Visoka tehnika kola strukovnih studija Novi Beograd

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Seminarski rad
Predmet: Upravljanje projektima
Tema: Ciljevi i voenje projekta

Profesor : Dr Milo Petronijevi

Student : Miroslav Barjaktarovi 173/10 173/10 KIKINDA

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

UVOD
Upravljanje projektima stvoreno je da bi se planirale, koordinirale i kontrolisale raznolike aktivnosti modernih industrijskih i komercijalnih projekata. Jasno je da projekti nisu ljudima novost. Spomenici preiveli iz najranijih vremena ljudske civilizacije dokazuju neverovatna postignua ljudske ruke te izazivaju nae divljenje i uenje te same po sebi nameu pitanje kako li su to samo uspeli napraviti? No ekonomski pritisak industrijalizovanog sveta, rivalstvo izmeu izvoaa projekata i porast brige za optu dobrobit oveka samog doveli su do stvaranja novih poboljanja starih tehnika za upravljanje projektima. Svi projekti dele jednu zajedniku karakteristiku pretakanje ideja i delatnosti u nove tvorevine. Uvek prisutan elemenat rizika i nesigurnosti govori nam da gotovo nikad dogaaji i aktivnosti unutar jedne celine (projekta) ne mogu biti predvieni sa apsolutnom sigurnou. Za neke vrlo kompleksne i napredne projekte i sama mogunost izvoenja i zavretka projekta ne moe biti predviena.

Svrha upravljanja projektima je predvideti to je vie mogue opasnosti i problema, te planirati organizivati i kontrolisati aktivnosti te da projekat bude to uspenije izveden uprkos svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces zapoinje pre nego li su bilo kakvi resursi dodeljeni te se nastavlja kroz celu izvedbu projekta. Cilj voenja projekata da finalni rezulltat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno naruioca, u odreenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predvienih trokova. Mnogo se u razvoju upravljanja projektima te razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima napravilo ba u drugoj polovini XX. veka potaknuto zapravo nestrpljivim investitorima koji su eleli to je pre mogue staviti u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije).

Kikinda, novembar 2012

Strana 2 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

1 . OPTA PROJEKTNA OBELEJA

1.1 Osnovni projektni pojmovi
U vezi s projektima i projektovanjem u literaturi se upotrebljava vie pojmova koje pojedini autori razliito definiu zavisno o stanovitu promatranja. Postoji nekoliko osnovnih projektnih pojmova koje je potrebno spomenuti i objasniti radi daljnjeg razumevanja teksta. To su izmeu mnogobrojnih sam projekat i njegova definicija, projekat management, projektni zadaci, projektna koordinacija i izvoenje projekta. Istraivajui upotrebu i definicije pojmova projekat i projekat management, Frese ustanovljava da se prvim pojmom oznaavaju delovi programa ili delovi sistema i da se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekat management upotrebljavaju i izrazi programm management i system management. Autor zakljuuje nadalje da u literaturi nema jedinstvenih definicija tih pojmova. Budui da se pojmovi projekat, program i sistem u svojim osnovnim obelejima podudaraju, a razlike proizlaze samo iz kompleksnosti osnovnog zadatka i/ili prema organizaciji koja se tim zadatkom bavi (vlada - program, preduzee - projekat), autor zakljuuje da onda i pojmovi projekat management, programm management i system management imaju u odnosu na mogunosti alternativnog strukturiranja i s obzirom na probleme u biti isto znaenje. Uprkos Freseovih zakljuaka mi emo razmotriti neke definicije pojmova projekta i projekat managementa, naravno s drugom namerom; u njima emo potraiti obeleja projekata od kojih zavisi njihovo organizovanje:

1.1.1

Projekat
Delovi opsenih projekata, delovi programa ili delovi sistema te se s tim u vezi istovremeno uz naziv projekat management upotrebljavaju i izrazi program management i system management. Projekat je svaki zaokruen, celoviti, sloen poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu definisati, a koji se mora ostvariti u odreenom vremenu, te zahteva koordinisane napore nekoliko slubi odnosno zaposlenih radnika u tim slubama. Projekat je ciljno usmerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna namera, produkt ili celovitost meusobno povezanih aktivnosti ije je trajanje vremenski ogranieno, a ispunjenje odnosno realizacija povezana s koritenjem ogromnih resursa i visokim rizikom, pa zbog toga zahteva saradnju razliitih strunjaka (timski rad), ocenjivanje valjanosti i posebno organizovanje. U teoriji, literaturi, praksi danas projekat se smatra jednokratnim procesom koji je ciljno usmeren, koji ima odreeni poetak i zavretak i koji zahteva organizaciju izvoenja dok ne postigne zadani konani cilj

Svi autori slau se oko tih definicija projekta dok kod definisanja projekat managementa nisu tako usaglaeni. Neki autori (Buble, Feriak) poistoveuju pojam projekat managementa sa projektnom organizacijom dok neki drugi (npr. Dobreni) definiu projekat management kao voenje projekata odnosno rukovoenje projektom.

1.1.2

Projektni zadaci

Projektni zadaci su sve aktivnosti potrebne za realizaciju unapred definisanih projektnih rezultata (Frese). Oni su specifini za svaki projekat meutim mogu se razlikovati zadaci planiranja od zadataka realizacije projekta.

Kikinda, novembar 2012

Strana 3 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

Slika 1 Projektni zadaci

Ovi poslednji dalje se dele na zadatke pribavljanja i koritenja resursa (npr. kadrova za jednu projektnu fazu) i na zadatke koji su neposredno usmereni na realizaciju projektnog cilja (npr. reenje projektnog problema).

1.1.3

Koordinacija projektom

Pojam koordinacija projektom odnosi se na sve one nosioce projektnih zadataka koji su nadleni za osiguranje i koritenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti. I kod individualne i kod iste projektne organizacije o kojima e biti rei kasnije, postoji voa projekta koji rukovodi i koordinira projektom odnosno zadaje zadatke projektnom timu i koordinira njihov rad kako bi projekat bio ostvaren u predvienom vremenu i uz minimalne trokove.

1.1.4

Izvoenje projekta

Izvoenjem projekta upravljaju projektni saradnici koji izvravaju projektne zadatke uz koritenje raspoloivih resursa, a pritom oni nemaju pravo izdavanja uputstva. (projektni timovi).

