TEORIILE MOTIVAEI N MUNC Gary Johns DE CE S STUDIEM MOTIVAIA? De ce ar trebui s studiem motivaia?

Motivaia este una dintre problemele tradiionale de studiu ale comportamentului organizaional i ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor i antrenorilor sportivi. Totui, ar fi intersant de discutat faptul c motivaia a devenit chiar i mai important n organizaiile contemporane. n mare parte aceasta se datoreaz necesitii unei productiviti crescute, n ideea de a deveni competitivi la nivel global (ca n cazul Lincoln Electric). Este de asemenea rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile contemporane. Sisteme stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comporamentul sunt pe cale de a fi nlocuite prin solicitri pentru flexibilitate i atenie fa de consumatori care necesit nivele mai mari de iniiativ. Aceast iniiativ depinde de motivaie. Dar cam cum ar arta o bun teorie a motivaiei? Mai degrab vom lua n considerare cteva teorii care servesc ntructva scopuri diferite. Considerndu-le mpreun, un set bun de teorii n-ar trebui dect s recunoasc diversitatea uman i faptul c aceleai condiii nu vor motiva pe oricine. De asemenea un set bun de teorii ar trebui s fie n stare s explice de ce unii oameni par s fie automotivai n timp ce alii au nevoie de motivare exterioar. n final, un set bun de teorii ar trebui s recunoasc aspectul social al fiinelor umane - motivaia oamenilor este adesea influienat de felul n care ei vd cum sunt tratai alii. Dar, nainte de a trece la teoriile noastre, s definim motivaia ceva mai precis. CE ESTE MOTIVAIA? Termenul motivaie nu este uor de definit. Totui, din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este motivat nelegem de obicei c acea persoan lucreaz ,,din greu, ,,persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.

Caracteristicile de baz ale motivaiei

Motivaia. Msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Formal putem defini motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Efortul. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii.comportamentului

n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Un docher ar putea s dovedeasc un efort mai mare crnd lzi mai grele n timp ce o cercettoare ar putea s dovedeasc un efort mai mare cutnd un articol n cine tie ce obscur revist strin de specialitate. Fiecare exercit efortul ntr-o manier potrivit cu posturile pe care le ocup. Perseverena. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Probabil c organizaia nu-l va considera motivat pe docherul care se va omor cu cele mai grele lzi timp de dou ore ca dup aceea s piard timpul nefcnd nimic timp de ase ore. De asemenea, cercettoarea care a fcut o mare descoperire la nceputul carierei sale, i care, dup aceea se odihnete pe laurii victoriei, nu va fi considerat nici ea extrem de motivat. n ambele situaii lucrtorii nu au fost persevereni n aplicarea efortului lor. Direcia. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? Patronii ateapt din parea brokerilor s sftuiasc clenii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Deci, motivaie nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Obiective. n ultimul rnd orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Toat discuia de pn acum s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. n acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul, i frauda. n aceste cazuri ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie (vezi ,,N OBIECTIV: Restrngerea scade motivaia?).

N OBIECTIV: Restrngerea scade motivaia?

