Leading The Institution F

D I R I G E R L I N S T I T U T I O N
Sa Majest la Reine du Chef du Canada, 2007
Publi sous les auspices du Chef dtat-major de la Dfense par lAcadmie canadienne de la Dfense et lInstitut de leadership des Forces canadiennes No de IDDN : A-PA-005-000/AP-006 Cette publication est aussi disponible sur le site Web : www.cda.forces.gc.ca/cfli Faire parvenir vos commentaires : cda.cfli-ilfc@forces.gc.ca Direction artistique SMA(AP) DPSAP CS06-0073
Avant-propos
ervir avec honneur : La profession des armes au Canada a t publi et diffus lchelle des Forces canadiennes (FC) en 2003. Jai promulgu en 2005 Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine et Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels. Ces deux publications constituent les bases thoriques et doctrinales des comptences requises en matire de leadership militaire. Au pays et dans le monde entier, des spcialistes militaires et des chercheurs ont accueilli trs favorable ment ces publications de doctrine, ce qui mencourage beaucoup. La prochaine tape logique consiste ajouter deux manuels dapplication ces documents de base, lun centr sur la direction des personnes, et lautre sur la dimension pratique du leadership institutionnel. Le manuel Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger linstitution, vise fournir des lignes directrices aux officiers suprieurs et aux sous-officiers qui occu pent des postes cls, leurs tats-majors et dautres intresss sur les aptitudes requises et la dtermination contribuer la stratgie des FC. Diriger linstitution vise aider ceux qui uvrent ce niveau ou souhaitent le faire. Il prsente des lignes directrices sur lacquisition des connaissances, des capacits de leader, des comptences et du professionnalisme requis pour devenir un bon leader institutionnel. Cest plus que jamais une ncessit lheure actuelle. Face au contexte de la scurit dynamique et en con stante volution, caractris par la complexit, le chaos et la ltalit, les FC doivent se transformer en une force plus efficace, plus souple et mieux adapte aux ralits actuelles. Cette transformation aidera notre personnel dploy dans des oprations au pays et ltranger
russir ses missions. Il faut pour cela des leaders exceptionnels tous les grades et tous les niveaux (tactique, oprationnel et stratgique). Le leadership est cependant plus important encore au niveau institu tionnel, le principal domaine o se rejoignent lefficacit organisationnelle et lefficacit professionnelle. cet gard, les membres des FC ont constat, parfois par suite dexpriences pnibles, que pour diriger au niveau institutionnel il faut un ensemble trs prcis de capacits, de connaissances et de perspectives. Comme toute doctrine bien fonde, Diriger linstitution ne se rsume pas un ensemble de listes de contrle et de principes gnraux. Ce manuel de doctrine donne des conseils approfondis dont les leaders institutionnels pourront sinspirer pour tablir et faonner les comp tences et les techniques ncessaires. Il prsente aussi des lignes directrices sur la meilleure faon de diriger, dhabiliter et de motiver les autres, tout en guidant les FC vers la ralisation de son large ventail de tches et le maintien de son thos professionnel et de sa pertinence dans un monde en constante volution. Ce manuel sadresse tous les membres des FC. Jespre surtout que tous les leaders suprieurs, dans le cadre de cours rguliers ou dauto-perfectionnement, sauront tudier, intgrer et appliquer les concepts, les dmarches et les techniques contenus dans Diriger linstitution. Finalement, la russite des FC en dpend.
