TRABAJO DE ADMINISTRACION

TEMA: ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

INTEGRANTES: TATIANA PAVA STEVEEN GONZALEZ ANA EDITH MARTINEZ LADYS MOLINA JOSE CALDERON

DOCENTE CATEDRATICA: RAQUEL MOSQUERA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR ECONOMIA 2013

TABLA DE CONTENIDO

1. Introduccin 2. Objetivos 3. Administracin por objetivos 4. Objetivos de la APO 5. Elementos de la APO 6. Caractersticas de la APO 7. Fijacin de objetivos 8. Estrategia organizacional 9. Concepto de estrategia y de tctica 10. Planeacin estratgica 11. Ciclo de la APO 12. Apreciacin critica de la administracin estratgica y de la APO 13. Evaluacin de la APO 14. Conclusin 15. Bibliografa

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo, trataremos acerca de la administracin por objetivos, los orgenes, las caractersticas de esta misma y los diferentes subtemas que se abarcan en este. Cabe resaltar que el siguiente tema es bastante importante, ya que nos mostrar las diferentes metodologas, estrategias y planeamientos de objetivos para que una organizacin pueda alcanzar los objetivos deseados o trazados y funcione en perfectas condiciones en base a esto.

O
En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO). Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara su implementacin al interior de las organizaciones. Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser nuestros desempeos profesionales. Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige suatencin a lo profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo

OBJETIVOS

Objetivos generales: Se busca adentrarnos en lo que concierne a la administracin por objetivos Objetivos especficos: Se refiere a las estrategias, los mtodos tcnicos y prcticos llevados a cabo en la administracin por objetivos..

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

ADMISTRACION POR OBJETIVOS

Constituye el modelo administrativo identificado como el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsico; esta va ms all de establecer objetivos anuales para la organizacin y fija metas para los resultados de los empleados en lo particular, en pocas palabras es una serie de procedimientos formales que establece y revisa el avance logrado hacia las metas que comparten gerentes y subordinados. El Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. Surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

OBJETIVOS DE LA APO

Integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de administracin y la estrategia global de la administracin. Su insistencia en la participacin activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de organizacin. Drucker insista en que los gerentes y miembros del equipo deban establecer sus propios objetivos o, cuando menos, deban tomar parte activa en el proceso de establecer los objetivos. De lo contrario, el personal se podra negar a cooperar o solo hara un esfuerzo a medias para poner en prctica los objetivos de otros

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO

1. El compromiso con el programa: El compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los organizacionales.

2. Las metas establecidas por los niveles superiores: Empezar por la alta direccin, la cual determina la estrategia de la organizacin y establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales en razn de sus contenidos y sus trminos. 3. Las metas individuales: en un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro del personal cuenta con responsabilidades y objetivo claramente definido para su trabajo. Ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud que se espera que logre. 4. La participacin: cuanto mayor es la participacin de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que esta se alcance 5. La autonoma: cuando se han convenido los objetivos el individuo goza de bastante discrecin para elegir los medios de alcanzarlos, sin que los gerentes de niveles ms altos le cuestionen al respecto. 6. La revisin de resultado: los gerentes y los empleados se renen peridicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos.

Caractersticas y metodologa de la administracin por objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En ella, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros; es por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la Administracin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales:

1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la Administracin por Objetivos est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. situacin actual <------ Intervalo de desempeo -------> situacin deseable

3) Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.

4) Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la Administracin por Objetivos hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados

alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. 5) Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente, todos los sistemas de la Administracin por Objetivos tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo tpico de la Administracin por Objetivos que contiene las siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento; los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados; en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos; en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao; se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente 6) Participacin activa de la direccin Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y vala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La implantacin de la Administracin por Objetivos requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la Administracin por Objetivos, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados. En la fijacin de los objetivos deben considerarse esto: a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos. la importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn.

b) Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar. e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio. La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y comportamentales. Las caractersticas estructurales son: Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango; los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades; los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Las caractersticas comportamentales son: se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas; se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas; las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

