Gestão de Pessoas

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Prof. Pedro Henrique Casals
O professor Pedro Henrique Casals

Mestre em Administrao Pblica, formado pela Escola Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas MBA pela Tulane University Tecnlogo em Telecomunicaes, graduado pela Universidade Estcio de S. Experincia em atividade gerencial como executivo em instituio financeira cooperativa e na rea de administrao de grandes edifcios comerciais. Experincia em atividades de treinamento de pessoal e magistrio formal.
O trabalho
Competncias e habilidades O presente trabalho objetiva desenvolver no estudante as seguintes competncias: Localizar estrategicamente a gesto de pessoas em uma empresa; Fornecer os elementos necessrios realizao de uma efetiva gesto de pessoas em uma organizao.
Para tanto, buscaremos desenvolver as seguintes habilidades: Compreender a atual conjuntura do mercado de trabalho; Compreender as competncias exigidas, hoje, aos gestores nas organizaes; Conhecer os elementos componentes de uma estratgia de gesto de pessoas; Conhecer as prticas de mercado em gesto de pessoas.
Contedo programtico O texto foi dividido em sete captulos: 1. Viso Geral de Gesto de Pessoas Argumento Administrao: Misso e objeto de estudo. Subsistemas componentes da ARH. Estgios de evoluo da gesto de pessoas. Componentes da estratgia de gesto de pessoas 2. Suprimento: a entrada de novos colaboradores Recrutamento e seleo: 1. O processo de preenchimento das vagas da empresa. 2. A definio do perfil dos candidatos. 3. A seleo dos candidatos. 4. Tcnicas de seleo. A integrao dos novos colaboradores. 1. O processo de integrao 3. Aplicao: a pessoa certa no lugar certo Argumento Descrio e anlise de cargos Avaliao de desempenho Plano de carreiras pag. 5
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pag. 30
4. Manuteno: salrios e benefcios Argumento Administrao de cargos e salrios 1. O processo de gesto de cargos e salrios 2. As regras que disciplinam a administrao de salrios nas empresas. Administrao de benefcios 1. O processo de gesto de benefcios 2. A flexibilizao dos benefcios. 5. Desenvolvimento: o gestor como responsvel por sua equipe Argumento Avaliao de desempenho Treinamento e desenvolvimento 1. A identificao de necessidades de treinamento 2. A responsabilidade tripartite do desenvolvimento 3. O desenvolvimento de gestores. Programas de Motivao / Reconhecimento Planejamento de RH 1. Bases do planejamento de RH 2. Fatores que influenciam o planejamento de RH 6. Controle: Aspectos legais Argumento Administrao de pessoal: O que diz a CLT O trabalho da mulher e do menor 7. O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional Argumento A questo do poder nas organizaes A questo da motivao das pessoas Grupos de trabalho. Relaes interpessoais e ticas no trabalho. O assdio moral e sexual. A delegao de poderes pelo gestor. Liderana de equipes e estilos de liderana. O clima organizacional e a responsabilidade do gestor.
pag. 37
pag. 44
pag. 53
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Bibliografia recomendada
CARVALHO, Antnio Vieira , NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos Vol. 1 . So Paulo : Pioneira , 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo : Campus , 1999.
Bibliografia complementar
As Pessoas e a Melhoria da Qualidade. 2 ed. Porto Alegre : SEBRAE/RS , 2003. ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gesto de recursos humanos. Rio de Janeiro : Arquimedes , 2004. BRIDGES, William. Um mundo sem empregos. So Paulo : Makron Books, 1995. BULGACOV, Srgio (org.). Manual de Gesto empresarial. So Paulo : Atlas , 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos. So Paulo : Atlas, 1998. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas, Seu impacto nas empresas e nas decises de investimento. So Paulo : Atlas , 1994. DAVEL, Eduardo, VASCONCELOS, Joo (orgs.) Recursos humanos e subjetividade. Petrpolis, RJ : Vozes, 1995. LUZ, Ricardo. Desenvolvimento de chefia. So Paulo : LTr Editora , 1999. MILKOVICH, George T , BORDREAU, W. John. Administrao de RH. RESENDE, nio J. preciso mudar o discurso em recursos humanos. So Paulo : Summus , 1986. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo : Atlas , 1999.
Parte
Viso Geral de Gesto de Pessoas
1.1. Argumento
o movimento natural, surge espontaneamente. Por esta razo, a transformao do antigo torna-se fcil. O velho descartado e o novo introduzido. Ambas as medidas se harmonizam com o tempo, No resultando da, portanto, nenhum dano.
I Ching Complexidades do ambiente globalizado1
Estamos vivendo uma poca de transformaes complexas e multidimensionais, que afetam a todos os aspectos de nossas vidas, tais como as relaes intelectuais, morais, sociais, econmicas, tecnolgicas e polticas. O mundo mudou, radicalmente, desde a Segunda Guerra Mundial. A necessidade de desenvolvimento tecnolgico para imediata aplicao causou a gerao de novos conhecimentos os quais levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram mudanas econmicas que, conseqentemente, geraram mudanas sociais e polticas, produzindo uma nova viso do mundo, a qual conduziu a novos conhecimentos
Pesquisa cientfica Novas tecnologias
Novas demandas
Novos Costumes
Novos produtos
Ciclo de desenvolvimento
Essa transformao determinou novos padres de vida para todas as sociedades que foram capazes de tirar proveito dessas inovaes tecnolgicas. Mudanas significativas ocorreram a partir dos anos 50, com o surgimento de indstrias de cincia intensiva, as quais se baseavam na Qumica, Fsica moderna e, especialmente, a Matemtica. O computador eletrnico foi o mais proeminente desenvolvimento tecnolgico do sculo XX. Outro desenvolvimento marcante foi proliferao de materiais artificiais, muitos dos quais desenvolvidos para propsitos especficos. Esse momento histrico foi chamado de segunda revoluo industrial ou, tambm, revoluo cientfico-tecnolgica, na qual diversas funes desempenhadas pelos sentidos e pela mente humana comearam a ser executadas por mquinas, algumas das quais ampliaram enormemente nossas possibilidades de percepo.
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Extrado do texto Metforas da Globalizao. Pesquisa acadmica que apresentei na VII Semana de Administrao, promovida pelo Centro Universitrio Celso Lisboa Rio de Janeiro : 1999.
Prof. Pedro Henrique Casals A partir dos anos 70, novas tcnicas foram desenvolvidas no campo da Gentica, revolucionando a Medicina, a Qumica e a Agricultura. Tornaram-se corriqueiros fatos como o uso de computadores para aterrizar aeronaves ou efetuar correes quase instantneas na trajetria da rbita de uma nave espacial; a utilizao da energia atmica, ou mesmo a energia solar ou elica, para produo de eletricidade; os biocombustveis, a manuteno da exata dimenso e qualidade de produtos metlicos em processos de produo em massa por sensores e controladores eletrnicos; a produo de espcies mais resistentes ou mais apropriadas de vegetais para cultivo de alimentos, a procriao animal em laboratrio (bebs humanos, vacas, galinhas,... de proveta) ou a recriao gentica de novas espcies de animais destinados nossa alimentao. Tudo isto tem sido naturalmente incorporado s nossas vidas. Na dcada de 1990, vimos o "fusca" renascer no Brasil e ser exportado do Mxico para a Alemanha; computadores fabricados pelos "Tigres Asiticos" sendo vendidos em lojas de departamentos dos Estados Unidos, do Japo e da Europa; a primeira loja do McDonald's em Moscou tornando-se a maior loja da rede no mundo e mostrando filas quilomtricas de consumidores. O ento chamado fenmeno da globalizao passou a afetar a todos os aspectos da vida das pessoas. Antigas verdades, dogmas e normas j no podiam mais ser aplicadas no mundo da informtica, da alta tecnologia de informao, das organizaes transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade. Hoje, investidores aplicam nas bolsas de Londres e Tquio simultaneamente, enquanto, com um carto de crdito e um catlogo eletrnico, compram por intermdio da INTERNET em qualquer parte do mundo. As decises estratgicas j no podem mais ser tomadas a partir de anlises localizadas, mas considerandose aspectos da economia mundial. A economia global determina os padres empresariais no sculo XXI e o mundo torna-se cada vez menor.
Aldeia global
O escritor canadense Marshall McLuhan , utilizou esta expresso, em 1964, para descrever um futuro que seria direcionado pela comunicao de massa, ou, segundo suas palavras, um mundo guiado pela televiso. ( McLuhan, 1964 ) Os exemplos de liberalizao das sociedades comunistas do Leste Europeu e da China no final da dcada de 1980 e incio da dcada de 1990, atestam o poder da mdia em penetrar atravs das mais ferrenhas barreiras ideolgicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, o cinema, a televiso, as revistas e a msica, principalmente, tm servido como veculos de divulgao, 3 modificao e, em alguns casos, substituio de diversas culturas nativas em muitos pases . Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicao de massa efetivamente criaram uma aldeia global decorada com os smbolos da cultura popular ocidental. O avano tecnolgico que possibilitou a utilizao de satlites de comunicao transformou os meios de comunicao de massa, a partir da dcada de 1960, tornando as comunicaes internacionais instantneas uma realidade. A partir da dcada de 1990, a popularizao da televiso a cabo, do videocassete, dos videogames, dos computadores pessoais, da INTERNET e dos discos compactos a laser produziu uma revoluo ininterrupta nas comunicaes, posto que novos desenvolvimentos tecnolgicos continuam a surgir a cada instante. O mundo dominado pela comunicao escrita cedeu lugar a um mundo de comunicao multimdia. A imprensa est baseada, hoje, em processamento de textos e editorao eletrnica; o cinema e a fotografia so, cada vez mais, substitudos por processos de computao grfica; tcnicas de sintetizao de sons e gravao digital tornaram os processos acsticos de gravao obsoletos. A prpria distino entre os meios de comunicao pessoal e de massa est desaparecendo, medida que novas tecnologias esto integrando as telecomunicaes. A revoluo das comunicaes por meio das transmisses via satlite verdadeiramente criou uma aldeia global. Os cidados no mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilgios conquistados por outros cidados em outros lugares do mundo. O exerccio da participao potencializa a possibilidade de convivncia entre as pessoas. Convivncia exige transparncia e transparncia obtida disponibilizando-se informao. Distribuir informao distribuir o poder, permitir o acesso. A busca por maior participao, alm de contribuir para o desenvolvimento da conscincia dos direitos e deveres das pessoas diante da sociedade, transforma as comunicaes em importante elemento na estruturao poltica, econmica e
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MCLUHAN, Marshall . Understanding Media (1964) Vejam-se os fenmenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto influram sobre mudanas comportamentais no final do sculo XX.
Prof. Pedro Henrique Casals social, dada a sua atuao sobre as condies de vida, trabalho e sade. Essa revoluo das telecomunicaes determinou o surgimento de um novo tipo de empresa: as fbricas globais.
Fbrica global
As relaes comerciais na aldeia global sofreram uma alterao sutil. Elas deixaram de ser transaes (operaes formais de compra e venda) para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das operaes comerciais, nos dias de hoje, envolve, fundamentalmente, importaes ou exportaes de conhecimentos. As organizaes so, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorvel, o que transforma as operaes do comrcio de mercadorias em meros embarques e lanamentos contbeis. Um estudo realizado pela Harvard Business School, na dcada de 1990, mostrou que a empresa global procura no s utilizar suas vantagens competitivas, mas especialmente as vantagens competitivas dos pases. Essa pesquisa descobriu que a globalizao no correspondia homogeneizao, eliminao das diferenas ou reduo do papel dos pases. Ao contrrio, a globalizao reala os pontos fortes de cada nao e as diferenas de carter nacional, aproveitando-os para o resultado global. Por exemplo: a Alemanha produz 35% das mquinas impressoras e gera 50% das exportaes mundiais na rea. Suas vantagens competitivas tm-se mantido por mais de 160 anos; enquanto que a Toyota fabrica um de seus modelos de carro global nos Estados Unidos e exporta para todo o mundo, incluindo o Japo. A fbrica global produz as diferentes partes componentes de um bem - que pode ser um automvel, um computador, uma geladeira - em diferentes instalaes fabris - que no pertencem necessariamente ao detentor da marca do produto final - localizadas em diferentes pases. Essas partes so enviadas para outras fbricas mediante um preo de transferncia, o qual uma simples conveno contbil que tem a ver com impostos e custos de produo. A montagem final tambm ser executada em plantas industriais instaladas em trs ou quatro diferentes pases e, ao fim do processo, o produto final ser comercializado por uma rede mundial de distribuidores. No faz a menor diferena o pas de origem das matrias primas e partes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferncia interna. Estas so meras transaes dentro do sistema da fbrica global. importante observar que a atuao global no exige que uma organizao se ramifique pelo mundo. A empresa global pode realizar-se por meio de uma complexa rede de pequenas empresas, altamente especializadas em seu negcio, sob a forma de parcerias ou terceirizaes. Nos extremos dessas redes pode nem existir uma organizao, mas apenas um terminal telefnico e um microcomputador. A organizao virtual, assim constituda, possui um recurso fundamental, a informao. ela que flui atravs das inmeras unidades da organizao possibilitando a ao global. O enorme salto da cincia e das tecnologias integradas de informao transformou a sociedade, o mercado e as empresas. Desta forma, as operaes das fbricas globais tm tido papel de destaque na integrao mundial porque aceleraram o processo de disseminao do conhecimento (informao) e, como resultado de sua atuao, tornaram-se aptridas, produzindo e vendendo mais em pases estrangeiros do que em seus prprios pases de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras nacionais, observando mais as vantagens estratgicas e econmicas do que polticas desenvolvimentistas locais, incrementando suas finanas globais onde o dinheiro mais barato, vendendo suas aes nas bolsas de 4 diferentes pases e sendo gerenciadas por administradores de vrias nacionalidades . A fbrica global criou um mundo sem fronteiras, onde o Estado-nao tornou-se irrelevante para a economia posto que esta 5 passa a enxergar o mundo como um nico mercado .
O mercado global e as organizaes

As fronteiras geogrficas tornaram-se ilusrias e o recurso estratgico deixou de ser o capital e passou a ser a informao. O poder estrutura-se no mais a partir de recursos financeiros (caracterstica da sociedade industrial), mas em recursos informacionais (caracterstica da sociedade globalizada). O binmio informao + criatividade tornou-se o novo paradigma econmico e representa, em ltima anlise, o capital humano. Informao passou a ser o ativo da organizao global, pois gera riqueza e agrega valor a produtos. A informao produzida e reproduzida a velocidades cada vez maiores.
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Veja-se os exemplos da IBM, NIKE, Coca-Cola, Citicorp, Nestl, Michelin, VolksWagen, Sony, entre outras. A recente crise econmica, iniciada nos Estados Unidos da Amrica e cujos efeitos se fizeram sentir, imediatamente, nas principais bolsas de valores do mundo um exemplo tpico das relaes de interdependncia do mercado global.
Prof. Pedro Henrique Casals A tecnologia de informao tornou-se um fator determinante da qualidade de vida. Programas de televiso podem ser vistos em qualquer parte do mundo, uma epidemia pode ser detectada em seus primeiros sinais e medidas preventivas podem ser comunicadas populao; uma criana desaparecida pode ter sua foto espalhada rapidamente pelo mundo; servios bancrios, passagens areas ou entrega de refeies esto disponveis pelo telefone ou computador pessoal; um simples carto magntico permite a realizao de chamadas telefnicas, controle de consumo de energia eltrica ou, simplesmente, pagar por suas despesas triviais em qualquer lugar do mundo. Desta forma, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em informao, que se constitui no principal recurso estratgico das organizaes. Esse volume de conhecimento a fora motriz do sistema econmico global. Organizaes que no estejam aptas a gerenciar tal processo estaro, irremediavelmente, excludas do mercado porque fazer negcios, hoje, significa competir, em escala mundial, com organizaes que tm diferentes custos de capital, mo-de-obra e materiais; diferentes tradies de cooperao entre pblico e privado bem como diferentes relaes trabalhistas. Com o surgimento das fbricas globais, o mercado expandiu enormemente seus horizontes. O mundo tornou-se 6 um grande mercado no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde condies climticas adversas at complexas relaes transculturais e prticas comerciais variadas, como forma de garantirem a sobrevivncia da organizao por meio da manuteno de vantagens competitivas. Por esta razo, ao mesmo tempo em que vemos uma produo cada vez maior de bens e de servios, observamos a intensificao da segmentao dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez mais complexa em contedos e exigncias. Neste cenrio, as organizaes precisam tornar-se cada vez mais dinmicas, ampliar a sua capacidade de resposta s transformaes do ambiente. Precisam ser inovadoras e, como tal, valorizar a criatividade e a participao efetiva no trabalho. O poder das organizaes estrutura-se a partir de recursos informacionais e da forma como estes tornam-se acessveis aos seus diversos participantes. A rapidez no processo de tomada de deciso assume importncia vital, de forma que cada frao de tempo despendido nesse processo significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Assim o gestor precisa compreender o todo, tem que operar e tomar decises em situaes de risco e sobre as quais no existem regras definidas. O nvel operacional, hoje, tornou-se responsvel por muitas das decises que, antes, eram monopolizadas pelas chefias, assim como por diversas questes tcnicas. Passou a ter mais autonomia. Isto requer um aperfeioamento permanente. Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos, capazes de gerar novas idias, pessoas possuidoras de amplo quadro de referncias e que estejam aptos a lidar com a diversidade do mercado. Neste novo cenrio, h cada vez menos espao para o profissional focalizado em apenas uma especialidade, que acredita que o conhecimento e a formao pessoal adquirida no passado continuaro sendo eficazes. O novo profissional deve possuir uma formao abrangente, que lhe possibilite adaptaes constantes, que lhe propicie competncia social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza e objetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independncia.
EXERCCIO - 1 Analise a capacidade que sua empresa tem de adaptar-se ao mercado global. 1) Identifique algum acontecimento externo sua empresa, sobre o qual ela no teve nenhuma influncia, mas que causou impactos sobre seus negcios. 2) Identifique quais foram os impactos desse acontecimento sobre o mercado local e sobre a sua empresa. 3) Identifique quais foram as aes empreendidas por sua empresa para se defender ou para se aproveitar desses impactos. 4) Identifique os resultados que sua empresa obteve com essas aes. 5) D o seu parecer sobre a ao de sua empresa em relao situao descrita.
A ttulo de informao, em 1963 a KODAK lanou sua cmera modelo Instamatic em 28 pases simultaneamente. Esta foi a primeira vez que uma campanha multinacional de tomada de mercado foi realizada. Nela, foram produzidos comerciais em cerca de 20 diferentes idiomas.
1.2. Administrao de Recursos Humanos (ARH)

