LECT 2 Control de Gestion (Dgat)

DGAT-Informtica UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________
CONTROL DE GESTIN CASO CALIDAD
En el Primer Captulo, se analizaron las principales estrategias que pueden llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de l. La estrategia consiste en una visin y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea el indicado y propicio para la actual situacin, y que por otro, est siendo correctamente implementado). En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la Alta Direccin y las operaciones que se desarrollan en el da a da de la empresa, existe una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecucin y xito. Para aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestin, basado en Indicadores y desarrollado en torno al Cuadro de Mando Integral .
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestin Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gmez)
CONTROL
de G E S T I N
El Control de Gestin, sirve de nexo entre el Nivel Estratgico que realiza la Planeacin Estratgica y Operacional encargado de transformar la materia prima en producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en sus cuatro principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura 24.
ESTRATEGIA
Despliegue Control
Medida Diagnstico
CONTROL DE GESTIN
ACCIN
Figura 24. El control de gestin, enlace entre estrategia y accin.
El Control de Gestin, permite desplegar la estrategia a los dems
niveles de la organizacin, as como el grado de responsabilidad asociada y los medios de cmo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa (Ver Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos, proceso que se inicia considerando las mayores particiones de la empresa, para despus seguir con departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de actividades. Por ejemplo, si una empresa ha decidido que debe aumentar sus ventas en un 5%, no implica que eso se deba reflejar en la misma proporcin para todos sus productos y mercados, se debe traducir en metas especficas para cada uno o parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en conjunto permitan segn las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al
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proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar sealando cul es la maquinaria y el turno que debe aumentar su produccin y a travs de qu medios. En la Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de despliegue de la estrategia en la empresa.
META Aumentar un 5% la participacin en el mercado MTODO Concentrar esfuerzos en lnea productos X Lograr disminucin quejas la de la de META Aumentar la participacin de mercado del producto X en 7% MTODO Penetrar en el mercado del territorio C ...
META Iniciar un nuevo negocio con 5 clientes en el territorio A MTODO Aumentar el nmero de visitas. ... 2.
Jefe de Departamento
Jefe de Seccin
Superviso r
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
El Control de Gestin permite controlar que los comportamientos
operativos en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organizacin, obedecen a lo establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se identificaron los objetivos (los qu) y las acciones para alcanzarlos (los cmo), pero adems es necesario definir una cuantificacin del logro de dichas acciones que establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el ejemplo anterior, si una de las metas era aumentar la produccin de una mquina A en 8%, y los medios para lograrlo consistan en "reducir los paros por fallas", y aumentar la confiabilidad del sistema, en forma paralela se controlar su cantidad de horas de paros por fallas/mes y la confiabilidad respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la estrategia se ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales. El Control de Gestin permite medir si la estrategia implementada satisface los objetivos estratgicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el
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sistema est bajo control y si est operando como se haba planeado, en definitiva, se evala la efectividad de la planeacin estratgica. En esta parte es importante identificar los puntos dbiles del proceso, para establecer las acciones correctivas necesarias. El Control de Gestin, permite desarrollar un mecanismo de diagnstico del cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas pueden ser alcanzadas. El mecanismo de diagnstico se basa en el uso de indicadores. Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el estado o variabilidad de un particular factor bajo observacin. Dado lo especfico de las metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de indicadores apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores utilizados dependern de las caractersticas del problema bajo estudio, el tipo de acceso y la disponibilidad de los datos. Los indicadores deben ser sensibles y tener como respaldo una base estadstica. En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestin, donde la meta era aumentar la produccin de una mquina A, el indicador para la meta operacional sealada es la produccin mensual de ella. Para comprender ms ampliamente las diferencias entre los mtodos de control y diagnstico que utiliza el Control de Gestin, se har uso de la Figura 26, que si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran cantidad de indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se entiende por todo lo mencionado. El Modelo propuesto, denominado Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al Control de Gestin. Su elemento central est constituido por la interrelacin existente entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia: los objetivos estratgicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos especficos, y las acciones que permitirn alcanzarlos. Una accin puede contribuir al logro de varios objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas acciones. As, se urde una Matriz de acciones versus objetivos. Las acciones son aquellos hechos concretos que
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se desprenden como medida para implementar la consecucin de un objetivo estratgico. Los objetivos son los logros estratgicos propuestos y se componen de dos partes: un indicador y una meta. El indicador ser una variable cuantificable y contar con su respectiva meta o valor numrico umbral que determinar el nivel de satisfaccin requerido por imposicin de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden ser agrupados por los tipos de factores genricos para la obtencin de una ventaja competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del cliente. Ms adelante, se mostrar que los objetivos estratgicos obedecen a una clasificacin superior, por lo cual se recurrir a una redefinicin del modelo matricial que aqu se ha presentado. La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando estn directamente relacionados, es decir, cuando la accin apoya directamente el logro del objetivo sealado, se indica en la celda que interceptan, a travs de una X, en caso contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha conseguido el indicador de cada objetivo estratgico, en el perodo de tiempo que se estime conveniente.
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Factores Genricos
INDICADORES
ACCIONES
Meta
MTODO DE CONTROL
Despliegue de la Estrategia en Acciones Concretas
MEDICIONES
Aspectos a controlar de las acciones
TOTAL
MTODO DE DIAGNSTICO
... ... Apoyo Informtico
Figura 26. Esquema de la Matriz de mtodos de control y diagnstico.
En la Matriz, se cuenta adems con un Mtodo de Control, destinado a constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a travs de una variable que cuantifique su nivel de satisfaccin, indicar si la particular medida est siendo desempeada. Por otro lado, tambin se cuenta con un Mtodo de Diagnstico, el cual contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del perodo, con la meta propuesta para l, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila Meta y Total. Como los objetivos estn clasificados, con el Mtodo de Diagnstico se puede conocer qu aspecto est ms dbil y dnde realizar ms esfuerzos. En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en la eleccin de las Acciones, Objetivos, Mtodos de Control y Mtodos de Diagnstico, como elementos del Control de Gestin, como sealaba la Figura 24. En una empresa, por lo general el nmero de indicadores y acciones como
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fruto del despliegue de la estrategia, sern tantos que se necesitar del apoyo computacional, ms an, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan datos operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una gestin eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicacin de la ciencia informtica, que es aquella sealada por un cuadro en lnea discontinua. A continuacin, en la Figura 27, se seala un ejemplo de la forma en que debe ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestin debe desarrollar. De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratgicos acompaados de sus respectivas metas para el perodo que se seale. Para satisfacer los objetivos mencionados, deben desempearse algunas acciones, a modo de ejemplo slo se sealan cinco de ellas, que cmo se ve sirven para conseguir ms de un objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un objetivo estratgico que se desea alcanzar, se requiere la implementacin de algunas medidas tales como: aumentar la publicidad, reforzar la ejecucin de nuevos proyectos, responder a las necesidades crecientes del mercado, y mantener a los clientes actuales. Todas esas acciones, son cuantificables en cuanto a su desempeo, el cual se anota en la columna Mtodo de Control, segn las unidades que all se indican. Similar a lo que sucede con las acciones, los objetivos estratgicos, se evala el cambio experimentado en el indicador y se anota en la fila Total. Posteriormente, en la fila Mtodo de Diagnstico, la diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del ejemplo se puede ver que slo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y el resto no cumpli el mnimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre parntesis por obtener un resultado negativo con la substraccin del valor de la meta. Ahora bien, tambin debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual se conoce al indicar en la columna Mtodo de Control, el valor conseguido en el perodo observado.

