Team Coaching

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Un caloroso benvenuto! Ti ringraziamo per linteresse che hai dimostrato scaricando questo e-book. Nelle pagine che stai per leggere, oltre allindice completo, troverai alcuni estratti signicativi del libro, che contengono intuizioni utili da mettere subito in pratica. Potrai da un lato farti unidea di massima del contenuto, e dallaltro testare immediatamente alcuni strumenti di crescita messi a tua disposizione dal testo. Siamo convinti che i libri siano come amici dati: da loro possiamo imparare modi per mettere a frutto il nostro talento e la nostra intelligenza. Se vuoi, aiutaci a dionderli. Con un semplice click, condividi questo e-book con le persone che ti stanno a cuore. Promuovere la cultura un atto di grande rispetto verso noi stessi e chi ci circonda. Buona lettura! Il team di NLP ITALY e Alessio Roberti Editore
Web: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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COME PORTARE LA PROPRIA SQUADRA ALLECCELLENZA
David Clutterbuck

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TEAM COACHING
David Clutterbuck 2007. This edition of COACHING THE TEAM AT WORK rst published by Nicholas Brealey International, London and Boston, 2007. This Translation is published by arrangement with Nicholas Brealey Publishing.
Titolo dellopera originale in lingua inglese Coaching the Team at Work Titolo della versione italiana dellopera Team Coaching Sottotitolo Come portare la propria squadra alleccellenza Alessio Roberti Editore Srl Via Conti Albani, 342 Urgnano (BG) Italy Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl Prima edizione: gennaio 2009 ISBN 978-88-88612-59-1
Traduzione dallinglese Giovanni Fort Revisione testi Anna Albano Coordinamento di redazione Fabio Rizzoli Impaginazione zeronove di Andrea Mattei Progetto graco della copertina zeronove di Andrea Mattei Fabio Rizzoli Immagine di copertina Marco Uberti Fotolia
Propriet letteraria riservata. vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo.

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Sommario
Introduzione 1. COS IL COACHING? Dierenti approcci al coaching - Coaching e mentoring - Coaching e aiuto psicologico (terapeutico o di counseling) - Un approccio integrato Le fasi principali di un intervento di coaching - Individuare il bisogno di cambiamento/miglioramento - Osservare e raccogliere i dati disponibili - Motivare a denire e a sentire come propri gli obiettivi di miglioramento personale - Aiutare a pianicare il raggiungimento degli obiettivi - Creare occasioni per allenarsi a impiegare le capacit desiderate
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- Osservare in azione e dare un feedback oggettivo - Aiutare a superare i momenti problematici o di stallo La conversazione di coaching Cosa fa un buon coach Competenze del cliente 2. DEFINIRE IL TEAM Cos un team? Tipi di team - Dimensioni del team - Il valore di punti di vista molteplici Che cosa rende ecace un team? - Diversit o somiglianza: cos meglio? - Diversit culturale - Diversit nelle competenze - Combinare i generi - Creativit e standardizzazione del lavoro - Comunicazione - Conitto - Ruolo del leader - Lavoro di squadra Come si evolvono i team Il repertorio del coach 3. FARE TEAM COACHING I vantaggi aziendali del team coaching - Migliorare le prestazioni - Accelerare i processi - Modicare i processi
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Le ulteriori complessit del team coaching - La riservatezza - Lambito di relazione - Raggiungere delle decisioni Modelli di team coaching Coach o facilitatore? Leader del team o team coach? Team building o team coaching? Fare team coaching al top management Che cosa fa un team coach ecace Preparare il team a ricevere il coaching Diventare veramente ecaci 4. FARE COACHING A UN TEAM ORIENTATO ALLAPPRENDIMENTO Cos un team orientato allapprendimento? - Gli obiettivi, i processi e i risultati di apprendimento sono dichiarati e sentiti come propri - Si impiega una vasta gamma di risorse di apprendimento - Le persone condividono ci che sanno e apprendono - Il leader crea un ambiente adatto allapprendimento - Il dialogo produce qualcosa di pi che discussioni o dibattiti - Si creano spazi per la riessione - Si investono energie nel creare un equilibrio tra svolgimento dei compiti, apprendimento e comportamenti
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Visioni alternative dellapprendimento a livello di team Lapprendimento e le conoscenze a livello di team Il giusto clima per lapprendimento a livello di team - La sicurezza psicologica e lapprendimento a livello di team - Apprendimento e diversit: dierenza di prospettive - Creare lambiente adatto perch il team possa apprendere Sei tipi di team e lapprendimento - Lapprendimento in ognuno dei sei tipi di team - Fare coaching a team stabili - Creare e mantenere lo stimolo a mettere in discussione e rielaborare compiti, processi e relazioni - Riconoscere e identicare il proverbiale elefante nella stanza - Stabilire il ciclo di interventi di coaching - Approfondire e migliorare la qualit dei sistemi e delle reti di comunicazione - Introdurre nuovi membri del team - Fare coaching ai team strutturati come equipaggi di bordo - Fare coaching ai team a progetto
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- I team a progetto come veicolo per lapprendimento - Fare coaching a team orientati allevoluzione - Rendere esplicite le conoscenze implicite - Dare valore a contributi nuovi e passati - Riconoscere e gestire le transizioni da una fase allaltra - Fare coaching a team virtuali - Fare coaching alle alleanze orientate allapprendimento Il processo di apprendimento a livello di team - Stabilire gli obiettivi di apprendimento - Organizzare lapprendimento - Rivedere quanto appreso - Condividere quanto appreso - Riconoscere e premiare lapprendimento Costruire lapprendimento nel team - In che modo i comportamenti favoriscono lapprendimento nel team - Il ruolo del leader del team Quanto pronto ad apprendere il vostro team? 5. GESTIRE IL TEAM COACHING Gestire le dinamiche interpersonali - Aiutare il team a gestire i conitti - Analisi delle fonti di conitto - Coltivare lintelligenza emotiva del team - Sviluppare sicurezza di s a livello collettivo - Gestire lo stress allinterno del team - Creare il clima per il team coaching Questioni di tempistica
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- Coaching tempestivo - Orientamento temporale - Gestione del tempo Gestire i processi chiave - Giungere alla chiarezza degli obiettivi - Che cosa fa eettivamente il team - Analizzare il funzionamento del team - Aumentare la creativit del team - Pensiero sistemico - Processi decisionali - Comunicazione - Valutare limpatto del team coaching Aspettarsi linaspettato 6. IL TEAM CHE SI FA COACHING AUTONOMAMENTE Gestire la transizione al coaching autonomo - Trovare le proprie domande dicili - Individuare nuove aree di conoscenza - Interiorizzare il processo di coaching - Generare feedback - Lapprendimento automotivato Creare lambiente anch il team attui i processi di coaching autonomamente - Trovare un equilibrio tra la concentrazione sui compiti da svolgere, lapprendimento e i comportamenti - Creare frequenti opportunit di dialogo orientato allapprendimento, formali e informali
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- Sentirsi a proprio agio anche nelle situazioni scomode - Gestire i processi di apprendimento del team - Proteggere lapprendimento a livello di team da deragliamenti dovuti a fattori esterni Come i ruoli di apprendimento nel team sostengono il gruppo che gestisce il coaching autonomamente - Il team che gestisce il coaching autonomamente e la pianicazione della successione Imparare a fare coaching ad altri team Lasciare in consegna al team i processi di coaching - Preparare il terreno n dallinizio - Creare entusiasmo nel team riguardo alla gestione autonoma dei processi - Trasferire il senso di appartenenza dei processi assieme al senso di propriet delle soluzioni - Fornire al team i mezzi per reperire varie fonti di supporto e di riessione in futuro Lobiettivo nale Note Linea diretta con lEditore
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INTRODUZIONE
Molto stato scritto sul coaching rivolto ai singoli; il coaching rivolto ai team professionali invece un ambito ancora parzialmente inesplorato. Ciononostante, quando si parla con i migliori professionisti delle risorse umane e dello sviluppo organizzativo, la scarsa o mancata capacit di praticare il team coaching emerge costantemente come una delle pi gravi debolezze dei quadri manageriali. Anche organizzazioni che hanno gi compiuto grandi passi verso la cultura del coaching1 continuano a considerare questa pratica primariamente rivolta allindividuo. Tuttavia solo poche persone allinterno di unorganizzazione lavorano in maniera totalmente autonoma: sfruttare lecacia collettiva di persone che lavorano insieme il motivo vero e proprio per cui le organizzazioni vengono create. Peter Senge ne d chiara illustrazione aermando:
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Si crea conoscenza prima di tutto nellambito di un team. Lapprendimento individuale una conseguenza secondaria delle attivit di un team veramente innovativo, ma non il suo ne: se lo diventa si nei guai .2 Le organizzazioni si servono di team perch questa si rivelata la modalit pi ecace di tutte per organizzare un compito complesso. I team fanno da ponte tra lindividuo e lorganizzazione; tra il bisogno di attuare localmente decisioni personalizzate e la necessit di uniformarsi a piani e strategie su larga scala. Lavorare in un team soddisfa anche il bisogno di socializzazione dei singoli: un ambiente in cui soddisfazioni, sforzi e rischi sono condivisi; crea un senso di identit comune basato sulla condivisione di idee, intenti, atteggiamenti ed esperienze. E il team anche un contesto che permette la conversazione, laiuto reciproco e il riconoscimento dei meriti, uno spazio per tutte quelle attivit che fanno sentire le persone motivate e pi ricche di autostima. Purtroppo non sempre i team sono quello che dovrebbero e potrebbero essere. una triste verit, ma nei nostri ambienti di lavoro in moltissimi casi i team non sviluppano appieno le potenzialit collettive. Mancanze a livello di struttura e di processo, scarsit di impegno e di motivazione, conitti interni e leadership inadeguata impediscono al team di raggiungere un funzionamento ottimale. In alcuni casi il calo di performance un compromesso inevitabile come semplice funzione, ad esempio, delle dimensioni del gruppo ma spesso un fenomeno gestibile, a patto che i membri e i leader del team vogliano riettere con intelligenza sul proprio modus operandi e sugli strumenti a loro disposizione.
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su questo punto che il coaching pu essere importante per il gruppo: aiuta il team a valutare la performance, migliorare i risultati, ottimizzare la comunicazione e creare afatamento. Si ottiene ben poco a livello di gruppo od organizzazione senza una qualche forma di processo di gestione della performance. Arontare a livello individuale le questioni che emergono dalla valutazione della performance pu essere daiuto, ma nella pratica la stragrande maggioranza dei problemi riguardano linterazione tra i membri del team, o comunque hanno un impatto su altri elementi del gruppo: coinvolgere tutti nella gestione della performance si rivela spesso molto pi ecace. Pi le altre persone nel gruppo capiscono che cosa sia necessario per aiutare un singolo membro del team a ottenere prestazioni migliori, pi il miglioramento desiderato diventa realizzabile e sostenibile. In secondo luogo, il team coaching, come si vedr nei capitoli seguenti, un fattore determinante nel risolvere le aree di performance non ottimale: combina intelligenza e curiosit per aiutare il team a comprendere cosa sta facendo e perch, come integrare le capacit dei singoli e come apportare innovazione; pone inoltre delle questioni che stimolano il dialogo necessario per gestire con ecacia i problemi di performance. Il team coaching promuove anche una migliore qualit nella comunicazione, sia allinterno del team sia nei suoi rapporti con lesterno, garantendo un dialogo di qualit sia intellettuale sia emotiva. E il dialogo promosso dal team coaching crea aatamento e comprensione di s e degli altri, sviluppando gli strumenti per evitare forme di conitto negative e migliorare i confronti positivi allinterno del team.
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Lo scopo di questo libro gettare un ponte tra la crescente ma ancora limitata letteratura scientica sullapprendimento e il team coaching, e lesperienza pratica di chi lavora come manager o coach. Alcune delle domande a cui il libro cerca di dare risposta sono: In che modo il team coaching dierisce dal coaching individuale e da altri processi di facilitazione? Quali sono le capacit alla base di un coaching ecace? Quali sono le responsabilit dei membri del team in questo processo? Come si misura lecacia di un intervento di team coaching? In quali casi il coaching una soluzione adatta, e in quali casi, invece, altri approcci danno risultati migliori? In che modo le organizzazioni possono rendere il team coaching un processo automatico e sostenibile? Nello sviluppare tali questioni stata demolita una serie di miti riguardo ai team e al coaching. Tra essi, ad esempio: Il lavoro in team sempre meglio del lavoro individuale. Falso. Una vasta gamma di fattori sociali contribuisce a minare lecacia del lavoro collaborativo. Studi sullecacia dei team sembrano indicare che le collaborazioni limitate (nel cui ambito ognuno opera per conto proprio, seguendo chiare linee guida e collaborando in maniera diretta solo occasionalmente) spesso portano a risultati migliori di quelli oerti da un lavoro di gruppo forzato. Come tutti gli organismi, i team sono soggetti a malattie croniche, ad esempio il fenomeno dello scariWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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cabarile; ciononostante, i team ben gestiti, impiegati in contesti e con nalit appropriate, sono alla base di ogni organizzazione ad alte prestazioni. Fare coaching responsabilit e compito del leader del team. Falso. Anch il coaching funzioni deve essere visto come una responsabilit dellintero team. Non c spazio per osservatori passivi: gestire il processo di coaching spetta tanto al coach quanto ai suoi clienti. Il coach il leader del team. Non necessariamente. Il leader ha la funzione di creare lambiente in cui il coaching pu avere luogo, dando poi il buon esempio agli altri membri del team sia come coach sia come destinatario del coaching. Il coaching tra pari ha unimportanza paragonabile e spesso superiore a quella del coaching operato dal leader del gruppo o da un elemento esterno. Il coaching allinterno del team unattivit occasionale. Non se se ne vogliono ricavare i migliori risultati: in pratica, pi il coaching diventa parte integrante delle attivit quotidiane, pi profondo e duraturo leetto sulla performance. Il coaching riguarda lo svolgimento di specici compiti. Parzialmente vero. Ma i miglioramenti sostenibili nello svolgimento di compiti specici sono il risultato di una gestione ecace di tre aspetti fondamentali: lo svolgimento del compito; la gestione di un apprendimento continuo e appropriato sia a livello operativo sia in contesti di respiro pi ampio e generale; la gestione dei comportamenti allinterno del team e nei rapporti tra il team e gli elementi esterni. Lintegrazione di questi tre aspetti la base necessaria per gestire dei team capaci di operare con successo sul lungo termine.
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RIGUARDO A QUESTO LIBRO