1.1.5

Koordininacija projektom
Nosioci projektnih zadataka koji su nadleni za osiguranje i koritenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti

Kao dodatak poglavlju o optim projektnim obelejima dodajemo jo sledea:

1.2

Projektna obeleja:
jednokratnost, vremenska odreenost odnosno ogranieno trajanje, celovitost meusobno povezanih aktivnosti, reavanje zadataka koncentracijom sredstava i kadrova (koritenje zadanih resursa) posebna organizovanost

Kikinda, novembar 2012

Strana 4 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

Slika 2 Projektne vrste

1.3 Projektne vrste

U literaturi se nailazi na razliite vrste projekata i na njihove brojne klasifikacije te s vie deobenih stajalita (predmet projekta, problemi koje projekat reava, tip organizacije, uestalost pojavljivanja projekata i drugo) prema kojima se mogu razvrstavati projekti. Spomenut emo Freseovu optu podelu te podelu organizacijskih projekata: postoje tri deobena stajalita kod odreivanja projektnih vrsta. objekat projektovanja uticaj okoline na projekat stepen projektne novosti

U prvu skupinu autor uvrtava projekte prema njihovoj usmerenosti te razlikuje projekte koji su orijentisani prema materijalnom cilju i procesno orijentisane projekte. Projektima koji su orijentisani prema materijalnom cilju ostvaruju se promene proizvodnog programa i programa plasmana neke proizvodne organizacije. Meu procesno orijentisanim projektima razlikuju se procesi uinaka (postupci u ostvarivanju ponajpre nabave, proizvodnje i plasmana,) od procesa upravljanja (informacijski procesi potrebni za koordinisanje procesa uinaka). U drugoj se skupini deoba projekata zasniva na uticaju okoline; postoje projekti na koje se utie spolja i projekti na koje takvog uticaja nema. U treoj skupini Freseovih projekata deobeno stajalite je stepen savremenosti prema kojem autor razlikuje projekte s visokim stepenom savremenosti od projekata s malim stepenom savremenosti. Uticaj okoline na projektu uvek postoji, meutim taj uticaj varira od projekta do projekta. Uticaj okoline je vei to je projekat vei, a manji kad je projekat manji npr. kad se radi o preinai neke maine.

Kikinda, novembar 2012

Strana 5 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

1.4

Upravljanje projektima

Upravljanje projektima je vetina i znanje upravljanja ljudskim i materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim ogranienjima: opseg, vreme, budet, kakvoa, tezadovoljenje svih uesnika projekta. Zato upravljamo projektima? Organizovano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. sloeni, vremenski ogranieni, ogranieni cenom, ogranieni okolinom, postoji potreba za koordinacijom i disciplinom izmeu organizacijskih celina, te ukoliko je projekat suoen s promenjivom okolinom i/ili ostalim spoljnim faktorima.

Cilj upravljanja projektima je usredsreen samo na projekat.

1.4.1

Funkcije upravljanja projektima: ime upravljamo?

opseg, vreme, troak, kakvoa, komunikacija, ljudski resursi, rizici.

1.4.2

Procesi upravljanja projektima: Kako upravljamo?

plan, organizacija, izvrenje, monitoring, kontrola.

1.4.3

Faze projekta (ivotni ciklus): Kada upravljamo?

ideja (koncept), razvoj, izvrenje, kraj.

Kikinda, novembar 2012

Strana 6 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

1.5

ivotni vek projekta

Projekat se odvija kroz odreeni vremenski period tokom kojega se menjaju nivoi napora potrebne u pojedinoj fazi projekta. ivotni vek projekta se moe podeliti na dva temeljna perioda: pre i posle prihvatanja financijskog plana. Slika 3 prikazuje komponente projekta, a slika 4 sumarnu krivu ivotnog veka projekta.

Slika 3 Dinamika ivotnog veka projekta

Slika 4. ivotni vek projekta

Razliiti autori razliito definiu faze kroz koje se provode projekti. Zavisno od vrste projekta, ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definisanja projektnih faza. Ipak, sve se te faze mogu svesti na etiri osnovne faze:

Kikinda, novembar 2012

Strana 7 od 25

Miroslav Barjaktarovi
1. 2. 3. 4. projektna ideja, planiranje projekta, (razvoj) realiziranje projekta, (izvrenje) proveravanje/primena projekta. (zavretak)

Ciljevi i voenje projekta

1. Projektna ideja je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem nekog projekta. U ovoj se fazi kroz prethodna istraivanja ili studije, analizom situacije i definisanjem problema te kritikim razmiljanjima o problemu, otkriva i definie problem. Dakle, projektna ideja kao prva projektna faza, ima ulogu otkrivanja i definisanja problema koji bi se kroz ostale faze projekta trebao reiti. 2. Planiranje projekta kao druga projektna faza ima zadatak definisati strategiju i naine reavanja problema definisanog u prethodnoj fazi, ali i detaljno razraditi i opisati projekat. Razliiti autori razliito dele ovu fazu na podfaze, no u optem smislu moemo je podeliti na dve podfaze: (1) osnovna studija i (2) studija detalja. Osnovna studija ima zadatak razmotriti problem na optem nivou, razraditi i podeliti problem na podprobleme, definisati strategiju za reavanje problema, odrediti vreme potrebno za realizaciju projekta, okvirno utvrditi trokove projekta, itd. Nakon svih razmatranja u podfazi osnovne studije potrebno je doneti zakljuak o isplativosti projekta. Ako je projekat isplativ prelazi se na drugu podfazu planiranja projekta, tj. studiju detalja. Studija detalja ima zadatak detaljno razraditi i definisati celokupni projekat, njegovo vreme trajanja, te njegove trokove. 3. Realizacija projekta je trea projektna faza, a moe se podeliti u dve podfaze: (1) izvoenje ili realizacija projekta i (2) uvoenje projekta. U podfazi izvoenja ili realizacije projekta projekat se realizuje i provodi prema u prethodnoj fazi utvrenim pravilima, potuju se dogovoreni rokovi i trokovi. Prilikom realizacije projekta moe doi i do odreenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze. Do tih odstupanja obino dolazi zbog promene uslova u kojima se projekat realizuje, ali i esto i zbog neadekvatnog i loeg plana projekta iz prethodne faze. Druga podfaza realizacije projekta je uvoenje rezultata dobivenih projektom u postojei sastav. 4. Proveravanje i primena projekta je zavrna projektna faza u kojoj se prate rezultati dobiveni projektom, ali i njegovim uvoenjem u sastav kako bi se uklonili eventualni nedostaci nastali ili nepanjom kroz prethodne tri faze ili zastarevanjem projekta. Uovoj fazi projekat ivi pa se neprestano prate njegovi uinci i po potrebi ispravljaju greke ili se pokree novi projekat ako se zakljui da je stari zastario.

1.6

ivotni ciklus upravljanja projektima

Za efikasno planiranje i upravljanje razvojem projekata primjenjuje se metoda Projekt management lifecycle (PML), PML (eng. projekt management lifecycle) - ivotni ciklus upravljanja projektima

kako efikasno planirati i upravljati razvojnim projektima projekat management lifecycle (PML) "ivotni ciklus upravljanja projektima", metoda je efikasnog planiranja i upravljanja razvojnim projektima usklaena sa potrebama timova u pristupu izrade reenja tzv "ivanih po mjeri".

Kikinda, novembar 2012

Strana 8 od 25

Miroslav Barjaktarovi
U primeni navedene metode cilj je osigurati:

Ciljevi i voenje projekta

efikasno planiranje i upravljanje projektima

celovito izvravanje svih navedenih aktivnosti

ukljuenost svih lanova tima u osiguravanju 1. 2. ulaznih podataka projekta/projektne faze (input) povratne veze (feedback, kontroling)

jasno definisan eljeni output (ishod, odnosno "proizvod") svakog lana tima jasno definisane odgovornosti svakog lana tima

Takav pristup omoguava ukljuivanje vie osoba razliitog profesionalnog profila u projektni tim, uz usklaivanje razliitosti pristupa i usmeravanje kreativne energije ka definisanim ishodima projektnih faza, te izbegavanje potencijalnih ekstremnih situacija.