OBJETIVOS
EFICIENCIA INNOVAR CLIENTE CALIDAD
Aumentar Ventas
ACCIONES
10% Aumentar Publicidad Aumentar nuevos proyectos Disminuir rotacin de empleados Sensibilizar ms el servicio Retener ms clientes X X
Aumentar Satisfaccin Satisfaccin Nuevos del del Productos empleado cliente 3 75 % 90% MTODO DE CONTROL % de cobertura radial y televisiva % de nuevos proyectos (Finiquito + Contrato) 2*Dotacin Promedio Tiempo para cumplir solicitud % Clientes Habituales
X X
X X
X X
TOTAL
8% (2 %)
3 -
76% 1%
80 % (10 %)
MTODO DE DIAGNSTICO
Figura 27. Ejemplo de Matriz de mtodos de control y diagnstico .
El anlisis de la Matriz de la Figura 27, ayudar a comprender donde sus esfuerzos estn siendo ms recompensados, y en qu casos ste corresponde a un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico, que as como los objetivos estratgicos y acciones involucran variados aspectos de la empresa, su control y diagnstico debe a su vez utilizar indicadores que sean capaces de evaluarlos.
C U A D R O de M A N D O
INTEGRAL
En el pasado el aspecto financiero era el nico que realmente se tomaba en cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo indicadores capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificacin estratgica integrando diferentes reas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar. El cambio fue propiciado principalmente por la incorporacin de la TI a la empresa y las mltiples conectividades que ofrece la tecnologa. El slo aspecto financiero, es til para una empresa independiente, en un medio de igualdad de oportunidades lo cual dista muchsimo de la organizacin del 2000, donde se realizan alianzas estratgicas con numerosas empresas extranjeras y la competencia es muy ardua. En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgacin en 1992 ha sido incorporado en la gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones de Estados Unidos. La esencia del CMI radica en disear la estrategia tomando cuatro perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la misin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
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La ventaja primordial de la metodologa, es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo cmo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin. La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas de los accionistas, es decir, centrada en la creacin de valor para el accionista, alto rendimiento y garanta de crecimiento. Para conseguir estos resultados, ser necesario que el cliente responda adecuadamente. La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el producto o servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio o servicio) que debe ste presentar segn los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del cliente y en consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los procesos de la organizacin tengan un desempeo superior. La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos que mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere a su vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los empleados. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que sirven
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como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuacin se sealan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI: Perspectiva Financiera Objetivos Estratgicos Aumentar los ingresos Reduccin de costos Indicadores financieros centrales. Ej: Rendimientos sobre la inversin, Valor aadido econmico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reduccin de la rentabilidad. Perspectiva del Cliente Objetivos Estratgicos Aumentar la satisfaccin del cliente Aumentar la satisfaccin postventa Disponibilidad Indicadores Cuota de segmento de mercado Profundidad de la relacin Encuesta de satisfaccin Retencin de los clientes Cantidad de existencias de artculos clave Indicadores Tasa de crecimiento de las ventas Tasa de disminucin de costos por producto
Indicadores centrales del cliente. Ej: Cuota de mercado, Adquisicin de clientes, Retencin de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfaccin del cliente.
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Perspectiva del Negocio Interno Objetivos Estratgicos Desarrollo del producto Innovacin eficaz Indicadores Tiempo de ciclo de desarrollo del producto Capacidad del proceso de fabricacin Tiempo entre el inicio del desarrollo del Mejorar los tiempos en el proceso operativo Determinar canales de distribucin deseados Accin medioambiental Indicadores centrales de procesos internos. Ej: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo de introduccin de nuevos productos. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivos Estr. Desarrollar habilidades estratgicas Alinear los objetivos personales Optimizar los recursos de la gente Indicadores clave centrales de crecimiento y aprendizaje: Satisfaccin, Indicadores Variacin en la cobertura de la informacin estratgica Satisfaccin del empleado Ingresos por empleado Alineacin de metas personales Porcentaje de gente calificada para puestos producto y la recuperacin del capital invertido Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso + de inspeccin + de transporte + de almacenaje) Porcentaje de transacciones o contactos
realizados por los diferentes canales Desperdicio y chatarra producida
Retencin y Productividad de los empleados. Todo parece indicar, que el CMI es una metodologa que pretende llevar el control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte eficiente y rentable, y que propone concebir un tablero de control como aquellos que se usan para pilotear los aviones, que evalan el estado actual de todas las variables
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trascendentales para el vuelo, slo que aqu servir para corregir el rumbo de la empresa.
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Implantacin de la Estrategia y CMI Teniendo claro que una empresa debe postular una opcin de su futuro, su estrategia, debemos aclarar como llevarla adelante, sin entrar a los detalles del rechazado Plan estratgico, establezcamos los hitos principales requeridos o tareas de la Direccin Estratgica 1. 2. contexto. 3. misin. 4. 5. 6. actual. Parece fcil decirlo, sin embargo llevar la estrategia a la prctica pasa por problemas, pues desafortunadamente la mayora de los lderes carecen de un enfoque adecuado para enfrentar este reto, lo que se traduce en una serie de iniciativas disconexas sin un programa de cambio eficaz, tangible y gestionable, con escasos resultados en trminos de satisfaccin del cliente, plazos, y costos. Se argumenta que la solucin es observar el principio que las organizaciones tienen que aprender, lo que pasa por el involucramiento de todos sin prejuicios, formando redes de involucrados, planes cooperativos que acten ante modos de consulta y tratamiento de problemas. Estudios reflejan que las componentes para implantar el cambio son: Primero, dar una orientacin desde la cpula hacia las bases, para lo cual se generan las polticas que orientarn la transformacin
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Desarrollar un concepto del negocio y lograr una visin compartida Asociar la misin con la Meta, Objetivos e Indicadores que estn en su Elaborar la estrategia que permita alcanzar las metas coherentes con la Lograr los fondos o reasignaciones de recursos. Implantar y poner en prctica la estrategia Evaluar, revisar y ajustar la estrategia. Sabemos que existe la
traducida en la Misin. Esto implica comunicarla eficazmente.
necesidad de la adaptacin permanente por los continuos cambios que vive la sociedad
tangibles
Tener siempre presente que el inicio del cambio real empieza por las
bases organizacionales orientada por la bsqueda de objetivos claros, medibles y Lograr armar un trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo Hacer el rediseo interfuncional de procesos claves Realizar los cambios que requieran las estructuras organizacionales.
Todo ello requiere de metodologas que se centren en 3 componentes: 1. 2. Directrices claras: Fijar un rumbo coherente, el cual debe estar sujeto a Lograr los resultados: superar el mito de la Direccin que cree que para
revisin y correccin continua. lograr el cambio basta con ordenar o motivar; formular una metodologa que se traduzca en objetivos medibles; definir claramente el papel de Operaciones, Satff, y Gerencia; contar con una iteracin de la mejora. 3. Centrarse siempre en los Procesos claves (la tradicin indica que su numero vara entre tres y cinco); contando con un enfoque multifuncional que relacione costos, calidad y tiempo Como se ha dicho, no es fcil traducir la estrategia en un plan de accin real. Una forma de lograrlo es la forma de implantar el Cuadro de Mando Integral . Los sistemas de control de gestin de gran parte de las organizaciones se desarrollan y construyen basados en indicadores y objetivos financieros que tienen poca relacin con el logro de objetivos estratgicos en el corto y largo plazo. Estos sistemas de control tradicionales, no ayudan a evitar la tendencia existente en las organizaciones de dar mayor relevancia al logro de los objetivos a corto plazo, as el nfasis que las empresas colocan en estos objetivos generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. El uso del CMI impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeo de la organizacin. El CMI permite introducir cuatro nuevos