Administrao: Misso e objeto de estudo
Em qualquer forma de empreendimento humano, a efetividade com que as pessoas trabalham em conjunto para a realizao de objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem a funo administrativa. Toda organizao precisa ser convenientemente administrada para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economicidade e onde quer que a cooperao entre indivduos para a realizao de objetivos torne-se organizada e formal, o fundamento dessa associao a Administrao. A cincia da Administrao configura-se como uma das reas mais complexas e desafiantes do conhecimento humano. Em cada atividade relacionada com a Administrao, as situaes so diversificadas, na medida em que as organizaes so extremamente diferenciadas. Assim como no h dois seres humanos idnticos, no h duas organizaes iguais. Cada organizao tem sua rea de atuao, objetivos, pessoas, problemas, mercado, situao financeira, tecnologia, recursos bsicos, cultura e poltica de negcios. Apesar desta pluralidade, a Administrao tem uma nica tarefa: A tarefa bsica da Administrao realizar coisas por intermdio das pessoas para a obteno dos melhores resultados possveis. O objeto de estudo da Administrao a organizao, inicialmente compreendida como um conjunto de cargos, tarefas, rgos e funes. Assim, o objetivo da Administrao assegurar a sobrevivncia da organizao, para que esta continue a atender s necessidades e expectativas da sociedade onde ela se insere. Em um mercado competitivo, entretanto, a habilidade em produzir bens ou servios com eficincia no o bastante para garantir-se a sobrevivncia da empresa. A organizao deve estar atenta s mudanas nas expectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como as suas caractersticas podem adequarse a tais demandas. Isto vai muito alm de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um bem ou servio, porque grande parte do esforo gerador da percepo de qualidade diferenciada por parte do cliente resultado da correta postura e da competncia dos membros dessa organizao. Isto determina uma nova dimenso para os processos de gerenciamento: Gerenciar tornou-se buscar a obteno de resultados por intermdio das pessoas, compreendidas como sendo a essncia, a energia, vontade e inteligncia das organizaes. At bem pouco tempo, os administradores estiveram muito mais orientados para a busca de solues administrativas por intermdio de medidas organizacionais, alteraes sistmicas e introduo de novas tecnologias e mtodos administrativos, visando obter maior rapidez nas operaes, menores custos, maior produtividade. Em outras palavras, predominava uma orientao para a eficincia. As modernas teorias organizacionais, entretanto, passaram a enfatizar a ao dos administradores na busca de resultados sem esquecer a preocupao com o ambiente externo e com a velocidade das mudanas sociais, polticas, econmicas, tecnolgicas. Passou-se a enfatizar, ento, a eficcia. Eficcia diz respeito a resultados. Trata-se da escolha da soluo certa para um dado problema ou necessidade e definida pela relao entre o resultado pretendido e o resultado efetivamente obtido. Assim, o nvel de eficcia de uma empresa pode ser incrementado por meio de aes administrativas. A organizao eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para uma 7 determinada necessidade. (Bio, pag. 21) Eficincia diz respeito ao modo e ao mtodo correto de fazer-se alguma coisa. definida pela relao entre volume produzido e recursos consumidos. Assim, a eficincia pode ser o meio para obter-se o incremento da eficcia. A empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio possvel de recursos. (op. cit. P. 21)
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de informao : um enfoque gerencial. So Paulo : Atlas, 1996.
Prof. Pedro Henrique Casals Isto leva a concluir-se que a eficcia fruto de decises estratgicas acertadas, de aes administrativas corretas e do nvel de eficincia, particularmente quando a concorrncia intensa. Desta forma, os resultados que uma empresa obtm podem ser sensivelmente melhorados a partir da implementao de novos mtodos e processos, alm do aproveitamento racional dos recursos j existentes. Os modelos clssicos de gesto focalizaram a eficincia, buscaram o xito por meio de racionalidades. Contudo, considerado o presente cenrio, deve-se focalizar a eficcia em todas as reas da organizao. Assim, a eficcia das lideranas na gesto da poltica, da estratgia, dos recursos e dos processos to 8 importante quanto a efetividade na gesto das pessoas. A misso da moderna Administrao de Recursos Humanos (ARH) disponibilizar, para todos os participantes da organizao, princpios, objetivos, oportunidades e conhecimentos, compartilhando a responsabilidade pelo sucesso e sua sustentao com conscincia, permitindo melhor aproveitamento do potencial de cada um na melhoria contnua dos negcios. O estudo da moderna Administrao de Recursos Humanos e, conseqentemente, da gesto das pessoas contempla os seguintes objetivos:
Busca da melhoria contnua das pessoas via processo constante de anlise crtica do modelo de
gesto;
Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado s polticas e estratgias da
organizao objetivando a preservao e o desenvolvimento das habilidades e capacitao das pessoas atravs de recrutamento, seleo, treinamento e planos de carreira, assim como por intermdio da definio e comparao das habilidades individuais com as exigncias da organizao; da sistematizao da anlise crtica da efetividade dos processos de treinamento; do planejamento do desenvolvimento, reconhecimento e promoo das pessoas.
Estabelecimento de objetivos comuns e processos contnuos de anlise crtica do desempenho
alcanado por intermdio de canais de negociao para harmonizar os objetivos individuais com os objetivos das equipes de trabalho; estabelecimento de processos consensualizados de avaliao de desempenho das pessoas e das equipes de trabalho; estabelecimento de sistemas coerentes de reconhecimento e recompensa; realimentao do sistema de informaes considerando as percepes de seus membros.
Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contnua por meio da conduo de
programas de sugestes; da utilizao de equipes para a melhoria do ambiente de trabalho; da conduo de programas de educao; da realizao de palestras, encontros e seminrios internos.
Delegao de poder para tomada de aes apropriadas e busca de comunicao total pela
outorga de poderes de deciso s pessoas; valorizao de posturas ticas e cooperativas; realizao de reunies peridicas para analisar problemas ( briefing); estabelecimento de canais de comunicao com cada elemento da organizao ( voice of business ou top-down/bottom-up chanel) manuteno de sistema de disseminao de informaes para todos os participantes. Considerando-se que modelo de gesto o conjunto das prticas administrativas postas em execuo pelos gestores da organizao para atingir seus objetivos, tal modelo dever compreender o estabelecimento das condies de trabalho, a natureza das relaes hierrquicas, as estruturas organizacionais, sistemas de avaliao e controle de resultados, as polticas de pessoal e os objetivos, valores e a filosofia de trabalho que o inspiram. Isto nos leva a concluir que a ARH um dos elementoschave para o sucesso empresarial e que gesto das pessoas deve ser considerada como parte integrante essencial de uma estratgia corporativa. EXERCCIO - 2 Analise a influncia do elemento humano sobre as empresas. 1) Imagine duas agncias de dois diferentes bancos (por exemplo o BRADESCO e o UNIBANCO). 2) Retire dessas agncias todas as marcas que possam identific-las como pertencentes a um ou outro banco. 3) Identifique, nesta circunstncia, de que forma o elemento humano capaz de produzir diferenas entre uma agncia e outra ou, em outras palavras, um banco e outro. 4) Qual a sua concluso?
8 O conceito de efetividade est associado manuteno de resultados positivos (eficcia) ao longo do tempo.
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1.3. Subsistemas componentes da ARH

Na viso dos modernos modelos administrativos, o conceito de gesto das pessoas assume diferentes caractersticas e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em funo do surgimento de um novo cenrio de competitividade exacerbada o qual interfere no desempenho e nos resultados obtidos pelas organizaes, colocando em risco a sua sobrevivncia. A gesto das pessoas deixa de ser atribuio especfica de um setor ou departamento da organizao para ser compartilhada por todos os nveis gerenciais e a funo da Administrao dos Recursos Humanos (ARH) assume uma caracterstica de apoio s estratgias da organizao. A determinao de uma linha poltica de ao para administrao dos recursos humanos parte de trs elementos bsicos: os objetivos do negcio, a anlise ambiental e a anlise interna. Assim, a formulao dessas polticas de ARH parte de um processo combinatrio para adaptao da empresa s mudanas previstas no ambiente e, ao mesmo tempo, atender s demandas identificadas nos planos corporativos, definindo o uso mais adequado das pessoas na organizao. Um fator de relevncia que essas polticas servem tambm como balizadoras na adequao dos planos corporativos s limitaes e custos relacionados gesto das pessoas. Isto exige a anlise da conjuntura empresarial, assim como a existncia de uma equipe dedicada de profissionais. Alm disto, requer uma avaliao das opes disponveis, da seleo de linhas de ao adequadas e de um processo de implementao. A anlise e o planejamento da ARH so elementos significativos para a administrao estratgica e esto relacionados com o meio ambiente, a estrutura organizacional e os recursos disponveis. Deve-se considerar a importncia do mercado de trabalho, o qual determina no s o suprimento de mo-de-obra como tambm aspectos relacionados com custos, salrios e comportamentos. Em relao s polticas de administrao de recursos humanos, deve-se ressaltar a importncia dos aspectos que influenciam sua formulao e implementao, ou seja: o mercado de trabalho, a estrutura da empresa, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional. O administrador deve considerar esses elementos de forma integrada, para a formulao das polticas de ARH.
Ambiente externo
Instrumentos de gesto
Ambiente interno
Sistemas de informao
Polticas de gesto das pessoas
Objetivos do negcio
Ambiente de trabalho
Modelo sistmico da ARH
Os subsistemas componentes do modelo da ARH interagem, produzindo diferentes influncias. Por exemplo: mudanas nas condies do mercado determinam mudanas nas competncias necessrias aos profissionais que atuaro na empresa. Isto implicar mudanas nas definies das caractersticas dos ocupantes de cada cargo, nos processos de avaliao de desempenho, nos padres de treinamento e assim sucessivamente. As polticas de gesto das pessoas, ento, devem abranger os cinco subsistemas, ou instrumentos gerenciais, do modelo de ARH:
Suprimento, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento, Controle.
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Prof. Pedro Henrique Casals Cada um destes subsistemas contm elementos prprios que devem receber maior ou menor nfase em funo dos objetivos especficos dessas polticas de gesto das pessoas. Quando se tem como objetivo fazer o melhor uso possvel dos recursos humanos para colocar a pessoa certa no lugar certo por um tempo determinado, a utilizao de um modelo sistmico facilita a percepo das inter-relaes no uso dos instrumentos gerenciais.
GESTO DE PESSOAS
SUPRIMENTO Recrutamento Seleo Integrao
CONTROLE Banco de dados Sistema de informaes Auditoria
MANUTENO Salrios
Benefcios APLICAO Descrio e anlise de cargos Avaliao de desempenho Plano de carreiras DESENVOLVIMENTO Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional
Subsistemas da ARH
EXERCCIO - 3 Com suas prprias palavras, explique de que formas o ambiente interno e externo e os objetivos da organizao podem influenciar os instrumentos gerenciais de suprimento, aplicao, manuteno, controle e desenvolvimento. Cite exemplos.
1.4. Estgios de evoluo da gesto de pessoas

Em todas as fases da histria do mundo encontramos registros de administradores e formas de administrao; entretanto, o maior destaque da Administrao como um conjunto independente de conhecimentos foi verificado a partir da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. Desde ento, perceptvel uma linha de evoluo das teorias associadas Administrao, as quais definiram mudanas nas formas ou modelos gerenciais aplicados pelas organizaes. A cada modelo organizacional definido por essas Escolas, a rea responsvel pelo controle e gerenciamento dos recursos humanos e das polticas empresariais relativas a tais recursos teve uma diferente atribuio.
Abordagem clssica: os estudos de Taylor e Fayol

No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos especficos em Administrao. Um foi o norte-americano Frederick Wislow Taylor (1856-1915), que desenvolveu os princpios da Escola da Administrao Cientfica, cujo objetivo era aumentar a eficincia da empresa por meio da racionalizao do trabalho. O outro foi o francs Henry Fayol (1841 1925), que desenvolveu a chamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao , a qual objetivava aumentar a eficincia da empresa por intermdio de sua organizao interna. Muito embora eles tenham tido pontos de vista algumas vezes opostos, as suas idias constituem a base da chamada Teoria Clssica da Administrao. Taylor considerado o fundador da Administrao Cientfica. Nasceu na Filadlfia (EUA) e teve uma educao clssica, aos moldes europeus da poca. Em sua vida profissional, tomou contato com os problemas sociais e empresariais resultantes da Revoluo Industrial, desde que comeou a trabalhar na oficina mecnica de uma fbrica como aprendiz.
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Prof. Pedro Henrique Casals Em 1878, comeou a trabalhar para a Midvale Steel Co. onde chegou ao posto de Mestre de Tornos.
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Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa. Os patres buscavam pagar o mnimo por pea e os empregados procuravam reduzir o ritmo da produo como forma de obter melhores salrios. Isto levou Taylor a estudar o problema da produo. Dentre os estudos que ele efetuou, destaca-se o seu livro Shop management (1903), no qual apresentou mtodos para a racionalizao do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. Neste perodo, em que ele se preocupou exclusivamente com o trabalho dos operrios, ele enunciou os princpios da superviso elementar, isto : 1) 1 princpio : seleo cientfica - atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel conforme suas aptides pessoais. 2) 2 princpio : Tempo padro solicitar a cada trabalhador uma produo nunca inferior ao padro estabelecido. 3) 3 princpio : Incentivo salarial atribuir tarifas de remunerao por unidade produzida diferenciadas para os que produzissem acima dos padres estabelecidos Por esse mtodo, Taylor propunha a racionalizao dos mtodos de trabalho e a fixao de tempos padronizados para a execuo de operaes. As premissas da organizao racional do trabalho resumiamse aos seguintes aspectos fundamentais: 1. 2. 3. 4. Cincia no lugar do empirismo e da improvisao; Seleo e treinamento dos trabalhadores; Articulao do trabalho com a cincia; Diviso do trabalho e das responsabilidades.
Em 1911, Taylor publicou o livro The Principles of Scientific Management, no qual concluiu que a racionalizao do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao de seus princpios. O fundador da Corrente Anatmica da Administrao,o engenheiro Henry Fayol, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivenciando as conseqncias da Revoluo Industrial. Formou-se aos 10 19 anos e entrou para uma empresa de extrao mineral , sendo promovido a gerente das minas aos 25 anos de idade (1866) e a gerente geral aos 47 (1888), quando a empresa encontrava-se em situao bastante difcil. Sua administrao foi muito bem-sucedida e, em 1918, ele transmitiu a seu sucessor uma empresa de notvel estabilidade. Seu primeiro trabalho , no qual expunha suas idias e teorias sobre Administrao, foi publicado em 1916. A Escola Anatmica caracterizou-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Assim como Taylor, Fayol dedicou-se tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerenciamento, 12 seria possvel a obteno de resultados empresariais satisfatrios . Taylor partiu da base para o topo da empresa, isto , das funes do operrio at s atribuies da gerncia, enquanto que Fayol realizou suas pesquisas do topo para a base. As contribuies de Taylor e Fayol so, portanto, complementares, embora Taylor defendesse o pluralismo na organizao e Fayol fosse partidrio da centralizao. Fayol partiu da premissa de que o conjunto das operaes de toda empresa econmica pode ser dividida em seis funes: Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens e de servios. Funes comerciais: relacionadas com processos de compra, venda e permuta. Para Fayol, a habilidade comercial, unida capacidade e deciso, implica em conhecimento do mercado e da fora dos concorrentes, acarretando em capacidade de previso. Funes financeiras: relacionadas com a capitao e gerncia do capital. Funes de segurana: relacionadas com a proteo dos bens (patrimnio)e das pessoas. Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas em geral. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras 5 funes.
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Taylor formou-se em Engenharia em 1885. Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville 11 Administration Industrielle et Generalle (1916) traduzido para o Alemo e o Ingls em 1926 e para o Portugus em 1950. 12 Nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgar a obra de Taylor, enquanto que, na Frana, fundou-se o Centro de Estudos Administrativos para ensinar as teorias de Fayol.
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Prof. Pedro Henrique Casals Para melhor compreender as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo a conjuno de: Prever visualizar o futuro e traar os planos de ao; Organizar constituir o duplo organismo material e social (operacional) da empresa; Comandar dirigir e orientar as pessoas; Coordenar ligar, unir, harmonizar atos e esforos coletivos; Controlar verificar que tudo acontea de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Todavia, a funo administrativa no se limita apenas ao topo da empresa. Para Fayol, essa uma funo que se distribui proporcionalmente com as demais funes essenciais. Em outras palavras: medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso das funes administrativas; medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a extenso das funes tcnicas.
Alto executivo
FunoAdministrativa
100% -
50%
Distribuio das funes administrativa e tcnica, segundo Fayol.
operrio
0% 50% Funo Tcnica 100%
A partir deste ponto, Fayol chega s seguintes concluses: a) A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica; b) A importncia relativa da capacidade administrativa aumenta medida que se ascende na escala hierrquica, enquanto que a importncia relativa da capacidade tcnica diminui; c) A capacidade principal de um diretor a capacidade administrativa; d) As capacidades comercial, financeira, de segurana e contbil tm mxima importncia para os gerentes de nvel mdio. Segundo Fayol, a cada funo essencial corresponde uma determinada capacidade especfica. Cada uma dessas capacidades envolve um conjunto de qualidades pessoais e conhecimentos pertinentes funo desempenhada. Fayol resumiu essas qualidades segundo: Qualidades fsicas: sade, destreza, vigor, etc. Qualidades intelectuais: aptido para compreender, aprender, discernimento, agilidade mental. Qualidades morais: firmeza, coragem, responsabilidade, iniciativa, deciso, tato, dignidade... Cultura geral: conhecimentos variados alm do domnio da funo exercida. Conhecimentos especiais: relativos unicamente funo desempenhada. Experincia: conhecimento resultante da prtica e da vivncia.
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Para Fayol,
os princpios gerais da Administrao so:
Diviso do trabalho: princpio da especializao necessria eficincia na utilizao da mo-deobra.
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Embora adotasse o termo princpio, Fayol rejeita qualquer idia de rigidez. Para ele, nada existia de rgido ou absoluto em Administrao. Para ele, Administrao seria uma questo de medida, ponderao e bom-senso.
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Prof. Pedro Henrique Casals Autoridade e responsabilidade: Autoridade uma combinao da autoridade oficial (formal) e pessoal. O volume de autoridade corresponde a um volume de responsabilidade. Disciplina: o respeito por acordos destinados obteno da obedincia e sinais externos de respeito. A falta da disciplina traz o caos administrao. Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de um nico superior. Unidade de direo: Cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo deve ter um s chefe e um s plano. Subordinao do interesse individual ao interesse geral Remunerao do pessoal: remunerao e mtodos de pagamento devem ser razoveis e devem buscar conseguir o mximo de satisfao para o empregado e para o empregador. Centralizao: O grau de centralizao determinado por circunstncias pessoais para poder produzir o melhor resultado geral. Hierarquia ou cadeia escalar: Para Fayol, seria errado um subordinado desviar-se desnecessariamente das linhas de autoridade, mas a cadeia hierrquica poderia ser quebrada nos casos em que a obedincia escrupulosa tornar-se-ia prejudicial aos negcios. Ordem: ordem material e ordem social. Eqidade: Consegue-se lealdade e devoo das pessoas mediante uma combinao de bondade e justia. Estabilidade do pessoal: Fayol alertou para os perigos decorrentes da rotao desnecessria de pessoal. Iniciativa Esprito de equipe (Espirit de Corps): a unio faz a fora. DECORRNCIAS DA TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Uma das principais caractersticas da Teoria Clssica foi a nfase dada organizao formal da empresa. Os aspectos formais da organizao foram abordados em termos normativos e prescritivos, em funo dos interesses da empresa e no sentido de alcanar a mxima eficincia possvel. A organizao formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da empresa, assim como todos os aspectos que exprimam como esta pretende que sejam as relaes entre os rgos, cargos e seus ocupantes a fim de que seus objetivos sejam atingidos e sua estabilidade seja mantida. Caractersticas da organizao formal 1. Diviso do trabalho: Os autores clssicos partem do pressuposto que o fundamento da atividade econmica da empresa a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie lgica de pequenas tarefas. A grande aceitao da diviso do trabalho devida aos seguintes fatores e conseqncias: Padronizao e simplificao das atividades Maior especializao e detalhamento das tarefas Melhor aproveitamento do trabalho especializado Maior produtividade e melhor rendimento Maior eficincia empresarial Reduo dos custos de produo. 2. Especializao: Como conseqncia da diviso do trabalho, cada rgo ou cargo passa a ter funes especficas e especializadas. A separao do planejamento e da organizao do trabalho, bem como a separao do controle e da execuo, propostos por Taylor so exemplos deste princpio. 3. Hierarquia: A organizao formal necessita de uma estrutura hierrquica. 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade 5. Racionalismo da organizao formal: Toda empresa se organiza para atingir seus objetivos, procurando, com sua estrutura, a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Cada empresa tem sua prpria organizao, em funo de seus objetivos, da conjuntura que atravessa e da natureza de seus negcios. Logo, no h duas empresas idnticas.
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Prof. Pedro Henrique Casals As premissas da Escola Clssica foram baseadas no conceito do homo economicus; assim, supunha-se que a motivao e as recompensas eram obtidas por intermdio de um pagamento justo por um dia de trabalho. Os autores clssicos estabeleciam ntidas relaes entre produo e remunerao. Este pensamento ainda persiste em muitas organizaes.
Abordagem comportamental: os estudos de Howthorne