1.7

Projektni management

Dok su definicije pojma projekta donekle usaglaene, one o pojmu projekat managementa znatno se razlikuju. Da bismo to uoili, dovoljno je navesti samo nekoliko primera. Buble pie kako se pojam projekat managementa prevodi u teoriji organizacije kao projektna organizacija. Takvo shvatanje prisutno je i u Feriaka. Dobreni drugog je miljenja. On smatra da je projekat management najbolje prevoditi kao voenje projekta. Frese ukazuje na vie znaenja koja moe imati pojam projekat managementa. Osim institucionalnog aspekta, te aspekta samostalnog mesta voenja projekta koje, zavisno o kompleksnosti projekta, moe biti individualno ili grupno, 1. pojam projekt managementa prevodi se u teoriji organizacije kao projektna organizacija. (Feriak,Buble) 2. voenje projekta. (Dobreni)

Slika 4 Vrste voenje projekata

Kikinda, novembar 2012

Strana 9 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

Pojam managementa vrlo je vaan u svakoj okolini gde vie ljudi zajedno reava problem. Naime, javlja se potreba za uticajem na njihov uinak pa se u tom smislu govori o upravljanju ili voenju. Vidljivo je da zavisno o sadraju upravljakih zadataka pod managementom moemo podrazumevati upravljanje ako se radi o zadacima tehnike prirode, ili voenje ako su zadaci orijentisani ljudima. Managementske tehnike i voenje ljudi su, dakle, dva osnovna problemska podruja managementa. Pod managementskim tehnikama podrazumevamo postupke reavanja problema. U tom kontekstu management moemo posmatrati kao proces, stukturu i instrument. Management kao proces obuhvata sledee glavne aktivnost: planiranje, odluivanje, nareivanje i kontrolisanje. One se dalje mogu ralaniti u upravljake akte kao to su: koordinacija, informacija, organizacija, reprezentacija, motivacija itd. Management kao struktura ukljuuje stalna i povremena managementska mesta. Stalna managementska mesta su glavna, npr. direktorijalnog ili kolegijalnog tipa, i pomona kao npr. tabovi. Povremena managementska mesta su skuptine. U management kao instrument spadaju budet, projektni planovi, izvetaji, organizacijski propisi itd., koji ine formalizovani deo rukovodnog informacijskog sastava. Zadaci managera se dele na opte i posebne. Moemo razlikovati nekoliko optih zadataka kao to su stvaranje ciljeva, pronalaenje strategije, dodeljivanje sredstava itd. S obzirom na stalnu pojavu projekata u praksi, javlja se tenja da se osigura stalnost projektnog managementa pogotovo za tehnoloki srodne postupke. U tom se smislu govori o osnivanju posebnog odelenja za projektni management u ijem sastavu bi delovala i stalna jedinica za projektno planiranje ime bi se smanjila optereenost projektnog managementa. Takva jedinica bi preuzela razne koordinacijske zadatke, plansku podrku ili koordinaciju malih projekata za koje nije svrhovito predviati vlastiti projektni management. Strukturiranje multipersonalnog projektnog managementa mogue je prema podruju i prema resursima. Strukturiranje projektnog managementa prema resursima omoguuje bolju saradnju sa strunim podrujima organizacije. Na taj nain projektne jedinice mogu bolje uvaavati posebnosti i uslove resursnih jedinica. Strukturiranje projektnog managementa prema resursima ili podruju vano je samo u projektnim podrujima s spoljnom resursnom zavisnou (matrino i tabno organizovanje projekata). Za isto organizovanje projekata navedena problematika nije bitna jer ono dozvoljava projektnom managementu, to se resursa tie, da se moe iskljuivo usmeriti prema zahtevima projekta. U praksi nalazimo primere koji pokazuju da je vrlo raireno ralanjivanje strukture projektnog managementa u relativno samostalne podsisteme.

2. TERMINSKI PLAN VOENJA PROJEKTA

Terminsko voenje projekta ukljuuje sve procese potrebne za pripremu pravovremenog dovrenja projekta, izmeu ostalog: 1 2 3 4 5 Definisanje aktivnosti Redosled i meuzavisnost izmeu aktivnosti mreni dijagram Ocena trajanja aktivnosti Izrada terminskog plana Nadzor izvoenja plana

Kod nekih projekata, pre svega kod manjih, su redosled aktivnosti, ocena trajanja aktivnosti i izrada vremenskog plana meusobno usko povezane , pa se tretiraju kao sam proces.

Kikinda, novembar 2012

Strana 10 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

2.1. DEFINISANJE AKTIVNOSTI

Definisanje aktivnosti obuhvata prepoznavanje, definisanje i dokumentovanje svih aktivnosti koje se moraju izvriti, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi projekta. Rezultat definisanja aktivnosti je skup aktivnosti, koje moraju ukljuiti sve aktivnosti, koje moramo izvravati u toku projekta.

2.1.1. Redosled i meuzavisnost aktivnosti (mreni dijagram)

Kreiranje redosleda aktivnosti utvruje prepoznavanje i dokumentovanje interaktivnih korelacija izmeu aktivnosti. Rezultat izrade zavisnosti meu aktivnostima projekta je mreni dijagram. Na osnovu izraenog mrenog dijagrama se jednostavno kreira realan terminski plan toka odvijanja projekta. U mrenom dijagramu se prati tok zavisnosti meu aktivnostima: - neposredne zavisnosti su zavisnosti ije je ispunjenje uslov za odvijanje sledeih aktivnosti (npr. testiranje obavezno sledi nakon izrade prototipa, prototip mora biti izraen pre testiranja) - radne meuzavisnosti su one, koje omoguavaju istovremeno (s pomakom) izvoenje dve ili vie aktivnosti - unutranje meuzavisnosti su one, koje ukljuuju vezu izmeu aktivnosti ispitivanog projekta i aktivnosti drugog projekta

2.1.2. Ocena trajanja aktivnosti

Ocena trajanja aktivnosti ukljuuje izradu (proraun, ocenu) vremena potrebnog za realizaciju svake od zacrtanih aktivnosti. Ocenu vremena trajanja pojedine aktivnosti uvek radi ili bar odobrava, lan projektnog tima, koji je najbolji poznavalac karakteristika na koje se odnose aktivnosti . Pri ocenjivanju je potrebno potovati: - sadraj aktivnosti, - raspoloivost izvora za izvoenje aktivnosti, - sposobnosti zaduenih izvoaa (ljudskih i materijalnih), - iskustvo i podatke iz prethodnih projekata.

2.1.3. Izrada terminskog plana

Analiza planiranja mrenoga dijagrama se radi po metodi CPM, iji je rezultat terminski plan projekta, koji sadri planirani poetak i zavretak za sve zacrtane aktivnosti te odreivanje vremena projekta (kritini put). Za nekritine aktivnosti se izraunaju vremenske rezerve. Optimalan vremenski plan projekta izraujemo u vie interakcija.U svakoj interakciji proverimo kritini put i prema potrebi ga skraujemo s pomakom aktivnosti ili skraenjem potrebnog vremena za izvrenje aktivnosti.