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procesos de gestin (ver figura4) que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. El primero de estos procesos, Traducir la visin, ayuda a construir un consenso en torno a la visin y estrategia de la organizacin. Para que se pueda actuar coherentemente segn los enunciados de la Visin y Estrategia, stos deben ser extremadamente precisos, no interpretables. La mejor forma de lograr lo anterior es traducir estos enunciados en un conjunto de objetivos e indicadores consensuados por todos los altos directivos. As se evita que cada uno interprete a su manera o conveniencia la Visin y Estrategia, lo que tendra como consecuencia que muchos planes de accin se abordaran de manera distinta segn la interpretacin de cada persona, o que simplemente no se abordaran. El cuadro de Mando Integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensin de 3 a 5 aos para las medidas estratgicas, los directivos tambin prevn objetivos para cada indicador, durante el siguiente ao fiscal. El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin: Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar, Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
alcanzar estos resultados, y financieros del Cuadro de Mando. El proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratgicos e identifica los inductores crticos. Es muy difcil encontrar un consenso total en los objetivos estratgicos. El motivo de esta falta de consenso est relacionada habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organizacin. Las empresas de alta tecnologa tienden a una fuerte cultura de ingeniera y tecnologa, considerando el rea de produccin como algo ajeno. Cuando los ejecutivos de
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diferentes perspectivas funcionales intentan trabajar como equipo, se producen ciertos puntos ciegos: reas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difcil formar equipos y crear consenso, porque hay mucha comprensin compartida respecto a los objetivos generales y la contribucin de las diferentes unidades funcionales. El CMI es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, creando un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad conjunta del equipo de alto ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en un equipo. El segundo proceso, Comunicacin y Conexin, permite comunicar la estrategia verticalmente a toda la organizacin y conectar los objetivos departamentales y personales. Tradicionalmente, las unidades organizacionales se evalan por su desempeo operacional o financiero, y los incentivos estn relacionados a objetivos de este tipo, y de corto plazo. El CMI entrega una forma de asegurara que todos los niveles de la organizacin entiendan los objetivos de corto y largo plazo, y a su vez que los objetivos departamentales y personales estn alineados con ella. Es necesario que todas las personas que tengan un cargo organizacional participen en la creacin de indicadores, aunque ese proceso toma ms tiempo, ofrece varias ventajas: organizacin. Genera un compromiso mucho mayor en el logro de los objetivos. Se incorpora la informacin de ms supervisores o personas con un Los supervisores obtienen una mejor comprensin de los objetivos de la
cargo relevante en niveles ms bajos que el de alta direccin.
Pero lograr que los supervisores acepten el CMI es slo el primer paso en este proceso de conexin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos. El CMI le indica a cada uno lo que la organizacin quiere lograr para los accionistas y para los clientes y el mercado. Y lo hace de una forma clara y no interpretable. Pero para alinear los desempeos individuales de los empleados con la
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estrategia global, los usuarios del CMI, generalmente usan tres actividades: Comunicar y Educar. Establecer indicadores de desempeo y objetivos. Conectar los incentivos a los indicadores de desempeo.
El tercer proceso, Planificacin Operacional, permite a las organizaciones integrar sus planes operacionales acorde con las lneas financieras. Casi todas las organizaciones estn, actualmente, implantando una variedad de programas de cambio, cada uno de ellos con su propio lder, que compiten por el tiempo de los altos directivos y por los recursos de la organizacin. A veces es muy difcil integrar tales iniciativas lo que conlleva al fracaso de estos programas a pesar de su importancia para la organizacin. Con el CMI se puede establecer indicadores que sirvan como base para la asignacin de recursos y el establecimiento de prioridades, de esta manera se asumen y coordinan solamente aquellas iniciativas que los muevan hacia objetivos estratgicos de medio y largo plazo. El cuarto proceso, Retroalimentacin y Aprendizaje, otorga a la
organizacin la capacidad del Aprendizaje Estratgico. Los sistemas tradicionales de retroalimentacin y revisin se focalizan en verificar si la organizacin, departamentos e individuos han logrado alcanzar sus objetivos financieros u operacionales presupuestados. Con el CMI la organizacin puede realizar un seguimiento de sus resultados desde diversas perspectivas adems de la financiera: clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. As, la organizacin puede evaluar el avance de la implementacin de su estrategia y su modificacin de acuerdo a los resultados actuales. El CMI provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico: Articula la visin compartida de la organizacin, definiendo en trminos
claros y operacionales los resultados que la empresa, como un todo, desea alcanzar. El
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CMI, comunica un modelo holstico que enlaza los esfuerzos y logros individuales a los objetivos de la compaa. El CMI provee un sistema de retroalimentacin. Una estrategia de negocios puede visualizarse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones de causaefecto. El sistema de retroalimentacin debe ser capaz de poner a prueba, validar y modificar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia de una organizacin. Estableciendo metas de corto plazo en el proceso de planificacin, los ejecutivos pueden proyectar la relacin entre los cambios en los factores clave generadores de los resultados finales y uno o ms de stos ltimos. El CMI facilita la revisin de resultados. Tradicionalmente, las empresas realizan reuniones mensuales o trimestrales con el fin de analizar los ms recientes resultados financieros. La discusin se centra en datos de algo que ya qued en el pasado, y se trata de interpreta el porqu de ellos. Esto se hace si existe un contexto o marco compartido de relaciones causa-efecto. La mayora de las veces el nico anlisis posible es a travs de las diversas lneas contables de las que se compone el Estado de Resultados de la organizacin.
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Relacin entre CMI y la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
Como ya se explic, el CMI est dividido en 4 reas, aspectos desde los cuales se formulan los objetivos estratgicos a lograr, ellos se encuentran ntimamente relacionados a los factores genricos de formacin de la ventaja competitiva: eficiencia, innovacin, satisfaccin del cliente y calidad, de la siguiente manera, que se observa en la Figura 28: FINANCIERO PROCESO INTERNO SATISFACCION CLIENTE APRENDIZAJE EFICIENCIA CALIDAD CLIENTE INNOVAR
Figura 28. Relacin entre las perspectivas del CMI y los factores genricos de formacin de la ventaja competitiva
El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora los niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte financiero. Adems, el tema financiero est fuertemente ligado a la capacidad de innovacin en los procesos. El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la calificacin en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia tecnologas y metodologas ms apropiadas. La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfaccin de sus expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de calidad que stos presentan al momento de llagar a sus manos. Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento, implica un aumento en
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la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra ms calificada, adems permite incorporar innovaciones en los procesos. Segn lo anterior, se podra decir que dentro de cada perspectiva del CMI, hay algn factor genrico de formacin de la ventaja competitiva que vale la pena considerar y controlar. Razn por la cual debera incorporarse la relacin existente en la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico. Se propone, que la Matriz se inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la informacin que l le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se encuentran expresados a travs de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovacin, S= Satisfaccin del Cliente y C= Calidad).
OBJETIVOS ACCIONES Accin 1 accin 2 ... ... accin n TOTAL DIAGNSTICO Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
Financiera
E I
Proceso Interno Cliente