Um dos pioneiros nos estudos sobre a influncia do comportamento humano no desempenho organizacional foi Chester Barnard (1886-1961). Ele foi executivo em uma empresa americana de telecomunicaes e publicou, em 1938, trabalhos que complementaram e aprimoraram os estudos de Fayol. Nesses trabalhos, ele reconhecia a importncia da organizao informal a qual, segundo ele, ajustava e condicionava o funcionamento da organizao formal. Com a evoluo do pensamento administrativo no sculo XX, alguns estudiosos perceberam que, em certas empresas, algumas pessoas necessitavam de maior ateno e que havia um limite para a adaptao do ser humano mquina e que, talvez, fosse mais produtivo adaptar-se a mquina ao ser humano. Diversas pesquisas realizadas entre as dcadas de 1920 a 1940 confirmaram a influncia do fator humano sobre as empresas da poca. Constatou-se que as pessoas da organizao agregavam valor ao produto e no poderiam ser ignoradas ou tratadas como meros acessrios da mquina. Assim, os modelos de gesto que sucederam Escola Clssica, embora mantivessem suas caractersticas lineares, passaram a enfocar as pessoas da organizao, ao invs do mero desempenho ou produtividade. A abordagem comportamental teve incio com uma srie de estudos sobre o significado do trabalho, motivao e relaes organizacionais e interpessoais realizado na fbrica da empresa Western Electric, localizada em Howthorne, perto de Chicago (USA), no perodo entre 1924 e 1932. Esses estudos eram 14 parte de um programa de pesquisa mais amplo, orientado pelo prof. Elton Mayo , da Universidade de 15 Harvard, e que durou at 1947 . O objetivo desses estudos era explicar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade. Os estudos concluram que o aumento de produtividade no tinha relao direta com as condies fsicas do trabalho ou com as recompensas financeiras. Essa nova percepo, evidenciada pelas experincias de Howthorne, no foi capaz de alterar as estruturas organizacionais propostas por Taylor ou Fayol. Na prtica, contudo, ela contribuiu para alterar as atitudes dos gestores em relao aos operrios. A abordagem comportamental focaliza o ser humano. Este, em sua viso, evolui de fator complementar para fator principal dentro das organizaes . A antiga mquina biolgica ganha importncia e reconhecida por sua influncia na busca por melhores negcios. Os efeitos da abordagem comportamental so percebidos, hoje, por meio dos avanos tecnolgicos voltados para a melhoria do ambiente de trabalho mveis ergomtricos e funcionais, por exemplo; assim como das prticas que visam o inter-relacionamento e a maior socializao dos indivduos no trabalho.
A abordagem estruturalista
Amitai Etzioni considerado o precursor do estruturalismo. Sua proposta no pretendia substituir os modelos clssicos de gesto, mas sim estabelecer uma conexo entre os conceitos ditos clssicos e os 16 conceitos emitidos pela Escola das Relaes Humanas . Assim, em seus trabalhos, percebe-se uma preocupao entre os componentes internos de um sistema empresarial e suas interaes. O Estruturalismo surgiu como uma crtica impessoalidade da teoria burocrtica de Max Weber, a qual pretendia transformar a organizao em um sistema fechado. O estruturalismo o precursor da abordagem sistmica, a qual percebe a organizao como um sistema aberto, em permanente interao com o meio ambiente no qual ela est inserida. A Escola Estruturalista tambm foi conhecida como Escola Quantitativa, pois seu desenvolvimento foi marcado pela introduo de complexas tecnologias nas organizaes calculadoras cientficas e computadores.
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Elton Mayo foi um psiclogo industrial, nascido na Austrlia, que foi lecionar na Universidade de Harvard (USA). Em 1939 ele publicou o livro The social problems of an industrial civilization, no qual ele mostrava a importncia das relaes de afetividade no ambiente de trabalho. 15 A maior parte dos relatrios gerados por esses estudos, incluindo as concluses do prof. Elton Mayo, no foram ainda traduzidos para o Portugus. 16 Segundo o dicionrio Aurlio da lngua portuguesa: ESTRUTURA o conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reunio de partes ou elementos em uma determinada ordem ou organizao.
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Prof. Pedro Henrique Casals Nos dias de hoje, a abordagem estruturalista faz-se presente na maioria das organizaes, por meio da associao das abordagens clssica e das relaes humanas, promovendo a integrao entre a organizao formal (dada pelo organograma da empresa) e a organizao informal (dada pelo interrelacionamento dos membros de uma organizao, independentemente de seu nvel hierrquico).
A abordagem sistmica
Aps a descoberta da verdadeira dimenso do ser humano dentro das organizaes, de como adapt-lo mquina e de como adaptar a mquina ao seu usurio, chegou-se compreenso mais ntida das relaes empresa/ambiente, determinando um novo e significativo estgio na evoluo dos estudos organizacionais. 17 Assim, o ambiente passou a ter maior relevncia para a definio das estruturas empresariais . Mais do que um modelo gerencial, a abordagem sistmica , essencialmente, uma forma de pensar sobre a organizao metas, objetivos, finalidades e sobre a relao entre suas partes (setores ou 18 departamentos). Sua filosofia fundamenta-se em trs objetivos : Definir as relaes internas e externas da organizao; Verificar o padro dessas relaes; Verificar o propsito comum dessas relaes.
Nos dias de hoje, verificamos a presena da abordagem sistmica nas organizaes que evidenciam sua preocupao com o ambiente de negcios e a sociedade em geral.
A abordagem contingencial
Os primeiros estudos sobre esta abordagem ao estudo da Administrao surgiram em 1958 e foram 19 atribudos a Joan Woodward . A Teoria do Contingencialismo prescreve que a cada mudana tecnolgica corresponde uma mudana organizacional, porque existe uma conexo entre a tecnologia e a estrutura social da empresa. Desta forma, acredita-se que o ambiente que determina o comportamento da organizao. Assim, se o ambiente mutvel, as organizaes tm de estar preparadas para as 20 contingncias . Diferenciao e integrao so caractersticas marcantes da abordagem contingencial, a qual focaliza o ambiente externo no momento em que este gera transformaes intra-organizacionais. Na prtica, esta abordagem acredita que quem determina os rumos da organizao o ambiente externo.
A abordagem da burocracia
Os primeiros desenvolvimentos tericos sobre a Burocracia so atribudos ao socilogo alemo Max Weber. A teoria do modelo burocrtico de gesto desenvolveu-se, a partir da dcada de 1930, baseada nos trabalhos de Max Weber. A abordagem da Burocracia propunha uma nova forma de organizao baseada em racionalidades. Seus estudiosos, entretanto, evidenciaram sua preocupao quanto despersonalizao dos relacionamentos, o que levaria a uma consequente dificuldade no atendimento a clientes e possveis conflitos entre os diversos pblicos das organizaes excessivamente internalizadas e formais. O modelo burocrtico de gesto enfatiza a importncia da razo instrumental ou racionalidade instrumental em associao a uma estrutura formalmente estabelecida como elemento capaz de proporcionar eficincia a uma organizao, prescrevendo: As regras, decises e atos administrativos devem ser formulados e registrados por escrito, assegurando uma interpretao sistemtica, economia de esforos, padronizao e a continuidade, fundamentais sobrevivncia da organizao. Existe um carter formal no modelo, pois sua atividade decorre de normas racionais - porque coerentes com os fins visados, legais - porque conferem pessoa investida da autoridade o poder de impor a disciplina, exaustivas - porque as normas procuram cobrir todas as reas da organizao, prevendo todas as ocorrncias e enquadrando-as em um esquema definido, escritas - porque constantemente atualizadas e, nestas condies, reescritas. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual o seu nvel de autoridade e quais so os seus limites. Esta diviso feita impessoalmente em termos de cargos e funes.
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J em 1918, Mary Parker Follet falava da necessidade dos gestores considerarem a situao total da empresa. Os primeiros trabalhos sobre a abordagem sistmica so atribudos a Talcott Parsons e datam do incio da dcada de 1960. 19 Joan Woodward foi professora de Sociologia na Universidade de Londres. 20 A denominao Contingencial passou a ser utilizada a partir da publicao das pesquisas de Lawrence e Lorsch, em 1972.
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Prof. Pedro Henrique Casals Cargos sero estabelecidos segundo o princpio hierrquico. Devem ser fixadas regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. Isto implica ser necessria a preparao especializada dos participantes para que seu desempenho seja racional. A escolha das pessoas deve ser baseada no mrito e na classificao e no em preferncias pessoais. Esta uma forma de organizao caracterizada pela profissionalizao de seus participantes e exige profissionais especializados em gerir o empreendimento. Mais recentemente, definiu-se este modelo de gesto como sendo um tipo de cooperao na qual as funes de cada parte do grupo so precisamente pr-ordenadas e estabelecidas e onde h uma garantia de que as atividades planejadas sero executadas sem maiores atritos. Todas estas teorias transformaram a funo de gesto de pessoas que, durante a Revoluo Industrial, era restrita aos capatazes a uma rea ou departamento especfico. Inicialmente, essa rea (Departamento de Pessoal) respondia pelos processos de recrutamento, seleo, controle e pagamento de pessoal. medida que os processos gerenciais tornaram-se mais complexos, essa rea passou a gerir, tambm, os processos de concesso e controle de benefcios, descrio e anlise de cargos e treinamento de pessoal.
A abordagem do mercado globalizado

Atualmente identificamos o surgimento de novas formas de organizao mais adequadas s demandas do mercado global, resultado das rpidas e inesperadas mudanas no campo do conhecimento, do agigantamento das organizaes transnacionais e do surgimento de atividades que demandam a atuao coordenada de profissionais de diversas e complexas competncias, altamente especializados. Isto determina novas atribuies para a rea de Administrao de Recursos Humanos. As mudanas que ocorrem no mercado global exigem que gestores recriem as concepes de gesto das pessoas. Uma das dimenses desse processo passa pela constante negociao social. As relaes profissionais passam a ser baseadas em diferentes conceitos sobre tica, respeito e procura do bem comum e do bem-estar individual. Por estas razes, o modelo da ARH evoluiu para uma configurao sistmica, incorporando os cinco subsistemas segundo: suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle. No Brasil, a Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) constitui o preceito legal oficial para a formulao de polticas de gesto de pessoas. Sendo assim, medida que formos aprofundando nossos estudos sobre cada um dos subsistemas componentes do modelo, iremos tambm buscar paralelos entre os conceitos fundamentais desses subsistemas e o texto da lei, desta forma buscaremos elementos para a compreenso da conjuntura do mercado de trabalho no Brasil. DECRETO-LEI N 5.452 DE 1 DE MAIO DE 1943 Aprova a Consolidao das Leis do Trabalho O Presidente da Repblica, usando da atribuio que lhe confere o artigo 180 da Constituio, decreta: Art. 1 Fica aprovada a Consolidao das Leis do Trabalho, que a este decreto-lei acompanha, com as alteraes por ela introduzidas na legislao vigente. Pargrafo nico. Continuam em vigor as disposies legais transitrias ou de emergncia, bem como as que no tenham aplicao em todo o territrio nacional. Art. 2 O presente decreto-lei entrar em vigor em 10 de novembro de 1943. Rio de Janeiro, 1 de maio de 1943; 122 da Independncia e 55 da Repblica. GETLIO VARGAS Alexandre Marcondes Filho
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1.5. Componentes da estratgia de gesto das pessoas

Elementos de Suprimento
Recrutamento e seleo - A abordagem de recrutamento deve ser estabelecida de forma a estimular potenciais candidatos a querer ingressar na organizao. Em funo de um levantamento prvio das necessidades de contratao e do perfil desejado do profissional procura-se, a partir de fontes adequadas, atrair o maior nmero possvel de candidatos para o preenchimento de vagas. A poltica da organizao e as necessidades especficas de cada cargo serviro para definir se este recrutamento ser interno, externo ou misto. Aps o recrutamento, seguem-se as aes para escolher entre os candidatos que se apresentaram os melhores potenciais funcionrios para atender s necessidades presentes e futuras de pessoal. Por ser uma atividade restritiva, de comparao, escolha, a seleo deve obedecer a padres definidos pelo cargo a ser ocupado e pelas exigncias efetuadas pelo responsvel da rea. Normalmente, o processo de seleo compe-se de etapas bsicas para a escolha daquele que possua a melhor e mais adequada qualificao profissional para o cargo. Entre essas etapas, temos: Triagem: entrevista e anlise de curriculum vit Testes: conhecimentos especficos e psicolgicos Entrevistas: de seleo e tcnicas Dinmicas de grupo Exame mdico
Integrao de novos participantes- Os candidatos selecionados devem passar por um perodo de integrao empresa. A integrao consiste em um grupo de atividades que objetivam a socializao 21 organizacional dos novos participantes. Na prtica, a integrao composta por aes como apresentaes aos demais colegas e atividades de boas-vindas, recepo pelos donos ou gestores da empresa, dinmicas de grupo. Em um segundo momento, as atividades de integrao consistem em acompanhar o entrosamento dos novos participantes com suas respectivas funes e com os demais colegas. Isto : torna-se uma atividade de acompanhamento, aconselhamento e avaliao.
Elementos de Aplicao
Descrio e anlise de cargos - A descrio e a anlise dos cargos formam a base para a avaliao de cargos e salrios, alm de ajudar manuteno do princpio da eqidade entre os participantes da organizao. Estas funes devem criar uma estrutura que demonstre, claramente, que as recompensas adquiridas pelos empregados so coerentes e justas em relao s atividades que exercem comparativamente ao que seus colegas de trabalho recebem e ao que o mercado de trabalho remunera para as mesmas atividades, em outras empresas e em cargos equivalentes. As atividades de descrio e anlise de cargos tambm servem como referncia ao processo de recrutamento e seleo, auxiliando na definio do perfil ideal para o ocupante de cada cargo. Alm disto, subsidiam as atividades de treinamento e desenvolvimento e auxiliam na formulao da poltica salarial e proporcionam informaes para o processo de avaliao de desempenho. Avaliao de desempenho - A avaliao de desempenho consiste em uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. um processo de anlise do comportamento de pessoas em relao ao cargo que ocupam, composto por uma srie de tcnicas e mtodos cujo objetivo obter informaes sobre o comportamento profissional em face da descrio e anlise de um especfico cargo. A avaliao de desempenho facilita e viabiliza alguns procedimentos em relao ao ocupante do cargo e empresa. Por seu intermdio, torna-se possvel a adequao do indivduo ao cargo, determinao de carncias que possam indicar necessidades de treinamento, identificao do potencial humano das pessoas e facilita as aes de promoo, transferncia e dispensa.
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Internalizao dos valores da empresa. importante no esquecermos que cargo o somatrio de funes que ocupa uma posio definida na estrutura da empresa e que funo o somatrio de atribuies ou tarefas exercidas de forma continuada e sistemtica.
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Prof. Pedro Henrique Casals Plano de carreiras - O plano de carreiras objetiva harmonizar as relaes de trabalho entre os ocupantes dos cargos e facilitar a visualizao do futuro profissional dos participantes. um dos fatores que melhor contribui para a motivao do grupo de trabalho. O acesso carreira depende da avaliao de desempenho e do potencial humano do colaborador e o plano de carreiras o instrumento que define as possveis trajetrias disponveis na organizao para esse indivduo. Seu escopo o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases so a disposio do profissional em se qualificar e sua tendncia de aproveitar as oportunidades que lhe so oferecidas.
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Elementos de Manuteno
Administrao de salrios - Os sistemas tradicionais de administrao de salrios focalizam estruturas e faixas salariais de variao direta. O desempenho humano padronizado adapta-se bem a esses sistemas. Entretanto, os atuais modelos de administrao de salrios buscam atender a necessidades especficas e devem ser configurados para cada caso e situao, adaptando as estruturas salariais aos desafios e imposies do ambiente, tais como oferta e procura do mercado, produtividade, presses sindicais ou imposies legais. A poltica salarial torna-se um conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e filosofia da empresa em assuntos relacionados remunerao dos empregados e envolve aspectos que ajudam a administrar a relao de recompensas da empresa com os seus colaboradores, tais como salrios de admisso ou previso de reajustes, mtodos para acompanhamento das prticas de mercado e procedimentos para concesso de aumentos salariais entre outros. Polticas de remunerao e benefcios - Em funo do novo ambiente de negcios e suas caractersticas, 24 tais como as novas formas de gesto do trabalho e pela necessidade de transformar a remunerao como um fator de aperfeioamento da organizao surge um novo conceito, o da remunerao estratgica, a qual engloba uma combinao de diferentes formas de remunerao e diferentes usos de formas bsicas de recompensa. A remunerao estratgica transforma-se em um meio de estimular os colaboradores a 25 26 desenvolver habilidades e competncias desejadas pela organizao e pelo mercado. Benefcios sociais compem as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes e tornam-se, nos dias de hoje, meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho em um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Os benefcios sociais buscam propiciar a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, 27 melhorar o clima organizacional, reduzir custos com absentesmo e rotatividade de pessoal , atrair e manter colaboradores e contribuir para o aumento da produtividade.
Elementos de Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional - As pessoas constituem o aspecto dinmico das organizaes e possuem enorme capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. O treinamento e desenvolvimento de pessoas um conjunto de tcnicas para gerar condies de melhoria e adequao de aptides em um enfoque de curto e mdio prazo. Numa viso de longo prazo, o desenvolvimento organizacional apresenta tcnicas que objetivam criar condies futuras de mudana planejada da organizao como um todo. Os aspectos bsicos do processo de treinamento e desenvolvimento devem estar alinhados com as caractersticas peculiares da organizao e devem manter uma coerncia com o rumo dos negcios. Administrar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal essencialmente ttico ou operacional.
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A carreira individual a sucesso de cargos ocupados por uma pessoa em sua vida profissional. Celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos. 25 O conceito de habilidade aqui entendido como a capacidade de realizar uma tarefa em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. 26 Competncia o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta o desempenho de um indivduo. 27 Do Ingls: Turn over
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Prof. Pedro Henrique Casals O desenvolvimento organizacional um meio de estimular a capacidade de aprendizado dos membros da organizao, no sentido de prepar-los para as mudanas de cenrio que enfrentaro em um dado horizonte de tempo. Este um processo tipicamente estratgico.
Elementos de Controle
Sistema de informaes - O sistema de informaes deve conter os elementos necessrios e suficientes para a gerao das informaes relativas tomada de decises na gesto de pessoas, tais como o cadastro de pessoal, o cadastro dos cargos, o cadastro das reas da empresa, o cadastro de remunerao, o cadastro de benefcios, o cadastro de treinamento, entre outros. Na seqncia de nosso trabalho, estudaremos com mais detalhes cada um destes elementos. EXERCCIO - 4 Analise a distribuio dos subsistemas da ARH de sua empresa. 1) Em sua empresa, quais dentre os cinco instrumentos gerenciais da ARH so imediatamente identificveis? 2) Explique, resumidamente, de que forma a sua empresa utiliza os cinco instrumentos da ARH. 3) Identifique os resultados que sua empresa obtm com essa ao poltica. 4) D o seu parecer sobre a atuao da sua empresa na gesto de seus recursos humanos.
DECRETO-LEI N 5.452 DE 1 DE MAIO DE 1943 Aprova a Consolidao das Leis do Trabalho TTULO I INTRODUO ... Art. 2 Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios. 1 Equiparam-se ao empregador, para efeitos exclusivos da relao de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. ... Art. 3 Considera-se empregado toda a pessoa fsica que prestar servios de natureza no- eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. ...
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ESTUDO DIRIGIDO CAPTULO 1

1) Considerando o ciclo de desenvolvimento, de que forma a pesquisa cientfica influencia o surgimento de novos hbitos e costumes na sociedade? 2) Com suas prprias palavras, explique o fenmeno da Revoluo Cientfico-tecnolgica. 3) Com suas prprias palavras, explique o fenmeno da Aldeia Global. 4) Com suas prprias palavras, explique o fenmeno da Fbrica Global. 5) Como voc explicaria as relaes de interdependncia do mercado global? 6) Qual a diferena entre a Sociedade Industrial e a Sociedade Globalizada? 7) Por que a informao vista como recurso estratgico pela economia global do Sculo XXI? 8) Por que as pessoas so to importantes para a Administrao? 9) Qual a relao entre a organizao e a Administrao? 10) Qual a importncia das pessoas para os modernos processos gerenciais? 11) Qual a relao entre eficcia e eficincia? 12) Explique o conceito de efetividade. 13) Por que a Administrao Moderna busca a melhoria continua das pessoas? 14) Qual a vantagem em se desenvolver pessoas conforme as polticas e estratgias da organizao? 15) Qual a vantagem em se estabelecer canais de negociao entre a empresa e seus colaboradores? 16) Explique o conceito de comprometimento. 17) Por que importante delegar poderes aos nveis operacionais? 18) Explique o que modelo de gesto. 19) Explique a influncia do ambiente externo sobre as polticas de gesto de pessoas em uma empresa. 20) Explique a influncia do ambiente interno sobre as polticas de gesto de pessoas em uma empresa. 21) De que forma os objetivos da empresa influenciam as suas polticas de gesto de pessoas? 22) Com suas prprias palavras, explique os Princpios da Superviso Elementar de Taylor. 23) Com suas prprias palavras, explique os fundamentos da organizao racional do trabalho proposta por Taylor. 24) Cite exemplos, baseados em sua prpria empresa, das seis funes identificadas por Fayol. 25) Explique, com suas palavras, a viso de Fayol sobre o ato de administrar. 26) Qual a relao existente entre as qualidades de um operrio descritas por Fayol e os processos estratgicos de Suprimento e Aplicao modernos? 27) Com suas prprias palavras, explique os princpios gerais da Administrao propostos por Fayol. 28) Quais elementos decorrentes da Teoria Clssica da Administrao so imediatamente identificveis em sua empresa? Por que? 29) Fale sobre a influncia da Abordagem Comportamental sobre as modernas organizaes. 30) Fale sobre a influncia da Abordagem Estruturalista sobre as modernas organizaes. 31) Explique o conceito de estrutura. 32) Fale sobre a influncia da Abordagem Sistmica sobre as modernas organizaes. 33) Fale sobre a influncia da Abordagem Contingencial sobre as modernas organizaes. 34) Fale sobre a influncia da Abordagem da Burocracia sobre as modernas organizaes. 35) Fale sobre a importncia da CLT para a definio de polticas de gesto de pessoas no Brasil. 36) Como voc explicaria a funo de Suprimento? 37) Como voc explicaria a funo de Aplicao? 38) Como voc explicaria a funo de Manuteno? 39) Como voc explicaria a funo de Desenvolvimento? 40) Como voc explicaria a funo de Controle? 41) Como voc diferenciaria os conceitos de Competncia e Habilidade? 42) Como voc diferenciaria os conceitos de cargo e funo? 43) Como voc explica ar relao sistmica que existe entre as funes de Suprimento, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento e Controle em uma empresa?
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Parte
A entrada de novos colaboradores
2.1. Recrutamento e seleo

Todo o comeo involuntrio. Deus o agente. O heri a si assiste, vrio E inconsciente. espada em tuas mos achada Teu olhar desce. 'Que farei eu com esta espada?' Ergueste-a, e fez-se. O Conde D. Henrique (Fernando Pessoa) Os processos de suprimento de pessoal, ou de agregao de pessoas, constituem os meios de ingresso na organizao; entradas que so abertas aos candidatos cujas caractersticas e competncias pessoais ajustam-se s necessidades da empresa. Assim, cada organizao especifica as caractersticas importantes para a consecuo de seus objetivos e sua cultura interna de forma constituir um filtro pelo qual 28 ela selecionar as pessoas que apresentem tais caractersticas . Deve-se observar, tambm, que as pessoas por sua vez escolhem as organizaes para as quais pretendem trabalhar; logo, trata-se de uma escolha recproca. Os processos de suprimento variam de uma organizao para outra. Enquanto algumas ainda utilizam processos tradicionais, outras lanam mo de recursos sofisticados e modernos. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrtico: o recrutamento e a seleo obedecem a rotinas seqenciais. A ao micro orientada, porque a cada cargo vago iniciado o processo de seu preenchimento, com o objetivo de manter-se o status quo da organizao. Na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico. A ao envolve toda a organizao (ao macro orientada) e objetiva a melhoria contnua do capital intelectual da empresa, assim como agregar novos 29 valores aos ativos intangveis da organizao .
Recrutamento de pessoal
Assim como as organizaes escolhem as pessoas que desejam, as pessoas escolhem as organizaes para as quais pretendem trabalhar; entretanto, para que esta relao seja possvel, necessrio que as organizaes comuniquem ao maior nmero possvel de pessoas as suas oportunidades de trabalho. Este o papel do recrutamento: divulgar para o mercado as oportunidades de trabalho que a organizao oferece s pessoas possuidoras de determinadas caractersticas desejadas. Por intermdio do recrutamento a organizao (componente do mercado de trabalho) sinaliza para potenciais candidatos 30 (componentes do mercado de RH) a oferta de oportunidades de emprego .
Condicionantes do mercado de trabalho

Entende-se por mercado o espao de transaes, trocas, intercmbios entre aqueles que oferecem e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica de todo mercado. Sendo assim, o mercado de trabalho composto pelo conjunto de ofertas de oportunidades de trabalho nas diversas organizaes. O mercado de trabalho condicionado por diversos fatores, tais como:
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O processo seletivo a busca da adequao entre o que a organizao pretende e o que as pessoas oferecem. Os processos tradicionais enfatizam a eficincia, enquanto que os processos modernos enfatizam a eficcia. 30 O recrutamento efetua a ligao entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
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Prof. Pedro Henrique Casals crescimento econmico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade e insero no mercado 31 mundial .
Mercado de RH
O mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego ou, em outras palavras, ao contingente de pessoas que esto procurando emprego. A tabela abaixo mostra a relao entre mercado de trabalho e mercado de RH. Mercado de trabalho Em oferta Em procura
excesso de vagas competio por candidatos Investimentos em recrutamento reduo de exigncias Investimentos em treinamento recrutamento interno manuteno de pessoal polticas de benefcios aumento de exigncias poucas ofertas de vagas
Mercado de R.H. Em oferta Em procura

excesso de candidatos competio entre candidatos baixas pretenses salariais falta de empregos maior fixao ao emprego altas pretenses salariais emprego fcil menor fixao ao emprego elevado absentesmo orientao para o desenvolvimento poucos candidatos
recrutamento externo substituio de pessoal congelamento de benefcios
menor absentesmo orientao para sobrevivncia
Recrutamento interno e recrutamento externo