Il contenuto di questo libro, proprio come il processo di coaching, si sviluppa in un viaggio attraverso pi tappe, a partire dalla denizione della natura del coaching, no ad arontare i metodi per aiutare il team a raggiungere lo stadio in cui il coaching diventa un processo autonomo. Nel dipanare queste la percorreremo anche traiettorie parallele che siano interessanti e rilevanti, e cercheremo di porre quesiti dicili che stimolino a raggiungere nuovi livelli di consapevolezza, proprio come accade durante il coaching. E se vi saranno alcune parti di tono didattico be, questo dopotutto pur sempre un libro, no? Ecco un elenco degli argomenti trattati: Nel Capitolo 1 faremo una carrellata sulla natura e i processi del coaching: Da dove ha origine listinto di fare coaching? In cosa un coach dierisce da un facilitatore, un mentore, un terapeuta o dalle altre gure la cui funzione aiutare le persone a guardarsi dentro, imparare e crescere? Perch negli ultimi anni il coaching ha acquisito una cos grande popolarit? Qual la dierenza tra coaching ecace e coaching inecace? Nel Capitolo 2 osserveremo la natura dei team: Qual la dierenza tra un team e un gruppo? una dierenza rilevante?
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Quali sono le dinamiche alla base di un team ecace, e come si manifestano? Il Capitolo 3 si concentra sul ruolo e la pratica del coaching allinterno di un team, rispondendo a quesiti quali: Chi fa coaching? A chi? Qual il momento migliore per fare team coaching? Quali sono le dierenze tra il coaching per il singolo e quello rivolto al team, e come si possono integrare queste due dinamiche traendone un vantaggio collettivo? Come fa un coach a promuovere in un team la cultura del coaching? In quali casi appropriato che il coach sia il leader del team, e in quali invece dovrebbe essere un professionista esterno al gruppo? Nel Capitolo 4 si considera il processo di apprendimento nei team in generale, e in ciascuna delle sei principali tipologie di team. Alcuni dei quesiti arontati sono: Cosa facilita o ostacola lapprendimento? Come possono i team aumentare la quantit e qualit di ci che imparano? Che cosa dovrebbe fare il coach con ogni singolo tipo di team? Nel Capitolo 5 si esaminano pi in dettaglio gli aspetti che il coach di un team deve gestire, e le capacit che gli sono necessarie per farlo. Si presenta un modello per organizzare il team coaching e per sviluppare le abilit richieste.
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Tra le questioni trattate: Come possiamo sapere se il nostro team coaching ecace? Come si evita di creare unatmosfera troppo informale e rilassata? Quali sono i giusti livelli e i tipi di conitto che rendono un team ecace? Proponiamo anche alcune tecniche e approcci utili per arontare problematiche comuni che si presentano facendo team coaching, riguardanti la gestione delle relazioni interpersonali, la gestione del tempo e processi chiave come lo stabilire gli obiettivi, il pensiero sistemico e la comunicazione. Il Capitolo 6 evidenzia il ruolo fondamentale dei membri del team nel processo di coaching, chiedendo: Come possono i membri del team avere la garanzia di prendersi la responsabilit di fare coaching a se stessi e lun laltro? Cosa possono fare per aiutare il leader, o un coach esterno, nel costruire e consolidare labitudine al coaching? Che tipo di aiuto deve dare lorganizzazione a entrambe le parti? Il volume raccoglie case studies da paesi distanti e disparati come Australia, Cile e Scandinavia: questi illustrano la vasta gamma di approcci usati nel mondo e le possibilit di apprendere dalle esperienze degli altri in unarea del sapere umano ancora cos recente.
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Questo libro non da intendersi come un manuale per il team coach, novizio o esperto che sia (anche se questo uno dei suoi possibili impieghi); stato creato piuttosto per essere di aiuto a coloro che praticano o desiderano praticare il team coaching nel denire in cosa esso consista nel loro specico caso e ambiente. Un aiuto per capire quali risultati aspettarsi, come ottenerli nel presente e migliorarli nel futuro. Lessenza del coaching consiste nellutilizzare la saggezza del coach per far emergere alla coscienza la saggezza gi racchiusa nei destinatari del coaching. Quanto pi saremo in grado di comprendere come il coaching e lapprendimento funzionino in un contesto collettivo, tanto pi i nostri team saranno ecaci. David Clutterbuck