I E C C S I
Aprendizaje
I C E S
INDICADORES METAS
De esta manera, los objetivos ms que clasificarse por la bsqueda de factores genricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilizacin de algunos factores genricos para su consecucin.
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Desarrollo de un Primer Caso
Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse adems que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditoras o anlisis especficos. Adems, debe considerarse que el control de gestin no se fundamenta en el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede medir, es decir, no vale el conformarse con aquellos datos fcilmente medibles, lo en realidad relevante es la calidad de las medidas que se consideran, adems, el exceso de datos significa generalmente informacin repetida. Perspectiva Financiera Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos. Indicador: Rendimiento sobre la Inversin. Esta medida y objetivo financiero genrico, ha de jugar un papel doble: define la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y medida final de todas las dems perspectivas y objetivos por enunciar. El mejoramiento de los rendimientos podra evaluarse por medio de la utilizacin de medidas relativas a los ingresos contables, como el rendimiento sobre la inversin. l obliga a que los directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal de aumentar al mximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos. Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos. Consiste en la evaluacin de las polticas de expansin de la oferta de productos y servicios, as como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos, servicios y sus precios con tal de mejorar la demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este aspecto se observar la mezcla de los ingresos existentes y su variacin. Dentro de las acciones que permiten alcanzar el objetivo de incrementar y diversificar los ingresos, se encuentra la expansin de las lneas de productos existentes, el desarrollo de productos existentes para nuevas aplicaciones, hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos
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mercados, realizar nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la estrategia de precio. Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos. Indicador: Ciclo de Caja. Puede ser importante medir la eficiencia de la gestin del capital circulante, una medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde que se pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe el dinero de la venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el capital esta paralizado en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros a los clientes. Si se ajustan las existencias a los pedidos (ventas finales), se cobra rpidamente a los clientes y se llega a un buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un ciclo de caja negativo 0, o sea que se pague a los proveedores despus de recibir el dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso mejorar la utilizacin de los activos compartiendo los activos fsicos (SI, equipos, edificios, instalaciones) e intelectuales (tcnicos, expertos, bases de datos y clientes). Perspectiva del Cliente Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente. Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes. Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es la forma ms deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para medir la fidelidad del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes y el incremento que han experimentado las ventas. Como medidas al respecto, debe considerarse que el producto o servicio debe reunir los atributos (como tiempo, calidad y precio) que el cliente espera, adems de una imagen que le satisfaga y una experiencia de compra a tono. Objetivo del Cliente 2: Puntualidad. Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada por el cliente.
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Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al cliente de manera rpida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual es con frecuencia un elemento crtico a la hora de obtener y retener clientes. Sin embargo, no se debe proponer un plazo de entrega que despus no se pueda cumplir, o un plazo tan grande que el cliente acceda de mala gana o busque otro proveedor. Se parte de la base que la fecha de entrega prometida se cumple, por lo cual la medida de la puntualidad en la entrega, se define segn las expectativas del cliente. Las acciones que permiten ejecutar el objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las fechas de entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento on-line del stock disponible para la fecha que se seale. Objetivo del Cliente 3: Calidad. Indicador: Tasa de devoluciones. En muchos procesos productivos es fcil medir los niveles de calidad que registra el producto porque la tecnologa lo permite o porque el personal de Control de Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra posibilidad, se puede medir la tasa de devolucin de mercancas y reclamos que corresponde a una indicacin de la satisfaccin de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado. Pero la reaccin del cliente es dejar de comprar a la empresa, para revertir este caso se puede ofrecer el valioso consuelo de devolver el precio de compra ms un excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta el servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos pertinentes. Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo que se requiere para ello. Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el cliente halle a su disposicin aquello que busca, de esta manera, la disponibilidad se define como la cantidad de stock que falta para completar el pedido sobre el tiempo requerido para ello. As mientras mayor sea el nivel de disponibilidad, menos tardar el cliente en ser satisfecho. Las acciones requeridas para alcanzar la disponibilidad deseada se fundamentan en el acortamiento de los ciclos de produccin y el anlisis de los clientes clave.
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Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas. Indicador: Adquisiciones en el perodo versus Presupuesto de compras. Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente necesarios. Conforme transcurre el perodo, se realizan las cotizaciones, licitaciones y compras pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero previstos por la unidad. Este objetivo estratgico evala lo cercano a la realidad del presupuesto anual y la eficiencia de los procesos de licitacin y cotizacin respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto con las compras realizadas. Dentro de las acciones que se requieren para registrar satisfaccin por las adquisiciones efectuadas, est el optimizar las cotizaciones y licitaciones revisando los factores que se consideran para la evaluacin de las distintas ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores, profundizar la relacin con ellos, y realizar un estudio ms acabado de los requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el prximo proceso presupuestario Objetivo del Proceso 2: Comprensin del mercado. Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 aos de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto. El objetivo estratgico de la comprensin del mercado apunta a mejorar la percepcin de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los productos, servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razn por la cual este objetivo y medida pretenden potenciar la identificacin y desarrollo de nuevos productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 aos de antigedad (por indicar algn lapso) y el tiempo de ciclo de desarrollo del producto, pues quizs el producto sale al mercado una vez que la necesidad se encuentra obsoleta. Para la comprensin del mercado, hay dos inquietudes a considerar: qu es lo que el cliente prefiere y qu es lo que el producto impulsado por un proceso de innovacin, operativo y/o de servicio de postventa superior le ofrece o le est dispuesto a ofrecer. Objetivo del Proceso 3: Operacin sin defectos.
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Indicador: N de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar. Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente bsico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se produzcan no sean irreparables, razn por la cual es importante medir los desperfectos y el nivel de seriedad, como el tiempo requerido para su reparacin. Este objetivo llama a agilizar las manutenciones y mejoramientos de todos los procesos. Para alcanzar la meta sera importante realizar auditoras de calidad y revisiones por los pares. Objetivo del Proceso 4: Existencias ptimas. Indicador: Porcentaje de artculos clave seleccionados que no estn en bodega. El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipndose a las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artculos que el cliente elige ms a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado para no mantener stock que no tendr salida. La alternativa de producir gran cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud del cliente pueda satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutencin, obsolescencia e incapacidad de responder rpidamente a los pedidos de artculos de los que no hay existencias. Una solucin menos costosa es implementar ciclos de produccin cortos, confiables y de acuerdo al estudio recogido sobre la demanda. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de TI estratgicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo necesario para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos, Remuneraciones por escalafn. Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de una mejora en la capacitacin clave. Para medir su consecucin se acude a evaluar si los proyectos de formacin han sido cumplidos. Por otro lado, se requiere analizar los niveles de sueldos recibidos por el personal, como incentivo de las nuevas exigencias. Adems se considera si la TI (sobre los clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las decisiones, por ejemplo) est a disposicin de los
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empleados que la requieren segn lo previsto. Si la organizacin requiere capacitacin masiva, sera interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el nuevo nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de estas medidas en la productividad, sera de esperar que signifique un alza al largo plazo, por generarse mano de obra ms calificada, y una baja en la productividad actual por dedicar horas de produccin a calificacin. Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente. Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos. Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es importantsimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil financiero y personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir una gama ms amplia de productos y finalmente retenerlo, mantenindolo en contacto a travs de folletos o saludos informativos. De esta forma, existen elementos crticos que la empresa debera conocer, por ejemplo, su direccin, gustos, ingresos, capacidad que se mide considerando el porcentaje de clientes de los cuales se conocen estos datos. Para lograr saber ms acerca del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de encuesta sobre los aspectos de inters. Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no otros, porque fueron hallados interesantes, y a travs de las relaciones causa - efecto que se sealan a continuacin, se enlazan aspectos generalmente descuidados en la empresa. Para iniciar un breve anlisis de las relaciones causa-efecto presentes, bastara comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podra ser logrado aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto relativo a los activos, promoviendo su optimizacin. Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepcin del cliente que promueve este logro, podra ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que el resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener satisfacindolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o servicio de calidad, en el momento justo y est disponible cuando el cliente lo solicite. Si el
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producto est disponible, es muy probable que su despacho se realice puntualmente, aunque no es obligatorio, por lo cual convendra evaluar ambos aspectos como independientes. Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales caractersticas el proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de fabricacin carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el cliente lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima, infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad de los productos que necesita, tambin es fundamental que la reparticin de existencias en bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el proceso requiere, el cliente reconozca su calidad y se encuentre disponible, es imprescindible conocer las preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnologa de desarrollo, usos y preferencias, respectivamente.
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Objetivos Financieros
Mejorar Rendimiento
Aumentar Ingresos Objetivos del Cliente
Intensificar uso de activos
Lealtad del Cliente
Calidad
Puntualidad
Disponibilidad
Objetivos del Proceso Interno
Adquisiciones Adecuadas
Existencias perfectas
Operacin sin defectos
Comprensin del mercado
Objetivos de Formacin y Aprendizaje
Desarrollar la base de datos del cliente
Capacitar y Motivar al personal