Le Chef dtat-major de la Dfense, Gnral Rick Hillier
Le leadership dans les Forces canadiennes i
Table des matires
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
SECTION UN : Lefficacit institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chapitre 1 Assurer la grance de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Comprendre les caractristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Exprimer clairement et promulguer lidologie professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Harmoniser la culture avec lidologie professionnelle : intgration interne . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Intgrer la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Adaptation au monde extrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La grance et lavenir de la profession des armes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Chapitre 2 La pense systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Les FC Un systme de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
La pense systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
tablir un milieu dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Surveiller et mesurer les rpercussions, les relations et les rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Chapitre 3 tre un stratge militaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Comprendre les rapports entre la culture stratgique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Comprendre la structure de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Employer les dimensions de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Appliquer le cycle de planification stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Intgrer la stratgie une stratgie de scurit nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Le leadership dans les Forces canadiennes iii
SECTION DEUX : Diriger linstitution : aspects pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Chapitre 4 Exercer une influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Exploiter linterface entre la politique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Interagir avec le Cabinet du ministre de la Dfense nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Interagir avec des intervenants de lextrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Comprendre le rle du CEMD et du SM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Agir dans une structure de comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Favoriser le professionnalisme plutt que la bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Chapitre 5 Crer une vision et diriger le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Comprendre la complexit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Crer une vision convaincante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Former lquipe de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Effectuer une analyse des intervenants et des rpercussions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Crer un plan pour raliser la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Communiquer la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Implanter le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Maintenir la lance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Assurer la continuit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Chapitre 6 Assurer le bien-tre et lengagement des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Se conscientiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Rpondre aux besoins et aux attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Transformer linstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
tablir un quilibre entre les valeurs et les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
iv Table des matires
SECTION TROIS : Btir le leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Chapitre 7 Assurer la relve du leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Efficacit des leaders des FC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Les qualits de leadership Le cadre du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Le perfectionnement du leader institutionnel Un cadre de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Le perfectionnement des leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Appliquer le cadre de perfectionnement professionnel au systme
de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Annexe A : Comment fonctionne le gouvernement national du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Annexe B : Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Acronymes et abrviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Liste des figures et des tableaux Figure I-1 Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x
Figure 2-1 Un systme de systmes au MDN et dans les FC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figure 2-2 Projet dapprovisionnement des FC Rapports entre le systme et la gouvernance . . . . . . . . . 24
Figure 3-1 Le systme gnral des guerres et des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Figure 3-2 Le leadership des FC et le systme gnral des guerres et des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figure 4-1 La place du march fdral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Figure 5-1 Matrice de mise en uvre du PPO 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Figure 7-1 Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Tableau 7-1 Un cadre de leadership 5 lments et 16 attributs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Tableau 7-2 Niveau de leader suprieur Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Figure A-1 Organisation de la Commission de la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Figure B-1 Cadre de perfectionnement professionnel Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Tableau B-1 Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Le leadership dans les Forces canadiennes v
Introduction
es Forces canadiennes (FC) exercent la respon sabilit particulire demployer la force de manire ordonne pour le compte du gouvernement du Canada. Le chef dtat-major de la Dfense (CEMD) rend compte exclusivement au gouvernement relative ment ce rle. Les FC et le ministre de la Dfense nationale (MDN) collaborent la mise en uvre de la politique de dfense nationale au Canada et sont responsables sparment et collectivement, par le biais du CEMD et du sous-ministre (SM) respectivement, envers le ministre de la Dfense nationale. Cette responsabilit commune prsente des possibilits et des enjeux particuliers pour les leaders au niveau institutionnel.
niveau stratgique des FC. Il vise principalement exercer une influence indirecte sur le rendement organisationnel et en campagne. Le rle du leader insti tutionnel nquivaut pas ncessairement celui du leader suprieur. Les leaders suprieurs ont pour responsabilits particulires de diriger linstitution, mais les militaires qui occupent des postes dtat-major et qui aident et influencent des officiers suprieurs ou entretiennent des liens avec des organisations externes pour le compte dun suprieur jouent aussi un rle important dans la direction de linstitution.
Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger linstitution traite de ces possibilits et de ces enjeux sous langle du rle des leaders au niveau institutionnel dans les FC. Ce manuel dapplication sadresse aux officiers et aux sous-officiers (s/off) suprieurs qui, en raison de leur grade, de leur situation, de leur poste et des responsabilits officielles quils exercent, ont une influence importante sur linstitution des FC et ses membres, llaboration ou la mise en uvre de la politique des FC, lintgration de la politique des FC et du MDN, ainsi que la reprsentation des FC dans les contextes de la scurit lchelle nationale et internationale. Le leadership au niveau tactique consiste surtout excuter des missions et des tches en exerant une influence directe sur les autres, autrement dit, diriger des gens. Par contre, le leadership institutionnel sexerce surtout aux quartiers gnraux suprieurs au niveau oprationnel ou celui du thtre doprations, et au
Le dfi relever lorsquon parle de diriger linstitution consiste employer toutes vos com ptences oprationnelles et les utiliser de faon diffrentes si vous tiez sur le pont dun btiment de guerre, bord dun vhicule de commande ment en campagne ou dun chasseur.