1. CRITERIO DE SELECCIN DE LOS OBJETIVOS

Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante claros. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. d) Detallar cada objetivo en metas derivadas. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo. h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de suobjetivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacin: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma direccin. Es lo que destaca Lodi: Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual, y as

sucesivamente), ningn objetivo trabaja en unin con otro. a trabajo de la administracin es entonces hacer compatibles los objetivos que estn conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra. 2. JERARQUIA DE OBJETIVOS Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. Los objetivos estratgicos estn por encima de los tcticos y estos por encima de los operacionales. As, existen tres niveles de objetivos: estratgicos, tcticos y operacionales . a. Objetivos estratgicos: son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad. Sus caractersticas bsicas son: globalidad y largo plazo. b. Objetivos tcticos: son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. sus caractersticas bsicas son: conexin con cada departamento y mediano plazo. c. Objetivos operacionales: son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus caractersticas bsicas son: desglose y corto plazo Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes: a) Posicin competitiva en el mercado. b) Innovacin y creatividad en los productos. c) Productividad e ndices de eficiencia. d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. e) Tasa de dividendos o ndice de retomo del capital invertido (lucro). f) O calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos. g) Responsabilidad pblica y social de la empresa. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.

Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles Con tales aspiraciones. b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas. d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.

Estrategia organizacional

La teora Neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica. Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es saber como alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizara para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tcticas y operaciones que implementen la estrategia adoptada.

1. Concepto de estrategia y tctica El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir la estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plan militar, una movilizacin de tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia. El plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de la estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere de una o ms estrategias; cada una requiere de una proliferacin de acciones o medidas tcticas. La planeacin para cinco aos en la empresa requiere de una estrategia, a la cual deben conectarse los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo. Tanto la estrategia empresarial como las tcticas que de ellas se deriven exigen planeacin. La planeacin es la base de la APO. A propsito, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los departamentos o unidades.

2. Planeacin estratgica La teora Neoclsica inaugura una importante rea en la teora administrativa; la administracin estratgica. La literatura sobre estrategia organizacional es vasta y creciente. Esta rea se transform en una disciplina acadmica independiente,

como mercadotecnia y finanzas, y tiene sus publicaciones acadmicas, clubes y asociaciones y sus congresos peridicos. Los conceptos de estrategias surgieron en la teora administrativa a partir de la dcada de 1960. En realidad, los conceptos de estrategia no son nuevos. Existen escritos milenarios sobre estrategia militar. La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Estas son cinco etapas de planeacin estratgica: I. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. II. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

III.

Anlisis externo del ambiente

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:

1. Los mercados atendidos por la empresa. 2. La competencia. 3. Los factores externos. IV. Formulacin de alternativas estratgicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:

1. Objetivos organizacionales globales. 2. Las actividades seleccionadas. 3. El mercado previsto por la empresa. 4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. 5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. 6. Integracin vertical. 7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

V.

Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.

1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado. 3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

o MODELO DE HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:

1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

o MODELO DE ODIORME George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.

APRECIACION CRTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y DE LA APO

La APO no es una frmula mgica. Como la APO involucra un proceso poltico (definicin poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de planeacin (la planeacin estratgica y la planeacin tctica) y un proceso de direccin (involucrando la supervisin y la ejecucin) es comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien, ah comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administracin estratgica y la APO tienen sus puntos frgiles, es necesario conocerlos.

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE HUMBRE DE LA APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

CRITICAS DE LEVINSON Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida

sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

CRITICAS DE LODI Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

OTRAS CRTICAS

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas

Mejora de la administracin Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los

recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. Desarrollo de controles efectivos En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s. 2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. Dificultad al establecer metas Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. Insistencia en las metas a corto plazo Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. Peligro de inflexibilidad Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado

obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

EVALUACION CRTICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO. Se concentran en tres conceptos fundamentales; establecer metas especficas, retroalimentacin sobre el desempeo y la participacin, para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba justificado. Llegaron ala conclusin de que las personas que logran alcanzar las metas que han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeo.

CONCLUSIN Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que definidamente la Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

O
La administracin se define en muchas formas y aun hoy en da no hay una definicin aceptada universalmente. Una definicin que se usa a menudo es la de lograr que las cosas se hagan a travs de otros, es la utilizacin eficientes de recursos. Esta fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades. En fin es determinar los resultados que un gerente debe alcanzar y hace nfasis en la cuantificacin, medicin y control para medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. La administracin por objetivos constituye una de las estrategias administrativas mas difundidas, su aparicin reciente dio un vuelco en la rama de administracin ya que coincide con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica

BIBLIOGRAFIA 1. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 2. Stoner 6. 3. internet