Figura 30. Objetivos estratgicos propuestos
Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una interesante alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la informacin del cliente. Para ello y para alcanzar la disminucin de las fallas y el stock necesario de
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existencias, la nica alternativa es capacitar al personal para que se desempee acorde a lo que de l se requiere. Ahora bien, para verificar el grado de satisfaccin de los anteriores objetivos, se han diseado indicadores acordes a las conductas esperadas, los cuales fueron expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se grafic en la Figura 30 la relacin de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo puede hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31. Es el momento de ingresar la informacin reunida a la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han listado los objetivos estratgicos, los indicadores asociados a ellos, donde tambin se han incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas hacia el logro de los objetivos estratgicos. Muchas de las acciones que all se encuentran nacieron como respuesta a un particular objetivo estratgico, y despus de analizar su impacto global, se determin que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo perteneciente a la perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovacin, comprensin del mercado. A priori se podra decir que las medidas a su favor se encuentran en un proyecto que evale las posibilidades de expansin que presenta la lnea actual de productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada y disgusta del producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y caractersticas del segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor detenimiento, se sostiene que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo tambin, por ejemplo, realizar un estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le pueden dar a los productos actuales; un proyecto que realice una apreciacin respecto a la optimizacin de las entregas, por ser considerado ste anteriormente, un factor importante para el cliente; un estudio del parecer de los clientes clave relacionado a los estndares de calidad y servicio brindados. Todas las acciones deben ser controladas a travs de los niveles obtenidos en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz. Para realizar el diagnstico global de la evolucin estratgica, se acude a la ltima fila, la cual ser fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los
30
comportamientos observados, caso que requerir plantear una nueva Matriz o ajustar la actual.
Indicadores Financieros
Rendimiento sobre la Inversin
Variedad y Crecimiento de Ingresos
Ciclo de Caja
Indicadores del Cliente
Crecimiento anual de ventas Ventas repetidas y ampliadas Tasa de devoluciones Fecha_Prometida Fecha_del_Cliente Stock que falta / Tiempo
Indicadores del Proceso Interno
Adquisiciones / Presupuesto
Defectos / Tiempo Tiempo de reparacin
% de artculos %de ingresos de clave que no productos estn en bodega nuevos Tiempo de desarrollo del producto % de clientes con atributos clave conocidos
Indicadores de Formacin y Aprendizaje
Tasa de Desarrollo personal Tasa de Disponibilidad de TI Productividad del personal Tiempo para capacitar Sueldo por categora
Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratgicos. VER FIGURA 32 AL FINAL DEL APUNTE Ver
31
Desarrollo de un segundo Caso