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C A P I T O L O
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COS IL COACHING?
Un processo di coaching ben riuscito avr un eetto a catena e innescher reazioni e cambiamenti positivi anche al di l del destinatario del coaching. Diana e Merrill Anderson1
Esistono varie teorie riguardo alle origini della parola coach nel contesto dello sviluppo personale, ma a un certo stadio dellevoluzione della lingua si pu individuare una derivazione comune con la parola coax [il verbo coax signica in inglese convincere, persuadere con paziente insistenza, n.d.r.]. I coach funzionano da agenti di stimolo esterni per il potenziale racchiuso in altre persone. Si servono di una combinazione di pazienza, intuizione,
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perseveranza ed empatia (denibile anche come carisma) per aiutare i loro clienti a trovare le risorse interne ed esterne necessarie per migliorare le proprie prestazioni. Al di l di questa denizione generica vi tuttavia un ampio spettro di dierenti interpretazioni riguardo al ruolo, ai comportamenti e alle caratteristiche da attribuirsi a un coach. A seconda delle circostanze, i coach devono saper adottare approcci molto diversi per soddisfare le esigenze dei loro clienti. Tra i fattori che inuenzano il tipo di approccio del coaching si possono annoverare la complessit del compito da svolgere, i rischi associati a un eventuale fallimento, il grado di disponibilit a ricevere coaching da parte dei clienti, il loro livello di autostima, le loro capacit in relazione al compito da svolgersi e il loro livello di maturit nellapprendimento (ossia quanto siano in grado o meno di contribuire e cogestire il processo di coaching). Tutti questi fattori riguardano tanto i singoli quanto i team, ma per semplicit e chiarezza in questo capitolo ci concentreremo principalmente sul coaching rivolto allindividuo; il team coaching richiede un ulteriore repertorio di approcci e capacit che tratteremo nel Capitolo 3.
DIFFERENTI APPROCCI AL COACHING

La letteratura specialistica pi recente cerca spesso di imporre una delle varie possibili concezioni del coaching come quella corretta, relegando le altre interpretazioni a etichette dierenti. Tutto questo come minimo fonte di confusione sia per chi fa il coaching sia per chi lo riceve, e non sembra essere del tutto intellettualmente onesto. Bisogna accettare la realt dei fatti: il coaching un fenomeno ricco di sfaccetWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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tature, multidimensionale e altamente variabile a seconda delle circostanze e delle nalit dellintervento.
Alcune definizioni di coaching

Il coaching mirato a migliorare le prestazioni e le capacit di apprendimento altrui. Richiede che si fornisca feedback a chi si aiuta, usando anche altre tecniche: motivando, mettendo in discussione in maniera costruttiva e adattando il proprio stile di gestione alla propensione del cliente a intraprendere una determinata serie di azioni. Si tratta di aiutare il cliente ad aiutare se stesso, grazie a uninterazione dinamica non si basa su un usso unidirezionale di istruzioni. Max Landsberg, Il Tao del Coaching 2 Sbloccare il potenziale di una persona per massimizzarne le prestazioni non insegnando ma aiutando a imparare. Timothy Gallwey, nelle parole di Sir John Whitmore Il coaching una relazione continuativa, incentrata sul portare i clienti ad agire per realizzare le loro visioni, i loro obiettivi e i loro desideri. USA National Optical Astronomy Observatory Sviluppare le abilit e le conoscenze di una persona, in maniera tale che le sue prestazioni lavorative migliorino e nella speranza che questo porti al raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione. Si concentra su elevate prestazioni e sulla performance lavorativa, ma pu aveWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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re risvolti anche nella vita privata della persona. Solitamente un processo di breve durata, mirato a specici obiettivi e capacit. Chartered Institute of Personnel and Development, Gran Bretagna Lavorare con individui e piccoli gruppi per migliorare le abilit di interazione sociale e lecienza sul posto di lavoro. Marian Thier3 Un indirizzo web utile per raccogliere denizioni di coaching quello del periodico elettronico Coaching Insider (www.coachinginsider.com). Eccone alcune: Un tipo di formazione in cui il supervisore delle attivit modella o dimostra un comportamento o lo svolgimento di un compito e usa poi un sistema di feedback per guidare il cliente mentre questo mette in pratica il comportamento o svolge a sua volta il compito. Il processo di fornire istruzioni, direttive, feedback e supporto nalizzato al miglioramento delle prestazioni e al raggiungimento di obiettivi. Il coaching fornisce supporto, incoraggiamento e aiuto nello sviluppo delle capacit necessarie nella vita quotidiana. Guida, d feedback e direttive per garantire prestazioni di successo.
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una strategia impiegata per aiutare un cliente a esprimere il suo massimo potenziale, facilitando il raggiungimento dei suoi obiettivi. Il coach aiuta in primo luogo a denire gli obiettivi, per poi seguire il cliente nel loro raggiungimento, mappando una strategia e fornendo aiuto per restare in carreggiata. Il coaching aiuta a trovare un equilibrio tra lavoro, famiglia, impegni sociali e attivit spirituali o del tempo libero. Un coach una persona che insegna a unaltra persona e la dirige incoraggiandola e consigliandola. Il coaching una relazione tra il coach e il cliente, che collaborano per soddisfare i bisogni di questultimo. Gli obiettivi vengono determinati dal cliente, che viene poi guidato e appoggiato nellattuare i cambiamenti desiderati in diverse aree, conducendolo a una vita pi soddisfacente e bilanciata. Il processo di coaching fondamentalmente una conversazione, un dialogo tra me e te in un contesto produttivo e orientato al risultato. Una conversazione in cui, ponendo le domande giuste al momento giusto, posso incoraggiarti e aiutarti a considerare prospettive e strategie diverse. Il coaching ti porta a prestazioni altissime grazie allassistenza privata e individuale di una persona che ti stimola e ti guida per farti crescere continuamente.