Vice-amiral Ron Buck
Au cours de leur carrire, il est de plus en plus proba ble que les militaires exercent une certaine responsabilit de direction au niveau institutionnel. Aux niveaux suprieurs, au sein du corps dofficiers et de sous-officiers, la direction de linstitution sera de plus en plus centre sur la responsabilit et lobligation de rendre compte. En qualit de leaders institutionnels et de responsables de la grance de la profession des
Le leadership dans les Forces canadiennes vii
armes au Canada, les officiers et s/off suprieurs veillent ce que les FC assument leurs responsabilits organisationnelles et professionnelles envers le Canada. Ils exercent leur pouvoir et leur influence en vue du perfectionnement continu de linstitution, de sa culture et de ses sous-cultures, et de ses futurs leaders. Ce manuel fournit des conseils aux leaders institutionnels et offre une aide particulire aux leaders suprieurs des FC en vue dacqurir les comp tences, les connaissances et les orientations ncessaires de bons leaders institutionnels. Cette publication, Le leadership dans les Forces cana diennes : Diriger linstitution fait partie dune collection de publications consacres la doctrine des FC qui comprend : Servir avec honneur : La profession des armes au Canada; Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels; Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine; Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger des personnes. Ces publications sinscrivent dans un ensemble troite ment li. Servir avec honneur, publi en 2003, sert de document de dfinition et dorientation de la profession des armes. Il tablit les bases de llaboration et de la mise en uvre dun leadership fond sur les valeurs dans les FC. Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine, publi en 2005, sappuie sur ces fondements. Servir avec honneur y est associ et intgre les ides cls sur le professionnalisme militaire canadien la doctrine des FC en matire de leadership. De mme, Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, galement publi en 2005, prsente les thories et le fondement intellectuel sur lesquels sappuie le manuel sur la doctrine du leadership. Deux manuels dapplication dcoulent de ces manuels conceptuels : Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger des personnes et le prsent volume. Les deux
offrent des conseils pratiques aux leaders des FC. En particulier, ce manuel sadresse aux leaders institution nels qui exercent des fonctions oprationnelles et dtat-major. La dfinition du leadership efficace dans les FC, diriger, motiver et habiliter de manire ce que la mission soit accomplie avec professionnalisme et thique, et chercher en mme temps dvelopper ou amliorer les capacits qui contribuent au succs de la mission , sapplique galement tous les leaders des FC, mais la responsabilit de diriger linstitution diffre du rle de diriger des personnes au niveau tactique. Les leaders institutionnels continuent de diriger des personnes, mais participent surtout des activits et contribuent des rsultats qui ont des rpercussions sur tous les membres des FC au niveau stratgique ou sur le rendement efficace des niveaux oprationnels de commandement, comme Commandement Canada. Les leaders de linstitution, qui occupent des postes dtat-major ou exercent leurs tches dans des contextes oprationnels, sont chargs de crer les conditions gnrales de succs des FC par llaboration et la mise en uvre de stratgies et de politiques internes, la grance de la profession des armes, ce qui comprend le bien-tre des militaires, et ltablissement de rapports efficaces avec lextrieur. Dans ce manuel, le mot institution dsigne une organisation tablie officiellement qui exerce de faon constante une certaine fonction professionnelle. Elle est investie dune capacit juridique ou quasi juridique et possde une permanence et donc, une histoire. Ces paramtres engendrent une culture propre linstitution en question. Il existe des institutions dans toute la gamme des activits sociales et des organisations prives et publiques. La plupart ne sont pas des blocs mono lithiques mais se composent souvent de sous-entits imbriques dans lensemble de linstitution. Il en est certainement ainsi dans les FC, qui intgrent les institutions secondaires de la marine, de larme de terre et de la force arienne, ainsi que des organisations au niveau oprationnel ou dans les thtres doprations.