Restrngerea dimensiunilor organizaiilor, eliminarea de posturi existente, a fost omniprezent nc de la nceputul anilor 80. Sute de firme au eliminat mii de locuri de munc ca urmare a rspunsului prin reducerea costurilor la o economie n recesiune i la creterea competiiei globale. O list ar include nume proeminente ca IBM, Goodyear, Chevron, Exxon i Black&Decker. n aceast perioad General Motors a eliminat aproape jumtate din fora sa de munc din S.U.A. i Canada. n sectorul public, reducerea ameninrii rzboiului nuclear a condus la reduceri substaniale n Departamentul Aprrii i tehnologia avansat a fcut acelai lucru la Postal Service i Ontario Hydro. Restrngerea crete sau descrete motivaia fericiilor supraveuitori care au evitat reducerile? S-ar putea spune c supraveuitorii ar trebui s fie recunosctori fiindc au fost meninui sau speriai c ar putea fi urmtorii pe list. Oricare dintre aceste motive ar putea asigura un ndemn pentru o motivaie mai nalt. Pe de alt pate, o mare parte din reduceri au aprut n rndul managerilor odinioar loiali, oameni a cror deziluzie ar putea conduce la o motivaie sczut. Care prere este corect? Cercetarea susine a doua teorie. Un efort redus i un devotament sczut fa de organizaie sunt obinuite printre supraveuitori, n special n rndul acelora care au fost foarte devotai nainte de apariia concedierilor i care privesc concedierile ca incorecte. Lipsa de corectitudine este larg rspndit deoarece multe concedieri sunt reactive i prost planificate. Motivaia salariailor (care mai rmne) este direcionat spre autoprotecie i evitarea riscului. Motivaia extrinsec i intrinsec Unii spun c oamenii sunt motivai de factori din mediul extern (cum ar fi supravegherea i retribuia) n timp ce alii cred c oamenii pot fi automotivai ntr-o msur, fr aplicarea acestor factori externi. Probabil c v-ai ntlnit cu aceast distincie. Ca executant poate v amintii de sarcini pe care le-ai realizat pur i simplu de dragul de a le face i altele pe care le-ai ndeplinit numai ca s nu v pierdei slujba sau pentru a v liniti eful. Experii n comportament organizaional fac distincie ntre motivaia intrinsec i cea extrinsec. La nceput, ar trebui s subliniem c exist doar un slab consens asupra definiiilor exacte ale acestor concepte i un i mai slab acord asupra necesitii de a eticheta anumii motivatori ca fiind extrinseci sau intrinseci. Totui, urmtoarele definiii i exemple par s surprind destul de bine aceast diferen.
Motivaia intrinsec. Motivaia care provine din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; este de obicei autoaplicat. Motivaia intrinsec provine din relaia direct dintre lucrtor i sarcin i este de obicei autoaplicat. Sentimente de realizare, mplinire, provocare i competen provenite din ndeplinirea atribuiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca i interesul absolut n activitatea nsi. n afara muncii, participarea 3 plenar la activiti sportive sau hobby-uri este adesea motivat intrinsec.

Motivaia extrinsec. Motivaia care provine din mediul de munc extern sarcinii; de obicei este aplicat de alii.

Motivaia extrinsec provine din mediul de munc extern sarcinii i de obicei este aplicat de altcineva dect persoana ce este motivat. Retribuia, diferitele adaosuri i suplimente, politica companiei i diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci.

Evident, patronii nu pot realiza un pachet cu toi motivatorii ce se pot concepe aa de clar cum sugereaz aceste definiii. De exemplu, eful poate acorda o promovare sau un spor, dar acestea pot fi de asemenea un semn clar de realizare i competen. Astfel, anumii motivatori poteniali pot avea att caliti extrinseci ct i intrinseci. n ciuda faptului c distincia ntre motivaia intrinsec i extrinsec este neclar, multe teorii ale motivaiei fac implicit aceast distincie. Motivaie i performan
Performana. Msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.

n acest moment s-ar putea s spunei: ,,ia stai aa, tiu muli oameni care sunt foarte motivai, dar nu par a se descurca prea bine. Lucreaz mult timp i din greu dar nu realizeaz mare lucru. Aceasta este o observaie pertinent i conduce la distincia important dintre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa dintre factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n Figura 6.1. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat-aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit compensaie - orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea ce privete ndeplinirea scopului. De asemenea, o persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i, astfel, nu este de mirare c lucrtorii se

plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a colegilor lor care ,,nu muncesc aa mult. n acest capitol ne vom concentra asupra componentei motivaionale a performanei, mai mult dect asupra celorlali determinani din Figura 6.1. Totui nelesul trebuie s fie clar: nu vom considera motivaia n mod izolat; o motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi managementul calitii totale pur i simplu nu funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau ndemnarea tehnic.

Figura 6.1. Factori ce contribuie la performana individual n munc

Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului

Motivaia

nelegerea sarcinii

Nivelul aptitudinilor

Norocul

Nivelul abilitilor

Performana

TEORIILE MOTIVAIEI MUNCII BAZATE PE NEVOI

Primele trei teorii ale motivaiei pe care le vom lua n consideraie sunt teoriile bazate pe nevoi. Aceste teorii ncearc s precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii i condiiile n care ei vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performan. Nevoile sunt cerine sau dorine psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurndu-i anumite stimulente sau ndeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evideniaz caracterul motivaional al nevoilor. Teoriile bazate pe nevoi.
Teorii motivaionale care precizeaz categoriile de nevoi pe care le au oamenii i condiiile n care ei vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performan.