O recrutamento interno atua sobre os potenciais candidatos que j trabalham para a organizao (funcionrios) para promov-los ou transferi-los para outras atividades. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto fora da organizao. Recrutamento : caractersticas Recrutamento interno Recrutamento externo
Candidatos internos (funcionrios) Recrutamento dentro da organizao Candidatos so conhecidos Oportunidades de carreira Candidatos externos Recrutamento no mercado de RH Candidatos so desconhecidos Oportunidade de emprego
Recrutamento : pontos positivos Recrutamento interno Recrutamento externo

aproveitamento do potencial humano motiva o desenvolvimento pessoal incentiva a fixao de pessoal no requer ambientao candidatos conhecidos baixo custo de recrutamento introduz novos talentos e habilidades maior valor agregado aumenta o capital intelectual renova a cultura organizacional
Recrutamento : pontos negativos Recrutamento interno Recrutamento externo

bloqueia a entrada de novas idias facilita o conservadorismo no renova o patrimnio humano conserva a cultura organizacional sistema fechado diminui a motivao dos funcionrios reduz a fidelidade dos funcionrios requer seleo de candidatos requer ambientao maiores custos operacionais
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O crescimento econmico relacionado ao crescimento do emprego. 24
Como as empresas recrutam

O recrutamento interno funciona por meio de ofertas de promoes cargos mais elevados dentro de uma mesma rea de atividade e de transferncias cargos de mesmo nvel para outras reas de atividade dentro da organizao. As principais formas de recrutamento externo so: Anncios em jornais e revistas especializadas, Agncias de recrutamento, Contatos com escolas, universidades e agremiaes, Cartazes e anncios em locais visveis, Apresentao de candidatos indicados por funcionrios.
A definio do perfil dos candidatos

Talento tornou-se um recurso precioso para as organizaes . O ponto de apoio principal de qualquer empresa a qualidade das pessoas que nela trabalham. Enfim: a competitividade organizacional depende das competncias das pessoas. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros. Assim, o recrutamento torna-se uma atividade de atrao, divulgao e comunicao, que objetiva suprir a organizao com candidatos potencialmente capazes de preencher as vagas ou posies de trabalho que a organizao oferece. Tal atividade, entretanto, norteada para um tipo especfico de pessoa: aquela que capaz de atender aos requisitos da empresa tcnicos e humanos. Em outras palavras, o perfil do candidato a ser buscado no mercado de trabalho funo das caractersticas tcnicas do cargo e das competncias desejadas pela organizao.
OBSERVAO Estudos recentes feitos pela Secretaria de Emprego e Relaes do Trabalho do Estado de So Paulo mostram que, nos ltimos anos, menos de 2% dos atendimentos aos candidatos s vagas oferecidas pelas empresas paulistas resultam em contratao. Mais de 98% dos candidatos so rejeitados por falta de qualificao. Habilidades tcnicas apenas no so mais suficientes hoje.
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A seleo dos candidatos

A seleo de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao aquelas que apresentam as caractersticas desejadas por esta. Em outras palavras, o processo de seleo consiste na escolha exata da pessoa certa para o lugar certo na organizao. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. importante observar que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto fsicas (estatura, peso, compleio, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga, etc.) como psicolgicas (temperamento, carter, aptides, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente. A estimao dessas variveis individuais um aspecto importante no processo de seleo. Identificar e localizar as caractersticas de um candidato requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Em geral, essas 33 caractersticas individuais esto relacionadas a trs aspectos principais : A execuo da tarefa: cada tarefa exige determinadas caractersticas humanas para ser realizada ateno, concentrao, aptido numrica, aptido verbal, articulao interpessoal, etc.
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Capital financeiro pode ser obtido, estratgias podem ser imitadas, produtos podem ser copiados, tecnologia pode ser comprada. Gente o que faz a diferena. 33 As caractersticas pessoas esto quase sempre relacionadas a tarefas, mas sempre considerando o entorno social e as condies operacionais existentes. A abordagem sociotcnica, portanto, constitui-se em um importante instrumento para a seleo de candidatos.
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Prof. Pedro Henrique Casals Interdependncia com outras tarefas: Uma tarefa, em geral, depende de outras para comear ou terminar, o que tambm exige caractersticas ou aptides humanas; Interdependncia com outras pessoas: toda tarefa, em geral, exige contato com outras pessoas, o que exige caractersticas pessoais de colaborao, iniciativa, liderana, comunicao e expresso, etc.
Os padres ou os critrios de seleo de candidatos devem ser obtidos a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido e/ou as competncias desejadas, assim como sobre os candidatos que se apresentam ao processo. Logo, o ponto de partida para a seleo de pessoal a obteno de informaes significativas sobre tais elementos. As informaes sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas a partir dos seguintes elementos: 1. Descrio e anlise do cargo; 2. Informaes sistemticas sobre fatos e comportamentos influentes sobre o desempenho da funo (tcnica dos incidentes crticos); 3. Requisio de pessoal; 4. Anlise do cargo no mercado; 5. Previses sobre o contedo e exigncias do cargo como simulao inicial (hipteses de trabalho). As informaes sobre o cargo e sobre o perfil desejado para seu ocupante constituem os atributos necessrios ao desempenho da funo. Tais atributos definiro quais tcnicas de seleo sero adequadas.
Tcnicas de seleo
As tcnicas de seleo permitem o levantamento das caractersticas pessoais de um candidato por meio de amostras de seu comportamento e so divididas em cinco categorias: 1. 2. 3. 4. 5. Entrevistas Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicolgicos Testes de personalidade Tcnicas de simulao
Geralmente, a entrevista funciona como um instrumento de comparao, embora apresente grande margem de erro em funo da subjetividade, o que exige do entrevistador uma comparao objetiva entre as caractersticas apresentadas pelo candidato e os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Uma entrevista de seleo no deve ser improvisada. 1) 2) 3) 4) 5) 6) Identifique, previamente, os objetivos principais da entrevista. Crie um bom clima para a entrevista. Faa perguntas objetivas estabelea um roteiro de perguntas. Avalie as respostas e o comportamento do candidato durante a entrevista. Evite questes discriminatrias. Anote, imediatamente, as suas impresses sobre o candidato.
As provas de conhecimento ou capacidade so instrumentos para avaliao do nvel de conhecimentos profissionais e tcnicos dos candidatos ao cargo a ser preenchido, enquanto que os testes psicolgicos 34 constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento , focalizando, principalmente, as aptides, servindo para diagnosticar o quanto elas esto presentes em uma dada pessoa. Os testes de personalidade revelam tanto os aspectos das caractersticas superficiais das pessoas (traos determinados pelo carter ou adquiridos) como aqueles determinados pelo temperamento (inatos). As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo, agindo no momento presente e permitindo a anlise e o diagnstico de esquemas comportamentais.
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Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e baseiam-se em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas.
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Prof. Pedro Henrique Casals Quando completo, o processo de seleo deve fornecer, alm do diagnstico das condies do candidato, um prognstico sobre suas possibilidades futuras em relao empresa. DECRETO-LEI N 5.452 DE 1 DE MAIO DE 1943 TTULO II DAS NORMAS GERAIS DE TUTELA DO TRABALHO CAPTULO I Da identificao profissional Seo I Da carteira de trabalho e previdncia social Art. 13. A carteira de trabalho e previdncia social obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio, por conta prpria, de atividade profissional remunerada. ... Seo IV Das anotaes Art. 29. A carteira de trabalho e previdncia social ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual ter o prazo de quarenta e oito horas para nela anotar, especificamente, a data de admisso, a remunerao e as condies especiais, se houver, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico ou eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho. ... Seo VI Do valor das anotaes Art. 40. As carteiras de trabalho e previdncia social regularmente emitidas e anotadas serviro de prova nos atos em que sejam exigidas carteiras de identidade e especialmente: I - nos casos de dissdio na Justia do Trabalho, entre a empresa e o empregado, por motivo de salrio, frias ou tempo de servio; II - perante a Previdncia Social, para o efeito de declarao de dependentes; III - para o clculo de indenizao por acidente do trabalho ou molstia profissional.
A Constituio do Brasil dispe no artigo 7: XXX proibio de diferena de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.
2.2. A integrao de novos colaboradores

A integrao dos novos colaboradores nas organizaes pode acontecer formalmente ou informalmente. A integrao informal coloca o novo funcionrio imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial, enquanto que a integrao formal supe a aplicao de programas especficos de socializao, integrao e orientao. O programa de integrao , na prtica, um treinamento inicial
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Prof. Pedro Henrique Casals destinado a familiarizar os novos membros com a cultura, a estrutura, os principais produtos e servios, a misso e os objetivos da organizao. Ele formulado para que o novo integrante aprenda e incorpore os valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera relevantes para um bom desempenho. Tais programas podem ser individuais ou coletivos, conforme o nmero de participantes; uniforme ou varivel, conforme apresente ou no estgios padronizados de transio; seriados ou randmicos, conforme estabeleam etapas bem definidas de desenvolvimento; de reforo ou de eliminao, conforme pretendam incentivar ou eliminar determinados comportamentos do novo participante. A tabela abaixo mostra os principais itens de um programa de integrao.
Programa de integrao
misso e objetivos globais polticas e diretrizes Assuntos organizacionais estrutura e unidades organizacionais produtos e servios regras e procedimentos internos procedimentos de segurana no trabalho arranjo fsico e instalaes horrios de trabalho e descanso Benefcios oferecidos Relacionamento dias de pagamento / poltica salarial programa de benefcios oferecidos apresentao aos superiores e colegas responsabilidades bsicas Deveres do novo membro viso geral do cargo tarefas especficas objetivos do cargo metas e resultados a alcanar bastante comum, tambm, dar-se ao novo funcionrio um manual contendo informaes bsicas para sua integrao.
Manual do empregado
1.Mensagem de boas vindas 2. Histria da empresa 3. O negcio da empresa 4. O funcionrio e seu futuro 5. O que voc precisa saber - horrio de trabalho - perodos de descanso - ausncias - registros e controles - dias de pagamento - preveno de acidentes - uso dos telefones e e-mail - superviso - local de trabalho - localizao na empresa 6. Benefcios - frias e descanso semanal - feriados - seguro de vida - plano de sade - plano de seguridade social - servio social - planos educacionais 7. Informaes gerais - sindicato - refeitrio - grmio recreativo
As vantagens da aplicao de tais programas so: reduo da ansiedade dos novos funcionrios, reduo da rotatividade, economia de tempo e ajustamento de expectativas.
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ESTUDO DIRIGIDO - CAPTULO 2

1) Com suas palavras, explique por que o processo de Suprimento considerado uma escolha recproca. 2) Por que a abordagem tradicional ao processo de Suprimento dita micro orientada? 3) Por que a abordagem moderna ao processo de Suprimento dita macro orientada? 4) Com suas palavras, explique o papel do processo de recrutamento. 5) Explique o conceito de mercado. 6) Explique o conceito de mercado de trabalho. 7) Explique o conceito de mercado de R.H. 8) O que pode acontecer quando: O mercado de Trabalho e o mercado de R.H. esto em oferta? O mercado de trabalho e o mercado de R.H. esto em procura? O mercado de trabalho est em oferta e o mercado de R.H. est em procura? O mercado de trabalho est em procura e o mercado de R.H. est em oferta? 9) O que recrutamento interno? Cite as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. 10) O que recrutamento externo? Cite as vantagens e desvantagens do recrutamento externo. 11) Cite as principais formas de se fazer recrutamento externo. 12) Com suas palavras, explique o que perfil de candidato. 13) Com suas palavras, explique o que seleo de candidato. 14) Explique os trs aspectos aos quais esto relacionadas as caractersticas individuais de um candidato. 15) Cite as principais fonts de informao sobre um especifica cargo a ser preenchido. 16) Qual a relao que existe entre os atributos necessaries ao desempenho de uma funo e as tcnicas de seleo de pessoal? 17) Explique as cinco principais tcnicas usadas para seleo de pessoal. 18) Explique o processo de integrao de novos colaboradores. 19) Quais so as vantagens da aplicao de um programa de integrao de pessoal?
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Parte
A pessoa certa no lugar certo
3.1. Argumento
No de pouca importncia para um prncipe a escolha dos ministros, os quais so bons ou no, segundo a prudncia daquele. E a primeira conjetura que se faz da inteligncia de um senhor, resulta da observao dos homens que o cercam; quando so capazes e fiis, sempre se pode reput-lo sbio porque soube reconhec-los competentes e conserv-los... Nicolau Maquiavel (O Prncipe) O mundo mudou e, com a crescente internacionalizao dos negcios e a irreversvel exposio concorrncia mundial a tnica passou a ser a produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo contexto, a existncia de qualquer pessoa, tarefa, atividade, processo, funo ou departamento em uma empresa somente justificar-se- pela sua efetiva contribuio para os resultados finais ou pela adio de valor organizao. Desta forma, devemos compreender a empresa como uma obra coletiva, com a qual todos e cada um devem estar comprometidos, para que a organizao possa destacar-se no mercado e oferecer a qualidade que percebida pelo cliente. A experincia evidencia que todas as atividades dentro de uma organizao tm um considervel impacto sobre seus resultados, o que torna necessrio uma correta abordagem na gesto das pessoas. No possvel a uma organizao formular, implementar e manter um modelo de gesto ou uma poltica empresarial sem uma contribuio efetiva das prticas modernas de administrao dos seus recursos humanos. A qualidade organizacional ocorre como um todo e vem do grau de interdependncia dos membros da 35 organizao; logo, os esforos de comprometimento com a organizao devem ser vistos como resultado de um processo de estruturao do trabalho e de uma viso das estratgias transfuncionais e operacionalizao das polticas de Recursos Humanos, orientadas segundo a viso da cpula estratgica da empresa.
3.2. Descrio e anlise de cargos

O trabalho que as pessoas executam na organizao depende basicamente de como foi feita a distribuio das tarefas. Em geral, as tarefas so reunidas em cargos. A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida e faz parte do formato estrutural da organizao. Quanto mais a estrutura organizacional for malevel e flexvel, tanto mais os cargos sero mutveis.
O conceito de cargo
As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Para a organizao, o cargo a base da aplicao das pessoas nas suas tarefas especficas. Assim, o cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que resulta em uma posio formal do organograma. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde est localizado. Isto nos leva a concluir que um cargo no existe ao acaso. Cada cargo intencionalmente desenhado dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao. Assim, um cargo consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o distingue dos demais cargos e a estrutura dos cargos pode ser entendida como a forma pela qual uma organizao aloca seus recursos humanos para alcanar seus objetivos estratgicos.
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importante, aqui, destacar a diferena entre compromisso, associado ao discurso, e comprometimento, associado ao.
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Desenho de cargos
Cada cargo exige certas competncias de seu ocupante. O desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas e das competncias necessrias para atender s necessidades da empresa.Em outras palavras, o desenho de um cargo a especificao dos requisitos pessoais de seu ocupante, em funo do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
O conceito de descrio de cargos

Descrever um cargo significa relacionar o que seu ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio do cargo um retrato do seu contedo e suas principais responsabilidades.
O que faz
Tarefas e atividades a executar
Quando faz Contedo do cargo
Periodicidade do trabalho
Como faz
Meios: pessoas, mquinas, ferramentas, materiais e informaes Local e ambiente de trabalho
Onde faz
Por que faz
Objetivos, metas e resultados a atingir
O conceito de anlise de cargos

Analisar um cargo corresponde a detalhar o que esse cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que este possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo e procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo impe e as condies ambientais em que o trabalho deve ser feito.
Requisitos mentais
Aptides, experincia, concentrao, conhecimentos e instruo. Compleio fsica, acuidade visual, habilidades e destrezas. Pessoas, materiais, equipamentos, dinheiro, documentos, contatos.
Descrio do cargo
Requisitos fsicos Responsabilidades por
Condies de trabalho
Ambiente fsico de trabalho e riscos de acidentes.
Na prtica, os dados para a descrio e anlise de um caro so coletados a partir de entrevistas (individuais ou grupais), aplicao de questionrios ou observao local.
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Prof. Pedro Henrique Casals A descrio e anlise dos cargos funciona como um mapa do trabalho realizado dentro da empresa. Um programa de descrio e anlise de cargos fornece subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, para a identificao de necessidades de treinamento e elaborao de seus respectivos programas, para a avaliao de cargos e critrios salariais e avaliao de desempenho.
3.3. Avaliao de desempenho

A avaliao do desempenho uma questo constante na vida das organizaes. Elas esto sempre compelidas a avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, tcnico, operacional e, principalmente, o 38 desempenho humano . Em um mercado competitivo, no h tempo para remediar-se um desempenho insatisfatrio. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao sobreviva. Assim, ela constitui uma parte fundamental do planejamento de RH. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo 39 das suas atividades, das metas e resultados a serem alcanados e de seu potencial de desenvolvimento . Serve para mensurar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e sua contribuio para o negcio da organizao. Na prtica, a avaliao de desempenho constitui-se em um poderoso meio de solucionar problemas de eficcia e qualidade do trabalho, assim como de melhorar a qualidade de vida dentro da organizao. A avaliao de desempenho envolve seis questes fundamentais: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por que avaliar o desempenho? Qual desempenho deve ser avaliado? Como avaliar esse desempenho? Quem deve fazer a avaliao desse desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliao ao empregado?
36 37
O desempenho humano contingencial. Varia de pessoa para pessoa e conforme a situao. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinaro a quantidade de esforo que uma pessoa se disponha a fazer. Por outro lado, o esforo individual depende das habilidades e capacidades de cada um e de sua percepo do papel a ser desempenhado. As atuais tendncias das teorias administrativas colocam a avaliao de desempenho como um processo menos centrado em instrumental tcnico e mais no pleno desenvolvimento de um ambiente no qual os empregados possam ter um relacionamento e interao espontnea, honesta e de plena confiana. O que torna a avaliao de desempenho muito mais uma questo de atitude do que de tcnica.
Por que avaliar o desempenho?

Para que a misso e os objetivos de uma empresa venham a ser realizados e para que a satisfao dos seus clientes resulte em um contnuo crescimento no mercado, ela precisa maximizar os recursos: Financeiros; Administrativos; Tecnolgicos; Mercadolgico; Produtivos; Informacionais.
Os principais instrumentos de controle desses elementos (contabilidade, relatrios, etc.) referenciam-se a fatos j acontecidos. Assim, a melhor maneira de obter essa maximizao de recursos garantir que o
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Avaliao: verificao e comparao dos resultados alcanados pelos funcionrios, em um dado momento, com os padres e critrios de desempenho estabelecidos. 37 Desempenho: a atuao esperada dos empregados, de acordo com padres e critrios predefinidos. 38 Esta parte do segundo captulo foi baseada nos livros Talentos Humanos : a fonte do sucesso empresarialde Nara Silveira e Ivan Lopes Silveira (Edies SEBRAE, 2004) e Como aprimorar a gesto de pessoas de Robert Heller (Edies Publifolha, 2000). 39 Padres de desempenho: so as especificidades dos resultados a serem obtidos conforme os objetivos estratgicos da empresa.
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Prof. Pedro Henrique Casals desempenho dos funcionrios mantenha-se sempre em nveis consistentes com os objetivos estratgicos da organizao.
Qual desempenho deve ser avaliado?

Uma das maiores preocupaes no gerenciamento de pessoas e no tocante avaliao de desempenho a definio dos nveis de produtividade e de quais resultados a empresa pretende conseguir em um 40 determinado perodo. Assim, a organizao deve estabelecer claramente as metas em todos os processos da organizao, tais como: vendas, compras, produo, estoques, marketing, finanas, administrao, etc. Desta forma, conhecendo cada uma das metas e o que a organizao pretende obter no mercado, tornar-se- mais fcil, para cada colaborador, atingir o desempenho mais prximo possvel do esperado. importante, entretanto, observar que o desempenho dos funcionrios afetado pelos seguintes fatores:
A cultura organizacional; O estilo gerencial; A qualificao profissional; As caractersticas individuais.
Como avaliar esse desempenho?