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Il coaching crea un ambiente protetto nel quale il cliente pu individuare ci che funziona e ci che non funziona, provare nuovi comportamenti e imparare da esperienze nuove. NASA [I coach] assistono le persone nellidenticare e nel raggiungere pi in fretta e pi facilmente obiettivi specici. Forniscono ai propri interlocutori gli strumenti, le prospettive e le strutture necessarie per riuscire a fare di pi e meglio. Mettono in discussione e ricontestualizzano le convinzioni, creando uno spazio di riessione per i clienti. Il coaching crea uno spazio di accettazione incondizionata nel quale apprendimento, crescita e trasformazione avvengono naturalmente mentre i partecipanti a. ottengono chiarezza, b. trovano coerenza con i propri valori di base e c. agiscono con ecacia verso il raggiungimento di obiettivi signicativi. Il coaching esercita un approccio olistico allapprendimento e considera ogni partecipante nella sua totalit come capace e ricco di risorse. La crescita spirituale parte integrante e naturale conseguenza del processo. Il coaching un processo sistematico collaborativo di ricerca di soluzioni orientate al risultato, nel corso del quale il coach facilita e favorisce il miglioramento delle prestazioni, il benessere, lapprendimento autonomo e lo sviluppo personale di individui, gruppi e organizzazioni che non presentino problemi mentali rilevanti o situazioni patologicamente problematiche. Coaching Psychology Unit, universit di Sydney
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Non sorprende che queste denizioni presentino una vasta gamma di punti di vista. Alcune di esse vedono il coaching in un ambito ristretto e simile a quello del tutoring (il sito di Coaching Insider contiene una serie di scritti che equiparano il coaching al tutoring universitario in funzione degli esami). Altre denizioni sono olistiche e considerano il coaching come un intervento in tutte le area della vita di un individuo. Altre mettono laccento su ci che il coaching non (come lultima denizione della precedente lista, che tradisce la preoccupazione di molti psicologi riguardo allingerenza del coaching in ambiti di competenza clinica).4 Alcune denizioni mettono laccento sul feedback, mentre altre non lo citano neppure. Gli elementi comuni a tutte le denizioni indicano tuttavia il coaching come una relazione relativamente formale che riguarda: lo sviluppo di intuizioni a livello personale o di gruppo; la misurazione delle prestazioni sulla base di obiettivi specici; sostegno e incoraggiamento; la sperimentazione di nuove strategie; luso ecace di tecniche per porre domande speciche in momenti specici. Volendo restare nella metafora del viaggio, il coach pu essere visto come un veicolo che facilita e accelera il procedere dellindividuo sulla via che questi ha deciso di percorrere.
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La variet di interpretazioni riguardo allambito di competenza del coach dovuta in parte al fatto che la letteratura scientica e la pratica sono dominate da due diversi modelli di coaching. Il primo modello, il pi comune e il pi diffuso nei comportamenti manageriali, quello che potremmo chiamare coaching tradizionale. Gli elementi salienti di questo tipo di coaching si possono cos riassumere: il coach aiuta il cliente a chiarire lobiettivo che desidera raggiungere. Spesso tale obiettivo, o il livello di prestazioni da esso richieste, non sono elementi che il cliente ha gi denito. In una situazione in cui c un managercoach, lobiettivo potrebbe essere il raggiungimento di livelli di prestazione necessari per ottenere gli obiettivi del team, o lacquisizione di speciche competenze. Nello sport, lo standard richiesto ai vari livelli, dal principiante al campione, stabilito da una organizzazione, che al tempo stesso stabilisce anche il livello di competenza richiesto ai coach. Il coach concorda con il cliente le azioni necessarie per raggiungere il livello di prestazione desiderato; queste di solito comportano una pianicazione delle attivit che includa anche allenamento e pratica. Il coach osserva lo svolgimento delle attivit e misura i risultati ottenuti, sfruttando poi le informazioni raccolte per aiutare il cliente a identicare le carenze e modicare gli approcci scelti. Ci viene fatto per mezzo di un feedback diretto, oppure guidando il cliente in una autorevisione e riessione sul progresso compiuto.
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Il ciclo si perpetua, no al punto in cui, gradualmente, il coaching di qualit porta il cliente a sviluppare suciente sicurezza di s per sperimentare da solo e fornire a se stesso sempre pi feedback, rendendo in ultima istanza superuo il coach. I rappresentanti dellaltro modello, che spesso si descrivono come executive coach o coach aziendali, sovente disdegnano il coaching tradizionale, a dispetto della sua consolidata autorevolezza; praticano quello che potremmo denire coaching dello sviluppo, le cui origini risiedono nella maieutica socratica,5 nato recentemente da una miscela di pratiche europee di mentoring per lo sviluppo e scienze comportamentali. Alla radice di questo modello c lidea che il coach: pone domande mirate per aiutare il cliente a comprendere la situazione presente, i processi in atto al suo interno e le forze interne ed esterne che inuenzano un miglioramento o un peggioramento delle prestazioni; aiuta il cliente a motivarsi e a rimanere motivato per raggiungere gli obiettivi prescelti; a disposizione per fornire ulteriori stimoli e ridiscutere il tutto quando e come il cliente desidera. Tra questi due modelli di coaching, in qualche modo agli antipodi luno dellaltro, esiste tutta una gamma di approcci ibridi. Ci sono coach aziendali che basano i propri interventi su un processo di osservazione e feedback, utilizzando al
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tempo stesso un approccio socratico nel processo di revisione. Molti coach sportivi e tecnici danno dimostrazioni pratiche ai clienti, instaurando un processo del tipo: osserva - prova a tua volta - discuti la tua prestazione - osserva nuovamente. Altri professionisti adottano invece uno stile basato sul suggerire, sullindicare al cliente che cosa osservare riguardo a prestazioni, comportamenti e sentimenti propri e altrui. Pu essere in eetti utile vedere gli stili di coaching come ordinati su una scala che va dal pi al meno impositivo: si passa dal dire cosa fare (dare istruzioni, osservare e fornire feedback), al vendere unidea (dimostrare una capacit o comportamento, osservare e fornire feedback), al suggerire una linea di azione (guidando il cliente mentre sperimenta e osserva, ma utilizzando un sistema di auto-feedback), no a un approccio in cui per lo pi si decide di stimolare e porre domande (incoraggiando maieuticamente il cliente a gestire autonomamente la fase di sperimentazione e osservazione). Questi diversi stili possono essere ecacemente rappresentati nello schema seguente, tenendo conto anche della condizione da cui parte il cliente.
ALTO
SUGGERIRE
Livello di motivazione allapprendimento
PORRE DOMANDE
DIRE
BASSO BASSA Figura 1.1 Quattro approcci al coaching
VENDERE
Capacit
ALTA

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Ci sono anche persone che ritengono validi tutti e quattro i tipi di approccio e sviluppano perci competenze in ciascuno di essi. Questi coach molto versatili hanno la capacit di adattarsi a una vasta gamma di circostanze e ai bisogni di clienti molto diversi. Di solito cominciano col valutare la situazione da cui parte il cliente, in termini di motivazione e capacit, per poi cambiare gradualmente approccio a mano a mano che la persona e le circostanze cambiano.
Diventare un oratore che ispira il proprio pubblico