NEVOI

COMPORTAMENT

STIMULI I SCOPURI

Observai c teoriile bazate pe nevoi se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii (nevoi i stimuli sau scopurile asociate). Ele se deosebesc de teoriile de proces, care se ocup de modul cum motiveaz exact fiecare din diverii factori. Teoriile bazate pe nevoi i cele de proces sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Astfel, o teorie bazat pe nevoi poate s argumenteze c banii sunt un important motivator (ce) i o teorie de proces poate explica mecanismul final prin care banii motiveaz (cum). n aceast seciune vom examina trei dintre cele mai importante teorii ale motivaiei bazate pe nevoi.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a civa ani, a dezvoltat i finisat o teorie general a motivaiei umane. Dup Maslow, fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie, ncepnd cu cele mai de baz i mai imperative. Aceste nevoi cuprind: 1. Nevoi fiziologice. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supraveui, cum ar fi hrana, apa, oxigenul i adpostul. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim i condiii de munc care s permit existena. 2. Nevoi de siguran. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Condiiile organizaionale care ar putea s satisfac aceste nevoi includ condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana postului, un mediu de lucru confotabil, programe de pensii i de asigurri, plata peste nivelul minim de supraveuire i libertatea de a se sindicaliza. 3. Nevoi de apartenen. Acestea includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie.

Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, supravegherea amical i dispus la ajutor, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale. 4. Nevoi de stim. Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea acestora de ctre alii. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi includ oportunitatea de a stpni sarcini ce conduc la sentimentul de realizare i responsabilitate. De asemenea, premii, promovri, un nume prestigios al postului, recunoaterea profesional i altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci cnd sunt resimite ca deplin meritate. 5. Nevoi de auto mplinire. Aceste nevoi sunt cel mai greu de definit. Ele implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasc ct mai mult. Maslow sugereaz c oamenii care se automplinesc au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale care ar putea asigura automplinirea includ posturi de intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i cretere ca i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer
Nevoi de rang rang nalt Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer Motivatie intrinsec

Automplinire Stim, autostim Apartenen Siguran Nevoi fiziologice

Dezvoltare Relaii Existen

Nevoi de rang inferior (bazale) Motivatie extrinsec

Dat fiind faptul c indivizii pot avea aceste nevoi, n ce sens pot ele constitui baza unei teorii a motivaiei? Altfel spus, care este mai exact premisa motivaional a ierarhiei Maslow a necesitilor umane? n cteva cuvinte, categoria de nevoi nesatisfcut aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt. Astfel, nici una dintre nevoi nu este ,,cel mai bun motivator: motivaia depinde de poziia persoanei n ierarhia necesitilor. Dup Maslow, indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale i aa mai departe. Cnd o necesitate nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale. Totui, atunci cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Observai c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de automplinire. El credea c acestea sunt nevoi de ,,dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de siguran i de apartenen) par a fi mai susceptibili spre motivaia extrinsec, forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. Observai c aici vom ntlni pe scar larg banii i substituienii acestora (de exemplu, programele de asigurri i de pensii). Totui, motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie i nevoi de rang superior (stima fa de sine i automplinirea) devin proeminente. n cazul acesta, patronii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se ,,automotiveze. Teoria ERD a lui Alderfer
Teoria ERD. O teorie a motivaiei bazat pe nevoi, constituit din trei nivele ierarhice (existen, relaii, dezvoltare) i care permite micarea n sus i n jos n cadrul ierarhiei.

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD (prescurtarea original n limba englez este ERG Existence, Relatedness, Growth). Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie.Numele ERD provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii - nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare:

1. Necesiti de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Din aceast cauz ele corespund ntru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i acelor nevoi de siguran care sunt satisfcute mai degrab de ctre condiiile materiale dect de ctre relaiile interpersonale. Acestea includ necesitile de hran, adpost, plat i condiii sigure de lucru. 2. Necesiti relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de ctre comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membrii ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen ale lui Maslow i cu acele nevoi de autostim care implic feedback de la ceilali. Totui, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute de interaciunea deschis, sincer, cinstit, mai degrab dect de ctre lucruri plcute dar necritice. 3. Necesiti de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale ct i dezvoltarea creativ de noi abiliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de automplinire ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum putei vedea n figura de mai sus, sistemul de clasificare a necesitilor fcut de Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai,,concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete. n final, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete - necesitile de dezvoltare - devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe msur ce sunt satisfcute. Desigur ns, contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu presupune c o necesitatea de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERD nu propune o ierarhie rigd a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teroia ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Observai c aceasta este o difereniere important fa de Maslow. Dup Maslow, dac necesitile de stim sunt puternice dar nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar. (Amintii-v c Maslow afirma c nevoile satisfcute nu mai sunt motivaionale). Dup Alderfer, totui, nerealizarea nevoilor de ordin superior va determina oamenii s coboare la o categorie de nevoi mai concret. De exemplu, programatorul care nu este n stare s stabileasc relaii sociale mulumitoare cu superiorii sau colegii si i-ar putea crete interesul n realizarea necesitilor sale existeniale, de exemplu prin solicitarea unei mriri de salariu. Astfel,