Para que uma avaliao de desempenho possa servir como instrumento para gerar satisfao e aes positivas na busca pela qualidade, produtividade e da consecuo dos objetivos estratgicos da empresa preciso observar algumas etapas em sua formulao: 1) Definio das polticas relativas avaliao de desempenho: a) Definio do estilo gerencial a ser adotado; b) Determinao dos resultados desejados para a empresa; c) Qualificaes profissionais necessrias; d) Prticas de acompanhamento do desempenho dos grupos e individual; e) Margens de negociao com os empregados; f) Tipo de avaliao de resultados a ser implantada; g) Mudanas a serem implantadas e formas de divulgao da cultura organizacional; h) Prticas de premiao pelo desempenho a serem implantadas; i) Linhas possveis de ao para a soluo de problemas de desempenho. 2) Formulao e implementao de procedimentos para a avaliao de desempenho: a) Normas; b) Regulamentaes; c) Oficializao das polticas internas; d) Formulrios de avaliao de desempenho; e) Anlise da capacitao profissional. 3) Definio de metas a partir dos critrios de: a) Inovao; b) Melhorias; c) Continuidade; d) Qualidade; e) Prazos; f) Quantidade; g) Custos. Atualmente, um mtodo que est sendo bastante difundido a tcnica da avaliao 360 graus. Esse mtodo tambm conhecido como feedback com mltiplas fontes. Trata-se de uma forma de avaliao na qual os participantes do processo (avaliados) recebem simultaneamente avaliao de seus superiores, colegas, subordinados, outros colaboradores da empresa, bem como clientes e fornecedores (internos ou externos), assim como efetuam uma auto-avaliao. Os resultados dessas avaliaes so, ento, ponderados com o avaliado para definio de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional do 41 avaliado, de forma a que este possa dar continuidade aos objetivos da empresa .
40 41
As metas devem ser traduzidas em nmeros para que os funcionrios possam acompanhar seu desenvolvimento e realizao. Recomenda-se a utilizao de um mnimo de trs pessoas (ou avaliadores) de cada fonte de feedback, para garantir-se o anonimato e a ponderao das avaliaes.
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E quando o desempenho abaixo do esperado? Quando um indivduo ou grupo apresentam um desempenho abaixo do esperado importante que o gestor faa a si mesmo as seguintes perguntas: As metas eram possveis? A situao foi compreendida? O problema poderia ser controlado pelo funcionrio? Caso alguma das respostas a estas perguntas seja NO, necessrio que o gestor reveja seus critrios de avaliao de desempenho. Dica Estabelea mudanas graduais em reas identificadas como de baixo moral ou desmotivadas. D nomes inspiradores aos projetos de mudana. Cheque o moral da equipe. Pea informaes equipe sobre as falhas do sistema. Altere as mudanas que no estejam obtendo os resultados esperados aborte o processo, se necessrio. Estimule mais os que apresentam menores nveis de desempenho. Atributos pessoais Alguns atributos pessoais tm sido bastante valorizados pelas empresas, atualmente. Outros esto em baixa e tm sido evitados. Atributos valorizados Aceitao da incerteza e da mudana Questionar Tolerar diferenas e ambigidades Procurar alternativas Ter autocrtica Procurar avaliar os fatos Mente flexvel Comunicao efetiva Aceitar desafios Boa articulao interpessoal Ter iniciativa Independncia Boa adaptabilidade Atributos no valorizados Preferncia pela segurana Aceitar tudo o que ouve Intolerncia Acatar incondicionalmente as normas Ser impulsivo Valorizar achismos e modismos Mente inflexvel Introspeco Hesitar diante de novas tarefas Ser impopular No ser proativo Exigir superviso constante Adaptar-se com dificuldade
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3.4. Plano de carreiras

O desenvolvimento de pessoas est diretamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras . O plano de carreira pressupe o desenvolvimento profissional gradativo para a ocupao de cargos mais elevados e complexos; assim, o planejamento de carreira um processo formalizado e sequencial que focaliza o desenvolvimento futuro dos empregados que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O planejamento de carreira torna-se efetivo medida que a organizao consegue integrar o processo com os demais programas de RH, como a avaliao de desempenho e treinamento e desenvolvimento. Nas modernas organizaes, esse planejamento busca abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Atualmente, as principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1) Centros de avaliao e testes psicolgicos : utilizam tcnicas de seleo de pessoal para atuar sobre as foras e fraquezas dos candidatos na compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira realsticos. 2) Avaliao de desempenho: valiosa fonte de informaes para o desenvolvimento de carreiras 3) Projeo de promovabilidade: avaliaes feitas pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Tais projees ajudam a identificar pessoas com potencial para novas e maiores atribuies. 43 4) Planejamento de sucesso : objetiva preparar pessoas para preenchimento de posies mais complexas. Algumas organizaes investem fortemente em programas de trainee, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes desses programas recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa, participam ativamente de atividades programadas e so continuamente monitorados e avaliados quanto a seu desempenho, comprometimento, cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Geralmente, os programas de trainee esto voltados para universitrios, recm formados ou nos ltimos perodos da formao escolar.
Curiosidade Em 1927, o psiclogo Elton Mayo descobriu que o nimo aumenta a cada mudana das condies de trabalho. Alm disso, o ndice de absentesmo cai durante os perodos de transformao. Mayo concluiu que as pessoas ficam mais atentas participar de algo que se cr positivo aumenta o interesse, o esprito de equipe e a auto-estima. Dica: Estratgia pessoal Estabelea suas prprias metas. Defina aonde voc pretende estar daqui a um, trs e cinco anos. Defina quais conhecimentos e experincias ajudaro a realizar seus planos e busque-os. Determine quais habilidades voc precisar obter para realizar suas metas e em quanto tempo voc ir desenvolv-las. Estabelea marcos que possam ajud-lo a verificar seu progresso.
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42 43
Entende-se por carreira sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Conhecido como Leadership Continuity Program (LCP).
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1) Em um contexto de competio acirrada, o que justifica, na sua opinio, a contratao de uma pessoa em uma empresa? 2) Qual a relao existente entre a qualidade empresarial e o grau de interdependncia dos membros da organizao? 3) Explique o conceito de desenho organizacional. 4) Explique o conceito de cargo. 5) Explique o conceito de desenho de cargo. 6) Explique o conceito de descrio de cargo. 7) Explique o conceito de anlise de cargo. 8) No processo de descrio de um cargo, qual o significado de: Requisitos mentais. Requisitos fsicos. Responsabilidades do cargo. Condies de trabalho. 9) Qual a importncia do processo de descrio e anlise de um cargo? 10) Por que a avaliao de desempenho to importante para o planejamento de R.H.? 11) Explique o que avaliao de desempenho. 12) Explique as questes fundamentais da avaliao de desempenho. 13) Por que o desempenho humano contingencial? 14) Qual a importncia de se fazer a avaliao do desempenho dos funcionrios de uma empresa? 15) Explique os quarto principais fatores que podem afetar o desempenho de um funcionrios. 16) Explique a etapa de definio das polticas relativas avaliao de desempenho em uma empresa. 17) Explique a etapa de formulao e implementao de procedimentos de avaliao de desempenho em uma empresa. 18) Explique os sete critrios para definio de metas em uma empresa. 19) Explique o processo de avaliao de desempenho em 360 graus. 20) Explique o conceito de plano de carreiras. 21) Por que a efetividade do plano de carreiras depende de sua integrao aos demais programas da A.R.H.? 22) Explique o conceito de projeo de promovabilidade. 23) Explique o conceito de planejamento de sucesso. 24) Explique o que um programa de trainee.
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Parte
Manuteno: salrios e benefcios
4.1. Argumento
O dio no converte ningum. Uma coisa um Deus que se teme, outra coisa um Deus que se ama. E no h nada mais prximo do dio que o amor dos humildes pelos poderosos, O culto dos oprimidos pelos opressores. Dias Gomes ( O Santo Inqurito) Sabemos que um processo produtivo torna-se vivel quando envolve a participao coordenada de 44 diversos e diferentes parceiros , cada qual contribuindo com algum tipo de esforo ou recurso. Os fornecedores contribuem com matrias primas, tecnologia ou servios diversos. Os investidores e acionistas contribuem com capital e crditos que possibilitam a aquisio dos recursos produtivos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades na execuo de trabalhos diversos. Os clientes contribuem adquirindo os produtos e pagado por eles. Cada um desses parceiros da organizao contribui com alguma coisa, na expectativa de obter algum retorno por sua contribuio. Assim, percebemos que as pessoas trabalham nas empresas em funo de determinadas expectativas e resultados. Elas se dispe a realizar um trabalho buscando atingir metas e objetivos da organizao medida que isto lhes proporcione um retorno significativo por seu esforo. Em outras palavras, podemos afirmar que o comprometimento das pessoas com seu trabalho e, consequentemente, com a organizao depende do grau de reciprocidade percebido por elas.
4.2. Administrao de cargos e salrios

Na prtica, o salrio representa a principal forma de recompensa da organizao para seus funcionrios. Por definio, salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Em troca de dinheiro (elemento simblico e intercambivel), a pessoa empenha sua capacidade e esforo, comprometendo-se com a realizao de uma atividade cotidiana e a observao de um padro de desempenho na organizao.
A Constituio do Brasil dispe no artigo 7: IV salrio-mnimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais bsicas e s de sua famlia como moradia, alimentao, educao, sade, lazer, vesturio, higiene, transporte e previdncia social, com reajustes peridicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim;.
A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrio na organizao. Como a organizao composta por um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e diferentes setores de atividades, a administrao salarial envolve a organizao como um todo. Uma estrutura salarial um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organizao. O estabelecimento e a manuteno de estruturas salariais equitativas e justas implica estabelecer-se duas formas de equilbrio: Equilbrio interno: consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da prpria organizao. Equilbrio externo: consistncia dos salrios em relao aos cargos equivalentes em outras organizaes que atuam no mercado de trabalho.
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Do Ingles: Stakeholders. 37
Prof. Pedro Henrique Casals O equilbrio interno obtido por meio de um processo de classificao e avaliao de cargos, realizado por meio de programas de descrio e anlise de cargos, enquanto que o equilbrio externo obtido por meio de pesquisas salariais. Com essas informaes, externas e internas, a empresa pode definir sua poltica salarial, de forma normalizar os processos de remunerao de pessoal. Na prtica, utilizam-se de alguns critrios para o delineamento de uma poltica salarial, tais como:
Equilbrio interno versus equilbrio externo: A equidade interna obedece ao princpio de fixar salrios de acordo com a contribuio que cada funcionrio intercambia com a organizao (princpio da justia distributiva), enquanto que a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, o qual fixa os salrios conforme as ocupaes similares das diversas organizaes de mesmo ramo de atividade. Remunerao fixa versus remunerao varivel: a remunerao pode ser paga em funo de uma base fixa de salrios mensais ou por hora, ou pode variar conforme critrios previamente definidos, como metas e lucro da organizao. Desempenho ou tempo de casa: a remunerao pode enfatizar o desempenho, quando o ganho dos funcionrios depende de contribuies individuais ou grupais, ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio (ou ambos). Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa: a remunerao pode focalizar o quanto um especfico cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e habilidades de uma especfica pessoa contribuem para o cargo ou para a organizao. Igualitarismo ou elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao ou pode estabelecer diferentes planos, conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios. Remunerao abaixo, na mdia ou acima do mercado : Esta escolha afeta os custos operacionais da organizao e influi sobre o nvel de satisfao dos funcionrios. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios: Os prmios monetrios, em geral, enfatizam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os prmios no-monetrios reforam o comprometimento com a organizao. Remunerao aberta ou confidencial: os funcionrios podero ter acesso s informaes sobre as remuneraes pagas pela empresa e como as decises salariais so tomadas ou esse conhecimento ser mantido sob sigilo? Centralizao ou descentralizao das decises salariais.
As polticas de remunerao devem ser definidas para atingir aos seguintes objetivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atrair e reter talentos na organizao; Obter motivao e comprometimento do pessoal; Proporcionar aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Controlar os custos operacionais; Oferecer tratamento justo e equitativo s pessoas; Cumprir com a legislao trabalhista.
Na prtica, as polticas salariais nas empresas privilegiam mais ou menos a cada um destes objetivos. Para assegurar o equilbrio interno dos salrios, parte-se dos processos de avaliao e classificao dos cargos, tcnicas tradicionais para a definio de uma estrutura salarial com base em comparaes sistemticas e consistentes. A avaliao de cargos o processo pelo qual aplicam-se critrios de comparao entre os cargos de forma obter-se uma valorao relativa, interna, dos salrios pagos aos diversos cargos; enquanto que a classificao de cargos o processo de comparao de seu valor relativo, de forma estabelecer-se uma hierarquia de classes, que pode ser utilizada como base para a definio dos salrios. Em outras palavras, podemos dizer que, enquanto a avaliao de cargos procura fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao, a classificao de cargos arruma seus respectivos salrios em uma estrutura integrada e coesa, a partir de faixas salariais, dispostas em ordem gradativa de valores.
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Mtodos de avaliao de cargos

Existem quatro principais mtodos de avaliao de cargos, todos so eminentemente comparativos: Mtodo de escalonamento simples : este mtodo consiste em dispor os cargos em uma lista ordenada, crescente ou decrescente, em relao a um critrio pr-determinado o qual funciona como um padro de 46 comparao complexidade, importncia, responsabilidade, etc. Na prtica, este mtodo implica uma comparao cargo a cargo e depende de uma bem montada e documentada estrutura de descrio e anlise de cargos. Mtodo de categorias pr-determinadas : Este mtodo requer a diviso e separao dos cargos em categorias pr-determinadas. Por exemplo: cargos no-qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Aps a determinao das caractersticas de cada categoria, aplica-se o mtodo de escalonamento a cada cargo, independentemente, conforme tais caractersticas. Mtodo de comparao por fatores : trata-se de uma tcnica analtica pela qual os cargos so avaliados e comparados a partir de fatores de avaliao ou de especificao definidos requisitos fsicos, requisitos mentais, habilidades requeridas, responsabilidade, condies de trabalho, etc. Este mtodo requer a construo de escalas de comparao de cargos e fatores. Mtodo de avaliao por pontos : Este um dos mtodos de avaliao de cargos mais usado no mundo. Consiste na comparao de fatores de avaliao com valores determinados (pontos) atribudos a cada aspecto do cargo, de forma obter-se um valor total. A partir das descries e anlises dos cargos so definidos os fatores de avaliao, aos quais so atribudos uma graduao ponderada a partir da qual determinam-se os pontos. Isto leva definio de um processo de avaliao que, na prtica, documentado em um manual de avaliao, o qual funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos a serem utilizadas pelo avaliador. A tabela a seguir mostra um exemplo de fator de avaliao e seus graus. Grau A B C D E Descrio O cargo requer que seu ocupante seja alfabetizado O cargo requer nvel de instruo equivalente ao primeiro grau O cargo requer nvel de instruo equivalente ao segundo grau O cargo requer nvel de instruo equivalente nvel superior O cargo requer curso superior completo Pontos 15 30 45 60 75
49 48 47 45
Pesquisa salarial
A pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos (benchmark jobs) que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os cargos amostrados devem: Representar pontos da curva salarial da organizao; Representar os setores de atividades da organizao; Ser facilmente identificveis no mercado.
O critrio para a seleo das empresas amostradas baseia-se em: Localizao geogrfica; Ramo de atividade; Porte; Poltica salarial.
45 46 47 48 49
Job ranking. Algumas organizaes preferem substituir o critrio de comparao por cargos de referncia (benchmark jobs). Job classification. Factor comparission. Point rating.
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Encargos sociais
Encargos sociais so o conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pela empresa, mensal ou anualmente, alm do salrio do empregado. De um modo geral, os encargos sociais acarretam uma despesa a mais em relao ao salrio de cada empregado. Descrio A. Obrigaes sociais Previdncia social (INSS) FGTS Salrio educao Coeficiente mdio sobre acidentes de trabalho SESI SENAI SEBRAE INCRA B. Tempo no trabalhado Descanso semanal remunerado Frias Feriados Abono de frias Aviso prvio Auxlio doena C. Tempo de no-trabalho Dcimo terceiro salrio Resciso contratual D. Reflexos dos itens anteriores Incidncia cumulativa dos grupos A e B Incidncia do FGTS sobre o dcimo terceiro salrio TOTAL GERAL % sobre salrio 20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 10,91 2,57 13,68 0,87 % acumulado
35,80
38,23
13,48
14,55 102,06
Encargos sociais para empregados mensalistas base de clculo: 240 horas mensais
4.3. Administrao de benefcios

O salrio pago em funo do cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que uma organizao oferece a seu pessoal. Considervel parte dessa remunerao feita por intermdio da oferta de benefcios e servios sociais aos funcionrios.
Definies de benefcios
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais que a empresa oferece aos seus empregados com o objetivo de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego, independentemente do cargo que ocupam, em conjunto com a chamada remunerao direta, que o salrio especfico de cada cargo. Benefcios so utilizados para atrair novos funcionrios e mant-los na empresa. Alm disso, os benefcios e servios prestados pela organizao aos seus colaboradores influenciam poderosamente o grau de qualidade de vida na organizao.
O processo de gesto de benefcios

Os benefcios e servios sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organizao e esto intimamente relacionados com aspectos de sua responsabilidade social. Os benefcios, hoje, fazem parte dos atrativos com que as organizaes retm os seus talentos.
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Prof. Pedro Henrique Casals A origem e o desenvolvimento dos programas de benefcios so devidos principalmente s seguintes causas: Competio entre as organizaes na disputa por talentos humanos; A atitude das pessoas com relao aos benefcios sociais; Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria; Incentivos fiscais oferecidos pelo governo.
Os planos de benefcios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral, justificada pela preocupao em reter pessoal e reduzir a rotatividade. Hoje, os programas de benefcios so intensamente discutidos e avaliados quanto a seus propsitos, custos e valores. Os benefcios podem ser classificados como legais ou espontneos, conforme sua exigibilidade legal. Benefcios legais so aqueles exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva com sindicatos. Os principais benefcios legais so: Frias Dcimo terceiro salrio Aposentadoria Seguro de acidentes no trabalho Auxlio doena Salrio famlia Salrio maternidade
Os benefcios espontneos so concedidos por mera liberalidade das empresas, posto que no so exigidos nem por lei nem por negociao coletiva. So tambm chamados de benefcios marginais ou 50 voluntrios . Eles incluem: Gratificaes Refeies subsidiadas Transporte subsidiado Seguro de vida em grupo Emprstimos financeiros Assistncia mdico-hospitalar diferenciada Assistncia odontolgica Complementao de aposentadoria Escala mvel ou flexvel de trabalho...
Os benefcios podem, ainda, ser classificados quanto sua natureza como monetrios ou no-monetrios e quanto a seus objetivos como benefcios assistenciais, recreativos ou supletivos. Cada organizao oferece um pacote de benefcios que definido de acordo com critrios prprios e especficos. As etapas de definio de um programa de benefcios, entretanto, obedecem seguinte seqncia: 1. Estabelecer os objetivos e a estratgia de abordagem segundo: a. Oferecer benefcios reivindicados pelos funcionrios (pacificao) b. Proporcionar programas de benefcios similares aos oferecidos no mercado (comparao) c. Oferecer apenas os benefcios legais ou benefcios espontneos de baixo custo (benefcios mnimos) 2. Envolver todos os participantes (funcionrios e sindicatos) 3. Divulgar o programa 4. Monitorar custos segundo: a. Custo total (mensal e anual) dos benefcios b. Custo mensal e anual por funcionrio c. Percentual da folha de pagamento d. Custo por funcionrio por hora e. Participao da organizao e do funcionrio no programa f. Retorno do investimento.
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Fringe benefits
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A flexibilizao dos benefcios

Geralmente, o pacote de benefcios definido buscando-se uma adequao ao perfil dos funcionrios e das suas atividades. Os benefcios e servios oferecidos aos funcionrios objetivam satisfazer a vrios propsitos individuais, econmicos e sociais, conforme: 1. Objetivos individuais: procuram atender s necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se em seu prprio trabalho. 2. Objetivos econmicos: funcionam como elemento de atrao e de reteno de pessoas. Basicamente objetivam: a. Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas b. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair pessoas c. Reduzir a rotatividade de pessoal d. Reduzir o absentesmo e. Melhorar a qualidade de vida das pessoas f. Minimizar o custo das horas trabalhadas 3. Objetivos sociais: Buscam preencher as lacunas, deficincias ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo govrno (trasporte, segurana, etc.). Para atender a um ou mais destes objetivos, as polticas de benefcios so formuladas para apoiar o funcionrio em trs diferentes reas: 1. No exerccio do cargo; 2. Fora do cargo mas dentro da organizao; 3. Fora da organizao. Assim, enquanto o salrio est diretamente associado ao cargo, os benefcios esto associados ao fato da pessoa trabalhar na organizao. Exemplos de legislao relacionada concesso de benefcios LEI N 7.418 DE 16 DE DEZEMBRO DE 1985: Institui o vale-transporte e d outras providncias. DECRETO-LEI N 2.445 DE 29 DE JUNHO DE 1988: Altera a legislao do Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico (PASEP) e do Programa de Integrao Social (PIS), e d outras providncias. LEI N 7.998 DE 11 DE JANEIRO DE 1990: Regula o Programa do Seguro-Desemprego, o Abono Salarial, institui o Fundo de Aparo ao Trabalhador (FAT), e d outras providncias. LEI N 8.036 DE 11 DE MAIO DE 1990: Dispe sobre o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e d outras providncias. LEI N 8.542 DE 23 DE DEZEMBRO DE 1992: Dispe sobre a poltica nacional de salrios e d outras providncias. PORTARIA INTERMINISTERIAL N 1, DE 29 DE JANEIRO DE 1992: Dispe sobre a adeso ao Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT). LEI N 4.090 DE 13 DE JULHO DE 1962: Institui A GRATIFICAO DE Natal para os trabalhadores. LEI N 10.101 DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000: Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa e d outras providncias.
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1) Explique o que so stakeholders em relao a um processo empresarial? 2) Na sua opinio, qual a influncia dos stakeholders sobre a viabilidade de um processo produtivo? 3) De que forma voc explica a relao entre comprometimento pessoal e o grau de reciprocidade percebido? 4) Por que o salrio a principal recompensa de uma pessoa? 5) O que significa, para voc, poltica salarial? 6) O que significa, para voc, administrar salrios? 7) O que voc entende por estrutura salarial? 8) O que voc entende por equilbrio interno de uma estrutura salarial? 9) O que voc entende por equilbrio externo de uma estrutura salarial? 10) O que significa equilbrio interno versus equilbrio externo para o delineamento de uma poltica salarial? 11) O que significa remunerao fixa versus remunerao varivel para o delineamento de uma poltica salarial? 12) O que significa desempenho versus tempo de casa para o delineamento de uma poltica salarial? 13) O que significa remunerao do cargo versus remunerao da pessoa para o delineamento de uma poltica salarial? 14) O que significa igualitarismo versus elitismo para o delineamento de uma poltica salarial? 15) O que significa remunerar acima, abaixo ou na mdia de mercado para o delineamento de uma poltica salarial? 16) O que significa prmio monetrio? Cite exemplos. 17) O que significa prmio no monetrio? Cite exemplos. 18) O que significa remunerao aberta versus remunerao confidencial para o delineamento de uma poltica salarial? 19) Explique centralizao de decises salariais. 20) Explique descentralizao de decises salariais. 21) Cite trs objetivos de uma poltica salarial. 22) Qual a importncia da avaliao de cargos para uma poltica salarial? 23) Qual a importncia da classificao de cargos para uma poltica salarial? 24) Explique: Mtodo de avaliao de salrios por escalonamento simples. Mtodo de avaliao de salrios por categorias pr-definidas. Mtodo de avaliao de salrios por comparao de fatores. Mtodo de avaliao de salrios por pontos. 25) O que um benchmark job? 26) O que encargo social? 27) Defina benefcio. 28) Para que servem os benefcios? 29) O que benefcio social? 30) O que voc entende por poltica de benefcios? 31) Qual a diferena entre benefcio legal e benefcio espontneo? 32) O que voc entende por processo de gesto de benefcios? 33) O que voc entende por flexibilizao de benefcios? 34) Qual a relao entre salrio e benefcio? 35) Explique por que so formuladas polticas de benefcios. 36) Cite um exemplo de benefcio concedido por fora de lei.
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Parte
O gestor como responsvel por sua equipe