viii Introduction
Le bien-tre et le succs de lorganisation et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace. Cest ce niveau que les leaders exercent une influence en assurant une synergie de lefficacit organisationnelle et professionnelle qui dbouche sur lefficacit institutionnelle globale. En matire deffica cit organisationnelle, les leaders institutionnels doivent superviser les capacits et le rendement du systme ou du thtre et apporter les principaux changements politiques, systmiques ou organisationnels requis pour que linstitution demeure forte, pertinente et viable. En matire defficacit professionnelle, les leaders institu tionnels influent directement sur les normes, les valeurs et les standards professionnels. Il leur incombe de crer et de formuler la vision ainsi que dtablir les stratgies ncessaires et dobtenir les ressources requises pour concrtiser cette vision. Il en est ainsi autant dans le contexte du Quartier gnral de la Dfense nationale (QGDN) que pendant les oprations, notamment en ce qui concerne la mise sur pied dune formation en vue dune opration ou dun dploiement dans un thtre doprations national ou dans un contexte de coalition. La tche consiste souvent modifier les sous-cultures institutionnelles et entreprendre, faonner et exercer un changement durable. De plus, elle consiste crer les conditions et lenvironnement propice ncessaires au succs tactique et lefficacit globale des FC, autrement dit, diriger linstitution. Les leaders institutionnels doivent assumer des respon sabilits plus leves de diriger linstitution en gnral, mais leur influence personnelle, leur exemple et leur communication directe ont une importance indniable. Plus la transformation ou le changement institutionnel souhait est important, plus les leaders suprieurs doivent participer personnellement aux modifications requises. Les leaders suprieurs emploient pour ce faire le leadership, la gestion et le commandement. Toutefois, le leadership institutionnel comme tel ne se rsume pas une fonction de commandement. Ainsi, le CEMD, le Chef dtat-major de la Force maritime (CEMFM), le Chef dtat-major de lArme de terre (CEMAT) et le Chef dtat-major de la Force arienne (CEMFA) sont
des commandants qui dtiennent une autorit. De plus, ces commandements grent et dirigent. La mme remarque sapplique aux commandants de niveau oprationnel des FC. Le sous-ministre adjoint (Matriels) (SMA[Mat]) nest pas un commandant, mais le titulaire de ce poste est en situation dautorit.Le SMA(Mat) gre et dirige. De plus, les officiers dtat major suprieurs et certains s/off suprieurs exercent aussi un rle de leader institutionnel en raison de leurs affectations et des postes quils occupent. Ainsi, ladjudant-chef (adjuc) des FC ainsi que les divers adjuc de commandement et premiers matres de 1re classe exercent dimportantes responsabilits en tant que leaders institutionnels. Nous navons jamais autant eu besoin dun leadership institutionnel fort. Le contexte de la scurit complexe, incertain, instable et ambigu exige une profession des armes forte et vivante et une institution de dfense robuste. Par consquent, les FC ont entrepris une trans formation profonde et continue afin que lorganisation et la profession des armes puissent mener bien la politique de dfense nationale. Au cours de cette trans formation, les FC ont d passer du modle militaire de la guerre froide une approche entirement intgre et unifie en matire doprations. Il sagit aussi de transformer la structure de commandement, de modifier le mode dorganisation des FC et daccrotre la capacit de dploiement des FC lors doprations nationales ou internationales. Cette transformation suppose ncessairement la capacit continue dinvestir dans le perfectionnement professionnel des militaires pour leur inculquer les comptences, les connaissances, les attributs professionnels et les valeurs militaires ncessaires lexercice de leurs activits dans un contexte de scurit en constante volution, et la capacit de les rendre en mesure dassurer la coordina tion, de communiquer et de collaborer avec dautres ministres et partenaires de coalition. La commande est de taille. Pour relever tous ces dfis, les leaders institutionnels des FC devront pouvoir traduire la vision et lintention du CEMD en mesures et
Le leadership dans les Forces canadiennes ix
politiques concrtes qui refltent lobjectif du gouverne ment et de linstitution. Comme dans tout changement radical, le rle du leader institutionnel, qui consiste laborer et communiquer la vision, crer et excuter un plan daction et rallier tous les militaires, reprsente une tche colossale. Cest dautant plus vrai si lon tient compte des nombreux sous-groupes de linstitution. De plus, le dfi de guider la transformation dans les eaux troubles du changement ne se limite pas au QGDN ou aux activits en garnison partout au Canada. Les leaders institutionnels devront galement soccuper des opra tions, en particulier dans le contexte de scurit complexe et dynamique actuel et venir. Quil sagisse de crer des formations ou de les employer dans un contexte national ou dans le cadre dune coalition lchelle internationale, on sattendra ce que les leaders suprieurs des FC fassent preuve dun solide leadership institutionnel et cest ce quon exigera deux. Il est incontestable que le leadership institutionnel sera indispensable au succs des FC. Lun des principaux dfis relever sera de composer avec la lutte inhrente et systmique entre les priorits rivales indiques dans la figure I-1. En tant que modles dun leadership fond sur les valeurs, les leaders institutionnels cherchent constamment tablir le meilleur quilibre et la meilleure intgration, autrement dit lefficacit des FC,
dans tous les rsultats essentiels des FC, particulire ment entre le succs de la mission (rsultat principal), ladaptation au monde extrieur, lintgration interne ainsi que le bien-tre et lengagement des membres (les trois rsultats habilitants)1. Un conflit est fort possible.Ainsi, la primaut des opra tions est incontestable. Pourtant, lexcution de la mission sera organise de manire maximiser la protection de la force et minimiser les pertes, alors mme que le Canada entreprend des missions dans des rgions dangereuses. Cette situation, aggrave par les problmes lis au rythme des oprations et la qualit de vie des militaires, crera des tensions et des compro mis continuels entre les rsultats. Ce nest quun exemple. Le mme conflit est inhrent chacun des rsultats habilitants. Il sexercera toujours une pression et une concurrence lexterne et linterne pour obtenir des ressources, et des tensions dcoulant des politiques et des dcisions mettant en opposition des loyauts et des sous-cultures (c.--d. militaires/civils, Force rgulire et Rserve ou chacune des armes). Ces dynamiques, qui consistent composer avec des rsultats rivaux et trancher, et la simple connaissance des rsultats rivaux seront essentielles au succs institutionnel et au maintien de la confiance et de la crdibilit linterne comme lexterne.