10

conform lui Alderfer, o necesitate aparent satisfcut poate aciona ca un motivator substituindu-se unei nevoi nesatisfcute. Dat fiind descrierea de mai sus a teoriei ERD, putem identifica cele dou premise fundamentale ale sale: Cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; Cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. Notai, totui, c Alderfer afirm c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac pentru motivatorii intrinseci. De exemplu, o persoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor. Teoria necesitilor a lui McClelland Psihologul David McClelland a cheltuit cteva decenii pentru a studia structura nevoilor umane i implicaiile sale motivaionale. Dup teoria necesitilor a lui McClelland, nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul su social.
Teoria necesitilor a lui McClelland. O teorie a moti vaiei bazat pe nevoi care subliniaz condiiile n care anumite nevoi conduc la modele particulare ale motivaiei.

Contrar lui Maslow i Alderfer, McClelland nu a fost interesat n specificarea unei relaii ierarhice ntre nevoi. Mai degrab, el a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor. Cu alte cuvinte, n ce condiii anumite nevoi vor conduce probabil la nite modele particulare ale motivaiilor. Cele trei nevoi pe care McClelland le-a studiat mai mult au o relevan special pentru comportamentul organizaional nevoile de realizare, afiliere i putere. Nevoia de realizare. O dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare.

Indivizii care au o mare nevoie de realizare ( n Ach) au o puternic dorin de a executa bine sarcini provocatoare. Mai precis, ei prezint urmtoarele caracteristici:

11

1.O preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate. Aceia care au un ,,n Ach mare nu prefer situaiile n care rezultatele sunt determinate de ans, deoarece succesul ntr-o astfel de situaie nu asigur un sentiment de realizare. 2. O tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate. Succesul n cazul unor obiective uoare nu asigur sentimentul de realizare, n timp ce obiective exagerat de dificile pot fi de neatins. Calcularea riscurilor de succes este stimulatoare pentru persoanele cu ,,n Ach mare. 3. O dorin de feedback asupra rezultatelor. Un astfel de feedback permite indivizilor cu ,,n Ach mare s-i modifice strategiile de atingere a scopurilor n vederea obinerii succesului i le semnaleaz momentul cnd succesul a fost atins. Oamenii cu ,,n Ach mare sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, precum i pe ale celorlali. Ei sunt preocupai adesea de inovare i implicare n obiective pe termen lung. Totui, aceste lucruri nu sunt fcute pentru a place celorlali sau mpotriva intereselor celorlali. Mai degrab, ele sunt fcute deoarece ofer satisfacie intrinsec. Astfel, ,,n Ach va aprea ca un exemplu de nevoie de dezvoltare i autorealizare.
Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (n Aff - Need for Affiliation) au o dorin puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile. Cu alte cuvinte, le place s-i plac pe ceilali i doresc ca i ceilali s-i plac pe ei! Mai exact, ei au o abilitate de a nva repede reelele sociale i o tendin de a comunica frecvent cu ceilali, fie fa n fa, fir prin telefon sau scrisori. De asemenea, ei prefer evitarea conflictelor i a competiiei cu ceilali i uneori arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Nevoia de afiliere. O dorin puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile.

Motivaia ,,n Aff este n mod evident un exemplu de nevoie de apartenen i relaional.

Nevoia de putere. O dorin puternic de a-i influena pe ceilali, avnd un impact mare i fcnd impresie

Oamenii care au o mare nevoie de putere (n Pow - Need for Power) doresc mult s aib influen asupra celorlali. n alte cuvinte, ei doresc s aib un mare impact sau s fac o impresie deosebit asupra lor. Oamenii care au un ,,n Pow mare caut medii sociale n care s poat avea influen.

Cnd se afl n grupuri mici, ei se comport ntr-o manier care s-i pun n centrul ateniei. Exist o tendin printre cei cu ,, n Pow mare de a fi campionii poziiilor riscante. De asemenea, anumii oameni care au un ,,n Pow 12

mare arat o mare preocupare pentru prestigiul personal. Nevoia de putere este o nevoie complex deoarece puterea poate fi utilizat ntr-o varietate de moduri, unele care servesc pe amatorul de putere i altele care servesc ali oameni sau organizaia. Totui, ,,n Pow pare s corespund nevoii de autostim a lui Maslow. McClelland prezice c oamneii vor fi motivai s caute i s se comporte mai bine n slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Astfel, oamenii cu un ,,n Ach mare ar trebui s fie motivai puternic de posturile din vnzri sau de poziii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri. Astfel de posturi ofer feedback-ul, responsabilitatea personal i ocazia de a stabili obiectivele amintite mai sus. Oamenii care au un ,,n Aff mare vor fi motivai de posturi n domeniul activitilor sociale sau de relaii cu clienii deoarece aceste posturi au ca principal sarcin stabilirea de relaii bune cu ceilali. n sfrit, ,,n Pow va conduce la o motivare nalt n posturi care i dau posibilitatea de a avea un impact puternic asupra celorlali, posturi cum ar fi cele din jurnalism sau management. De fapt McClelland a descoperit c managerii cei mai eficace au o nevoie redus de afiliere, o mare nevoie de putere i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale.