Ecco un esempio. Un direttore di fresca nomina era stato recentemente valutato negativamente sulla base del feedback ricevuto dal pubblico che aveva assistito alla sua presentazione al meeting annuale del quadro dirigente dellazienda. La sua presentazione era stata descritta come confusa, per nulla entusiasmante e dicile da seguire. Le capacit di comunicazione erano in cima alla lista delle questioni su cui avrebbe lavorato col suo coach. Il coach si avvalse di un approccio atto a stimolare lidenticazione degli specici problemi di comunicazione, stabilendo cos anche una serie di obiettivi di miglioramento che il direttore avrebbe arontato con laiuto delladdetto alle pubbliche relazioni dellazienda, chiamato in causa in qualit di esperto in materia. Dopo sei mesi, laspetto e il contenuto delle presentazioni in Power Point del direttore erano migliorati (il dipartimento addetto alle relazioni pubbliche se ne era accollata la produzione), ma a parte questo poco era cambiato. Il coach e il direttore convennero di posporre la risoluzione del problema, dato che il direttore non
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era molto motivato a risolverlo, ma soprattutto per dare priorit ad altre questioni pi urgenti. Due mesi prima del successivo meeting del quadro dirigente, lamministratore delegato puntualizz che intendeva dare pi peso a questo aspetto tra le priorit del direttore. Il manager delle pubbliche relazioni sugger di introdurre un altro coach che fosse specializzato nellambito della comunicazione. La prima mossa del nuovo coach fu scavare in profondit nelle ragioni per cui il direttore era poco motivato a risolvere il problema, esplorando le emozioni che provava nella situazione di dover tenere un discorso: lemozione predominante era la paura. Il coach e il direttore decisero di abbandonare momentaneamente le capacit di comunicazione per risolvere prima di tutto la questione emotiva. Lo stile di coaching scelto inizialmente fu quello del dire cosa fare, dato che la paura del direttore era tale da renderlo incapace di qualunque forma di osservazione di se stesso, o anche solo di copiare i comportamenti di altre persone. Lazienda stava per lanciare una campagna di presentazioni per potenziali investitori, che si present come unottima occasione di pratica in un contesto non troppo minaccioso. Il direttore prese parte a questi incontri, contribuendo in maniera crescente col passare del tempo, mentre di incontro in incontro le proporzioni del pubblico aumentavano da un paio di persone a venticinque o pi. Il coach e i colleghi gli fornirono un feedback sulle sue prestazioni subito dopo ogni sessione. Dopo qualche settimana il direttore aveva acquisito una sicurezza suciente da permettergli di essere aperto e in grado di osservare tanto gli altri quanto se stesso. Alcune delle presentazioni vennero lmate e discusse nel dettaglio
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assieme al coach. Gradualmente il direttore cominci a vedere i lucidi e il leggio non pi come irrinunciabili sostegni, ma come impedimenti che limitavano la sua libert di interazione con il pubblico. La sua accresciuta ducia in se stesso (e la consapevolezza di avere familiarit con largomento trattato) gli permetteva ora di fare presentazioni molto pi rilassate e ben recepite dal pubblico. Questo, tuttavia, non era lultimo stadio del suo processo di apprendimento. Ora che direttore e coach erano progrediti no a uno stadio in cui la funzione di questultimo era quella di stimolarlo in stile maieutico, si potevano nalmente arontare tutte le questioni legate al ruolo del direttore come comunicatore e come promotore della comunicazione ecace nel proprio dipartimento. Come poteva garantire la presenza e lapplicazione di strategie comunicative ecaci? Come poteva migliorare la qualit delle comunicazioni quotidiane nel suo dipartimento, e in particolare nel caso di dipendenti che lavoravano in piccoli team isolati? Finito lintervento del coach, il direttore aveva instaurato nuovi e pi produttivi rapporti con lamministratore delegato e con il responsabile delle relazioni pubbliche; lanno seguente divenne corresponsabile del team dedicato alle presentazioni per gli investitori.
Coaching e mentoring
Le somiglianze tra coaching e mentoring sono una ulteriore fonte di confusione. Le capacit richieste a un coach dello sviluppo e quelle di un mentore hanno eettivamente molto in comune. Entrambe le gure aiutano le persone a raggiungere degli obiettivi, rendendole pi coscienti di s e motivate
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e al tempo stesso fornendo loro supporto emotivo. Ci che distingue i due approcci in maniera fondamentale la nalit del rapporto. Semplicando, si potrebbe dire che il coaching risponde alla domanda In cosa vuoi migliorare?, mentre il mentoring risponde a Cosa (o chi) vuoi diventare?. Da qualche parte a met strada, in entrambi i casi, c la domanda Cosa vuoi ottenere?. A livello manageriale, nello specico, il coaching dello sviluppo si distingue dal mentoring anche sui seguenti punti: il coaching ha tipicamente durata pi breve e lavora su un obiettivo specico di miglioramento, come le capacit di comunicazione, la gestione delle riunioni o lo sviluppo di particolari caratteristiche necessarie a un leader. Pu essere chiamato in causa tanto per un problema quanto per unopportunit. Il mentoring ha di solito obiettivi pi vasti, meno specici e pi a lungo termine. Spesso obiettivi identicati nella fase di mentoring portano a interventi di coaching. Il mentoring si concentra quasi sempre su prospettive a lungo termine, e anche quando aronta problemi attuali lo fa nellottica di un cambiamento futuro di pi ampio respiro. I coach dello sviluppo tendono a evitare di dare consigli. Anche i mentori preferiscono piuttosto aiutare il cliente a riettere prima di tutto autonomamente, ma sono sia disposti sia in grado anche di consigliare sulla base della propria esperienza, qualora ritengano appropriato farlo. Il mentore assume una serie di ruoli che vanno al di l di quelli di competenza del coach: funge da cassa di risoWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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nanza per i pensieri del cliente, lo aiuta a sviluppare migliori reti di informazione e di inuenza (aumentando le risorse a sua disposizione) e a volte semplicemente una presenza che ascolta e dimostra empatia. Sia il coaching sia il mentoring, in tutte le loro diverse forme, sono pratiche orientate al cambiamento: sfruttano processi di cambiamento gestibili autonomamente dalle persone e li rendono pi potenti: accrescendo la percezione della persona su quanto accade al suo interno ed esternamente; aiutando la persona a impegnarsi nel cambiamento (a volte assumendo il ruolo della persona con la quale limpegno viene preso); esprimendo ducia nella capacit della persona di eettuare il cambiamento; appoggiando la persona negli inevitabili momenti di dicolt; lavorando sulla qualit e la forma del pensiero della persona.
Coaching e aiuto psicologico (terapeutico o di counseling)

Il coaching viene talvolta confuso con gli interventi di aiuto psicologico di tipo terapeutico o di counseling. vero
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che i coach usano strumenti e tecniche simili a quelle di psicoterapeuti e counsellor, ma essi devono in generale prestare attenzione a non superare certi conni del loro ambito di azione. Nella letteratura scientica i coach che, in assenza di una formazione specica, si avventurano in aree di intervento che competerebbero a un terapeuta vengono spesso giudicati irresponsabili e pericolosi.6 Lo psicologo australiano Anthony Grant7 indica varie dierenze chiave tra coaching e intervento psicoterapeutico: il coaching si occupa di persone fondamentalmente non disfunzionali, per quanto non del tutto soddisfatte di alcuni aspetti della loro vita, o addirittura persone che vogliono semplicemente raggiungere livelli ancora pi elevati nelle proprie prestazioni; la psicoterapia si occupa di persone in qualche modo disfunzionali o aette da gravi problemi di natura psicologica. Il coaching si concentra sul trovare soluzioni, e non sul chiarire e comprendere i problemi e le dicolt. Il coaching orientato al futuro, mentre la psicoterapia si concentra sul passato. Il coaching non tratta problemi clinici come, ad esempio, la depressione. interessante notare come molti terapeuti e counsellor considerino ormai il coaching uno strumento necessario. Allo stesso modo, i coach veramente ecaci devono saper comprendere la psiche e il comportamento umano
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in modo da riconoscere segnali preoccupanti e decidere di indirizzare il cliente allo specialista pi adatto.
Un approccio integrato
Uno dei problemi insiti in un approccio restrittivo al coaching che si potrebbe perdere lopportunit di arricchire il proprio repertorio con approcci e teorie mutuabili da altre discipline ani. Pauline Willis, psicologa e coach del Coaching and Mentoring Network, usa il modello presentato nella gura 1.2 per illustrare come le varie discipline siano in correlazione con coaching e mentoring. Al centro del diagramma vediamo una serie di competenze personali e professionali di base, mentre nei livelli esterni sono rappresentate competenze derivanti dagli specici ambiti professionali descritti. Un coach psicologo, ad esempio, sarebbe dunque ulteriormente qualicato in un ambito specico. Gli ambiti considerati e le relative competenze sono solo a scopo illustrativo; molti altri se ne potrebbero aggiungere, ma limpostazione proposta dalla Willis che di per s apre a un dibattito ben pi ampio sulla natura e la portata del coaching, cos come sulle conoscenze e competenze di base a cui un coach pu attingere. Tanto i coach quanto i loro clienti traggono beneci dal sapere con chiarezza in quali situazioni il coaching pu prescindere dal contesto, e in quali invece il contesto richiede una forma specialistica di intervento. In moltissimi casi il cliente potrebbe aver bisogno di diverse forme di aiuto ad esempio, un coach aziendale pu aiutare a dipanare questioni che riguardano speciche strategie e un generale programma di sviluppo, mentre un coach psicologico afWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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fronta specici aspetti comportamentali che impediscono alla persona di raggiungere il suo massimo potenziale.
Psicologia
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Coaching psicologico
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Life coaching
Professionisti del sociale

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Figura 1.2 Modello integrato delle competenze nel coaching e nel mentoring 2004 Lauriate Ltd, tutti i diritti riservati. Riproduzione autorizzata da Pauline Willis, www.lauriate.com. Presentato al Coaching Psychology Forum nel 2003.
In un caso, ad esempio, un amministratore delegato che stava ricevendo un intervento di coaching su come costruire un nuovo team si rivel contemporaneamente bisognoso di arontare la sua incapacit di gestire donne aggressive. La radice del problema era la relazione che aveva avuto da bambino con la madre perci, trattandosi di cosa al di l della competenza del coach, questi indirizz il cliente alle cure di uno psicologo comportamentale esperto di simili situazioni.
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LE FASI PRINCIPALI DI UN INTERVENTO DI COACHING