Figure I.1 : Efficacit des Forces canadiennes
Voir Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, p. 18-23.
x Introduction
Le concept didologie professionnelle militaire est essentiel pour relever ces dfis et attnuer les tensions inhrentes au leadership institutionnel. Cette idologie requiert un ensemble de connaissances spcialises, discrtionnaires et thoriques ainsi quune valeur transcendante qui oriente le comportement et statue sur lapplication de ces connaissances. Lensemble unique de connaissances au cur de la profession des armes est directement li la guerre et au conflit aux niveaux tactique, oprationnel et stratgique. Les leaders institu tionnels doivent absolument comprendre llaboration des politiques et les relations civilo-militaires. Cette valeur transcendante correspond en fait lthos militaire. Lidologie professionnelle unit donc les membres de la profession dans lensemble des branches et des armes. Elle cre une culture commune, la culture des FC, laquelle se rattachent les diverses sous cultures. Lidologie professionnelle militaire sapplique aux militaires, mais nos collgues civils ont intrt ltudier pour bien comprendre la nature et le rle du professionnel militaire. Cest en ralit le fondement sur lequel sappuient la confiance, la crdibilit et le respect. Enfin, lidologie professionnelle facilite le rglement des conflits entre les rsultats dcrits prcdemment. Elle exige quon accorde la primaut au succs de la mission, mais fournit explicitement le discernement pro fessionnel requis pour prendre des dcisions rationnelles et aller de lavant malgr les exigences rivales. Le prsent manuel vise aider les leaders institutionnels relever ces dfis importants. Il est organis en chapitres portant sur trois thmes principaux : leffica cit institutionnelle, les aspects pratiques de la direction au niveau institutionnel et le perfectionnement du leadership institutionnel. Ces thmes ne sont pas distincts et linaires. Ce manuel prsente, en termes pratiques, un ensemble dactivits interrelies et cycliques.Lefficacit des FC repose sur lapplication com bine de ces impratifs par les leaders institutionnels. La section un vise dcrire lefficacit institutionnelle, la capacit totale de lefficacit professionnelle et de lefficacit organisationnelle, ainsi que le cadre de direction de linstitution. Le chapitre un, intitul
Assurer la grance de la profession , traite de la responsabilit profonde des leaders institutionnels envers lefficacit professionnelle des FC. En tant que responsables de la grance de la profession, les leaders institutionnels fixent et maintiennent un profil lev de qualits professionnelles, de normes et de valeurs parmi tous les membres des FC, un niveau de professionna lisme essentiel lefficacit des FC. Le chapitre deux porte sur lefficacit organisationnelle. On y examine sous langle de la pense systmique les analyses critiques et les nombreux processus que les leaders institutionnels encouragent pour obtenir de rsultats quilibrs, complmentaires et stimulants lintrieur des divers systmes et domaines de lorganisation et entre eux. Le chapitre trois, tre un stratge militaire , vise examiner lefficacit institutionnelle par le biais du rle de stratge militaire du leader institutionnel. Un bon stratge militaire intgre une profonde comprhen sion des rapports entre lefficacit professionnelle et organisationnelle, et une comprhension tout aussi importante des cultures stratgiques externes et du rle dun professionnel militaire. La section deux porte sur les aspects pratiques de la direction de linstitution et commence par un examen du contexte dans lequel les leaders institutionnels dirigent. Le chapitre quatre, Exercer une influence , fournit des conseils pratiques pour ngocier linter dpendance entre le systme de la guerre et du conflit que reprsentent les FC, ainsi que la structure et les dimensions du gouvernement fdral reprsent Ottawa. Lannexe A, Comment fonctionne le gouvernement national du Canada , fournit une mine de renseignements complmentaires ce chapitre. Le chapitre cinq, Crer une vision et diriger le changement , dcrit le rle dune vision pour orienter le changement et traite des processus de llaboration dune vision qui donne un but et une orientation aux FC, et qui sont ainsi une source de motivation et dengagement envers les buts prsents dans la vision. Ce chapitre prsente aussi un guide tape par tape sur la direction du changement et porte une attention particulire au maintien de llan et au suivi pour assurer