McClelland este atent n a arta c nu exist o coresponden unu la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile sunt numai unul dintre determinanii comportamentului, care este influenat i de valori personale, obiceiuri, abiliti ca i de ocaziile din mediul nconjurtor. Astfel, o persoan cu un ,,n Ach mare nu va dovedi ntotdeauna o motivaie superioar unei persoane cu o alt structur a nevoilor. De exemplu, o persoan cu un ,,n Aff mare ar putea s se comporte ceva mai bine dect o persoan cu un ,,n Ach mare n cazul unei munci n echip n care se impune o performan bun i pentru a fi un bun coechipier este nevoie de amiciie. Aici, dorina persoanei ,,n Ach de a-i stabili un set de obiective personale i de a-i asuma responsabilitatea este frnat de cerinele sarcinii de munc. TEORIILE PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCII n contrast cu teoriile motivaiei bazate pe nevoi, care se concentreaz pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale se concentreaz pe cum apare motivaia. n aceast seciune vom examina dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces teoria ateptrilor i teoria echitii. Teoria ateptrilor Teorii procesuale.
Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmarer a aciunilor lor la locul de munc. Psihologul Victor Vroom este creditat n mod obinuit ca fiind cel care a dezvoltat pentru prima oar o versiune complet a teoriei ateptrilor pe care a aplicat-o condiiilor din ntreprinderi. Teori motivaionale care specific detaliile asupra modului n care apare motivaia.

Componentele de baz ale modelului Vroom sunt prezentate n Figura 6.3

13

Rezultate. Consecinele comportamentului n munc.

1. Rezultatele sunt consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc. Rezultatele de ordinul nti prezint un interes deosebit pentru organizaii: de exemplu o productivitate nalt spre deosebire de una medie, ilustrat n figura 6.3, sau o bun participare fa de una slab. Teoria ateptrilor se preocup de specificarea modului

n care un salariat ar putea ncerca s aleag un rezultat de ordinul nti n locul altuia. Rezultatele de ordinul doi sunt consecinele care urmeaz dup atingerea unui rezultat de ordinul nti. n contrast cu rezultatele de ordinul nti, rezultatele de ordinul doi sunt mai relevante personal pentru lucrtorul individual i ar putea include mrimea retribuiei, sentimentul de realizare, acceptarea de ctre egali, oboseala i aa mai departe. Instrumentalitatea. Probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti s fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi

2. Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti (cum ar fi productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi (cum ar fi retribuia). De exemplu, un funcionar bancar ar putea s cread c ansele sunt 50-50 (instrumentalitatea= 0,5) ca o apreciere bun a activitii s conduc la o cretere de salariu. Valena. Valoarea ateptat a rezultatelor muncii; gradul n care acestea sunt atractive sau neatractive.

3. Valena este valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care acestea sunt atractive sau neatractive pentru individ. Astfel, o retribuie bun, acceptarea de ctre egali, probabilitatea de a fi concediat sau orice alt rezultat de ordinul doi ar putea fi mai mult sau mai puin atractiv pentru un lucrtor anume. Dup Vroom, valena rezultatelor de ordinul nti este suma produselor rezultatelor de ordinul doi asociate i a instrumentalitilor lor. dic, valena unui rezultat particular de ordinul nti = S (instrumentalitile x valenele de ordinul doi). Cu alte cuvinte, valena unor rezultate de ordinul nti depinde de gradul n care acestea

conduc la rezultate favorabile de ordinul doi.

4. Ateptarea este probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat particular de ordinul nti. De exemplu, o operatoare poate s fie absolut sigur (ateptare =1,0) c poate s lucreze la un nivel mediu (producnd 15 buci pe zi) dar mai puin sigur (ateptare = 0,6) c va putea la un nivel nalt (producnd 20 de buci pe zi).putea

Ateptarea. Probabilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul nti s poat fi atins.

putea lucra la un nivel nalt (producnd 20 de buci pe zi).

Fora. Efortul direcionat spre rezultate de ordinul nti.