Kikinda, novembar 2012

Strana 11 od 25

Miroslav Barjaktarovi
Dobar terminski plan ukljuuje : - termin zakljuenja projekta, - termine poetka i zavretka aktivnosti, - potrebne resurse i trokove za izvoenje aktivnosti - rezerve vremena za pojedine aktivnosti, - ocenu rizika po pitanju vremenskog planiranja i resurse za obavljanje istih, - oekivane izmene planiranih vremena projekta i njihovo sprovoenje. - alternativne planove toka,

Ciljevi i voenje projekta

2.1.4. Nadzor nad izvoenjem plana

Podrazumeva nadzor potovanja vremenskih termina po pojedinim aktivnostima, koji se izvodi u planiranom vremenu i nadzor odstupanja od vremenskog plana i izmena terminskog plana. Za efikasno izvoenje nadzora izvrenja plana projekta potrebno je osigurati povratne informacije o stvarnim rokovima izvoenja aktivnosti projekta. Vano uputstvo kod vrenja nadzora je odluivanje o potrebi za preduzimanje izvrenja korektivnih akcija s obzirom na odstupanje od definisanog plana. Jo jedan vid nadzora je pisanje nedeljnog izvetaja koji obuhvata, pregled stanja na projektu i listu otvorenih aktivnosti. Npr. vea kanjenja na manje kritinim aktivnostima plana nee imati veeg uticaja na tok projekta, meutim manja kanjenja na kritinim aktivnostima imae uticaja na ispunjenje terminskog plana i zahtevati stroge i dosledne korektivne akcije.

3. VOENJE TROKOVA PROJEKTA

Voenje trokova projekta ukljuuje procese potrebne za dovrenje izvoenja projekta u okviru zacrtanog prorauna i obuhvata: o o o o Planiranje izvora Ocenu trokova Proraun trokova Nadzor nad trokovima

3.1.Planiranje resursa
Planiranje resursa je odluivanje, koji izvori (osoblje, oprema, materijali, ...) i u kojim koliinama (lokacijama) e biti upotrebljeni za izvrenje aktivnosti. Planiranje resursa mora biti usko povezano s aktivnostima za ocenjivanje trokova (npr. poznavanje najnovijih tehnologija, ...).

Kikinda, novembar 2012

Strana 12 od 25

Miroslav Barjaktarovi
Pri planiranju izvora potrebno je potovati: - podatke o raspoloivim izvorima unutar firme, - podatke o maksimalno raspoloivim izvorima, - naela firme po pitanju mogunosti kooperacije (ljudi, oprema,..).

Ciljevi i voenje projekta

3.2. Ocena trokova

Ukljuuje ocenjivanje trokova svih izvora potrebnih za zavretak projekta. To podrazumeva prepoznavanje i ocenjivanje razliitih alternativa trokova. Ulazni podaci za ocenjivanje trokova su: a. spisak aktivnosti projekta, b. trajanje pojedinih aktivnosti, c. potrebe izvora sa lokacijama, d. cene resursa (troak radnika/sat, fiksni trokovi, jednokratni trokovi,...), e. novi podaci i podaci iz ranijih aktivnosti (baza podataka projekata). Postoje sledee tehnike za ocenjivanje trokova : - top/down ocenjivanje (analogno) na osnovu analogije s postojeim podacima iz ranijih projekata - bottom/up ocenjivanje sabiranje ocenjenih trokova po pojedinim aktivnostima.

3.3. Rasporeivanje trokova

Rasporeivanje trokova ukljuuje rasporeivanje ukupnih trokova projekta unutar izabranih vremenskih termina izvoenja projekta s ciljem, da se oblikuje osnova za osiguranje finansijskih sredstava za finansiranje projekta i praenje trokova projekta (cash-flow).

3.4. Nadzor nad trokovima

Nadzor nad trokovima obuhvata: obezbeenje ispunjenja plana trokova (proraun projekta), pripremu trokova prema aktivnostima s ciljem odreivanja moguih odstupanja od plana, voenje izmena i auriranje osnovnog plana, iskljuivanje netanih i neovlatenih izmena, obavetavanje naruioca i korisnika o izmenama. Nadzor podrazumeva praenje uzroka moguih odstupanja. Sve izmene osnovnog plana moraju biti odobrene i dokumentovane od strane voe projekta te odobrene od strane naruioca.

Kikinda, novembar 2012

Strana 13 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

4 . UGRAIVANJE PROJEKATA U ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Poto je izrada projekata i njihovo provoenje stvar same organizacije moraju postojati metode i naini uspenog ugraivanja projekta u postojeu organizacijsku strukturu. Osnovni problem koji se ovdje javlja je pitanje da li je bolje reenje promeniti odnosno prilagoditi postojeu organizacijsku strukturu zahtevima projekta ili je bolje reenje ne menjati postojeu organizacijsku strukturu tj. omoguiti odvijanje projekta u okviru postojee organizacijske strukture. Da bi se moglo uspeno govoriti o ugraivanju projekata u organizacijsku strukturu preduzea nuno je poznavanje same vrste organizacijskih struktura na koje se moe naii u preduzeu s tim da ovde treba napomenuti da preduzea esto koriste kombinacije osnovnih organizacijskih struktura. Zato ovde spominjemo osnovne strukturne oblike rukovoenja koji dovode do uspene primene pojedinih organizacijskih struktura u pojednim organizacijama.

4.1.

Osnovni strukturni oblici rukovoenja (po Jermakowicz-u)

Po Jermakowicz-u osnovne strukturne oblike rukovoenja moemo podeliti u tri grupe: Linijske strukture rukovoenja (linijski sistem rukovoenja, tabno-linijski sistem rukovoenja i struktura rukovoenja s centralnim mestom )

Funkcijske strukture rukovoenja (funkcijska, matrina i projektna organizacijska struktura) Organske strukture rukovoenja (amforna struktura, hibridna i kolegijalna)

4.1.1. Linijske strukture rukovoenja

Linijski sistem rukovoenja je takav sistem rukovoenja kod kojega svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja od jednog njemu neposredno nadreenog rukovodica. Nareenja u takvom sistemu idu od "gore" prema "dole" odnosno od vrha organizacije tj. najviih organizacijskih nivoa prema niim. Hijerarhija koja se na taj nain stvara naziva se "lanac zapovedanja". Glavni nedostatak takvog sistema je taj da rukovodioci na viim i najviim organizacijskim nivoima moraju posedovati veliko znanje te je zbog toga takav sistem rukovoenja nemogu u velikim preduzeima. tabno-linijski sistem rukovoenja razvijen je kako bi se uklonili nedostaci linijskog i funkcionalnog (o kojem e biti rei kasnije) sistema rukovoenja. "U tabno-linijskom sistemu rukovoenja osnovna struktura je linijska, u koju se, na pojedinim organizacijskim nivoima, a posebno na viim i najviim interpoliraju tabovi funkcionalnih strunjaka (koji imaju savetodavnu ulogu), specijalista za pojedina podruja, da bi pomogli linijskom rukovodstvu svaki iz svog delokruga rada." citat iz Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, 1993. Glavni nedostatak tabno-linijskog sistema rukovoenja je mogua opasnost da tabovi koji imaju savetodavnu ulogu preuzmu naredbodavnu.