Teodomiro combatia frente de suas tiufadias onde mais aceso ia ser o travar da batalha, sem, todavia, esquecer o ofcio de capito. Era isto; era o exemplo que tornava invencveis os seus soldados. . Alexande Herculano (Eurico o Presbtero)
5.1. Argumento
No raro gerentes acreditarem que seu trabalho obedece a uma diretriz fixa, definida pela alta administrao, e que, uma vez realizado, suas responsabilidades estariam encerradas. Entretanto, os gerentes precisam compreender (e acreditar) que no h especificaes ou metas fixas e que tudo pode (e deve) ser melhorado. Eles devem ter uma clara viso do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver um slido comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais funcionrios os objetivos da organizao e como a estratgia definida decisiva. muito comum pensar-se na organizao como o conjunto formado pelas instalaes fsicas, produtos ou servios, normas, escritrios nada disto, porm, funciona sem o elemento humano. So as pessoas quem, na realidade, compem a existncia da organizao. Assim, o administrador deve compartilhar com elas o compromisso pelo sucesso do empreendimento. O elemento inicial mais importante para o sucesso em uma organizao a crena do administrador em que, com a participao de todos, os problemas sero superados. A maioria dos fracassos na implementao de medidas gerenciais pode ser creditado ausncia de confiana dos funcionrios nas novas diretrizes, como tambm ausncia de comprometimento da alta gerncia com suas propostas. Para a implantao efetiva de qualquer estratgia, necessrio um esforo coordenado e abrangente de todos. importante que o administrador d a todos os funcionrios a oportunidade de compreender a nova viso orientadora da empresa. Somente desta maneira eles podero assumir sua parte no compromisso pelo sucesso. As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa so, em geral, as mais perceptivas em relao s atitudes da alta administrao e devem sempre ser consideradas como parte fundamental de um desempenho positivo. Para os gerentes e supervisores controlarem a tendncia inrcia, eles devero conhecer a estratgia da organizao e, alm disto, possuir autonomia para assumir riscos e tentar novos mtodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionrios e, para isto, acreditar que o sucesso da organizao comea pela mudana nos conceitos e nas aes, acreditar que o sucesso comear a partir deles mesmos. Principalmente, os gerentes devem buscar desenvolver em seus funcionrios o orgulho pelos produtos e servios que eles produzem e pela empresa, porque eles so os elementos com maior influncia sobre os resultados do cotidiano (de curto prazo), pois esto muito mais perto dos problemas e de suas solues. Se a gerncia no for capaz de transmitir os objetivos estratgicos e as expectativas especficas, os funcionrios no sero capazes de desenvolver todo o seu potencial produtivo para a realizao das metas.
5.1. Treinamento e desenvolvimento

Todas as pessoas apresentam, em diferentes graus, capacidade de aprender e se desenvolver. A educao est na origem dessa capacidade. Por isto, os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente relacionados com educao. Os modelos de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento devem assegurar s pessoas a oportunidade de serem tudo aquilo que podem ser a partir de suas potencialidades.
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Prof. Pedro Henrique Casals Desenvolver pessoas no se limita a dar-lhes informao para aprendizado de novos conhecimentos, habilidades e destrezas para que elas se tornem mais eficientes, mas tambm dar-lhes formao bsica para que elas aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes. Os processos de desenvolvimento incluem trs elementos que se superpem: treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas tratam do aprendizado individual. O desenvolvimento organizacional refere-se a como as organizaes aprendem e se desenvolvem por meio da mudana e da inovao.
COMPLEMENTO Em recente pesquisa, promovida pela UNESCO e pelo Banco Mundial, foram apontados os quarto pilares para a Educao no sculo XXI. So eles: Aprender a ser : competncia pessoal. Aprender a conviver : competncia social. Aprender a fazer : competncia profissional Aprender a aprender : competncia cognitiva.
A partir desse estudo, o pesquisador colombiano Bernardo Toro elaborou um trabalho intitulado Os cdigos da modernidade competncias mnimas para a formao do cidado do sculo XXI. Nesse estudo, so apontadas as seguintes competncias: Domnio da leitura e da escrita; Capacidade de fazer calculos; Capacidade de analisar, sintetizar, interpretar dados, fatos e situaes; Capacidade de compreender e atuar em seu entorno social; Receber criticamente os meios de comunicao; Capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informao acumulada; Capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo.
A identificao de necessidades de treinamento

O capital humano das organizaes composto de pessoas, desde o mais humilde operrio at o mais alto executivo, e tornou-se vital para o sucesso de qualquer negcio. Para serem bem sucedidas, as organizaes de hoje precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Para tanto, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas torna-se indispensvel. O conceito de treinamento tem evoludo ao longo das ltimas dcadas. O treinamento, inicialmente, era considerado como um meio para adequar as pessoas a seus cargos e desenvolver a fora de trabalho da organizao. At recentemente, o treinamento era entendido como o processo pelo qual a pessoa era 51 preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas de seu cargo . Modernamente, o treinamento considerado como um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e possam contribuir melhor para a obteno dos objetivos 52 organizacionais, tornando-se cada vez mais valiosas . Assim, treinamentos podem ser aplicados para transmitir informaes, aumentando o conhecimento das pessoas; desenvolver habilidades, melhorando habilidades e destrezas; desenvolver atitudes, desenvolvendo ou modificando comportamentos; desenvolver conceitos, elevando o nvel de abstrao, fazendo com que as pessoas raciocinem em termos mais amplos. Processo de treinamento O treinamento um processo cclico, composto pelas seguintes etapas:
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Por definio, treinamento o processo de ensinar aos empregados as habilidades bsicas de que eles necessitam para melhor desempenharem seus cargos. 52 Sob este aspecto, podemos diferenciar o treinamento do desenvolvimento pessoal, porque o treinamento focalizado no momento presente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos a serem futuramente ocupados na organizao e as novas capacidades e habilidades que sero requeridas. 45
Prof. Pedro Henrique Casals Diagnstico: levantamento das necessidades a serem satisfeitas. Desenho: elaborao do programa educacional destinado a atender s necessidades diagnosticadas. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao: verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, isto , a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Assim, uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou habilidade que um indivduo ou grupo de indivduos precisa desenvolver para melhorar sua efici6encia, eficcia e produtividade no trabalho. O levantamento das necessidades de treinamento normalmente feito a partir de quatro nveis de anlise, segundo: Anlise organizacional: diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos de misso, da viso e dos objetivos estratgicos. Anlise dos recursos humanos: diagnstico tomado a partir do perfil das pessoas, para determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias so necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Anlise da estrutura de cargos: diagnstico tomado a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devem desenvolver para desempenhar adequadamente suas funes. Anlise do treinamento: diagnstico tomado a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
A responsabilidade tripartite do desenvolvimento

O sucesso de uma organizao em atingir seus objetivos est associado ao esforo harmnico e coordenado, de todos os seus membros. Tal esforo , por sua vez, associado coerncia das atitudes daqueles cuja funo dirigir essa organizao, com relao aos planos estabelecidos. Suas aes determinaro as possibilidades de sucesso ou fracasso. No podemos nos esquecer que transformar possibilidades em alternativas realsticas o incio de um processo administrativo a partir do qual busca-se conciliar as diferentes propostas dos diferentes membros da organizao e da sociedade com o trabalho a ser desenvolvido pela organizao como um todo. Para a obteno do sucesso no suficiente ter-se um bom plano, mesmo que bem formulado. imprescindvel que todos os envolvidos em sua execuo tenham condies para compreend-lo e julg-lo importante. absolutamente indispensvel que acreditem no programa e passem a operacionaliz-lo com a convico de que participam de um esforo que trar resultados positivos. Esse processo no pode ocorrer de forma desvinculada do meio onde est inserida a organizao, isto , no pode ser desvinculado da coletividade e da relao do comprometimento de cada um de seus participantes. A questo do 53 comprometimento de uma organizao com uma meta ou objetivo est presente nos trabalhos de diversos autores das mais diferentes reas. Assim, por estar profundamente relacionada a questes culturais, o desenvolvimento das pessoas dever pautar-se por uma abordagem adequada s contingncias do processo de mudana organizacional e darse- por meio da criao de condies para a re-educao dos membros da organizao de forma planejada e intencional, embora no-impositiva. Sob este aspecto, a manuteno de uma postura proativa, segundo uma viso de longo prazo e em consonncia com os objetivos da organizao, com forte apelo ao consenso e participao de todos ser fundamental para a disseminao de uma cultura da qualidade e para a reduo de possveis focos de conflito dentro da empresa. Por tudo isto, os gestores devero sempre considerar os seguintes pontos:
As pessoas tendem a reagir negativamente ao desconhecido. A incapacidade para compreender o
novo fator altamente impeditivo, logo, a reeducao das pessoas importante.
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Faz-se necessrio, porm, estabelecer a diferena entre compromisso - do latim compromissu : acordo poltico, conveno, ajuste, pacto, obrigao ou promessa - e comprometimento , que a ao ou o fato de comprometer-se - do latim compromittere : assumir responsabilidade, obrigar-se, expor, arriscar, aventurar - em outras palavras, estabelecer, por analogia, a relao entre discurso e ao.
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Capacidade de percepo varia de pessoa para pessoa. A multiplicidade de percepes deve ser
aceita como natural.

A resistncia mudanas um processo natural e como tal deve ser entendida. Qualquer mudana
introduzida atingir no somente aos aspectos materiais, mas s relaes sociais na organizao e o sucesso de sua implantao depender da capacidade de articulao dos gestores. A resistncia mudana ser maior se as pessoas forem obrigadas a mudar, deve-se buscar a participao e o comprometimento das pessoas. Essa resistncia ser to maior quanto a mudana projetada atingir estruturas e lideranas informais. Algumas mudanas ferem profundamente os hbitos e costumes das pessoas na organizao. Devese buscar o consenso. A m comunicao conduz a mal-entendidos, gera medo, incerteza e insegurana geral. A constncia de propsitos outro fator importante para o sucesso de um programa de desenvolvimento. Os esforos no podem ser cancelados apenas porque as mudanas no se processaram de imediato e, mesmo quando a soluo adotada apresente resultados em curto prazo, a busca de solues efetivas para os problemas educacionais deve ser feita segundo um projeto de longo prazo.
O desenvolvimento de gestores
Nos dias de hoje, as rpidas mudanas nas organizaes exigem que gestores recriem a cada instante as concepes de modelos e controles organizacionais. Uma das dimenses desse processo passa pela conscientizao das pessoas, pela obteno de responsabilidade e comprometimento dos indivduos com a realizao dos projetos organizacionais. Assim, a constante negociao social e a criatividade permanente, devem substituir a submisso a padres gerenciais obsoletos. A permanente atitude crtica deve substituir o conformismo passivo. As relaes profissionais passam a ser baseadas na tica, no respeito e na procura do bem comum, em substituio ao conformismo e ao descomprometimento com a evoluo e bem-estar social. Por estas razes, o desenvolvimento de gestores, hoje, focaliza novas competncias, as quais vo muito alm dos conceitos tcnicos apreendidos em uma formao tcnica especfica. So eles: Capacidade de avaliar cenrios e problemas Numa poca em que possvel o acesso ativo ao desenrolar dos acontecimentos no Mundo, o simples acompanhamento do noticirio no suficiente para a compreenso dos fatos. To importante quanto compreender o sentido de um acontecimento perceber quais so as foras, os movimentos, as contradies e as condies que o geraram, identificar as inter-relaes, os atores e os interesses em jogo. Da mesma forma, avaliar corretamente as diversas variveis envolvidas em uma situao de crise (ou 54 situao-problema ) exige o conhecimento detalhado dos seus elementos, alm de uma capacidade de percepo que auxilie a descoberta de sentidos, relaes e tendncias, a partir das informaes 55 disponveis . Tal processo de anlise passa, necessariamente, pela identificao dos principais atores e dos principais acontecimentos antecedentes crise de forma obter-se uma indicao segura dos sentidos, articulaes e foras, assim como delineamento de tendncias, permitindo uma percepo mais ntida da trama de relaes, das causas da crise e do cenrio onde esta ocorre, visto que tais situaes apresentam sentidos e dinmicas nem sempre claros, mas com uma lgica peculiar. preciso compreender o encadeamento, as articulaes e os sentidos comuns dos acontecimentos. O cenrio de uma situao de crise modifica-se conforme seu desenvolvimento. Cada momento apresenta particularidades com influencia sobre os rumos da situao e, geralmente, as mudanas no cenrio indicam mudanas no processo. Somente quando o gestor conhece a conjuntura de uma situao de crise que ele poder determinar uma estratgia para a sua efetiva superao. Responsabilidade social A globalizao e a acelerao da taxa de inovaes tecnolgicas impem s organizaes preparar seus gestores para integrao com os padres globais de produo de bens e servios. Indiscutivelmente h uma concordncia sobre a necessidade de mudanas, de encontrar-se um modelo mais apropriado para o gerenciamento dessas organizaes, que possibilite a introduo de uma prtica de prestao de contas a seus usurios - clientes e financiadores. Isto faz com que seja percebida a necessidade de uma postura tica
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No mbito de nossos estudos, definimos como situao-problema a todo acontecimento que requer a ao ou interveno gerencial. 55 Em resumo: avaliar problemas implica a busca de suas origens causas; enquanto que avaliar cenrios implica a busca por tendncias e inter-relaes.
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Prof. Pedro Henrique Casals A importncia da responsabilidade social na administrao deve-se, notadamente, ao fato de que a legitimidade e a credibilidade das empresas tm sido questionadas com vigor. A globalizao dos mercados produz demandas cada vez mais complexas, assim como expectativas que aumentam na mesma proporo. Solues imediatistas ou concesso de benefcios simblicos no so mais respostas ao nvel da responsabilidade, seriedade, eficcia transparncia e honestidade que so exigidas, hoje, de um gestor. Isto coloca o gestor, cada vez mais, diante de decises morais. Ele defronta-se com desafiantes presses por melhores resultados econmicos, sem abandonar o aspecto social, operando em um ambiente de acirrada concorrncia. Assim, seu maior desafio consiste, precisamente, na manuteno do apoio e do compromisso de sua gesto em transformar a ao social em mais um elemento na composio do cotidiano. Competncia na gesto das pessoas Na viso dos modernos modelos administrativos, o conceito de gesto das pessoas evolui, assume diferentes caractersticas e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em funo do surgimento de um novo cenrio de competitividade exacerbada, o qual interferiu no desempenho e nos resultados obtidos pelas organizaes, colocando em risco a sua sobrevivncia. Desta forma, a gesto das pessoas deixa de ser atribuio especfica de um setor ou departamento da organizao para ser compartilhada por todos os nveis gerenciais. Integrao com a cultura organizacional Os paradigmas culturais de uma organizao determinam o comportamento caracterstico das pessoas linguagem e smbolos utilizados, rituais e procedimentos ao se relacionarem entre si ou com clientes, as normas e padres de comportamento de cada grupo de trabalho, os quais moldam suas relaes e as maneiras como as pessoas devem se ajustar para serem aceitas e progredir. A cultura organizacional a filosofia orientadora dos membros de uma organizao e constitui uma caracterstica prpria e especfica desta, seus valores predominantes, tradies cotidianas, padres explcitos e implcitos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo permeiam toda a organizao. Tudo isto est intrinsecamente relacionado forma pela qual a organizao posicionar-se- com relao aos seus diversos pblicos e como ela enxergar a estes pblicos. O fundamento desta relao no o contedo ideolgico da cultura da organizao, mas o quo profundamente ela acredita em sua ideologia. Em outras palavras, o aspecto crtico no o que a cultura organizacional valoriza, mas sim o quanto esta cultura valoriza algo. Em outras palavras: a forma como uma organizao se v determina como ela interagir com o meio ambiente. Neste processo interativo estar definida a sua permanncia ou no no mercado. Isto porque as pessoas esto cada vez mais conscientes de sua importncia como clientes de uma organizao, a quem cabe buscar a maximizao de sua capacidade em atender s demandas de seus clientes, assim como detectar as maneiras pelas quais os hbitos, expectativas e percepes desses clientes se modificam. Sob este aspecto, a cultura de uma organizao impacta, significativamente, sobre o seu desempenho e constitui-se um elemento primordial na manuteno do fluxo de comunicaes em seu sistema de informaes internas. Como est profundamente inserido neste cenrio cultural, o gestor dever pautar-se por um comportamento adequado s caractersticas dessa cultura organizacional de forma poder criar condies para a reeducao dos membros da organizao de forma planejada e intencional, embora no-impositiva. Sob este aspecto, a manuteno de uma postura proativa, em consonncia com os objetivos da organizao, com forte apelo ao consenso e participao de todos ser fundamental para a reduo de possveis focos de conflito dentro da empresa. Comprometimento com o sucesso Gestores devem ter uma clara viso do significado de cada meta, para serem capazes de desenvolver um slido comprometimento com o sucesso e de poder explicar aos demais funcionrios os objetivos da organizao, assim como a estratgia por ela definida. O gestor deve compartilhar com as pessoas o compromisso pelo sucesso do empreendimento. O elemento inicial mais importante para o sucesso em uma organizao a crena do gestor em que os problemas podero ser superados com a participao de todos. A maioria dos fracassos na implementao de medidas gerenciais pode ser creditado ausncia de confiana dos funcionrios nas novas diretrizes, como tambm ausncia de comprometimento da alta gerncia com suas propostas. Para a implantao efetiva de qualquer estratgia, necessrio um esforo coordenado e abrangente de todos. importante que o administrador d a todos os funcionrios a 48
Prof. Pedro Henrique Casals oportunidade de compreender a viso orientadora da empresa. Somente desta maneira eles podero assumir sua parte no compromisso pelo sucesso. As pessoas sem poder de mando dentro de uma empresa so, em geral, as mais perceptivas em relao s atitudes da alta administrao e devem sempre ser consideradas como parte fundamental de um desempenho positivo. Para os gerentes e supervisores controlarem a tendncia inrcia, eles devero conhecer a estratgia da organizao e, alm disto, possuir autonomia para assumir riscos e tentar novos mtodos. Eles devem tornar-se um exemplo para seus funcionrios e, para isto, acreditar que o sucesso da organizao comea pela mudana nos conceitos e nas aes, acreditar que o sucesso comear a partir deles mesmos. Principalmente, os gerentes devem buscar desenvolver em seus funcionrios o orgulho pelos produtos e servios que eles produzem e pela empresa, porque eles so os elementos com maior influncia sobre os resultados do cotidiano (resultados de curto prazo) pois esto muito mais perto dos problemas e de suas solues. Se a gerncia no for capaz de transmitir os objetivos estratgicos e as expectativas especficas, os funcionrios no sero capazes de desenvolver todo o seu potencial produtivo para a realizao das metas. A constncia de propsitos outro fator importante para o sucesso. Os esforos no podem ser cancelados apenas porque as mudanas no se processaram de imediato e, mesmo quando a soluo adotada apresente resultados em curto prazo, a busca de solues efetivas para os problemas empresariais deve ser feita segundo um projeto de longo prazo. Finalmente muito comum, quando as organizaes deparam-se com um mercado globalizado e complexo, a busca pelo guru - o ente milagroso - ou pela tcnica administrativa revolucionria, capaz de resolver todos os problemas da organizao em um passe de mgica. Contudo, o sucesso e a superao de problemas em uma empresa no constituem uma questo de genialidade, mas sim de trabalho rduo, iniciado pelo diagnstico, anlise e pela aceitao de que a realizao de objetivos e o crescimento exigem seriedade de pensamentos e aes. difcil definir o perfil ideal para um administrador ou quais habilidades, valores e estilos seriam as mais indicados para conduzir uma organizao ao sucesso. Entretanto, alguns pontos devem ser considerados na formao de um gestor bem-sucedido : Antes de qualquer coisa, o gestor deve aprender a analisar a conjuntura da organizao e as causas dos problemas. O gestor tambm precisa adquirir competncia em: Focalizar. Normalmente, h uma boa variedade de solues para qualquer problema; entretanto, preciso fazer a arriscada e controversa escolha de apenas uma alternativa. Do contrrio, nada ser realizado. No acreditar em milagres. No existe administrao sem riscos, assim como no existem solues milagrosas para situaes problemticas. Somente o esforo coordenado de todos os participantes da organizao ser capaz de solucionar problemas. Assumir sua parte nos problemas. O gestor deve ser o verdadeiro lder do movimento pela superao das crises. Seu compromisso sincero e integral com a empresa dever transparecer para os funcionrios. No perder tempo administrando detalhes. As tarefas de um gestor j so o suficiente para uma pessoa enrgica e organizada. No h tempo para ser perdido com micro -gerenciamento, assim, deve-se aprender a delegar os detalhes a quem melhor possa cuidar deles. Compete ao gestor definir claramente as atribuies e responsabilidades de cada pessoa. O gestor deve estar pronto para enfrentar desafios profissionais e nunca levar as situaes para o campo pessoal, do contrrio, estar exaurido rapidamente. O gestor deve aprender a reconhecer boas oportunidades. Uma situao de crise no obedece a uma seqncia previsvel de acontecimentos. A cada instante surgem obstculos e oportunidades, portanto, o gestor deve estar sempre pronto a responder pergunta: O que est acontecendo agora que pode nos ajudar a criar o futuro? Gerir requer inteligncia, mas, acima de tudo, requer conscincia, tenacidade e equilbrio emocional.
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5.2. Programas de motivao e reconhecimento