En la empresa real de gran tamao, parece ser que se deben barajar ms variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilizacin de la matriz puede ser ms compleja, an cuando se implemente computacionalmente. Para realizar un acercamiento a un caso real, se mostrar el Control de Gestin implementado en la divisin (RT) en 1998, tomando como base la informacin que se encuentra en Proceso de Planificacin Estratgica con Aplicacin de Control de Gestin en RT [LAPO, 1998]. El lema de la gestin para este caso es Think global, Act local. La empresa desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misin, junto con objetivos estratgicos que, como corporacin, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de sus divisiones en una sola organizacin, y por lo tanto, los objetivos debern ser comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las acciones para llevar a cabo los objetivos estratgicos. As se puede expresar la esencia del lema, la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la empresa, pero el despliegue se realiza a la medida de la divisin. Por lo visto, la realidad parece ser ms compleja de lo que se pensaba. La planificacin estratgica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo ser necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de ste captulo se us la Figura 24 para explicar el concepto asociado al control de gestin, ahora sobre la base de l, se explicar la Figura 34. La empresa elabora estrategias que dirigen el actuar de todas sus divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados impulsos estratgicos u objetivos que seala por igual a todas sus componentes.
33
Objetivos e Impulsos
ESTRATEGIA
Convenio de Desempeo
Despliegue Control
Medida Diagnstico
Agenda Estratgic a Divisin RT
ACCIN
Impulsos y Subimpulsos
Despliegue Control
ESTRATEGIA
Medida Diagnstico
Agenda Estratgic a1998
ACCIN
Figura 34. El control de gestin, en la empresa y sus divisiones.
Objetivos Estratgicos Corporativos de la Empresa
La Empresa formula 9 objetivos estratgicos para ser implementados en todas sus divisiones, que son los siguientes: 1. 2. Desarrollar y defender el mercado del cobre. Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.
34
3. 4. 5. 6. 7. 8. creativa. 9.
Optimizar tcnica y econmicamente los procesos productivos y la Impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico. Profundizar la alianza estratgica empresa - trabajadores. Ser responsable con el medio ambiente. Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de la empresa que Enfatizar los beneficios econmicos de una funcin de abastecimiento Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios
integracin tecnolgica.
afecten su competitividad.
relacionados. La lista anterior corresponde a una visin de la corporacin. Para la divisin RT, se consideran prioritarios slo algunos de ellos, sin dejar de merecer importancia el resto. La visin propia de la divisin, se constituye de los objetivos estratgicos 2, 3, 5 y 6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar para conseguirlos. Para que la empresa controle el accionar de la divisin, RT realiza la Agenda Estratgica Divisin RT, donde establece metas concretas, responsables y actividades que pretende implementar. El fin de esta gestin es que la gerencia central vaya midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma divisin, sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras. Las actividades para poner en prctica los impulsos estratgicos, establecen los responsables y detalles de la operacin como los indicadores de gestin. A continuacin slo sern listados: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Consolidacin Plan Minero Corto y Largo Plazo Plan de Desarrollo Divisional Completar y dar trmino al Proyecto Base Optimizado Consolidar Operacin a Rgimen Consolidacin del Modelo de Gestin Insercin en la comunidad
35
En forma paralela al control anterior, la empresa realiza un diagnstico de la situacin de la divisin, a travs del llamado Convenio de Desempeo, que corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestin divisional. A travs de l, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la estrategia empleada. El mtodo de diagnstico para la empresa se fundamenta en el CMI. Se consider que el desempeo anual se evaluar observando todas las perspectivas, pero con diferente ponderacin, para resaltar aquellas consideradas prioritarias por la empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un 15%; la interna, un 25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un 45%. Se sealan los objetivos estratgicos funcionales, junto con sus indicadores, para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en las Tablas 6, 7, 8 y 9.
36
Financiera: Objetivos Estratgicos Funcionales