5. Fora este produsul final al celorlalte componente ale modelului. Ea reprezint gradul relativ de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul nti. Dup Vroom, fora dirijat spre un rezultat de ordinul nti este produsul valenei acelui rezultat i al ateptrii c acesta poate fi atins.

14

Astfel, fora = valena de ordinul nti x ateptarea. Este de ateptat ca efortul individul s fie direcionat spre rezultatele de ordinul nti care au cel mai mare produs al forei. Observai c, orict de mare ar fi valena unui rezultat de ordinul nti, o persoan nu va fi motivat s l ating dac ateptarea realizrii se apropie de zero. Vei crede sau nu, mecanismele teoriei ateptrilor se pot condensa ntr-o pereche de propoziii simple! De fapt, aceste propoziii prind foarte elegant premizele teoriei: Oamenii vor fi motivai s lucreze acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile. Figura 6.3 Un model al ateptrii ipotetic (A= Ateptarea, I=Instrumentalitate, V= Valena)

15

REZULTE DE ORDINUL NTI

REZULTATE DE

ORDINUL DOI

I
PRODUCTIVITATE
NALT

BANII V

I I

SENTIMENTUL MPLINIRII V

ACCEPTAREA EGALILOR V

FORA?

OBOSEALA V BANII V

I A
PRODUCTIVITATE MEDIE V

I I
SENTIMENTUL MPLINIRII V

ACCEPTAREA EGALILOR V
OBOSEALA

16

Este extrem de important s nelegei c teoria ateptrilor se bazeaz pe percepiile muncitorului individual. Astfel, ateptrile, valenele, instrumentalitile i rezultatele de nivel doi relevante depind de sistemul perceptual al persoanei a crei motivaie o analizm. De exemplu, doi salariai care execut aceeai munc ar putea s ataeze valene diferite banilor, s aib percepii diferite asupra instrumentalitii execuiei pentru a obine o retribuire mai bun i s difere n ceea ce privete ateptrile lor n a fi capabili s lucreze la un nalt nivel. Deci, ei vor prezenta probabil modele diferite ale motivaiei.

Dei teoria ateptrilor nu se preocup direct de distincia dintre motivatorii extrinseci i intrinseci, ea poate opera cu oricare form de rezultate de rangul doi care sunt relevante pentru persoana n discuie. Astfel, anumii oameni ar putea gsi valene pozitive anumitor rezultate de nivelul doi de natur intrinsec, cum ar fi s te simi bine dup ce ai executat corect o anumit sarcin. Alii ar putea gsi valene pozitive unor rezultate extrinseci cum ar fi o retribuie mai bun. Pentru a v consolida nelegerea teoriei ateprilor s lum n consideraie cazul lui Tony Angelas, un manager de nivel mediu dintr-o companie care opereaz un lan de magazine cu amnuntul (Figura 6.4). Rezultatele de nivel doi care sunt relevante pentru el sunt ocazia de a obine o cretere de salariu i ansa de a obine o promovare. Pentru Tony, promovrea are o valen mai mare dect salariul (7 fa de 5 pe o scal pn la 10) deoarece promovarea nseamn nu numai mai muli bani, ci i un prestigiu crescut. Tony i nchipuie c dac va putea s lucreze la cel mai nalt nivel n urmtoarele cteva luni, ansele sunt de ase din zece ca s primeasc creterea de salariu. Deci, instrumentalitatea unei bune performane pentru a obine creterea este de 0,6. Promovrile se obin mai greu i Tony crede c ansa este de 0,3, dac lucreaz bine. Instrumentalitatea unei performane medii pentru atingerea acestor rezultate favorabile de nivel doi este mult mai mic (0,2 pentru creterea de salariu i 0,1 pentru promovare). Reaminti-i-v c valena unui rezultat de nivelul nti este suma produselor rezultatelor de nivel doi i a instrumentalitilor lor. Astfel, valena unei performane pentru Tony este (5x0,6)+(7x0,3)=5,1. Similar, valena performanei medii este (5x0,2)+(7x0,1)=1,7. Putem trage concluzia c performana nalt are o valen mai mare pentru Tony dect cea pentru performana medie. nseamn asta oare c Tony va ncerca n mod obligatoriu s lucreze la cel mai nalt nivel n urmtoarele luni? Pentru a determina acest lucru, trebuie s lum n considerare ateptrile pe care le are privind posibilitile sale de a realiza fiecare din

