altu ra, am plitud, reas de visin de vidrio y tipo de equipo de refrigeracin requerido. Para coincidir con esas tres categoras de m ercado m eta, Stoner Creek identificaba tres canales comerciales: tiendas de com ida, m ostradores en masa y tiendas de es pecialidad. Las tiendas de comida agrupaban a 38 por ciento del ingreso total e inclua empresas tales com o Am erican Stores, A & P , Big Bear, Kroger, M arsh y Weiss M ark ets. L os m ostrad ores en m asa representaban 3 4 p or ciento del ingreso total e incluan empresas com o K m art, Meijer, M ontgom ery W ard , Sears, Target y W alM art. De las tiendas de especialidad se obtena 2 5 por ciento de los ingresos totales y haba tiendas com o Edi son Brothers, The G ap, H allm ark, Limited, Schottensteins, T J M axx/M arsh alls y United Retail. El restante tres por ciento del ingreso total representaba muchas diferen tes tiendas de M am y Pap y tiendas de especialidad.
Antecedentes de la empresa
La familia Cave fund Stoner Creek Showcase en 1 9 4 0 . Bill Cave, el pap de Cincy Cave, fue presidente de la em presa. A mediados de la dcada de los noventa la empresa familiar haba crecido hasta convertirse en uno de los fa bricantes lderes de vitrinas, aparadores y unidades de co mercializacin de com ida en Estados Unidos. L a empresa operaba dos unidades en este pas, una en Ohio y la otra en Kentucky, para m anufacturar su arreglo de productos. El enunciado de misin de la empresa era ser una em presa muy respetada, de propiedad familiar, administrada profesionalmente y tica, dedicada a fabricar y com ercia lizar implementos de calidad para tiendas . Las vitrinas de Stoner Creek Showcase eran el artculo principal en la industria, y su calidad, puntualidad en la entrega y dise os innovadores eran comunes para la empresa. Con el fin de lograr su objetivo de excelencia, Stoner Creek Showcase dispuso a su personal en equipos orien tados al cliente. Cada equipo de primer cliente constaba de cinco asociados: un ejecutivo de cuenta, que investi gaba las necesidades del cliente, determinaba la solucin ms eficaz en cuanto a costo, y acordaba el pago o financiamiento de la orden del cliente; un representante de ventas, que daba la inform acin requerida para adminis trar con eficacia la orden y servir com o nico punto de contacto de la empresa con el cliente; un ingeniero que traduca las necesidades del cliente a un diseo y plan de
Servicio de instalacin
Stoner Creek Showcase estaba orgullosa de ofrecer servi cio amistoso para el cliente, desde el punto del primer con tacto con la empresa, hasta que se enviaba el producto term inado al lugar de trabajo. Sin embargo, se debata si esta visin del negocio era completa. Con base en la opi nin de los directivos de la empresa, por ejemplo, la ins talacin en el lugar del cliente no haba sido pertinente sino hasta haca poco debido a que colocar las vidrieras se consideraba algo relativamente fcil y seguro dentro del espectro de experiencia de los instaladores locales. Se haba supuesto que el personal de ventas regional poda manejar la supervisin de la instalacin de las vitrinas en
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las tiendas de los clientes. Adems, ciertos clientes, com o W al-M art, con frecuencia tenan sus propios expertos en vitrinas para tienda y equipos de instalacin, por lo que no necesitaban, ni vean con buenos ojos, el servicio adi cional de Stoner Creek Showcase. Las vitrinas pequeas se em barcaban com o unidades completas, pero las grandes tenan que enviarse com o uni dades separadas. Una vitrina grande comn constaba de 10 partes principales que se embarcaban en forma indi vidual. N o se incluan instrucciones detalladas para la ins talacin, lo que ocasionaba que sta fuera innecesaria mente larga y com plicada. En ocasiones las vitrinas no funcionaran de manera correcta porque los elementos empacados se haban cam biado por otros similares antes de em barcarlos. N o era raro que Stoner Creek tuviera que volver a enviar partes sin costo alguno. Com o la empresa no daba seguimiento a las quejas de los clientes por tipo, Paris tena que pedir a Cave que hi ciera que los vendedores obtuvieran dichos datos. Sin em bargo, no haba una unidad central en la empresa donde se acumularan, analizaran y reportaran las quejas. Aunque Stoner Creek era rpida p ara sustituir partes siempre que se necesitaban, e instrucciones de instalacin por te lfono, su respuesta habitual a problemas de instalacin era hacer contacto directo con el equipo local responsa
ble de la instalacin de las vitrinas. Estos equipos locales no estaban afiliados a Stoner Creek de ninguna manera.
Preguntas
C om o consultor de Stoner Creek Showcase, responda las preguntas siguientes lo mejor que pueda con la informa cin del caso. 1. 2. Cules son los problemas que enfrenta, Stoner Creek Showcase? C m o definira la misin y estrategia actuales de Sto ner Creek? Qu pasara si agregaran el servicio de instalacin? Dibuje la cadena de valor con el empleo de tres eta pas y describa cada una con brevedad. Defina los deseos y necesidades del cliente, caracte rsticas del paquete de beneficios para el cliente y pro cesos asociados para el negocio de la empresa (vanse las figuras 1 .5 y 1.6). Debe la empresa ofrecer servicios de instalacin? Si no fuera as, por qu? Si ha de hacerlo, cm o lo jus tificara usted? Qu tiene que hacer una empresa para lograr la excelencia operativa con el fin de ofrecer ser vicios de instalacin extraordinarios?
3. 4.
5.
33