Remunerar as pessoas pelo seu trabalho nem sempre o bastante. Isso necessrio, mas no o suficiente. preciso incentiv-las, continuamente, a fazer o melhor possvel, a ultrapassar os nveis atuais de desempenho e a alcanar as metas estabelecidas. Para funcionar dentro de certos padres, as organizaes precisam dispor de um sistema de recompensas, isto , de incentivos para estimular comportamentos desejados e de punies para coibir comportamentos indesejados a fim de balizar as atitudes das pessoas na organizao. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, bem como salrios, frias, prmios, promoes, assim como recompensas menos visveis como garantia da segurana no emprego, transferncias laterais para posies mais desafiantes e a vrias formas de reconhecimento por um desempenho excelente. Por outro lado, o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que elas se desviem dos padres esperados. As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que produzam os seguintes efeitos: 1. Aumento da conscincia e da responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao; 2. Ampliar a interdependncia do indivduo para com o grupo e do grupo para com a organizao; 3. Enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao. Na prtica, as recompensas mais usuais so: Recompensas relacionadas com a consecuo dos objetivos organizacionais Recompensas vinculadas ao tempo de servio do indivduo Recompensas relacionadas com desempenho claramente excepcional Recompensas relacionadas com resultados departamentais quantificveis.
5.3. Planejamento de RH
Um importante aspecto da estratgia organizacional seu relacionamento com a funo de gesto de pessoas, a qual deve traduzir os objetivos corporativos em objetivos de RH. Isto feito por meio do planejamento de RH. Em outras palavras: A cada estratgia empresarial deve corresponder um planejamento integrado de RH. O planejamento de RH refere-se maneira pela qual a funo de RH poder contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Na prtica, trata-se de um processo decisrio a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos empresariais dentro de um determinado prazo, definindo, antecipadamente, a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional em um instante futuro. Para poder alcanar seus objetivos, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prticas, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estejam ocupados por indivduos capazes de desempenh-los adequadamente.
Bases do planejamento de RH
As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho ou o equilbrio entre o que preciso fazer e o que possvel. Na prtica, so observados os seguintes modelos de planejamento de RH: Modelo baseado na procura estimada : baseia-se no princpio de que a necessidade de pessoal dependente da procura estimada do produto ou do servio. A relao entre o nmero de
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Prof. Pedro Henrique Casals funcionrios e a demanda do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas. Este modelo utiliza previses baseadas em dados histricos e est voltado para os nveis operacionais da organizao. Modelo baseado em segmentos de cargos : um modelo de planejamento de pessoal operacional que consiste na escolha de um fator estratgico cujas variaes afetem a necessidade de pessoal (volume de vendas, volume de produo, etc.) e na determinao dos nveis histricos da fora de trabalho para esse fator, de forma poder-se projetar os nveis futuros da fora de trabalho atravs de correlaes matemticas. Modelo de substituio de postos-chave : Trata-se de uma representao visual da linha de substituio ou sucesso para os cargos da organizao. A promovabilidade futura funo do desempenho atual e das estimativas de sucesso futuro de cada funcionrio. Na prtica, este modelo funciona como auxiliar do plano de carreiras. Modelo baseado no fluxo de pessoal : Modelo que mapeia o fluxo de pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao, a partir da anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes e transferncias, permitindo uma viso de curto prazo das necessidades de pessoal. Trata-se de um modelo conservador, de natureza quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso. Modelo de planejamento integrado : o mais amplo e abrangente, levando em considerao os seguintes fatores: o Volume de produo estimado; o Mudanas tecnolgicas que afetem a produtividade; o Condies de oferta e procura do mercado de RH; o Comportamento dos clientes; o Plano de carreiras da organizao.
Fatores que influenciam o planejamento de RH

Existem alguns fatores intervenientes que afetam o planejamento de RH. Dentre eles, destacam-se o nvel de absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho. Absentesmo A ausncia dos empregados ao trabalho provoca distores sobre o volume e disponibilidade da fora de trabalho. O ndice de absentesmo composto pela soma dos perodos (em dias ou horas) em que os funcionrios se encontraram ausentes do trabalho dividido pelo perodo total de trabalho (em dias ou horas por funcionrio) Rotatividade de pessoal A rotatividade o resultado da sada de funcionrios e da entrada de outros funcionrios para substitu-los no trabalho. Supondo-se que, a cada desligamento, ocorra a admisso de um substituto, o que equivale dizer que o fluxo de sadas (desligamentos) da empresa deve ser equilibrado por um fluxo equivalente de entrada ( de pessoas. Existem duas formas de desligamento: por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa da empresa. O ndice de desligamentos mede a proporo dos desligamentos em relao mdia da fora de trabalho considerando-se um perodo especfico (um ms ou um ano). A rotatividade no causa, mas conseqncia de fatores internos e externos organizao:
Fatores internos : poltica salarial, poltica de benefcios, estilo gerencial, oportunidades de crescimento, inter-relacionamentos humanos, condies fsicas ou psicolgicas de trabalho. Fatores externos : Situao do mercado de trabalho, conjuntura econmica.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho Os requisitos que definem a fora de trabalho de uma organizao apresentam variaes ao longo do tempo, principalmente em funo do desenvolvimento tecnolgico. Alteraes dos requisitos de habilidades e competncias resultam em perda da competitividade de uma organizao. A correo desse problema exige um esforo da organizao para o correto dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar e manter pessoas.
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ESTUDO DIRIGIDO PARTE 5

1) Qual a importncia de ter-se a compreenso do significado de cada objetivo empresarial? 2) Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento pessoal? 3) Qual a diferena entre desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional? 4) Como voc definiria o conceito de treinamento? 5) Em um processo de treinamento, defina: a) Diagnstico. b) Prognstico (desenho). 6) Qual a importncia da etapa de avaliao em um processo de treinamento? 7) Defina necessidade de treinamento. 8) Dentro do processo de levantamento de necessidades de treinamento, explique a importncia de: a) Anlise organizacional; b) Anlise dos recursos humanos; c) Anlise da estrutura de cargos; d) Anlise do treinamento. 9) Por que a responsabilidade sobre o desenvolvimento dita tripartite? Quais so os atores deste processo? 10) Por que o desenvolvimento de gestores considerado como um processo especial de desenvolvimento? 11) Qual a importncia da implementao de um sistema de recompensas em uma empresa? 12) Qual a importncia da implementao de um planejamento integrado de RH? 13) Cite uma forma usual de recompensa. 14) Explique os seguintes modelos de planejamento de RH: a) Modelo baseado na procura estimada. b) Modelo baseado em segmentos de cargos. c) Modelo de substituio de postos-chave. d) Modelo baseado no fluxo de pessoal. e) Modelo de planejamento integrado. 15) De que forma o absentesmo afeta o planejamento de RH? 16) De que forma a rotatividade de pessoal afeta o planejamento de RH? 17) Explique as causas possveis da rotatividade de pessoal.
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Parte
Controle: aspectos legais.
6.1. Argumento
...Isso tudo ocorreu porque os romanos fizeram nesses casos aquilo que todo prncipe inteligente deve fazer: no somente vigiar e ter cuidado com as desordens presentes, como tambm com as futuras, evitando-as com toda cautela porque, previstas a tempo, facilmente se lhes pode opor corretivo; mas, esperando que se avizinhem, o remdio no chega a tempo e o mal j ento se tornou incurvel. Nicolau Maquiavel (O Prncipe) Sob o ponto de vista da gesto de pessoas, particularmente sob os aspectos de controle, segurana e higiene no trabalho, o gestor v-se diante de um dilema em relao organizao: Quem o seu cliente? A empresa ou o empregado? Esta uma questo importante, visto que a ao gerencial d-se por intermdio dos funcionrios. Torna-se claro, ento que, quando uma organizao no tem uma poltica de gesto de pessoas integrada sua estratgia - ou, ainda que a tenha, no consegue transform-la em aes efetivas os gestores acabam tendo que solucionar situaes de conflito entre os interesses da organizao e os dos funcionrios. Observando-se mais a fundo, percebe-se que as aes dirias focadas na administrao de pessoas, com exceo da legislao especfica e alguns elementos do macro ambiente, ocorrem no mbito interno da organizao. Assim, deve-se pensar nessas polticas como elementos integrados ao processo de gesto operacional e cujas aes sejam coerentes com o negcio, com a misso e objetivos da organizao em perder o foco do por que, por quem e de que forma elas existem.
6.2. Administrao de pessoal : O que diz a CLT

O Captulo I da CLT dispe sobre a identificao profissional segundo: Art. 13. A Carteira de Trabalho e previdncia Social obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio, por conta prpria, de atividade profissional remunerada. Art. 25. As carteiras de trabalho e previdncia social sero entregues aos interessados pessoalmente, mediante recibo. Art. 29. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual ter o prazo de quarenta e oito horas para nela anotar, especificamente, a data de admisso, a remunerao e as condies especiais, se houver, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico ou eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho . Art. 30. Os acidentes do trabalho sero obrigatoriamente anotados pelo Instituto Nacional de Previdncia Social na carteira do acidentado. Art. 36. Recusando-se a empresa a fazer as anotaes a que se refere o artigo 29 ou a devolver a carteira de trabalho e previdncia social recebida, poder o empregado comparecer, pessoalmente ou por intermdio de seu sindicato, perante a delegacia regional ou rgo autorizado para apresentar reclamao. Art. 40. As carteira de trabalho e previdncia social regularmente emitidas e anotadas serviro de prova nos atos em que sejam exigidas carteiras de identidade e especialmente: 53
Prof. Pedro Henrique Casals I. nos casos de dissdio, na Justia do Trabalho, entre a empresa e o empregado, por motivo de salrio, frias ou tempo de servio; II. perante a Previdncia Social para o efeito de declarao de dependentes; III. para clculo de indenizao por acidente do trabalho ou molstia profissional.
O Captulo II da CLT dispe sobre a durao da jornada de trabalho segundo: Art. 58. A durao normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, no exceder de 8 (oito) horas dirias, desde que no seja fixado expressamente outro limite. A Medida Provisria nmero 1.952-23 de 27 de abril de 2000, acrescentou o artigo 58-A com a seguinte redao: Art. 58-A. Considera-se trabalho em regime de tempo parcial aquele cuja durao no exceda a 25 (vinte e cinco) horas semanais. E ainda: Art. 59. A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares, em nmero no excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre empregador e empregado ou mediante contrato coletivo de trabalho. A Medida Provisria nmero 1.952-23 de 27 de abril de 2000, acrescentou o seguinte pargrafo a este artigo: 4. Os empregados sob regime de tempo parcial no podero prestar horas extras. Art. 61. Ocorrendo necessidade imperiosa, poder a durao do trabalho exceder do limite legal ou convencionado, seja por fazer face a motivo de fora-maior, seja para atender realizao ou concluso de servios inadiveis ou cuja inexecuo possa acarretar prejuzo mani festo . Com relao ao repouso destacam-se as seguintes disposies: Art. 66. Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de 11 (onze) horas consecutivas para descanso. Art. 67. Ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 (vinte e quatro) horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa do servio, dever coincidir com o domingo, no todo ou em parte. Pargrafo nico: Nos servios que exijam trabalho aos domingos, com exceo quanto aos elencos teatrais, ser estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando de quadro sujeito fiscalizao. Art. 71. Em qualquer trabalho contnuo cuja durao exceda de 6 (seis) horas, obrigatria a concesso de um intervalo para repouso ou alimentao, o qual ser, no mnimo, de 1 (uma) hora e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em contrrio, no poder exceder de 2 (duas) horas. Art. 129. Todo empregado ter direito anualmente ao gozo de um perodo de frias, sem prejuzo da remunerao. Art. 139. Podero ser concedidas frias coletivas a todos os empregados de uma empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da empresa. Com relao ao trabalho noturno destacam-se as seguintes disposies: Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalhador noturno ter remunerao superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna. Com relao ao desligamento do funcionrio, destacam-se os seguintes artigos: Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser devida ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido. 54
Art. 147. O empregado que for demitido sem justa causa, ou cujo contrato de trabalho se extinguir em prazo determinado, antes de completar 12 (doze) meses de servio, ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de conformidade com o disposto no artigo anterior. Com relao sade do trabalhador, destacam-se os seguintes artigos: Art. 154. A observncia, em todos os locais de trabalho, do disposto neste captulo 56, no desobriga as empresas do cumprimento de outras disposies que, com relao matria, sejam includas em cdigos de obras ou regulamentos sanitrios dos estados ou municpios em que se situem os respectivos estabelecimentos, bem como daquelas oriundas das convenes coletivas de trabalho. Art. 162. As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho, estaro obrigadas a manter servios especializados em segurana e sade do trabalhador.
6.3. O trabalho da mulher e do menor

O trabalho da mulher Homens e mulheres so seres diferentes. O fato que essas diferenas, naturais, culturais ou sociais, so percebidas na sociedade e tm representado, historicamente, uma situao de inferioridade para as mulheres, no mercado de trabalho. Para elas, at muito recentemente, a inrcia era uma possibilidade social. A sociedade encorajava as mulheres a, simplesmente, trancarem-se em um mundo de afazeres domsticos ou sujeitava-as s posies inferiores nas atividades produtivas. A presena cada vez maior das mulheres no mercado de trabalho , assim como as mudanas ocorridas sobre o prprio mercado, entretanto, contriburam para que o sculo XX fosse marcado pelo maior avano das mulheres em toda a histria da humanidade.Assim, neste incio de sculo, visto como uma conseqncia natural da evoluo do mercado esta tendncia percebida de quebra de esteretipos relacionados com o gnero (masculino ou feminino) e a natureza do trabalho e da ocupao gradativa dos espaos corporativos de poder pelas mulheres. O que leva concluso de que as novas prticas em relao s mulheres que, hoje, so consideradas no ortodoxas pela maioria das empresas, em virtude dos significativos resultados que proporcionam, tendem a consolidar-se como instrumentos de gesto de pessoas no mercado de trabalho, com o especfico objetivo de reteno de talentos nas empresas. Por outro lado, essas mulheres apresentam complicadores que dificultam sua dedicao ao trabalho. Elas seguem sendo as principais responsveis pela realizao das atividades domsticas e pelo cuidado com os 58 59 filhos e demais familiares , o que representa uma sobrecarga que, em ltima anlise, refletir-se- 60 negativamente em seu desempenho profissional . A Constituio do Brasil dispe, no artigo 5 que homens e mulheres so iguais em direitos e obrigaes. Assim, com relao ao trabalho da Mulher, destacam-se os seguintes artigos da CLT: Art. 372. Os preceitos que regulam o trabalho masculino so aplicveis ao trabalho feminino, naquilo em que no colidirem com a proteo especial instituda por este captulo. Art. 377. A adoo de medidas de proteo ao trabalho das mulheres considerado de ordem pblica, no justificando, em hiptese alguma, a reduo de salrio.
56 57
No caso, o Captulo V da CLT No Brasil, segundo o IBGE, cerca de 20 milhes de mulheres passaram a integrar a Populao Economicamente Ativa, nas duas ltimas dcadas. 58 Segundo pesquisa realizada em 1995 pela Fundao Carlos Chagas, 49,7% das brasileiras casadas trabalham formalmente e 19,1% das brasileiras sustenta suas famlias sozinhas. 59 Segundo a Pesquisa nacional de Amostragem por Domiclios (Pnad), realizada pelo IBGE, os homens despendem, em mdia, 10,60 horas por semana em atividades domsticas, enquanto que as mulheres despendem, em mdia, 27,20 horas. 60 Segundo o Ministrio do Trabalho, as mulheres so as maiores vtimas de leses por esforos repetitivos (LER) mais de 70% dos casos.
57
55
Prof. Pedro Henrique Casals O trabalho do menor A Constituio do Brasil dispe, no artigo 7 a proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito anos e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condio de aprendiz. Assim, com relao ao trabalho do menor de idade, destacam-se os seguintes artigos da CLT: Art. 402. Considera-se menor para os efeitos desta Consolidao o trabalhador de quatorze at dezoito anos Pargrafo nico: O trabalho do menor reger-se- pelas disposies do presente captulo, exceto no servio em oficinas em que trabalhem exclusivamente pessoas da famlia do menor e esteja este sob a direo do pai, me ou tutor, observado entretanto o disposto nos artigos 404, 405 e na seo II.
Curiosidade
Em 1927, o psiclogo Elton Mayo descobriu que o nimo aumenta a cada mudana das condies de trabalho. Alm disso, o ndice de absentesmo cai durante os perodos de transformao. Mayo concluiu que as pessoas ficam mais atentas participar de algo que se cr positivo aumenta o interesse, o esprito de equipe e a auto-estima.
56
Parte
O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional.

Aos que me podem ouvir, eu digo: No desespereis! A desgraa que tem cado sobre ns no mais do que o produto da cobia em agonia... da amargura de homens que temem o avano do progresso humano. Os homens que odeiam desaparecero, Os ditadores sucumbem e o poder que do povo arrebataram H de retornar ao povo. Charles Chaplin (O grande ditador)
7.1. Argumento
A gesto de pessoas deve ser encarada como uma rea dinmica e de capital importncia como rea de apoio para o gestor, o qual tem responsabilidade hierrquica sobre o trabalho de outras pessoas dentro da organizao, auxiliando no processo de tomada de decises. Todos os profissionais responsveis pelo trabalho de outras pessoas devem sempre procurar aproveitar oportunidades de auto-desenvolvimento e de desenvolvimento de suas equipes de trabalho, pois, cada vez mais, as organizaes devem estar preparadas para atender a seus diversos pblicos. Assim, para ser efetivo o gestor deve ter uma viso global do negcio, ter conhecimento sobre o ser humano, ter capacidade de antecipar-se s situaes, estar envolvido com o planejamento estratgico da organizao e ter capacidade de liderana de pessoas e equipes de trabalho, entre outros requisitos. Para isto, deve estar sempre se atualizando e fazendo de seu trabalho um processo contnuo de aprendizado.
7.2. A questo do poder nas organizaes

Poder um conceito que admite diferentes focos de anlise. Sob o ponto de vista das organizaes, entretanto, poder pode ser compreendido como a capacidade de exercer influncia sobre as pessoas e como uma forma de liderana. Dentro das organizaes, o poder apresenta-se como uma relao dinmica que assume diferentes configuraes. So conhecidos trs instrumentos de poder: O poder coercitivo (ou condigno), o qual obtm submisso por sua capacidade de impor s preferncias dos indivduos uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para que estes abandonem suas preferncias. O poder compensatrio conquista a submisso pelo oferecimento de recompensas, elogios, 61 compensaes pecunirias, concesses . O poder condicionado o exerccio pela interveno e mudana de uma convico ou crena. Nele se inserem a persuaso, a educao, o compromisso social com o que parece correto 62 pessoa. A famlia, a escola e a mdia exercem bem esse poder subjetivo, no qual nem os que exercem nem os que se submetem esto necessariamente conscientes dele.
Poder e cooperao A cooperao entre indivduos surge das necessidades destes sobrepujarem as limitaes que restringem a atuao isolada de cada um. Tais limitaes podem ser de natureza fsica, biolgica, psicolgica ou social. Sabemos que um grupo social somente existe quando trs aspectos fundamentais so reunidos:
61
62
Tanto no caso do poder condigno como no compensatrio, o indivduo est consciente da submisso. A mdia, por exemplo, a maior formadora de opinio das classes de baixa renda cerca de dois teros da populao brasileira e,embora seja um elemento de condicionamento explcito, atua fortemente sobre o condicionamento implcito, mudando os hbitos e costumes das pessoas.
57
Prof. Pedro Henrique Casals 1) H interao entre dois ou mais indivduos; 2) H desejo e disposio para cooperar; 3) Existem objetivos. Um grupo um sistema social que interage como um todo, afetando o indivduo por processos no conscientes e no lgicos, embora possa tambm atuar de forma consciente e deliberada. Para ele, o desejo de cooperar a despersonalizao da ao individual, sem o que no possvel manter-se a cooperao. Assim, a organizao influi no comportamento individual por intermdio de indues objetivas, tais como incentivos materiais, oportunidades de considerao (prestgio ou poder pessoal), condies fsicas convenientes para o trabalho, orgulho do prprio trabalho, satisfao pessoal dentro do sistema de relaes sociais da instituio, conformidade com as prticas e atitudes habituais e o sentimento de estar fazendo parte de importantes acontecimentos. Desta forma, a organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas e a cooperao essencial para essa organizao, a qual existe somente quando: H pessoas capazes de se comunicarem entre si; Elas esto dispostas a contribuir com ao, a fim de cumprir um propsito comum. Entretanto, a cooperao depende ainda do ambiente fsico da organizao, seu ambiente social, os indivduos (personalidade, aptides, etc.) entre outras variveis. Assim, algumas vezes a estrutura informal tem uma influncia capaz de levar a uma redefinio total da organizao formal. Na prtica, a organizao formal e a organizao informal so aspectos mutuamente relacionados e dependentes da cooperao. Barnard tambm desenvolveu uma teoria pela qual a autoridade o carter de uma comunicao (ordem) dentro de uma organizao formal, em virtude do qual ela ser aceita pelo colaborador como reguladora de sua atuao como membro da organizao. Este conceito de autoridade envolve dois aspectos: O aspecto subjetivo, pelo qual uma pessoa aceita ou no a comunicao como uma ordem. O aspecto objetivo, correspondente ao contedo que faz com que a comunicao seja aceita como ordem.
A deciso sobre a autoridade de uma ordem do receptor e no do emissor. A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos indivduos e a desobedincia a negao da autoridade. Assim, para que um subordinado aceite uma comunicao como ordem, necessrio que: O subordinado possa compreender e compreenda a ordem; Ele no julga a ordem como sendo incompatvel com os objetivos da organizao; Ele julga a ordem compatvel com seus prprios interesses e propsitos em geral; Ele fsica e mentalmente apto a cumprir a ordem.
Compreendemos a autoridade como um fenmeno psicolgico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises de outras pessoas sob certas influncias e circunstncias, tais como : O exame do mrito da proposio e a deciso de acat-la; A execuo da proposio estando-se parcialmente convencido de seu mrito; A execuo da proposio, mesmo estando convencido de que esta invlida.
Logo, as relaes de autoridade dependeriam dos motivos pelos quais as pessoas aceitam as ordens e decises de outras.
7.3. A questo da motivao das pessoas

