UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CARRERA de ENFERMERA

Trabajo de Tema: Liderazgo y el compromiso con el cambio, principios y presupuesto de cmo se genera y se dirige al cambio de las organizaciones. Estrategias de revitalizacin organizacional, estrategias de implantamiento de valores. Integrantes grupo # 4: Anchundia Anchundia Mnica esperanza Cevallos saltos gema Hernndez Quiroz gina Palma kuffo gema RESABALA LAZ WILSON Andrs Reina caldern Viviana Zambrano Moreira evelyn Docente: Mg. Elizabeth mera g.p. Curso/paralelo: 3ro b Periodo: Septiembre 2012 febrero 2013

UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB

Misin: Formar acadmicos, cientficos y profesionales responsables, humanistas, ticos y solidarios, comprometidos con los objetivos del desarrollo nacional, que contribuyan a la solucin de los problemas del pas como universidad de docencia con investigacin, capaces de generar y aplicar nuevos conocimientos, fomentando la promocin y difusin de los saberes y las culturas, previstos en la Constitucin de la Repblica del Ecuador. Visin: Ser institucin universitaria, lder y referente de la educacin superior en el Ecuador, promoviendo la creacin, desarrollo, transmisin y difusin de la ciencia, la tcnica y la cultura, con reconocimiento social y proyeccin regional y mundial.

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

Misin: Contribuir en la gestin, investigacin, docencia, vinculacin con liderazgo en la toma de decisin para la formacin de profesionales en salud.

Visin: Ser una unidad competente con liderazgo profesional en el campo de la salud, fortalecida en la investigacin, docencia, gestin y vinculacin.

Liderar el cambio
Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su

compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y defender con pasin y energa la necesidad de cambiar la organizacin. Es importante que el lder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el lder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirn el papel directo de llevar a cabo el cambio en la organizacin.

Las principales funciones del lder del cambio son:

a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y comprometido con el cambio d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso requeridos. e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organizacin y asegura que los recursos necesarios est disponibles. f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio

Principios
Segn el poltico, existen seis principios del liderazgo que deben aplicarse, independientes de que los lderes nazcan o se hagan:

1. Tener creencias firmes: para ser un lder tienes que ser una persona de convicciones y saber qu representas. Debes entender cul es tu misin y desarrollarla. Adems, esas

creencias fuertes debes comunicarlas a tus colaboradores. 2. Optimismo: para ser un lder tienes que ser un optimista, sin ser un tonto. Es importante recordar que se divierten ms los optimistas que los pesimistas y eso redunda en que te vuelvas un imn para atraer a la gente.

3. Valor: segn Giuliani, el coraje en momentos difciles es un aspecto que caracteriza a los buenos lderes. Es necesario tener valor, pero no entendido como la ausencia de temor. No existe el ser humano que no tenga temor. Puedes manejar los temores y superarlos. Si tienes miedo a algo, identifcalo y preprate para superarlo.

4. Prctica constante: segn el poltico, la prctica lleva al perfeccionamiento de las ideas y facilita los procesos. Por ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas las respuestas. Si anticipas todas las respuestas slo ser cuestin de decir lo que ya has ensayado

5. Trabajo en equipo: entiende el valor del trabajo en equipo. El 11 de

septiembre yo no hice nada, otras personas lo hicieron todo. Un lder tiene que entender eso. Adems, debe rodearse de gente buena. Cules son mis debilidades? Qu es lo que no hago bien y quin puede mejorar esto? Si puedes entender e identificar esto, ya tienes una gran ganancia. No importa el tipo de negocio, necesitamos personas con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres bueno y otras en las que no lo eres tanto.

6. Comunicacin: para ser lder tienes que comunicar, ser capaz de transmitir tus ideas desde tu mente y tu corazn a las mentes y corazones de los otros. No puedes quedarte las cosas. Para eso hay que saber de lo ests hablando.

Resistencia organizacional
Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenmeno. gubernamentales Las dependencias desean continuar

haciendo lo que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la necesidad permanezca organizadas de sus igual. estn servicios Las o que

religiones fuertemente

arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al cambio. La mayora de los sistemas escolares estn utilizando en esencia las mismas tecnologas de enseanza hoy que hace 50 aos. Asimismo, la mayora de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional.

INERCIA ESTRUCTURAL. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin escoge sistemticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las tcnicas de capacitacin y socializacin

refuerzan los requisitos y habilidades para papeles especficos. La formalizacin

proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para qu e se comporten en determinadas formas. Cuando una organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para mantener la estabilidad. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los dems. Por ejemplo, si la sin

administracin

cambia

los

procesos

tecnolgicos

modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnolgico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor. INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan cambiar su

comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administracin. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administracin, es posible que l se oponga.

AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la compaa, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de informacin se opusieron fuertemente a principios de los aos 80. Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de informacin. AMENAZA A LAS RELACIONES YA de ESTABLECIDAS autoridad para DE la Cualquier toma de

redistribucin

decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La introduccin o de la toma de de decisiones auto

participativas

equipos

trabajo

administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS. Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como estn las cosas. Por ejemplo, significar el cambio una reduccin en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician ms de la asignacin actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras. CMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.3 Repasemos las tcticas brevemente.