Kikinda, novembar 2012

Strana 14 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

4.1.2. Funkcijske strukture rukovoenja

Funkcionalni sistem rukovoenja eliminie nedostatke linijskog sistema rukovoenja i primenjiv je u velikim preduzeima. Kod takvog sistema rukovoenja svaki zaposleni u organizaciji ne prima nareenja od jednog rukovodioca (kao kod linijskog sistema rukovoenja), ve od nekoliko njih od kojih je svako strunjak na svom podruju. Time se koliina znanja koja je potrebna na najviim organizacijskim nivoima deli na nekoliko strunjaka. Najvei nedostatak ovog sistema je mogunost meanja i sukoba nadlenosti. Projektni sistem rukovoenja vezan je uz projektnu organizacijsku strukturu. Kad se govori o projektnoj organizacijskoj strukturi treba napomenuti da je ona uvek samo dodata na ve postojeu organizacijsku strukturu i treba napomenuti da ona nije stalna ve se osniva za ispunjenje nekog zadatka odnosno projekta. Osnovna ideja je skupiti najbolje talente na odreenom podruju kako bi se realizovao projekat i kad je on realizovan projektni tim se rasputa. Takoe treba spomenuti dve vrste projektne organizacije. To su individualna projektna organizacija koja se koristi kod manjih projekata i ista projektna organizacija koja se koristi kod estih i velikih projekata. U individualnoj projektnoj organizaciji postoji voa projekta koji direktno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim ve kad je potrebno izvriti neki projekat on ima ulogu organizatora i koordinatora posla (o emu je bilo re kod koordinacije projekta), a funkcionalna odelenja ili slube izvravaju pojedine delove projekta. Kod iste projektne organizacije postoji projektni tim koji je izdvojen iz organizacije tj. lanovi privremeno naputaju svoje funkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su odgovorni voi projekta koji je ipak odgovoran direktoru. Matrini sistem rukovoenja primenjuje se u matrinoj organizacijskoj strukturi. Kod takve organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj funkcionalna organizacijska struktura. Njihovim ukrtanjem dobijemo matricu. Kod matrine organizacijske strukture primarna struktura je funkcionalna, a projektna je uvek dodata. Za takvu organizacijsku strukturu karakteristina je dualna odgovornost lanova projektnog tima. Naime, oni su odgovorni i projektnom rukovodiocu i rukovodiocu funkcionalne jedinice.

4.1.3. Organske strukture rukovoenja

Neki ih predstavljaju kao antihijerarhijske jer imaju amorfnu strukturu, slabe vertikalne veze, a rukovodioci srednjeg stepena su vie ravnopravni lanovi radnih grupa bez prava odluivanja i rukovoenja, s posebnom ulogom predstavljanja grupe prema vani. Izvrni saradnici imaju specijalizaciju koja raste od hibridne preko kolegijalne do amorfne organske strukture. Vertikalni stepen decentralizacije je obujam delegiranih nadlenosti na podreena mjesta. Horizontalni stepen decentralizacije je mera inteziteta odnosa meu podsistemima socio-tehnikog sustava. Opti stepen decentralizacije je rezultat ovih dvaju stepena. On odreuje autonomiju podsistema organizacije. to je vie nadlenosti delegirano na podreena mjesta i to su ona socio-tehniki manje zavisna, to je organizacija decentralizovanija i suprotno. Stepen funkcionalnosti organizacijske strukture je mera specijalizacije u upravljanju i izvravanju. Ako se uz opti stepen decentralizacije i stepen funkcionalnosti organizacijske strukture uzmu u obzir i situacijski faktori, posebno okolina - trite, nauka tj. tehnologija, moe se prouavati prilagoenost pojedinih organizacijskih struktura dananjim uslovima. Tako s jedne strane linijska struktura je dobra gde se radi regularno, disciplinovano, bez veih promena u proizvodnji, poslovanju. S druge strane je organska struktura koja je pogodna za recimo istraivake delatnosti i radove koji su neredoviti, neponovljivi i koje je teko formalizovati.

Kikinda, novembar 2012

Strana 15 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

4.2. Projektno orijentisani organizacijski oblici

Neki su organizacijski oblici manje, a neki vie prilagoeni integraciji projekata u njih same. Frese navodi 5 projektno orijentisanih organizacijskih struktura: organizovanje projekata bez promena u postojeoj organizacijskoj strukturi tabno organizovanje projekata, matrino organizovanje projekata, projektno orijentisano podruje i isto projektno organizovanje.

4.2.1.

Organizacija projekata bez strukturnih promena

Ovaj oblik je granini sluaj u organizacijskom stvaranju okoline za projekte: ne postoje projektna radna mesta, postojee linijske strukture nisu prilagoene potrebama projekata, koordinacija projekata je u nadlenosti rukovodeih radnih mesta pa ni projektni cilj nije organizacijski osamostaljen. Ovaj organizacijski oblik je prikladan samo za male projekte.

4.2.2.

tabno organizovanje projekata

Slika 5 tabno organizovanje projekata

tabovi su savetodavna tela za postojee rukovodee strukture. Oni u projektu preuzimaju sledee zadatke: pripremanje moguih odluka, prikupljanje, obrada i diseminacija informacija, struna savetovanja posebno na srednjem i niem nivou i kontrola realizacije odluka. Ovo je prvi organizacijski oblik u kojem se upravlja projektom. Osnivaju se tabna mesta koja prate rad na projektu.Ona ne razmenjuju informacije s projektnom jedinicom ve usko sarauju s mestima koja uestvuju u projektu. Svojim aktivnostima mogu znatno uticati na projektnu aktivnost.Ovo je prelazni oblik na matrini organizacijski oblik.

4.2.3. Matrino organizovanje projekata

Pogodna je za brzo reagovanje na promene u okolini organizacije i za uspeno koritenje sposobnosti lanova organizacije. Delovi koji se bave reavanjem problema se zovu matrine instance, a osobe usmerene na reavanje problema matrine grupe. Ostali delovi su linijske instance.

Kikinda, novembar 2012

Strana 16 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

U matrinoj organizaciji nadlenosti za projekte, proizvode, regije i grupe kupaca su prenete na matrine instance, a nadlenosti za funkcije na linijske.

Slika 6 Matrino organizovanje projeka

Matrina organizacija osigurava vei stepen usmerenosti na cilj projekta, niske trokove reorganizacije, bolje koritenje radnih mjesta i ljudi. Nedostaci su (Bahtijarevi-iber, str. 287): oteano vrednovanje projekata, potrebni viskokvalifikovani rukovodioci, javljanje borbi moi izmeu matrinih i linijskih dinstanci, upravljanje iz dva smera - nema jedinstvenog dodeljivanja naloga. Da bi se to reilo, moe rukovodilac projekta kontaktirati s linijskim rukovodiocem, a ne s svakim pojednim lanom projekta.