Maximizar el valor presente de los aportes al Estado en el mbito divisional Aumentar divisional Disminuir costos la rentabilidad Resultado operacional/ventas Resultado operacional/activos Costo y Gasto Total Costo a Ctodo1 ndice de rotacin: Inventario Promedio de Estado de resultado divisional
Indicadores
materiales/costo anual de materiales2 Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeo
Del Cliente: Objetivos Estratgicos Funcionales

Cumplir con programa de productos para la Porcentaje de cumplimiento del Programa de venta produccin Incorporar necesidades del cliente en el Calificacin de la calidad de productos proceso productivo Mejorar relacin frente a otras audiencias Calificacin de encuesta relevantes Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin para contratistas Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin para proveedores Calificacin encuesta de imagen Calificacin de Programa de actividades Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeo
Indicadores
Del Negocio Interno:

1
Costo a Ctodo comprende el total de costos y gastos normalizados segn indicadores de la Gerencia de Informacin y Control ms el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos ctodos, en ctodos y el costo de la colocacin de toda esta produccin en el mercado. 2 Corresponde a la relacin entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balance respectivo, y el costo anual de materiales. 37
Objetivos Estratgicos Funcionales
Indicadores
Mejorar el conocimiento del Porcentaje de variacin del valor del cobre versus lo recurso minero Optimizar recuperacin prdidas previsto y Porcentaje de recuperacin de material lixiviado 3 y Tasa de frecuencia de accidentes Tasa de gravedad de accidentes Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de Aumentar laboral prdidas productividad Productividad Total: TMF4 /Dotacin Total Productividad Propia: TMF/Dotacin Propia5 Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF Optimizar divisin Porcentaje de aumento del VAN divisional Implementar el programa de Porcentaje de cumplimiento de Ejecucin Fsica inversiones Porcentaje de desviacin de Ejecucin de Inversiones Porcentaje de desviacin de Calidad de Proyectos Cumplir ambientales con Porcentaje de cumplimiento de Optimizacin de proyectos compromisos Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin anual Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestin ambiental KWH/TMFpor un uso eficiente de energa Lograr el compromiso M3/TMF por un uso eficiente del agua y Porcentaje de cumplimiento de Programa de Capacitacin Calificacin de encuesta de clima laboral
eficiencia metalrgica Control de seguridad
motivacin del personal
Porcentaje de Ausentismo Continuar con el desarrollo de los Porcentaje de cumplimiento de Programa de accin anual cambios organizacionales Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeo
De Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos Estratgicos