Un intervento di coaching pu essere suddiviso in sette fasi, illustrate nella tabella 1.1
TABELLA 1.1
LE SETTE FASI DI UN INTERVENTO DI COACHING

1 Individuare il bisogno di cambiamento/miglioramento. 2 Osservare e raccogliere i dati disponibili. 3 Motivare a denire e a sentire come propri gli obiettivi di miglioramento personale. 4 Aiutare a pianicare il raggiungimento degli obiettivi. 5 Creare occasioni per allenarsi a impiegare le capacit desiderate. 6 Osservare in azione e dare un feedback oggettivo. 7 Aiutare a superare i momenti problematici o di stallo.
Individuare il bisogno di cambiamento/miglioramento

Il coaching ha sempre origine dal bisogno di cambiare. Solitamente il cliente a provare questo bisogno, che tuttavia a volte pu anche essere imposto da terzi un capo, un amico o familiare, o la societ in generale. Pu trattarsi di un bisogno molto specico (ad esempio, raggiungere determinati obiettivi nelle vendite o nella soddisfazione dei clienti), oppure di qualcosa di pi generico (come diventare un team leader pi ecace). Pu trattarsi di un obiettivo a breve o a lungo termine.
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Di solito in questo stadio il bisogno non ancora tanto ben denito da potersi classicare come un chiaro obiettivo di prestazione; oppure potrebbe essere chiaro cosa serve, ma non come procedere. A volte descrivo il fenomeno come un prurito da performance: si ha la sensazione di dover e di poter fornire prestazioni migliori, ma non si ancora arontata la questione a fondo.
Osservare e raccogliere i dati disponibili

Prima di arontare i problemi relativi alla prestazione importante che il cliente comprenda con chiarezza sia il risultato al quale vuole (o deve) mirare, sia gli aspetti cruciali che al momento gli impediscono di raggiungerlo. Nella scherma, ad esempio, la mancata capacit di colpire lavversario spesso causata da un movimento del braccio poco ecace, che a sua volta causato dallerrata posizione dei piedi. Comprendere la concatenazione dei fattori che inuenzano le prestazioni richiede unaccurata osservazione, spesso ripetuta su pi sequenze di esecuzione del medesimo compito. Il feedback e lanalisi iniziale possono provenire da svariate fonti: un coach esperto, colleghi con una formazione o capacit in tal senso, nonch la persona stessa. Nella mia esperienza, alcuni dei cambiamenti pi positivi e radicali nel coaching manageriale sono avvenuti grazie a una tecnica che chiamo scripting: il cliente trascrive parola per parola le interazioni conclusesi negativamente e che sembrano seguire uno schema simile nello scambio verbale, prendendo nota anche delle sensazioni provate nelle varie fasi della conversazione. Nella stragrande maggioranza dei casi emergono un modello e un andamento comuni, preWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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senti nelle trascrizioni delle diverse interazioni. Con laiuto di un coach il cliente in grado di determinare quali elementi delle trascrizioni cambiare e in quale ordine. Losservazione diretta di un coach ha il vantaggio di essere obiettiva; inoltre il coach spesso in grado di attingere alla propria esperienza per identicare fattori chiave reali o potenziali che potrebbero risultare non evidenti al cliente o ai suoi colleghi. In senso pi ampio, pi fonti di feedback sono a disposizione del cliente, pi utili e credibili sono i dati su cui pu lavorare.
Motivare a definire e a sentire come propri gli obiettivi di miglioramento personale

Passare dal riconoscere unopportunit di cambiamento personale allagire per attuarlo pu rivelarsi unimpresa non da poco. La maggior parte di noi dispone di molte aree di competenza, di comportamenti e di capacit, nelle quali vede la possibilit di trarre beneci migliorando le proprie prestazioni. Che noi ci adoperiamo seriamente per far s che i cambiamenti abbiano luogo, impegnandoci a portarli a termine, dipende da: il valore che attribuiamo al conseguimento del cambiamento e i beneci che ci aspettiamo di trarne; quanta ducia abbiamo nelle nostre capacit di attuare il cambiamento e con quanta probabilit ci aspettiamo di riuscire ad attuarlo; la quantit di sforzo che ci aspettiamo il cambiamento richieda.
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La logica da cui dipende il livello di motivazione al cambiamento si pu cos rappresentare:

Percezione dei Vantaggi apportati dal Cambiamento (PVC) Percezione dello Sforzo necessario ad attuare il Cambiamento (PSC)
+ = Motivazione al cambiamento
Probabilit di Successo (PS)
Si veda anche la gura 1.3, che mappa il livello di motivazione su una scala da 1 a 5: pi estesa larea grigia, pi alto il livello di motivazione.
PVC 5
La zona della motivazione
PS
PSC 1
1 1
Figura 1.3 La zona della motivazione
Un altro fattore che potrebbe determinare la percezione dello sforzo necessario al cambiamento e dei beneci che ne deriverebbero la percezione del rischio correlato al processo (una buona domanda che un coach dovrebbe porre Quali rischi implica il riuscire nel tuo intento?). Altre domande importanti sono: quanto conta lobiettivo da raggiungere per limmagine che il cliente ha di s? Pi il cambiamento percepito coerente con il senso posseduto dal cliente di un s ideale, pi sar per lui importante attuare il cambiamento.
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Quali comportamenti dovr abbandonare il cliente perch il cambiamento abbia luogo? Nella vita piena e dinamica di un ambiente di lavoro spesso non c spazio per aggiungere nuovi obiettivi se non se ne eliminano momentaneamente altri.
Aiutare a pianificare il raggiungimento degli obiettivi

Questo uno dei passi cruciali del processo di coaching. Alcune delle fasi chiave sono: Chiarire gli obiettivi (che cosa il cliente vuole ottenere e che cosa vuole invece evitare). Questo implica ben di pi della semplice individuazione degli obiettivi (la G di G.R.O.W., vedi oltre); richiede un processo di riesame e lo sviluppo di una coscienza di quali siano le motivazioni della persona e di come esse si congurino nellambito dei suoi valori, espressi e inespressi. Il coach aiuta il cliente a visualizzare in proiezione il raggiungimento dei risultati. Domande importanti da porre sono: In che termini ottenere questo risultato ti aiuter nel conseguimento dellobiettivo successivo? Ottenere questo risultato aumenter o ridurr il numero di opzioni a tua disposizione? Quali altre persone sono coinvolte in questo processo?
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Mappare il contesto che inuenza il processo: gli stimoli e i blocchi, interni ed esterni, che inuenzano il raggiungimento e il mantenimento del cambiamento desiderato. Pu trattarsi di fattori interni (come il livello di sicurezza del cliente), esterni e sul campo di azione (come ad esempio colleghi il cui aiuto sar necessario), o esterni e al di fuori del campo di azione (persone che sono coinvolte nel cambiamento o lo inuenzano in maniera pi esterna e indiretta). Il coach aiuta il cliente a sviluppare una pi profonda comprensione di ciascuno di questi fattori, di come essi funzionino e del punto no al quale essi possano essere sfruttati come spinte o superati come ostacoli. Chunking up e chunking down. Nel contesto del coaching, il chunking ha a che vedere con la suddivisione del compito di apprendimento in sottounit pi maneggevoli, oppure con la riunicazione di questioni apparentemente separate in ununica prospettiva coerente. Il coach aiuta il cliente sia nellattribuire le dimensioni agli elementi del processo, sia nel decidere lordine di priorit con cui arontarli. Stabilire come coach e cliente potranno misurare il progresso compiuto verso lobiettivo. Alcune domande chiave sono: Che tappe possiamo individuare sul cammino verso lobiettivo? Su quale base tu e gli altri potrete sapere che ogni singola tappa stata raggiunta?
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Che sensazioni proverai? Che cosa ti diranno gli altri? Che cosa farai in maniera diversa? Che cosa faranno diversamente gli altri?
Creare occasioni per allenarsi a impiegare le capacit desiderate

Che lopportunit per praticare le nuove capacit sia stata generata da un superiore o dal cliente stesso, una volta creato un piano di azione importante metterlo in atto rapidamente. Pi tempo passa, pi diventa facile non tenere fede allimpegno preso.
Osservare in azione e dare un feedback oggettivo

La dierenza principale tra il tipo di feedback fornito in precedenza e quello relativo a questa fase che, a questo punto, deve essere molto pi specico. Pi il feedback ha a che vedere con lattuazione pratica di quanto stabilito, pi il suo impatto forte. Un altro aspetto specico del feedback in questa fase che ora si osserva un passaggio graduale dal feedback esterno (dal coach al cliente) a quello interno (gestito autonomamente dal cliente). Pi la riessione si basa su feedback autonomo, pi il cliente pronto a passare a nuovi obiettivi.