4.24. Projektno orijentisano podruje

Ono nastaje u strunim podrujima organizacije stvaranjem posebne organizacijske strukture za pojedine projekte.

4.2.5 isto organizovanje projekata

Ono je trajno prilagoavanje postojee organizacijske strukture zahtevima projekata. Najee se koristi kod velikih projekata (zrani transport, svemirski letovi ). Uesnici se izdvajaju iz razliitih podruja organizacije i osniva se posebna organizacijska struktura u koju ulaze. Mogue je i angaovanje spoljnih saradnika. Svi navedeni organizacijski oblici imaju u manjoj ili veoj meri problem ovlaenja odluivanja. Ono mora biti u skladu s ciljem preduzea i zbog toga se obino glavne odluke oko projekata donose esto spolja ili odozgo to nije potrebno (osim nekih politikih situacija) jer se samoj organizacijskoj strukturi projekat daje kao njezin cilj, a onda u skladu s time potrebno joj je i dati vlast donositi odluke koje su joj potrebne u ostvarenju tog cilja.

Kikinda, novembar 2012

Strana 17 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

4.3. Organizovanje projektnog podruja

Projektno podruje je mesto unutar organizacijske strukture gde se organizacijski smeta projekat. Za jednokratne projekte i one koji su za jedno struno podruje organizacije, u svim organizacijskim oblicima projektno podruje se stavlja na to vie hijerarhijsko mesto koje bi moglo biti vezano uz projekat i dobija svog managera. Tako u tabnoj organizaciji ovo podruje je tab. Faktori veliine projektnog podruja po Schmidtu (1989 str. 92-95) su: vrsta, veliina, rokovi i znaenje projekta, vrste i broj organizacijskih podruja na koje se projekt odnosi, uvedena pravila projektnog organizovanja i zakonski propisi.

4.4. Manager projekta-voa projekta

Slika 7 Projektni ciklus proizvodnje

Kao to se vidi sa slike, svi projekti imaju zajedniku ciklinu krunu prirodu. Svaki projekat poinje u trenutku kad se javi prvi kontakt izmeu kupca, naruioca projekta i odelenja za prodaju. Stoga se mnoge druge faze izvravaju u cik1inom, naizmeninom redu do trenutka kad projekat ponovno ne doe do naruioca kao potpuni proizvod spreman za prodaju. Izmeu pojedinih faza javlja se mnogo kontakata, izmenjivanja ideja, ali i nesuglasica koje se sve izglauju i pretvaraju u zavrni proizvod-projekat po narudbi. Tu se jo javljaju i povratne veze (feedback) nune za ispravak pojedinih greaka koje se javljaju tokom raz1iitih faza. Povratna veza nuna je jo i potreba za esencijalan zadatak kontrolisanja optenitog razvoja projekta. Veina informacija vezana uz projekat nee se kretati po iskljuivo definisanoj liniji, nego e se kretati u smeru potrebe za njom. Tu se javlja potreba za osobom na elu formalne organizacije koja e biti odgovorna za voenje projekta. Kao jedininstvene celine, a ne da se odgovornost dieli izmeu veeg broja menagera unutar definisane linije. Potrebna je osoba koja moe osigurati izvrenje aktivnosti, unutar projekta, unutar vremenskih limita. Znai, uprkos postojanju projektnog ciklusa javlja se manager projekta.

Kikinda, novembar 2012

Strana 18 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

Slika 8 Organizovanje (jednog) projekta u proizvodnoj organizaciji

Ovde se javlja osnovna linija proizvodnje sa svojim menderima nad kojima manager projekta nema autoritet. Tu osnovni menaderi obavljaju svoje funkcije posve normalno, ali i dajui specijalnu podrku projektu koji im se namee.Tu moe doi do konflikta izmeu managera projekta i managera pojedinih jedinica, ali u tom s1uaju trebaju vei manageri koji su po hijerarhiji vii i oba managera iskoristiti svoj autoritet i napraviti optimalnu odluku.

4.5. Organizacija u obliku tima

Organizuju se timovi specijalno za tu svrhu,tj. izvravanje tog projekta. Manager projekta ima direktnu vlast i autoritet nad svim uesnicima projekta u svrhu zavravanja zadataka projekta. Kad je projekat zavren nema potrebe za daljim postojanjem tima pa se tim rasputa. Kako zavravaju pojedine faze projekta ve1iina tima se postupno reducira do trenutka kad je projekat zavren i tim prestaje postojati.

4.5.1.

Koja je organizacija bolja?

Prednosti timske organizacije su da se 1anovi tima mogu koncentrisati na samo jedan zadatak, a to je izvravanje tog projekta za koji su zadueni.. Tim je u potpunosti samostalan, nema sukoba interesa s drugim projektima u vezi resursa koji se koriste.Kod timova je vana motivacija koju manager projekta moe iskoristiti u velikoj meri. Tu sposoban i iskusan manager razvija timski duh koji proima itav tim dok je kod matrine organizacije to malo tee napraviti zbog rasprenosti ljudi po raz1iitim projektima.

Timovi su kod pitanja uvanja tajni pouzdaniji jer informacije ne izlaze van tima dok kod funkcijskih grupa to je nuno. No veliki nedostatak timova je u sluaju nedostatka jednog 1ana. Njegova odstutnost se moe teko nadoknaditi dok u funkcijskim grupama ima vie strunjaka za jedno te isto podruje. Naravno da se nakon zavretka projekta tim rasputa pa se moe javiti nezadovljstvo promenama kod dojueranjih 1anova. Tu se javlja jo mogunost da je projekat navodno zavren, tim je rasputen, i vie se ne moe ponovno okupiti da zavri taj projekat. Prednosti funkcionalnih grupa su da su one permanentno organizovane, lako se vidi napredak

Kikinda, novembar 2012

Strana 19 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

pojedinaca kojeg se u tom s1uaju nagrauje, ali velik je nedostatak deljenje odgovornosti izmedu managera projekta i managera pojedine jedinice.
Zbog toga se timovi koriste kod velikih projekata sa duim vremenom trajanja dok se funkcijske grupe koriste u velikim firmama sa velikim brojem manjih projekata u kojima vreme i resursi nisu veliki faktor. Kao to smo pomenuli najvaniji lan izrade projekta je njegov voa, tj menager projekta.Manager moe biti autokratski , ali i demokratski. Glavni cilj managera projekta, uz koordinaciju, je motivacija ostalih 1anova tima. Neki manageri koriste metode zastraivanja (metoda mrkve i tapa) dok drugi koriste vie demokratskije metode oslanjajui se na komunikaciju i timski rad. Iskusan manager svakako da e proceniti ta treba kojoj grupi i odluiti se za pristup s kojim e ostvariti optimalne podatke. Druga vana osobina koju manager mora imati je percepcija, zapaanje promena oko sebe. On mora proceniti koje su informacije relevantne, irelevantne, koje su potpune a koje su nepotpune, koje su informacije tane a koje netane. U duim vremenskim periodima manager empirijski moe zak1juiti ta od kojeg lana, organizacijske jedinice moe oekivati.. Manageri se u dananje vreme definiu kao strunjaci u svom podruju koji su usvojili specijalne tehnike za voenje projekta. Ali osim strunosti za pojedini projekat manager mora imati razumevanje, administnativno znanje te mora respektovati (ali i sumnjati) u sve probleme. Bez obzira koliko je voa iskusan, kompetentan, entuzijastian, inteligentan on ne moe oekivati efikasnu grupu bez odgovarajue podrke i saradnje koju bi trebao dobiti od ostalih lanova grupe. Stoga je voa samo jedna poveznica u grupi nadarenih pojedinaca usmeravajui ih prema jednom cilju-zavretku projekta.