3 4
Indicadores
Nivel Lixiviado corresponde al ndice que define el Balance Metalrgico Mensual Tonelada Mtricas de Cobre Fino 5 La Dotacin propia corresponde a la dotacin divisional incluyendo contratistas 38
Funcionales Mantener el nivel de reservas probadas Optimizar el plan de desarrollo divisional
Tasa de reposicin de reservas Porcentaje de cumplimiento de Plan Calificacin de desarrollo de de
de desarrollo del Aumento Valor divisional alternativas para proyecto de largo plazo Porcentaje de cumplimiento de
Incorporar continua,
en
forma
innovaciones
y Presupuesto de I&D Calificacin de la evaluacin anual efectuada por el Consejo Anual de Directivos Porcentaje de cumplimiento de Plan de alianza estratgica
mejoras tecnolgicas Potenciamiento
trabajadores a nivel divisional
Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeo
Lo anterior representa para la Empresa una referencia respecto al xito o fracaso de la gestin en la divisin. Alguno de los objetivos estratgicos funcionales que se listaron, entregan informacin respecto a la satisfaccin de los impulsos estratgicos que propuso la Empresa. Por ejemplo, para el impulso u objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo, unos buenos indicadores pueden ser : el porcentaje de variacin del valor del cobre versus lo previsto, el porcentaje de recuperacin de material lixiviado, porcentaje de cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificacin de desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso debe deducirse, no se plantean indicadores de gestin explcitamente para determinar el logro de los objetivos estratgicos. Considerando a RT como entidad, se puede ver que a su interior tambin se realiza un control de gestin. La gerencia de la divisin determina la prioridad relacionada a cada objetivo estratgico, formulado por la Empresa. El Control de Gestin deber desplegarlos en forma de "subimpulsos estratgicos hacia los niveles operativos. Para controlar, RT concibe la Agenda Estratgica de uso exclusivamente interno a la
39
divisin, que impone metas ms especficas y estrictas para todos los integrantes de la divisin.
40
Financiera OBJETIVO ACCCIONES
Proceso Interno
Cliente
Aprendizaje Profundizar la el alianza estratgica empresa - trabajadores.
Optimizar tcnica y Asegurar la Ser econmicamente los procesos base minera e impulsar responsable con productivos y la integracin proyectos de medio ambiente. tecnolgica. desarrollo. X X
Consolidacin Plan Minero Corto y Largo Plazo Plan de Desarrollo Divisional Completar y dar trmino al Proyecto Base Optimizado Consolidar Operacin a Rgimen Consolidacin del Modelo de Gestin X X
Campaa de Sondajes: 34.870 m en 1998 Estudio Hidrogeolgico: Informe de Avance en Diciembre 1998 Expansin a 250.000 ton/ao ctodo Junio 1998 Aprobacin API Inversional, Junio 1998 Ingeniera Bsica Lixiviacin Ripios II, Julio 1998 API Preinversional Ingeniera Bsica, Junio 1998 Sptima Lnea de Chancado , 100% a Marzo 1999 Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A Produccin de 170.100 ton 1998 Talleres de Induccin a profesionales y operativos, Informe de Avance Diciembre 1998 Continuar proceso de sinergias corporativas, Informe de Avance Diciembre 1998 Completar Proyecto Swing, Informe de Avance a Diciembre 1998
Insercin en la comunidad TOTAL DIAGNSTICO
E
OBJETIVOS INDICADOR
Mejorar Rendimient o R endimiento sobre la Inversin
Financiera E
Proceso Interno E C
Adquisicin adecuada Adquisicin en el perodo vs Presupuest o de compras < 1 Existencias perfectas Artculos clave que no estn en bodega
C
Calidad De fectos por tiempo Tie mpo para reparar
Cliente C C
Puntualida d Disponibilidad
S
Lealtad del cliente
Aprendizaje I C
Capacitar y Motivar al personal Desarrollo del personal vs el presupuesto Sueldo por escalafn Tiempo para capacitar > >pasado 1 semana %cumplimiento
Intensifica Aumentar Comprensi uso de Ingresos n del activos mercado C V Ingresos iclo de ariedad y procedentes caja Crecimient de productos o de nuevos ingresos Tiempo de desarrollo 0 100 tipos de clientes y 5% 30% 3 meses
Operacin sin defectos
Desarrollar la base de datos del cliente T Diferencia Stoc Aumento Por asa de entre fecha k que falta de compras centaje de devoluci de entrega sobre el tiempo Ventas clientes con n prometida y de reposicin repetidas a atributos la deseada clientes clave por cliente existentes conocidos 1 da 1 caja/da 10% 7% 80%
METAS
Proyecto para aumentaringresos Estudio de nuevas aplicaciones para productos Proyecto de expansin de la lnea de productos Compartir activos Encuesta de satisfaccin del cliente Estudio de mercado Proyecto para optimizar entregas Estudio de acortamiento de los ciclos de produccin Optimizacin de licitacin y cotizaciones Auditora de calidad Estudio de mejoras y manutencin Estudio de clientes clave Capacitar masivamente
Superior al del perodo anterior
2 defectos/da 0,5 hora
3 al mes
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Informe de Avance %cumplimiento %logrado 80% favorable Informe en Junio %cumplimiento %cumplimiento Informe a Abril Calificacin Informe de Avance, Mayo Informe de Avance, Mayo 5 cursos
TOTAL DIAGNSTICO
Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico

130
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______________________________________________________________________________________________ 40 ___
Control de Gestin
Luis Hevia (y Paula Alvarez y Marcela Gmez)

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CONTROL DE GESTIN CASO CALIDAD

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Figura 24. El control de gestin, enlace entre estrategia y accin.

El Control de Gestin, permite desplegar la estrategia a los dems

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Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.

El Control de Gestin permite controlar que los comportamientos

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Despliegue de la Estrategia en Acciones Concretas

Aspectos a controlar de las acciones

... ... Apoyo Informtico

Figura 26. Esquema de la Matriz de mtodos de control y diagnstico.

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Figura 27. Ejemplo de Matriz de mtodos de control y diagnstico .

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realizados por los diferentes canales Desperdicio y chatarra producida

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traducida en la Misin. Esto implica comunicarla eficazmente.

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cargo relevante en niveles ms bajos que el de alta direccin.

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Relacin entre CMI y la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico

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Proceso Interno Cliente

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Desarrollo de un Primer Caso

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Perspectiva de Procesos Internos

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Aumentar Ingresos Objetivos del Cliente

Intensificar uso de activos

Lealtad del Cliente

Objetivos del Proceso Interno

Operacin sin defectos

Comprensin del mercado

Objetivos de Formacin y Aprendizaje

Desarrollar la base de datos del cliente

Capacitar y Motivar al personal

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Rendimiento sobre la Inversin

Variedad y Crecimiento de Ingresos

Indicadores del Cliente

Indicadores del Proceso Interno

Defectos / Tiempo Tiempo de reparacin

Indicadores de Formacin y Aprendizaje

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