Administracion de Operaciones II

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Estructura del captulo

Naturaleza de la administracin de operaciones

Administracin de operaciones. Una historia de cambio y desafo

Comprensin de los bienes y servi cios

Procesos y cadenas de valor

Mtodos cuantitativos en adminis tracin de operaciones

S toner Creek Showcase Bonnie Blaine, Directora de Operaciones Hospitalarias

Bienes, servicios u administracin

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Administracin de operaciones en el lugar de trabajo

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

LAS MEJORES PRACTICAS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES DuPont5

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Bob Vogel, vicepresidente de operaciones

Acero enrollado en espera de ser procesado

Cortar los rollos en tiras term inadas

Algunos de los productos term inados de Ferguson

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

COMPRENSIN DE LOS BIENES Y SERVICIOS

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Similitudes y diferencias entre bienes y servicios

do y ible;, ja>el y znos .U n s de idad Los praicios le la

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Paquetes de beneficios para el cliente

er ieid co ite 5n de naes dar de

Distribucin y di seo de las insta laciones Tecnologa

Inventario/ Capacidad Diseo del proceso

Trabajo/Servicio Diseo del en cuentro Programacin

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

r D eseos y ' n ecesid ad es . prim arias ,

Bien o servicio primario

\ de manufactura ' f 'su m in is tro jfe

Definidos por los clientes: ^

Definidos por la gerencia: ^ jg e so s para elaborar/suministre,

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

PROCESOS Y CADENAS DE VALOR

Deseos y necesidades del cliente

Procesos de creacin de valor

Beneficios percibidos por el cliente

Procesos de creacin de valor

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

O rganizacin por fu n ci n com parada con la organizacin por proceso

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

LAS MEJORES PRCTICAS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Pals Sudden Service

Colocacin del producto

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

MTODOS CUANTITATIVOS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Un modelo de satisfaccin del cliente

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

327 193 466 487 335 42g

Customer Satisfaction vs Time on Hold

..................1 *....1 ^ .....- - % ; -1 i - ' r j

Time on Hold (seconds)

Un modelo de punto de equilibrio

Compaginado por: Nilton Malpartida Gutirrez

Uso de modelos en administracin de operaciones