EDUCACIN Y COMUNICACIN. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar. Se puede lograr la comunicacin por medio de plticas un o en a uno, grupo memoranda, o informes.

presentaciones

Funcionan? S, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicacin

inadecuada y las relaciones administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga xito. FACILITACIN Y APOYO. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad de xito. NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para

evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder. MANIPULACIN Y COOPTACIN. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administracin corporativa amenaza con cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la ad

ministracin est utilizando la manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder, no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. PARTICIPACIN. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Supongamos que los

participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa, su

participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran consumo de tiempo. NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede nego ciar un paquete de

recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder. MANIPULACIN Y COOPTACIN. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un

cambio. Si la administracin corporativa amenaza con

cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan una reduccin en sueldos en

todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la admi nistracin est utilizando la manipulacin. Sin embargo, la cooptacin es una

forma tanto de manipulacin como de participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder, no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero. COERCIN. La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobr e los que se resisten al cambio. Si la

administracin corporativa que se mencion en el anlisis anterior realmente est determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reduccin de sueldos, entonces la coercin seria el nombre que mejor quedara a sus tcticas de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, prdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una muy pobre carta de recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulacin y cooptacin.

Revitalizacin organizacional
Por diversas razones las organizaciones permanecen expuestas a caer en crisis de resultados. Esta aseveracin cobra mayor sentido cuando el entorno ejerce presiones intensas, constantes y cambiantes sobre la dinmica organizacional. Enfoque de Intervencin en Organizaciones con Crisis de Resultados Una gran cantidad de empresas se encuentran an en el proceso de aprendizaje

para saber identificar el riesgo de una crisis y en su caso manejarla, de modo que ni se agudice ni produzca caos al interior de la organizacin, sino vivirla como un aprendizaje (no deseado ni planeado) que le permita continuar adelante y la fortalezca para construir un mejor futuro. Asimismo, desarrollar su sentido de urgencia y aprender a abordarla en forma ordenada e integral, es una prioridad que pocas organizaciones han visualizado y atendido como factor estratgico.

El modelo de manejo de crisis de Interprocesos cuenta con elementos bsicos de anlisis y propuestas de solucin que pueden ser aplicados en todos los casos y otros complementarios que se seleccionan en la medida de las necesidades y particularidades de cada organizacin, de su problemtica y de su entorno.

La aplicacin exitosa de este modelo requiere un esfuerzo consciente de creatividad, innovacin y aceptacin de que existen procesos y prcticas internas del negocio que se han agotado o de que al menos en parte, el problema se ha creado porque las formas y mtodos de trabajo, as como las patrones de direccin y de realizacin de los procesos humanos han dejado de ser efectivos, por lo que deben incorporarse cambios al sistema organizacional que agreguen valor al proceso general y por ende a los resultados. El tiempo constituye un factor de primordial importancia en pocas de crisis organizacional, por lo que nuestro principal objetivo es poner especial atencin en que el proceso arroje resultados visibles en un periodo reducido, sin menoscabo de su calidad y solidez.

Es altamente recomendable que el proceso se lleve a cabo de manera incluyente, permitiendo y fomentando la participacin de todos los colaboradores, independientemente de las funciones de cada uno. La organizacin somos todos y la organizacin est en dificultades; salvmosla entre todos para beneficio de todos. Esto se traduce en que los colaboradores tienen que creer que el cambio organizacional no slo va a mejorar el negocio sino tambin su propio bienestar

Establecimiento de normas y valores ticos

Los valores firmes y las altas normas de tica nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las compaas establecen valores y normas ticas de diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compaas presentan por escrito sus valores y su cdigo de tica. Las declaraciones por escrito tienen la ventaja de manifestar con claridad lo que la compaa pretende y espera y sirven como pauta para evaluar las polticas y acciones de la compaa, as como la conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creacin de la cultura; el cdigo de tica es la piedra angular para la creacin de una conciencia corporativa. La implantacin de los valores y del cdigo de tica incluye varias acciones:

Incorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en la capacitacin de los empleados y en los programas educativos.

Poner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y contratacin para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carcter compatibles.

Comunicar los valores y los cdigos de tica a todos los empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento.

La participacin y vigilancia de la gerencia. Fuerte respaldo del director general. Adoctrinamiento oral.

El esfuerzo de implantacin debe penetrar en la compaa, extendindose a todas las unidades de la organizacin. Todos los empleados deben recibir una capacitacin adecuada. Los gerentes de lnea de todos los niveles deben brindar una atencin seria y continua ala tarea de explicar cmo se aplican los valores y la conducta tica en sus reas. En general, la introduccin gradual de valores y la insistencia en la conducta tica deben concebirse como un continuo ejercicio de creacin y de alimentacin de la cultura.

Bibliografa
http://fortalecimiento.cideal.org/web/page/92 http://www.inteliprocesos.com/revitalizacion_organizacional.html http://www.monografias.com/trabajos92/que-resistencia-al-cambio/queresistencia-al-cambio.shtml#resistencb