17

rezultatele de nivel unu. Aa cum se vede n figura 6.4, Tony este absolut sigur c va putea lucra la un nivel mediu (ateptare 1,0) dar este mai puin sigur (0,3) c va putea lucra la un nivel nalt. Fora este produsul acestor ateptri i al valenelor asociate rezultatelor de nivelul nti care le corespund. Astfel fora asociat cu performana nalt este de 0,3x5,1=1,53, n timp ce cea asociat cu performana medie este de 1,0x1,7=1,7. n consecin, dei performana nalt este atractiv pentru Tony, el va lucra probabil la un nivel mediu. Privind la toate calculele acestea complicate, probabil c v gndii: ,,uite ce e, chiar crezi c Tony va face toate calculele astea ca s-i stabileasc strategia motivaional? Gndete cineva aa n practic? Rspunsul la aceste ntrebri este probabil nu. Mai degrab, n ceea ce privete motivarea lor de zi cu zi, oamenii iau n considerare ateptrile, valena i instrumentalitatea numai n mod implicit. Dac v vei gndi cteva momente la comportamentul dumneavoastr la coal sau la munc, v vei da seama c avei unele ateptri privind ceea ce ai putea realiza, probabilitatea ca aceste realizri s conduc la alte rezultate i valoarea pe care o au aceste rezultate pentru dumneavoastr. Figura 6.4 Modelul ateptrilor pentru Tony (A=Ateptrile, I=Instrumentalitatea, V=Valena)

18

I=0,6

CRETERE CRETERE SALARIU SALARIU V=5 V=5

PERFORMAN PERFORMAN NALT NALT

A=0,3 I=0,3
FORA?

PROMOVARE PROMOVARE V=7 V=7

I=0,2 A=1,0

PERFORMAN PERFORMAN MEDIE MEDIE

CRETERE CRETERE SALARIU SALARIU V=5 V=5

I=0,2 PROMOVARE PROMOVARE V=7 V=7

19

Teoria echitii n capitolul 5 am discutat rolul teoriei echitii n explicarea satisfaciei n munc. Pentru a recapitula, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste eforturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc.

satisfacia

Teoria echitii. O teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup.

Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali.

Dar n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune, i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Cu ce tactici se poate realiza asta? Psihologul J. Stacey Adams a sugerat urmtoarele posibiliti: distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei sau grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; prsind relaia de schimb. Pentru a clarifica implicaiile motivaionale ale teoriei echitii, s lum n consideraie cazul lui Terry, un manager de nivel mediu dintr-o companie de bunuri de consum. El are cinci ani vechime i o diplom M.B.A. i consider c lucreaz bine. Salariul su este de 45.000 de dolari pe an. Terry descoper c Maxine, o coleg de munc cu care se identific ndeaproape, ctig acelai salariu ca i el. Totui, ea nu are

20

dect un an experien i o diplom de subinginer i el consider activitatea ei mai degrab medie dect bun. Astfel, din punctul de vedere al lui Terry, exist urmtorul raport ntre recompense i eforturi: TERRY 45.000 USD Activitate bun, M.B.A., 5 ani MAXINE 45.000 USD Activitate medie, subinginer, 1 an

Dup prerea lui Terry, el este pltit mai puin dect merit i probabil c simte inechitatea. Ce ar trebui s fac pentru a rezolva aceast inechitate? Psihologic el poate distorsiona recompensele pe care le primete, presupunnd c el este luat n considerare pentru o promovare care i va aduce retribuia la un nivel corespunztor eforturilor. Comportamental, el ar putea ncerca s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) sau s i reduc eforturile. Reducerea eforturilor ar putea include o descretere a muncii depuse sau un absenteism excesiv. n final, Terry ar putea s demisioneze din organizaie pentru a se angaja n alt parte pe un post pe care el l percepe mai echitabil. S privim acum i cealalt fa a medaliei, presupunnd c Maxine vede relaia de schimb n acelai fel cu Terry, cu aceleai eforturi i aceleai recompense. Observai c i ea sesizeaz inechitatea, de aceast dat din perspectiva unei supraretribuiri. Nu trebuie s fii un geniu ca s i dai seama c nu este probabil c Maxine va cuta s gseasc echitatea mergnd n biroul efului i solicitnd o reducere de salariu. Totui, ea ar putea s-i creasc eforturile lucrnd mai mult sau nscriindu-se la un program M.B.A. Sau ar putea s-i distorsioneze viziunea asupra performanei lui Terry pentru a o face s par mai apropiat de a sa. Aa cum cum se vede din acest exemplu, teoria echitii este ntr-un fel destul de vag referitor la alegerea de ctre indivizi a uneia dintre diferitele strategii de reducere a inechitii. Sexul persoanei i echitatea. Ca o prelungire la exemplul precedent, este extrem de interesant de tiut c att femeile ct i brbaii au o anumit tendin de a se compara cu persoane de acelai sex. Adic, atunci cnd judec corectitudinea recompenselor pe care le primesc, brbaii tind s se compare cu ali brbai iar femeile tind s se compare cu alte femei. Asta explic parial de ce femeile sunt pltite mai prost dect brbaii, chiar pentru aceeai munc. Dac femeile i restrng comparaiile privind echitatea numai la alte femei (care sunt pltite mai prost), ele vor fi mai puin motivate s corecteze ceea ce noi, observatorii, vedem ca o inegalitate a salariilor. Confirmarea cercetrii asupra teoriei echitii. Cea mai mare parte a cercetrii asupra teoriei echitii s-a mrginit la recompensele economice i s-a concentrat pe modificarea eforturilor sau a recompenselor ca metode de a reduce inechitatea. n general, cercetarea confirm, foarte bine teoria echitii atunci cnd inechitatea apare din cauza subretribuirii. De exemplu, cnd muncitotii sunt subpltii ntr-un sistem de plat n regie, ei tind s-i reduc eforturile muncind mai puin. Aceasta aduce eforturile la nivelul recompenselor (sczute). De asemenea, atunci cnd lucrtorii sunt subretribuii ntr-un sistem de plat n acord cu bucata (de exemplu, sunt pltii cu 1 dolar pentru fiecare interviu de cercetare de pia efectuat), ei tind s produc mult dar de proast