4.6. Planiranje
Plan projekta: (eng. Projekat plan)

planiranje jest odabir ciljeva i uspostavljanje programa i procedura (strategije) za njihovo postizanje uspostava rasporeda aktivnosti uspostava kontrolnih taaka u funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva planiranje uklanja nesigurnosti i smanjuje mogue rizike, pojanjava ciljeve plan je temelj za izvrenje, monitoring i kontrolu

4.6.1. Razvoj sistemskog pristupa u planiranju

Sistem se definie kao objedinjenje ili pak kao kombinacija objekata ili delova koji tvore sloenu i jedinstvenu celinu. Sistemski pristup je pretpostavka za reavanje sloenih inenjerskih problema. Problem nastaje kada se stvori potreba za neim iz okoline (nekim resursom, npr. maine, novac, radna snaga)

4.6.2. Procedura za reavanje problema:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Analiza nastalog problema, Opis, specifikacija problema, Definicija problema i ciljeva, Razvoj kriterijuma, koji jasno vode reenju, Generisanje alternativa, Provera fizikih, ekonomskih i novanih mogunosti,

Kikinda, novembar 2012

Strana 20 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

7. Optimizacija pogodnih alternativa, 8. Evaluacija optimizovane alternative i odabir najboljih reenja, 9. Implementacija reenja, 10. Koritenje povratnih informacija i kontrole za neprestano unapreenje sistema. Sistemski pristup je najbolja metoda razvoja optimalnih planova za velike i sloene projekte, kao i za kontrolu opsega i projektnu administraciju. Glavne karakteristike sistemskog pristupa:

naglaena je vanost veza koje povezuju komponente sistema u prepoznatljivu celinu, koritenje prihvaene metodologije izrade i analize sastava za razvoj sistema za upravljanje projektima, primena alata i tehnika izrade sistema koji su pogodni za odreenu fazu projekta i potreba koje veliina i sloenost projekta

Metodologija za razvoj i implementaciju projektnog plana ne razlikuje se mnogo od metodologije za izradu i implementaciju sistema

ogranienje: veliina i sloenost projekta mora odgovarati troku koritenja rigoroznih tehnika planiranja

4.6.3. Tehnike planiranja

ne postoji jednoznana tehnika planiranja projekata, planiranje treba biti realno, iroko, s jasnim ciljevima i dokumentacijom. Prilikom planiranja treba uvek treba postavljati pitanja, zato, kada, kako, ko, gde.

4.6.3.1

Jedan od predloga koraka pri planiranju koji zadovoljavaju razliite ciljeve:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. prepoznati sve elemente projekta prepoznati sve uesnike projekta, odrediti odgovornosti uesnika u projektu za svaki projektni element odrediti kljune take u projektu, odrediti posebne projekte ili podprojekte izmeu kljunih taaka odrediti sukob izmeu projekata odrediti svaki dogaaj, kljunu taku za koju su potrebne informacije, odrediti najvie nivoe odgovornosti koje trebaju informacije o nekom dogaaju,kljunoj taki ili sukobu,

4.6.3.2 Razlaganje posla na manje funkcionalne delove (eng. Work Breakdown Structure)
Jedna od temeljnih tehnika koja se koristi prilikom planiranja i upravljanja projektima je razlaganje celokupnog posla na manje jedinice kojima je lake upravljati (manageable pieces). Ovaj proces zapoinje u najranijoj fazi projektovanja i razvija se dalje od vrha ka dnu (top-down).

Kikinda, novembar 2012

Strana 21 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

U daljnjim fazama ivotnog ciklusa projekta izvoa i njegovi kooperanti razvijaju svoj sistem razlaganja koji odgovara njihovim potrebama. Investitor ima svoje vienje projekta i razlae ga prema funkcijama koje odgovaraju njegovim potrebama (Funkcionalna klasifikacija )

4.6.3.3

Razbijanje posla na manje delove (eng. Work package concept)

Vaan je kod prekida proizvodnje u fabrikama i rafinerijama, a sveukupno daje strukturni okvir za upravljanje. Razlaganje posla na manje funkcionalne celine osigurava strukturni okvir za kontrolu kroz upravljanje projektom. Razlaganje posla zadovoljava i planiranje i kontrolna funkcija unutar organizacije.

Definie se i struktura odgovornosti. Pojedincu se dodeljuje odgovornost za jedan ili vie delova posla.

5. PREKID PROJEKTA
Realizacija projekta se prekida po odluci naruioca, ako se utvrdi (prema predlogu voe projekta ili drugih korisnika projekta), da ciljevi projekta nee biti dostignuti, odnosno, da su nastupili uzroci i uslovi prema kojima nema smisla nastaviti sa realizacijom projekta. Voa projekta u saradnji sa lanovima projektnog tima kreira zakljuni zapis za projekat, koji je prekinut. Svrha toga je, dokumentovati uzroke i posledice prekida projekta, kako bi posluili kao podaci za voenje buduih projekata.

6. SAVLADAVANJE RIZIKA U PROJEKTU

Obuhvata procese, koji se tiu prepoznavanja rizika te analiziranje i reakciju na rizike projekta. Elementi rizika su uvek prisutni i najmanje rizine aktivnosti su one, koje ne doputaju odstupanja ili ponavljanja. Rizici su obino finansijske, tehnoloke odnosno ljudske prirode. Faze upravljanja rizicima: 1. 2. 3. 4. Identifikacija (otkrivanje rizika) Ocena rizika Mere Nadzor

6.1. IDENTIFIKACIJA RIZIKA

Sastoji se iz prepoznavanja i definisanja moguih rizika, koji mogu uticati na tok projekta, te dokumentovanje njihovih karakteristika.