Le leadership dans les Forces canadiennes xi
un changement durable. Le chapitre cinq part de lhypothse selon laquelle un changement durable dpend des gens, soit les membres des FC. Le chapitre six, Assurer le bien-tre et lengagement des membres , insiste sur limportance primordiale des gens pour assurer lefficacit des FC. On souligne dans ce chapitre les nombreuses responsabilits des leaders institution nels en vue doptimiser la relation complexe entre les membres de la profession, les FC et la population canadienne. La section trois, la dernire du document, prsente une voie suivre pour relever les dfis examins jusqu maintenant dans le manuel. Le chapitre sept, Assurer la relve du leadership institutionnel , traite directement du perfectionnement en leadership et de la ncessit dtablir une capacit de leadership institutionnel dans les FC. Ce chapitre, centr sur les liens entre le leader institutionnel et lefficacit des FC, prsente un cadre de perfectionnement professionnel qui servira orienter le perfectionnement des leaders institutionnels dans cinq lments ou domaines de capacit essentiels : lexpertise, les capacits cognitives, les capacits sociales, les capa cits de changement, et lidologie professionnelle. Lannexe B ayant pour titre Cadre de perfectionnement professionnel fournit des renseignements dtaills sur les cinq lments essentiels tous les niveaux du perfectionnement des leaders.
Ce manuel se veut pratique dans la mesure o la thorie et les concepts se combinent une orientation pratico pratique sur la direction de linstitution. Les lecteurs voudront probablement obtenir des explications plus dtailles et des renseignements supplmentaires sur le sujet. Chaque chapitre se termine par une bibliographie choisie de publications savantes ayant servi laborer le chapitre et qui peut tre utile de consulter. De plus, chaque chapitre est li danciennes publications consacres la doctrine des FC qui offrent de linforma tion complmentaire sur certains des thmes et des concepts abords dans ce manuel. Enfin, les enjeux examins dans ce manuel ne peuvent tre relevs que par des leaders institutionnels comptents et dvous, affects des postes de commandement ou dtat-major en garnison ou encore dans des contextes oprationnels. Les leaders actuels et futurs ne russiront que dans la mesure o ils perfectionnent sans cesse leurs comptences profes sionnelles et techniques, leurs capacits cognitives, sociales et de changement, et sils comprennent bien et adoptent lidologie professionnelle des FC. Ce manuel dapplication vise prcisment aider les leaders suprieurs relever les dfis qui les attendent.
xii Introduction
Comprendre les caractristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Exprimer clairement et promulguer lidologie professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Harmoniser la culture avec lidologie professionnelle : intgration interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Intgrer la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Adaptation au monde extrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La grance et lavenir de la profession des armes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Assurer la grance de la profession
Le leadership institutionnel est comme une pice de monnaie : une face reprsente les FC en tant que grande organisation nationale semblable bien dautres et lautre, les FC en tant que profession distincte, les deux faces tant toutefois indissociables. Qui dirige linstitution? Dabord et avant tout, les officiers suprieurs et les adjudants-chefs qui occupent des postes cls; par association, les membres des tats-majors subalternes qui travaillent directement pour eux; et finalement, toute personne qui possde lhabilet et la volont requises pour influencer le dveloppement des capacits stratgiques et professionnelles des FC.
Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 118. a profession des armes a pour fonction de veiller lemploi lgitime et ordonn de la force militaire suivant les directives de ltat. Cette responsabi lit profonde donne lieu au concept de primaut des oprations. Elle exige le plus haut professionnalisme de tous les militaires. La mise en place et le renforcement de ces normes relvent de la grance, laquelle figure certainement parmi les principaux rles des leaders institutionnels des FC. En raison de la nature intgre de la profession des armes au Canada, la grance incombe la fois aux officiers et aux s/off suprieurs en service dans la Force rgulire et dans la Rserve. En outre, la profession est intgre aux FC et directement lie au MDN. linterne, la grance vise renforcer et protger lidologie professionnelle, cest--dire cet ensemble de croyances et de valeurs bas sur un savoir militaire spcialis, et ancr dans lthos militaire canadien. Cest une condition cl pour parvenir lin tgration interne et assurer le bien-tre et lengagement des membres. La grance comporte aussi un volet externe qui consiste assurer ladaptation au monde extrieur requise pour prvoir les changements dans les FC et le MDN, dans les normes et valeurs de la socit canadienne et dans lvolution constante du contexte de la scurit et de lespace de combat.
La grance exige donc une trs grande souplesse intellectuelle. Les institutions comme les FC ou celles avec lesquelles elles traitent nont rien de statique. mesure quelles voluent et se transforment, les leaders institutionnels orientent la profession de manire quelle demeure souple et sadapte rapidement aux nouvelles exigences. La profession doit tre pertinente, souple et efficace. La gouvernance des FC et de ses nombreuses entits organisationnelles incombe aux leaders institution nels. Une gouvernance judicieuse ncessite des fonctions la fois organisationnelles et profession nelles : les deux lments de lefficacit institutionnelle. La grance est un sous-ensemble de la gouvernance ayant pour objet de maintenir lefficacit profession nelle. En fait, dans leur rle de responsables en matire de grance, les leaders institutionnels doivent constamment veiller la prminence des attitudes, des normes et des valeurs professionnelles militaires (cest--dire de lidologie professionnelle) face aux idologies du gestionnariat et de lentreprenariat qui exercent tant dinfluence dans la gouvernance organisationnelle.
4 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession
Les services militaires sont la fois des professions et des bureaucraties tatiques. Ce dualisme profession et bureaucratie engendre une tension difficile mais saine dans toutes les institutions militaires. Cependant, lvaluation de lefficience vient aprs leffica cit pour mesurer le succs des professions.
The Future of the Army Profession, p. 7
spcialises ncessaires au succs de la mission dans toute la gamme des rles et des tches qui peuvent tre confis aux FC, y compris les connaissances et les comptences ainsi que les qualits cognitives, intellectuelles et techniques qui aident les profession nels militaires obtenir les rsultats habilitants de lintgration interne, du bien-tre et de lengagement des membres, et de ladaptation au monde extrieur. En tant que responsables en matire de grance, les leaders institutionnels cherchent tablir un juste quilibre entre lexpertise fondamentale de la profes sion qui vise directement dominer lespace de combat, et celle qui permet de diriger, dadministrer et de contrler une vaste organisation complexe dans lre post-industrielle. Les connaissances fondamentales sont directement lies au systme gnral de la guerre et du conflit, qui comprend la politique, la stratgie, lart oprationnel et la tactique (voir le chapitre 3). Les professionnels militaires acquirent lexpertise nces saire pour mener des oprations militaires, y compris un combat soutenu. En mme temps, les grandes organisations de haute technicit ont besoin dune expertise moderne en matire de gestion, de ressources humaines et de fonction de contrle. Les responsables en matire de grance exercent la fonction essentielle de promouvoir la doctrine, les concepts, les symboles, les traditions et les rituels qui crent et enchssent lidentit des FC.Ainsi, ils agissent volontairement comme modles de rle et rdigent des noncs officiels de philosophie et de politique institu tionnelles semblables aux principes soutenus en 2005 et qui appuient la transformation en cours dans les FC. Lun de ces principes cls consiste faire passer les FC dune culture centre sur larme une culture des FC. Les responsables en matire de grance expliquent quau sein des FC, lidentit professionnelle sorganise sous une forme hirarchique et intgre, de manire faire comprendre aux professionnels militaires cana diens que lidentification une branche et une arme, bien quimportante et distincte, sinsre dans une identit unique symbolise par les FC. La promotion dune solide culture des FC favorise llaboration dune