A diversidade de interesses percebida ente as pessoas permite aceitar o postulado segundo o qual elas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Dentro dessa diversidade encontra-se a fonte de compreenso do fenmeno paradoxal da motivao humana. A compreenso mais ampla do que seja a motivao ser obtida na medida em que seja possvel a percepo mais profunda da natureza humana.
58
Prof. Pedro Henrique Casals A motivao um conceito que ajuda compreenso das aes das pessoas e existem inmeras teorias 63 associadas ao conceito . Nenhuma delas, entretanto, explicam, de maneira satisfatria, o comportamento dos seres humanos. ... motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, (...) ela nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores... (Vergara,1999 , p.42). Assim, como somos diferentes, nossas motivaes tambm so diferentes. Um sente-se motivado por fatores econmico-financeiros, outro pode sentir-se motivado pelo desejo de ser saudvel, amado, reconhecido; de participar das decises , de realizar tarefas desafiadoras, ... Se encontramos esses fatores em nosso trabalho, ento, possvel encontrarmos um significado positivo nele. Descobrir esse significado no trabalho imprescindvel. O administrador moderno precisa ser capaz de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com quem divide o ambiente de trabalho. O estabelecimento de corretas tcnicas gerencias permite a obteno do mximo de cada um dos profissionais de sua equipe. Permite tambm o cultivo de uma relao de confiana com o grupo, o estmulo e o desenvolvimento de novas habilidades e a manuteno de um alto nvel de motivao.
As necessidades humanas
O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos. So foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. Assim, a motivao referir-se-ia ao comportamento causado por necessidades dentro do indivduo o qual seria dirigido em direo aos objetivos que poderiam satisfazer a essas necessidades. As necessidades motivariam o comportamento humano, dando-lhe direo e contedo. Essa teoria determina que, ao longo se sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao e, medida que amadurece, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. As necessidades fisiolgicas ou vegetativas so relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, essas necessidades so tambm comuns aos animais. Exigem satisfaes peridicas e cclicas. As necessidades fisiolgicas podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuarem sobe o comportamento. Contudo, medida que, por qualquer eventualidade, o indivduo deixa de satisfaz-las, elas passam a atuar com intensidade sobre o comportamento. A vida moderna,com seus horrios de alimentao e sono, bem como a adequao do vesturio, permite que essas necessidades passem a ser controladas pelo cotidiano as experincias de Hawthorne mostraram que a Western Electric desenvolvia uma poltica de pessoal que atendia plenamente s necessidades bsicas de seus funcionrios. Uma vez satisfeitas, essas necessidades deixaram de influenciar o comportamento dos empregados, que passou a ser influenciado por outras necessidades mais complexas : as psicolgicas. As necessidades psicolgicas so necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se sofisticando gradativamente. Dentre as necessidades psicolgicas esto Necessidade de segurana ntima: conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal, em direo a uma situao segura para o indivduo.
64
63
Teoria das necessidades (Maslow, 1954; McLelland, 1961; Alderfer, 1969), a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg, Mausner & Snydernman, 1959; Herzberg, 1968), a Teoria das Expectativas ou da Instrumentalidade (Vroom, 1964), a Teoria do Reforo (Skinner, 1953, 1976; Connelan, 1978, Lutais & Kreitner, 1975), a Teoria dos Objetivos (Locke & Brian, 1968) e a Teoria da Equidade (Homans, 1961; Adams, 1965), entre outras. 64 Alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, excreo, abrigo e proteo contra os elementos e segurana fsica contra os perigos.
59
Prof. Pedro Henrique Casals Necessidade de participao : necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte, de dar e receber amizade so necessidades que levam o homem a viver em sociedade. Necessidade de autoconfiana : necessidade decorrente da auto-avaliao do indivduo. Refere-se ao auto-respeito auto-estima da pessoa. Necessidade de afeio : necessidade de amor e carinho.
As necessidades de auto-realizao e de expresso criativa so produtos da educao e da cultura e so raramente satisfeitas em sua plenitude. A necessidade de expresso criativa basicamente um impulso de comunicao humana. a forma de autoconsiderao na qual o indivduo produz algo sua imagem e se projeta naquilo que realiza e se orgulha daquilo que faz. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as demais. o impulso de realizao de seu prprio potencial, de estar em contnuo desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, verificou-se que todo o comportamento humano motivado; que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento. Da o conceito de ciclo motivacional. O ser humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo rompa esse equilbrio e crie uma necessidade, a qual cria um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao que busca atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se a necessidade satisfeita, o organismo retorna ao estado de equilbrio, at que um novo estmulo sobrevenha.
equilbrio
Estmulo ou incentivo
necessidade satisfao
tenso
Comportamento ou ao
Nem sempre a satisfao da necessidade obtida. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada ocorre a frustrao. Havendo frustrao, a tenso existente, acumulada, mantm o estado de desequilbrio. Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter uma outra soluo: compensao ou transferncia. A compensao ou transferncia ocorre quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita por meio da satisfao de outra necessidade substitutiva, de forma aplacar a necessidade anterior, reduzindo ou evitando a frustrao. A frustrao pode levar a reaes generalizadas, tais como: Desorganizao do comportamento: a conduta de um ser humano frustrado pode tornar-se ilgica. Agressividade: um ser humano frustrado pode tornar-se agressivo.
60
Prof. Pedro Henrique Casals Reaes emocionais: a tenso acumulada pode provocar reaes como ansiedade, aflio, nervosismo ou distrbios (insnia, m digesto, gastrite, hipertenso, etc...) Alienao e apatia: forma inconsciente de defesa do ego.
Moral e a atitude
Moral um conceito abstrato, intangvel, porm perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pelo nvel de satisfao das necessidades dos indivduos. O moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais. De um modo geral, a Teoria das Relaes Humanas verificou que: 1. Os empregados tendem a desenvolver as suas capacidades quando se sentem seguros e confiantes em relao s outras pessoas e, particularmente, aos seus superiores. Sem esses sentimentos, eles interpretam sugestes como crticas negativas e passam a suspeitar e antagonizar com os supervisores. 2. Os empregados tendem a se desenvolver quando esto em uma situao de liberdade ordenada, podem expressar livremente suas opinies e quando podem colaborar nas decises. Assim, sentem-se, tambm, responsveis por elas. 3. Os empregados tendem a se desenvolver quando, por meio de seus esforos, conquistam razovel satisfao de suas necessidades, quando seu mrito e dedicao so elogiados e reconhecidos e quando se sentem pertencentes organizao e ao trabalho que executam.
Atitudes resultantes Fanatismo Euforia Atitudes positivas: Satisfao colaborao otimismo aceitao dos objetivos cooperao boa vontade coeso identificao
Moral elevado
Moral baixo
Atitudes negativas : Insatisfao negao pessimismo rejeio dos objetivos oposio m vontade resistncia disperso Disforia agresso
Liderana e comunicao
As experincias de Hawthorne revelaram a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e as expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando seus 65 elementos a operarem como um grupo social coeso e integrado . A Teoria das Relaes Humanas considera trs tipos de liderana: Liderana autocrtica: na qual todo procedimento determinado pelo lder. No h liberdade de atuao. Os procedimentos e tcnicas so estabelecidos medida que o trabalho se desenvolve, as atividades futuras e os objetivos a serem alcanados so incertos. O lder determina os membros de cada grupo de trabalho, mantm-se afastado e distante, embora sem agressividade, elogiando e criticando os subordinados de forma estritamente pessoal.
65
A influncia da liderana sobre o comportamento em grupo foi demonstrada em 1939, por meio de uma pesquisa coordenada por Kurt Lewin, na Universidade de Iowa, utilizando grupos de crianas de cerca de 10 anos de idade em atividades coletivas, sob a orientao de um lder especfico.
61
Prof. Pedro Henrique Casals Liderana liberal (Laissez-faire): os procedimentos ficam a merc das decises individuais ou do grupo, sem qualquer interveno do lder,o qual omite-se totalmente quanto ao desenvolvimento de procedimentos e tarefas. O material de trabalho fornecido pelo lder, que no toma parte nas discusses sobre o trabalho,limitando-se a esclarecer ou informar, quando solicitado, nada comentando sobre as atividades do grupo. No elogia nem critica, a menos que seja argudo. Liderana democrtica: todo o procedimento decidido por meio de discusso do grupo, sob assistncia e orientao do lder. Os objetivos, procedimentos e tarefas so esclarecidos previamente ao grupo. O lder apresenta alternativas de escolha e de ao ao grupo, para que este decida sobre o que lhe parea mais adequado. O grupo escolhe os companheiros de trabalho e divide o mesmo entre seus participantes. As crticas e elogios feitas pelo lder so objetivos e impessoais, baseados em fatos e no em pessoas.
A experincia mostrou que grupos submetidos a liderana autocrtica produzem maior quantidade de trabalho. Sob liderana liberal, os grupos no se saem bem quanto a realizao de seus trabalhos, tanto sob aspecto de qualidade como o de quantidade. Com a liderana democrtica, os grupos no produzem tanto quanto sob uma liderana autocrtica, mas a qualidade de seu trabalho consideravelmente superior. Com a Teoria das Relaes Humanas, o conceito de liderana ampliou-se e tornou-se mais complexo, mas sempre englobando dois aspectos indispensveis no lder: proeminncia e influenciao. A liderana, ento, passa a ser definida como funo de trs elementos: as caractersticas pessoais do lder, as caractersticas sociais do grupo e a situao que determina o ambiente onde atuam o lder e seus subordinados. Assim, um lder surge como um meio para a realizao de objetivos desejados pelo grupo. O grupo pode selecion-lo, eleg-lo ou aceit-lo espontaneamente. Destacam-se, ento, quatro mtodos pelos quais um lder pode tentar organizar as atividades das pessoas e dirigi-las para os objetivos da organizao:
A fora: dirigindo-as por meio de rigorosos meios de controle e obrigando-as a aceitar o mal menor. Usando de paternalismo: proporcionando-lhes meios de satisfazer suas necessidades e esperando que aceitem seu comando, contando com sua gratido. Barganhando: negociando, dentro de um limite previamente estabelecido, para dirigir as atividades dos subordinados e, em compensao, proporcionando-lhes meios de satisfazer suas necessidades. Estabelecendo meios recprocos de satisfao.
Na prtica, as organizaes utilizam mtodos de liderana que se situam entre a barganha e a fora. Motivao a fora que estimula as pessoas ao. Embora seja um processo intrnseco, a motivao pode ser estimulada nas pessoas por meio de aes, tais como: Desafiar as pessoas a alcanar novos patamares de excelncia; Tornar claro para todos quais so os padres desejados pela organizao; Estimular o orgulho profissional; Associar recompensas individuais e coletivas ao reconhecimento da empresa pelo esforo realizado; Elogiar, incentivar e confiar nas pessoas; Compartilhar a autoridade; Atitude emptica e receptiva; Atitude de respeito para com as demais pessoas; Dar aos colaboradores a liberdade de expresso; Dar o exemplo e fazer com que as atitudes correspondam ao discurso.
Liderana est associada a estmulos e incentivos capazes de provocar a motivao nas pessoas. Dificilmente uma organizao realiza seus objetivos sem que haja liderana, sem a sua capacidade de estabelecer a cooperao e direcionar conflitos, possibilitando que as pessoas mantenham-se unidas em torno de um valor. Para tanto, fundamental que o lder mantenha uma correta atitude em relao a seus colaboradores. A correta atitude do lder deve basear-se, principalmente em:
62
Saber ouvir : ouvir o primeiro passo para avaliar as pessoas. As pessoas, naturalmente, aumentam
seu envolvimento com um ouvinte atento.
Interpretar corretamente : saber avaliar as situaes, atos e palavras de seus colaboradores e

certificar-se de que os compreendeu corretamente.
Linguagem corporal : A linguagem corporal inclui os movimentos que fazemos, inconscientemente,

para exteriorizar pensamentos e emoes. Interpretar corretamente esses sinais exige capacidade de observao. Entretanto, algumas mensagens mais claras podem ser captadas por qualquer pessoa. Uma postura aberta e descontrada e o olhar firme indicam que o interlocutor se sente vontade. Uma pessoa tensa, de braos cruzados e olhar evasivo pode revelar incmodo, angstia ou discordncia. Preste a ateno nesses sinais nos outros e em voc mesmo. O comportamento das pessoas e as razes que as orientam merecem ateno. Na maioria dos casos, o nico modo de medir-se a motivao das pessoas por intermdio do comportamento por elas manifestado: suas palavras, gestos, expresses e atitudes. A motivao, em geral, revela-se por meio de gestos positivos, atitudes e posturas tranquilas, olhar confiante. Pessoas motivadas fazem sugestes e do idias de forma espontnea; reagem positivamente diante de novas tarefas; trabalham para conquistar avanos e no para se verem livres da tarefa; demonstram contentamento no ambiente de trabalho e so francas ao responder a perguntas.
Elementos motivadores no trabalho

1. 2. 3. 4. 5. Atingir ou exceder aos objetivos de uma tarefa importante constitui uma poderosa fonte de satisfao. Promoes e prmios pelas conquistas so, provavelmente, o maior fator de motivao. Tarefas desafiantes que ofeream satisfao constituem importante fora motivacional. O reconhecimento das conquistas pelos superiores ajuda a fortalecer a auto-estima. A possibilidade de exercer a autoridade estimula a auto-estima e motiva quem assume novas responsabilidades.
Lembre-se: Cada pessoa tem motivaes prprias.
Caso para anlise

Como voc analisaria o estilo das lideranas em sua empresa? Como voc classificaria o moral e a motivao das pessoas em sua empresa? Qual a relao entre o estilo predominante de lideranas em sua empresa e o moral e a motivao dos funcionrios? Que concluses voc pode obter destas observaes?
7.4. Grupos de trabalho

Durante a dcada de 1980, diversas mudanas ocorreram nas indstrias. Essas mudanas produziram restruturaes e cortes de funcionrios. Os remanescentes encontraram-se diante de um novo ambiente de trabalho, com poucos recursos disponveis e menos hierarquia. O termo achatar tornou-se sinnimo de remoo de nveis hierrquicos desnecessrios para a realizao do trabalho. Uma descoberta feita a partir dessas mudanas organizacionais foi que o trabalho em equipe oferece vantagens competitivas, pois criam redes horizontais que transpem linhas departamentais e agilizam o processo decisrio. Entretanto, a prtica tem demonstrado que, no trabalho em equipe, a maior dificuldade no a definio dos objetivos ou tarefas, mas sim o desenvolvimento dos relacionamentos interpessoais.
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66
Equipe entendida como sendo um grupo de indivduos que trabalham juntos para atingir um objetivo comum e devem confiar uns nos outros para alcanar resultados definidos mutuamente.
63
Prof. Pedro Henrique Casals Uma importante descoberta, da dcada de 1990, foi a de que as pessoas podem ajudar a resolver os problemas no trabalho. Isso determinou um crescimento significativo no aproveitamento dos funcionrios, de suas idias e sugestes. A conseqncia dessa participao maior dos indivduos representou para as empresas: reduo de nveis hierrquicos e menores oportunidades de promoo para posies de gerncia e superviso; tendncia maximizao da produtividade dos funcionrios, os quais passaram a ter maiores oportunidades de contribuir com o sucesso do empreendimento; ampla disponibilizao das informaes, produzindo o aumento do nmero de participantes nos processos decisrios os funcionrios tornam-se, cada vez mais, membros de equipes com objetivos especficos, com maiores possibilidades de participao em muitos e diferentes esforos, gerando um aumento das responsabilidades; as equipes tornaram-se essenciais para o sucesso da maioria das organizaes.
Como um resultado dessas mudanas ocorridas nos ambientes de trabalho, surgiu a necessidade de repensar-se sobre os valores profissionais. A atuao das equipes de trabalho objetiva, em geral, a obteno de resultados bem definidos em funo de trs variveis estratgicas: velocidade, qualidade e preo. Essa atuao produz uma inverso na tradicional pirmide das empresas. Nessa nova organizao, o cliente, suas necessidades e expectativas, so colocadas no topo, prximas s equipes operacionais, as quais so capazes de transmitir diretamente aos nveis gerenciais as informaes necessrias para converter as expectativas e necessidades dos clientes em objetivos mensurveis, permitindo decises rpidas e efetivas. Torna-se, portanto, essencial que os membros das equipes aprendam a ver seus trabalhos por meio dos olhos dos clientes e possam compreender como os clientes realmente usam os produtos e o que sentem em relao aos servios que recebem. H dois fatores principais para definir-se a eficcia de uma equipe:
a tarefa e a capacidade da equipe em realiz-la; os relacionamentos interpessoais.
A medida que a equipe identifica o que precisa para atender aos seus objetivos, seus membros precisam ser responsveis para desenvolver um clima de confiana. O simples exerccio de conhecer o histrico e as experincias de cada um torna mais efetiva a delegao de responsabilidades. Assim, estabelecer o equilbrio ente a tarefa e os fatores de relacionamento contribui significativamente para a obteno de melhorias na velocidade, na qualidade e nos custos. Na formao de equipes bem sucedidas, torna-se importante a considerao dos seguintes fatores: Valores da equipe Os valores de uma equipe so as crenas importantes para todos os seus membros e ditam o seu comportamento. Valores como honestidade, qualidade, empatia, integridade, entre outros, devem ser identificados e listados em comum acordo. Assim, define-se, em princpio, a compatibilizao dos membros da equipe com os objetivos do trabalho. Normas da equipe A partir da determinao dos valores, devem ser definidas as diretrizes pelas quais sero pautadas as atuaes dos membros. Algumas dessas normas devem ser formalmente estabelecidas. O estabelecimento prvio dessas normas facilitar a convivncia nas mais diferentes situaes. A partir dessas duas definies, a equipe pode concentrar-se na obteno dos resultados esperados segundo: definio dos objetivos especficos e individuais; determinao do plano de ao, prazos e cronogramas;
64
Prof. Pedro Henrique Casals soluo dos problemas imediatos e alocao de recursos; definio dos padres de qualidade, a partir das expectativas dos clientes.
Autogerenciamento Uma vantagem de ter-se estabelecido previamente as normas de trabalho que elas tornar-se-o ferramentas de auto gerenciamento. Os valores e as normas da equipe oferecem uma base estvel para o desenvolvimento de relacionamentos positivos, definindo as formas pelas quais os membros devem trabalhar juntos. Em uma equipe, por definio, o poder deve ser compartilhado. A liderana no precisa, necessariamente, ser sempre a mesma. Assim, natural que seus membros assumam a liderana conforme a tarefa que se apresente. Uma habilidade relevante no trabalho em equipe a capacidade de negociao, a qual buscar sempre a obteno de um acordo. Uma qualidade de extrema importncia a humildade intelectual, necessria ao reconhecimento de que preciso aprender sempre. De fundamental relevncia o comportamento tico, que desestimula uma pessoa a guardar informaes fundamentais aos processos de trabalho e estimula avaliao das situaes em conjunto e a buscar formas de corrigir os eventuais erros, aprender com eles e super-los.
65

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1.2. Administrao de Recursos Humanos (ARH)

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1.3. Subsistemas componentes da ARH

Polticas de gesto das pessoas

Modelo sistmico da ARH

Suprimento, Aplicao, Manuteno, Desenvolvimento, Controle.

CONTROLE Banco de dados Sistema de informaes Auditoria

1.4. Estgios de evoluo da gesto de pessoas

Abordagem clssica: os estudos de Taylor e Fayol

Distribuio das funes administrativa e tcnica, segundo Fayol.

0% 50% Funo Tcnica 100%

os princpios gerais da Administrao so:

Diviso do trabalho: princpio da especializao necessria eficincia na utilizao da mo-deobra.

Abordagem comportamental: os estudos de Howthorne

A abordagem do mercado globalizado

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1.5. Componentes da estratgia de gesto das pessoas

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ESTUDO DIRIGIDO CAPTULO 1

Prof. Pedro Henrique Casals

A entrada de novos colaboradores

2.1. Recrutamento e seleo

Condicionantes do mercado de trabalho

Mercado de R.H. Em oferta Em procura

recrutamento externo substituio de pessoal congelamento de benefcios

menor absentesmo orientao para sobrevivncia

Recrutamento interno e recrutamento externo

Recrutamento : pontos positivos Recrutamento interno Recrutamento externo

Recrutamento : pontos negativos Recrutamento interno Recrutamento externo

O crescimento econmico relacionado ao crescimento do emprego. 24

Prof. Pedro Henrique Casals

Como as empresas recrutam

A definio do perfil dos candidatos

A seleo dos candidatos

2.2. A integrao de novos colaboradores

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ESTUDO DIRIGIDO - CAPTULO 2

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A pessoa certa no lugar certo

3.2. Descrio e anlise de cargos

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O conceito de descrio de cargos

Tarefas e atividades a executar

Quando faz Contedo do cargo

Meios: pessoas, mquinas, ferramentas, materiais e informaes Local e ambiente de trabalho

Por que faz

Objetivos, metas e resultados a atingir

O conceito de anlise de cargos

Requisitos fsicos Responsabilidades por

Ambiente fsico de trabalho e riscos de acidentes.

3.3. Avaliao de desempenho