21

calitate. Asta le d posibilitatea s-i ridice recompensele n vederea atingerii echitii. n final, exist de asemenea dovezi c inechitatea prin subretribuire conduce la demisie. Se poate presupune c anumii muncitori subretribuii vor cuta echitatea ntr-un alt mediu organizaional. Prediciile teoriei referitoare la inechitata prin supraretribuire au fost confirmate mai puin. Teoria susine c o astfel de inechitate poate fi redus comportamental prin creterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. Confirmarea redus pentru aceste strategii sugereaz ori c oamenii tolereaz supraretribuirea mai bine dect subretribuirea ori c ei utilizeaz distorsiunea perceptual pentru a reduce inechitatea supraretribuirii.

Implicaii manageriale ale teoriei echitii. Cea mai direct implicaie a teoriei este aceea c subretribuirea perceput va avea o mare varietate de consecine motivaionale pentru organizaie, incluznd productivitatea mic, calitatea redus, furtul i/sau fluctuaia de personal. Pe de alt parte, a ncerca s rezolvi problemele organizaionale prin supraretribuire (un fel de mituire deghizat) s-ar putea s nu aib efectul motivaional dorit. Arta este aici s pstrezi un echilibru al echitii. Dar cum poi obine acest echilibru? Managerii trebuie s neleag c sentimentele legate de echitate i au originea ntr-un proces de comparare social bazat pe percepie i n care lucrtorul ,,stpnete ecuaia. Adic, angajaii decid ce trebuie considerat relevant n ceea ce privete eforturile, recompensele i persoana cu care se compar i managerii trebuie s fie ateni la aceste decizii. De exemplu, a oferi recompensa unei munci mai interesante poate s nu redreseze inechitatea dac retribuia este considerat o recompens mai relevant. Similar, bazarea salariului numai pe performan poate s nu fie perceput ca echitabil dac angajaii consider vechimea n munc ca un efort important. Este crucial, n mod deosebit, nelegerea rolului persoanelor etalon pentru comparaie. Chiar dac cea mai bun inginer din departamentul de proiectare ctig cu 2000 de dolari mai mult dect oricine altcineva din cadrul departamentului, ea tot ar putea s aib sentimentul inechitii dac i compar salariul cu cel al celor mai prosperi colegi din alte companii. Similar, muncitorii manuali ar putea s aib senzaia de inechitate cnd aud de salariile fantastice pe care companiile le pltesc celor care lucreaz n locuri exotice cum ar fi minele sau cmpurile petroliere ndeprtate. Totui, ei ignor adesea eforturile care sunt obligatorii pentru obinerea acestor rezultate nalte, cum ar fi separarea de familie sau cheltuielile ridicate. Cunoaterea persoanelor alese pentru comparaie de ctre lucrtori poate sugera strategii pentru reducerea inechitii percepute. Poate c firma ar trebui s plteasc i mai mult pentru a o reine pe valoroasa sa inginer. Poate c un articol detaliat despre munca n locuri ndeprtate publicat n revista companiei va reduce inechitatea simit de muncitorii manuali. Johns, Gary [1996] (1998). Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic, pp. 149-166.

22