Kikinda, novembar 2012

Strana 22 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

Prepoznavanje rizika nije jednokratan dogaaj, ve se mora redovno odvijati tokom celog toka projekta. Ukljuuje unutranje i spoljne rizike. Spoljni rizici su sve stvari, koje po pravilu nisu neposredno pod nadzorom odnosno uplivom projektnoga tima. Najei izvori rizika su: a) izrada projekta - izmena zahteva, - konstrukcione greke, izostavljeni podaci i slabo razumevanje zahteva (nesporazumi), b) osoblje - nedovoljno precizno definisane, odnosno loe definisane uloge i odgovornosti, - nedovoljno osposobljeno osoblje, - odlazak strunjaka, c) povrno ocenjene polazne take, d) spoljni partneri, e) plan aktivnosti obzirom na sadraj i vreme izrade, f) potencijalni, ali ree mogui rizici (prirodne nepogode,...)... Prepoznavanje rizika ukljuuje podatke s obzirom na: a. b. c. d. verovatnou nastanka rizika, posledice pojedinog rizika, predvianje dogaanja, oekivanu uestalost

6.2. OTKLANJANJE RIZIKA

Voa projekta i njegova ekipa priprema planove postupaka za otkrivanje i reavanje uzroka rizika i odlae ih u dosije projekta. Nacrti postupaka otklanjanja rizika moraju biti sve vreme trajanja projekta spremani i praeni u smislu: prilagoavanja novim okolnostima prilagoavanja novom voenju toka projekta Utemeljeni su sledei pristupi za otklanjanje rizika: a) posredno otklanjanje rizika utvrivanjem uzroka greke, b) ublaavanje smanjenje pojave rizika (npr. nova tehnologija,..) ili smanjivanje efekta rizika (npr. osiguranje,..), c) prihvatanje rizika i njegovih posledica : - aktivno utvrivanje mera za savladavanje rizika u sluaju njegove pojave, - pasivno prihvatanje posledica (npr. prihvatanje nieg profita,..). Kod svakog projekta je potrebno ve na poetku definisanja projekta oceniti postojanje moguih rizika. Ocenu daje voa projekta sa lanovima tima. Ukoliko nema prepoznatljivih rizika - to je potrebno navesti u definiciji projekta. Aktivnosti za voenje rizika su sastavni deo projektnih aktivnosti.

Kikinda, novembar 2012

Strana 23 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

7. DVANAEST KLJUNIH PRINCIPA ZA USPEH PROJEKTNOG MANAGAMENTA PREMA MICHAELU GREERU

1. Voe projekta moraju voditi projekat kroz tri dimenzije: vreme, budet i kvalitet
Jednostavno reeno uspeh projekta zavisi o spososbnosti menagera da balansira unutar te tri dimenzije, da potiva vremenske uslove, da projekat ostvari u dogovorenom finansijskom okviru te da ostvari nivo kvaliteta prihvatljive investitorima.

2. Sve je u planiranju
Glavna stvar - aktivnost kojoj se manageri trebaju posvetiti prilikom planiranja projekta je detaljno i sistematizovano planiranje koje ukljuuje i timski rad. To je temelj nosilac uspeha projekta. Kad onda realni vremenski uslovi udare na razvoj projekta - projekt manager mora generisati novi plan da bi se reflektovalo na smetnje iz okoline.

3. Mora stalno imati i razvijati oseaj za vreme te usmeravati ka zavretku projekta

Kako je projekat gotovo uvek vremenski zavisan, voa projekta je primoran u neku ruku i pourivati voe i lanove timova s kojima sarauje na izvrenje projekta. On mora voditi rauna o organizovanju provera tzv milestone. Isto tako neophodni su radni sastanci, provere statusa, podsetnici i slino.

4. Uspeni projekti koriste vremenski dokazan ivotni ciklus upravljanja projektima

Treba znati to funkcionie, modeli kao to su standardni ISD model i ostali danas spomenuti osiguravaju profesionalne standarde i najbolje to proizlazi iz prakse.Ti modeli ne samo to osiguravaju kvalitet nego minimiziraju redundantan rad.

5. Svi krajnji produkti projekta i sve aktivnosti projekta moraju biti vizualizovani i jasno prezentovani svim uesnicima projekta!
Projekt manager mora usaditi u glave ljudi koji radi s njim na projektu viziju to i kako. Treba izbegavati nejasne opise. Nacrtajte, naslikajte, napravite prototip te nastojte da se svi sloe oko toga.

6. Krajnji produkti projekta moraju se stvarati postepeno i u malim koracima

Svako malo trai evaluaciju napredovanja do tog trenutka. To e takoe minimizovati ukupan posao. Drite kontrolisanu evaluaciju. Jednostavno je prevelik rizik da se utroi preveliki dio vremena a da bi se kasnije ustanovilo da se otilo u krivom smeru.

7. Projekat zahteva jasno odobrenje investitora

Projekat zahteva jasno odobrenje investitora. Taka. Isto tako bilo ko, ko uestvuje u finansiranju ili moe zahtevati reviziju projekta ili mora odobriti nastavak na svakom milestonu!

Kikinda, novembar 2012

Strana 24 od 25

Miroslav Barjaktarovi

Ciljevi i voenje projekta

8. Uspeh projekta usko je vezan sa detaljnom analizom potreba produkata projekta

Istraivanja pokazuju da kada projekat rezultira nekim produktima koji su planirani na nain da zadovolje detaljno dokumentovane potrebe anse za uspeh projekta su time vee.

9. Voe projekta moraju se boriti za vreme kako bi svi dobro prolo

Prilikom izrade projekta neophodno je da se ima dovoljno vremena napraviti projekat dovoljno dobrim iz prvog pokuaja.

10. Odgovornost mora odgovarati autoritetu

Projekat menageri trebaju traiti dovoljno autoriteta da bi mogli ostvariti svoje odgovornosti posebno da bi bili u mogunosti preuzeti i koordinirati resurse potrebne pri ostvarivanju projekata te da bi mogli donositi kljune odluke pri usmeravanju projekta.

11 Investitori i sponzori projekta moraju biti aktivni uesnici a ne pasivni kupci!

To je vrlo bitno u poetku planiranja projekta, da bi pomogli definisati kljune parametre produkta projekta.

12. Projekti moraju biti prodani ali i biti u mogunosti biti ponovo prodani!

8. ZAKLJUAK
Voenje projekata vrlo je kompleksan zadatak. Trebamo uzeti u obzir sve faktore uticaja i potivati sva ogranienja (od vremenskih, finansijskih do resursnih ogranienja). Uvek treba imati na umu konani cilj i ne skretati s plana rada. Takoe posebno je vano da se celi postupak projektnog zadatka uredno i redovno dokumentuje kako bi "bilo ko" mogao nastaviti projekat kasnije uz pomo projektne dokumentacije. Vano je da voa projekta donosi prave odluke u pravom trenutku te uvek ima u vidu popis prioriteta pomou kojeg bira konani pristup reenju. Isto toliko vana je redovna komunikacija izmeu svih nivoa ukljuenih u projekat. I konano, kada je projekat gotov moemo proveriti koliko smo bili uspeni u konanom reenju, jesu li potovana sva data ogranienja (vremenski rokovi, potovanje budeta u odreenim fazama i ukupno) i je li odnos uloenog i dobivenog zadovoljavajui. Sva znanja i iskustvo sigurno e nam dobro doi u voenje sledeeg projekta.

9. LITERATURA:
1. M.Novak, P.Sikavica, Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993. 2. F.Bahtijarevi-iber, S.Borovi, M.Buble, M.Dujani, S.Kapusti, Organizacijska Informator, Zagreb, 1991 3. Feriak, Vilim:Organizacija elektronike obrade podataka, Informator Zagreb,1978. teorija,

URL Internet lokacije (www):

4. 5. http://www.michaelgreer.com/12key.htm http://www.pmforum.org http://www.opus.hr/metodologija.htm

6.

Kikinda, novembar 2012

Strana 25 od 25