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Aiutare a superare i momenti problematici o di stallo

Landamento dello sviluppo personale ricco di battute di arresto e momenti di stallo. A volte possibile prevedere questi inconvenienti sulla base del contesto, preparando cos delle tattiche per gestire ciascuna situazione qualora si presenti. In alcuni casi, tuttavia, il cliente potrebbe sentirsi scoraggiato o addirittura pronto ad arrendersi. Un coach ecace sa gi che situazioni simili potrebbero presentarsi e prepara il cliente ad arontarle, dandogli appoggio, emotivo e non, nel processo in sette fasi di Revisione, Riaermazione, Riassestamento, Rivalutazione, Riorientamento, Risorse e Rilancio: durante la Revisione, il coach fa in modo che il cliente abbia la possibilit di discutere i progressi ottenuti ricevendo il feedback esterno necessario, e lo incoraggia a prendersi il tempo per riettere. La Riaermazione serve a riconsolidare la ducia del cliente nella propria capacit di ottenere il cambiamento desiderato e superare gli ostacoli. Il coach aiuta il cliente a Riassestarsi, sostenendolo nel prendere le distanze dal problema, rendendosi conto di quanto gi riuscito a fare (spesso molto pi di quanto il cliente sia pronto ad ammettere con se stesso). Durante la fase di Rivalutazione, il cliente riesamina le proprie motivazioni e le spinte al miglioramento. Sono ancora sucientemente forti? E se non lo sono, cosa potrebbe fornirgli una rinnovata motivazione?
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Nel Riorientamento si ricalibrano e si rimettono a fuoco gli obiettivi. Se il risultato non pu essere raggiunto in tre mesi, possibile farlo in sei? Se il cliente, ad esempio, non pu ottenere ora la promozione che desiderava, quale alternativa potrebbe dargli soddisfazione sul lavoro in un ruolo analogo, magari anche allinterno di unaltra azienda? Valutare le Risorse a disposizione del cliente lo aiuta a considerare come e dove trovare ulteriore appoggio per realizzare i cambiamenti desiderati. Inne, la fase di Rilancio considera come rimettere in carreggiata il cliente con rinnovato entusiasmo ed energia.
Revisione
Riaffermazione
Riassestamento
Rivalutazione
Rilancio
Risorse
Riorientamento
Figura 1.4 Le sette fasi per superare le battute di arresto

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LA CONVERSAZIONE DI COACHING
Esistono molti modelli che descrivono la conversazione di coaching. Il pi comunemente usato quello di Sir John Whitmore (denominato G.R.O.W.8 Goals, Reality, Options, Will [In inglese il verbo to grow signica crescere; i singoli termini dellacronimo stanno per Obiettivi, Realt, Opzioni, Volont, n.d.r.]), che semplica una serie di osservazioni riguardo allo svolgersi di un dialogo orientato allapprendimento. Sebbene molti tendano a seguire le varie fasi nellordine indicato dallacronimo, nella pratica un buon coach li sa mescolare secondo lutilit nello specico momento. I miei personali studi sul coaching e sul mentoring si concentrano sulla conversazione di coaching come dialogo orientato allapprendimento, una tematica arontata da Argyris,9 Schon e molti altri ricercatori del comportamento manageriale. Dallesperienza di coach e mentori emergono sette livelli di dialogo10 da impiegare per aiutare il cliente a comprendere meglio la situazione, a identicare possibili vie di evoluzione e ad assumere il controllo del proprio sviluppo: il primo livello quello sociale, che ha lo scopo di creare rapport e quindi ducia, che un elemento fondamentale di un rapporto ecace orientato allapprendimento; il dialogo di tipo tecnico aiuta il cliente a comprendere il sistema e i processi essenziali allo svolgimento del compito desiderato;
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il dialogo tattico permette al cliente di individuare approcci pratici per gestire le problematiche incontrate sul lavoro o in altri ambiti della vita ad esempio, come gestire richieste eccessive in termini di tempo da parte dei capi; il dialogo strategico porta il processo ancora pi a fondo, orendo lopportunit di esaminare il contesto generale che fa da sfondo a una specica problematica e generando in questo modo soluzioni di ampio respiro; il dialogo introspettivo sposta lattenzione allinterno. Considera ad esempio come il cliente stia contribuendo o abbia un ruolo nel creare i problemi che aronta, lo aiuta a comprendere i suoi reali desideri a partire da una serie di circostanze problematiche e lo incoraggia a credere in se stesso; il dialogo orientato al cambiamento comportamentale si basa su quanto precedentemente appurato, internamente ed esternamente, per creare un piano di azione strutturato che permetta al cliente di adattarsi al suo ambiente; il dialogo orientato allintegrazione considera e raggruppa tutti i livelli precedenti alla ricerca di un signicato pi profondo e di una pi profonda comprensione del ruolo e delle nalit del cliente, sia sul lavoro sia in altri contesti. Tutti i livelli appena considerati hanno comunque a che vedere con il miglioramento delle prestazioni e lo sviluppo
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di maggiori competenze. Il dialogo orientato allintegrazione forse il pi associato alleccellenza, o pi specicamente alla capacit di apprezzare leccellenza. Ogni livello, inoltre, dipende in qualche modo e in qualche misura dai precedenti. Se manca il rapport del dialogo a livello sociale, la qualit del dialogo tattico ne risente ad esempio, accettiamo con pi facilit consigli da un venditore di cui ci diamo piuttosto che da un altro che potrebbe essere magari pi competente; dicile applicare le strategie se non si sono capite le tattiche; e il cambiamento comportamentale pianicato in assenza di introspezione diventa un compito arduo. Pi il livello di dialogo avanzato, pi profondo limpatto sulla persona. Al di fuori di queste forme concatenate di dialogo troviamo le normali conversazioni e transazioni verbali che caratterizzano la maggior parte delle interazioni sul lavoro. Le transazioni verbali non sono nalizzate alla ricerca di un signicato condiviso: esse servono a fornire istruzioni e a controllare. Questo tipo di conversazione utile e importante, ma ha ben poco impatto positivo sul modo di pensare o sul comportamento delle persone (senza contare il fatto che istruzioni perentorie possono causare risentimento e resistenza passiva). Un coach ecace deve saper individuare il livello di dialogo adatto allo specico ruolo valutando le capacit di operare a ciascuno dei vari livelli. Non sorprende che solo un esiguo numero di coach sia in grado di lavorare con competenza al livello dellintegrazione. stato postulato che il livello di abilit necessario cresca in maniera logaritmica nel passaggio da un livello di dialogo allaltro, e che a ogni passaggio loperazione sia tre volte pi dicile. Un
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problema che aigge la categoria dei coach che, mentre ad esempio i life coach devono eettivamente lavorare al livello dellintegrazione, molti tra coloro che assumono questo ruolo non sono poi in realt in grado di proseguire adeguatamente al di l del livello tattico o strategico. Esiste una serie di principi fondamentali per tutti e sette i livelli di conversazione di coaching:
Principi di conversazione di coaching

Ascoltare per capire partire con la coscienza di avere vedute e assunti consolidati che verranno messi alla prova e modicati a mano a mano che lascolto procede. Incoraggiare gli altri a denire in modo specico il loro modo di ragionare, incentivandoli a rivederlo a mano a mano che emergono assunti da mettere in discussione. Applicare apertamente il processo di cui sopra anche al proprio pensiero. Mettere in discussione le persone e le loro idee con franchezza e incoraggiandole a fare lo stesso con noi; rispettare le loro reazioni verbali. Essere disposti a sostenere con chiarezza le proprie vedute, oltre a pretenderlo dallaltra persona; rimanere neutrali rispetto al punto di vista adottato dallaltra persona. Esplorare anche ci che rimasto non detto, nonch le implicazioni di questi elementi sia per la relazione di coaching sia per il resto del mondo del cliente.
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TEAM COACHING
COSA FA UN BUON COACH

Le competenze necessarie al coaching sono state oggetto di molti studi recenti, e in particolare di un progetto dello European Mentoring and Coaching Council nalizzato a raccogliere le prospettive di professionisti di una vasta gamma di discipline e scuole di pensiero. Una delle conclusioni che si possono trarre da questi studi leettiva esistenza di alcune generiche competenze di base necessarie al coaching, accompagnate da unampio spettro di competenze speciche che dipendono in larga misura dal tipo di circostanze arontate e dalle discipline ed esperienze precedenti della persona approdata alla professione. in qualche modo il vecchio problema di chi, avendo solo un martello, vede tutte le questioni come chiodi. Se si sono studiate per anni le complicate sfaccettature della terapia gestaltica, sar dicile non considerare i propri clienti attraverso quella lente. Ho personalmente visto un coach professionista martellare i suoi clienti a forza di Gestalt, senza neanche considerare la possibilit di provare un altro approccio, magari in quei casi pi ecace. Quando si scelgono i coach che devono lavorare per unorganizzazione, una delle domande fondamentali da porsi : Questa persona ha un bagaglio di strumenti sucientemente vario e vasto per soddisfare i diversi bisogni che abbiamo?. Unaltra conclusione che emerge da tali studi che, cos come ci sono diversi livelli nel dialogo di coaching, cos esistono anche dierenti livelli nelle funzioni assolte dal coaching.
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TABELLA 1.2
COMPETENZE DI COACHING AI DIVERSI LIVELLI

Livello Livello 1 Fornire coaching quotidianamente sul posto di lavoro, come normale parte della gestione delle prestazioni Competenze correlate comprensione teorica del coaching capacit di ascolto di base capacit di base nellosservare e valutare le prestazioni capacit di base nel dare feedback capacit di motivare le persone a stabilire e perseguire obiettivi di miglioramento delle prestazioni capacit di motivare clienti riluttanti saper incoraggiare le persone ad appoggiarsi e farsi coaching a vicenda nei momenti di apprendimento capacit correlate al dialogo a livello sociale, tecnico, tattico e strategico saper fornire esempi attraverso le proprie azioni, ove appropriato Tutte le competenze necessarie a livello 1, e inoltre: comprensione teorica dei processi di apprendimento e di motivazione capacit di ascolto avanzate capacit avanzate nel dare feedback capacit di dialogo ai livelli dellintrospezione e del cambiamento comportamentale conoscenze specialistiche ed esperienza nel campo di prestazione specico (ad esempio, un determinato sport, linformatica, ecc.) Tutte le competenze necessarie ai livelli 1 e 2, e inoltre: una pi vasta comprensione della teoria del comportamento vasto arsenale di diversi modelli comportamentali capacit almeno a livello base nel dialogo orientato allintegrazione capacit di counseling
Livello 2 Lavorare con team o singoli per ottenere rilevanti miglioramenti in una specica gamma di competenze siche, tecniche o comportamentali
Livello 3 Assistere nel conseguimento di una trasformazione personale

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Le competenze possono essere cos descritte: Livello 1 Fornire coaching quotidianamente sul posto di lavoro, come normale parte della gestione delle prestazioni spesso il coaching a questo livello pu essere svolto da un superiore o da un collega. Livello 2 Lavorare con team o singoli per ottenere rilevanti miglioramenti in una specica gamma di competenze siche, tecniche o comportamentali. Livello 3 Assistere nel conseguimento di una trasformazione personale. Alcune delle abilit generiche correlate a ciascuno dei livelli vengono indicate nella tabella 1.2. Lo schema non ha assolutamente la pretesa di essere un elenco completo, ma un modello generale da adattarsi alle circostanze. Allinterno di ciascuno dei tre livelli proposti possibile creare ulteriori suddivisioni, pratica comune soprattutto al Livello 3, per creare dei passaggi evolutivi pi marcati per i coach che vi arrivano.

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COMPETENZE DEL CLIENTE

Il coaching una attivit che si svolge con qualcuno e non su qualcuno. Dunque, la responsabilit della riuscita del processo condivisa da coach e cliente: entrambi devono saper dimostrare la ducia e lapertura necessarie per il rapport; entrambi devono saper ascoltare, riettere e cercare di comprendere; entrambi devono sentire gli obiettivi come propri. Molti programmi di coaching trascurano il contributo fondamentale del cliente nel gestire e nel portare a buon ne lintervento del coach: migliorare le competenze e la motivazione del cliente di estrema importanza. Quali sono dunque le competenze fondamentali del cliente? Come nel caso del coach, esse dipendono anche dalla situazione, ma in generale comprendono quelle presentate nella tabella 1.3 nella pagina seguente. Lo sviluppo di queste capacit pu far parte in una certa misura delle priorit del coaching, ma lampiezza di spettro, la profondit e il valore del dialogo di coaching possono essere di gran lunga superiori se il cliente ha gi sviluppato le competenze necessarie. E quando pi individui vengono raggruppati in un team, la mancanza di competenze in una o pi di queste aree pu ridurre sensibilmente lecacia del team coaching. Prima di poter analizzare le ulteriori competenze necessarie per il team coaching dobbiamo stabilire una comprensione di base della natura e del funzionamento dei team.

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TABELLA 1.3
COMPETENZE DEL CLIENTE

Saper formulare chiaramente le problematiche da affrontare, i progressi compiuti e la modalit con cui si desidera ricevere aiuto. Le ricerche da noi svolte suggeriscono che indurre il cliente a spiegare la forma di aiuto desiderata ha un forte impatto positivo sullo stile, il punto focale e la gestione della conversazione di coaching: d al coach un punto di partenza. Un coach efcace fa spesso in modo che durante la prima fase del dialogo si stabiliscano sia le questioni da affrontare sia il livello gi raggiunto dal cliente nel comprenderle e affrontarle; lo fa chiedendo al cliente quale forma di interazione verbale questi ritenga gli sia pi utile. Saper riettere sulle problematiche, sia prima sia dopo la conversazione di coaching. importante che il cliente sia in grado di prepararsi, riettendo sulle problematiche effettive, identicando e descrivendone esempi, e determinando i risultati cui mirare. Capacit di ascolto attivo che implica il saper chiedere di prendersi tempo per riettere quando si toccano momenti chiave della conversazione di coaching. Apertura rispetto agli elementi razionali ed emotivi della problematica. Per il coach molto pi difcile essere daiuto al cliente se questi non onesto e aperto riguardo a ci che pensa e prova. Essere aperti signica anche essere onesti con se stessi e pronti a considerare idee e prospettive alternative. Saper gestire i momenti in cui si viene messi in discussione o alla prova dal coach, da se stessi e quelli in cui si devono mettere in discussione gli altri il coach o altre persone coinvolte. Qui si tratta di una vasta gamma di capacit relative alla sicurezza di s, alla capacit di autoanalisi, alla gestione degli obiettivi e cos via. Nel coaching condotto dal leader del team o da chi lo gestisce, il cliente deve avere il coraggio e la capacit di chiedere aiuto e di perseverare no al raggiungimento del risultato. Capacit di gestione delle relazioni ad esempio, saper mostrare e guadagnarsi rispetto, saper instaurare e mantenere il rapport. Capacit di apprendere in maniera proattiva saper quindi, ad esempio, tradurre in azione la conversazione di coaching, saper sviluppare una rete di risorse per lapprendimento e saper valutare i propri progressi nel conseguimento di obiettivi di apprendimento.

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366 369 369 370 370

374 377 395

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RIGUARDO A QUESTO LIBRO

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DIFFERENTI APPROCCI AL COACHING

Alcune definizioni di coaching

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Diventare un oratore che ispira il proprio pubblico

Coaching e aiuto psicologico (terapeutico o di counseling)

nt me ge io ne na nziar uma vo Ma nraisorsle ati

g hin ac ale Co iend az

de ach lla in sal g ut e

Professionisti del sociale

g hin ac ale a Co iritu os sp igi rel

ne a sio tian ta s cri ddis na bu aga p

LE FASI PRINCIPALI DI UN INTERVENTO DI COACHING

LE SETTE FASI DI UN INTERVENTO DI COACHING

Individuare il bisogno di cambiamento/miglioramento

Osservare e raccogliere i dati disponibili

Motivare a definire e a sentire come propri gli obiettivi di miglioramento personale

La logica da cui dipende il livello di motivazione al cambiamento si pu cos rappresentare:

Figura 1.3 La zona della motivazione

Aiutare a pianificare il raggiungimento degli obiettivi

Creare occasioni per allenarsi a impiegare le capacit desiderate

Osservare in azione e dare un feedback oggettivo

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Aiutare a superare i momenti problematici o di stallo

Figura 1.4 Le sette fasi per superare le battute di arresto

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Principi di conversazione di coaching

COSA FA UN BUON COACH

COMPETENZE DI COACHING AI DIVERSI LIVELLI

Livello 3 Assistere nel conseguimento di una trasformazione personale

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