COMPRENDRE LES CARACTRISTIQUES DU PROFESSIONNALISME Les responsables en matire de grance ont la respon sabilit particulire de voir ce que les subordonns comprennent parfaitement limportance de chaque caractristique du professionnalisme, des liens entre ces caractristiques et surtout, de la manire dont lidologie professionnelle relie lensemble de ces caractristiques de sorte que le tout est suprieur la somme des parties. La grance exige donc une vision globale de la profession qui permet aux leaders institutionnels dinfluencer, dorienter et de contrler, le cas chant, la manire dont les subordonns et le monde extrieur comprennent les caractristiques que sont la responsabilit, lexpertise, lidentit et lidolo gie professionnelle. Pour ce faire, les responsables en matire de grance promulguent une doctrine tablie sur de justes bases, comme celle qui figure dans le manuel sur la profession des armes, ainsi que des directives et des ordres clairs, et intgrent ltude du professionnalisme aux pro grammes des coles et des collges des FC. Linfluence plus informelle des responsables en matire de grance dans leur rle denseignants, de mentors et de guides est tout aussi importante. Les responsables en matire de grance prcisent les responsabilits professionnelles exposes dans Servir avec honneur. Ils dterminent aussi les connaissances
Le leadership dans les Forces canadiennes 5
doctrine interarmes forte, intgre des organisa tions vraiment interarmes. On fera ainsi progresser lidentit des FC. La grance inclut surtout la diffusion de lidologie pro fessionnelle militaire. Les leaders institutionnels doivent comprendre parfaitement ce dont il sagit, la manire de modeler lenvironnement pour en favoriser lessor et surtout, ce qui peut la menacer ou lamoindrir.
Dans ce domaine, les responsables de la grance de la profession agissent en vritables proslytes. EXPRIMER CLAIREMENT ET PROMULGUER LIDOLOGIE PROFESSIONNELLE Lidologie professionnelle militaire requiert un ensemble de connaissances systmatique, discrtion naire, fond sur la thorie et faisant autorit des points
TUDES DE CAS Production de Servir avec honneur : La profession des

armes au Canada
Les responsables en matire de grance ragissent rapidement et avec fermet une crise institutionnelle. Ils sont aussi chargs de formuler des noncs officiels de philosophie, de valeurs et de croyance. Ces deux facteurs sont entrs en ligne de compte la suite de la Commission denqute sur la Somalie, la fin des annes 1990. Les auteurs de Lofficier en 2020 et du Corps des MR en 2020 ont fix des objectifs stratgiques directement lis au profession nalisme dans les FC. Ils visaient dans le premier cas les plus hautes normes de professionnalisme et dans lautre, un corps de MR professionnel . Pour parvenir ces objectifs, le conseiller spcial du CEMD en matire de perfec tionnement professionnel (CS PP) a propos de codifier en quoi consistait la profession militaire au Canada et sa signification. Il fallait en particulier rdiger un manuel visant dfinir, dcrire et expliquer le professionnalisme militaire. Le CEMD a souscrit vigoureusement cette ide. Une petite quipe mise sur pied au bureau du CS PP a t charge de rdiger la premire bauche. Lquipe a men une vaste consultation dans les FC et lextrieur. Le chef dquipe a galement cr un petit groupe consultatif form de reprsentants des trois armes et du groupe du sous-chef dtat-major de la Dfense (SCEMD) du grade de colonel. Le groupe incluait aussi un reprsentant de Recherche et dveloppement pour la dfense Canada (RDDC), un ancien prsi dent du dpartement de psychologie militaire et de leadership du Collge militaire royal du Canada (CMR) et le directeur de lInstitut du leadership des FC. Ce groupe consultatif sest runi rgulirement et plusieurs reprises pour mettre au point les versions successives. Il convient surtout de noter que le Conseil des forces armes (CFA) sest runi des moments cls, pendant la rdac tion de lbauche du manuel, pour fournir lorientation requise. Le CFA a examin le manuel en dtail cinq occasions diffrentes. Les membres du CFA, dans leur rle de responsables de la grance de la profession, se sont appliqus expliquer en dtail le concept de la profession des armes au Canada. Ils ont d parfois participer eux-mmes la rdaction pour apporter la prcision, ou dans certains cas, la nuance ncessaire, en vue de clarifier le message et y donner tout son sens. Aprs avoir obtenu lapprobation du CFA, le CEMD a demand quun rsum du manuel soit rdig et remis chacun des membres des FC. Le manuel a t distribu grande chelle dans les bases et les units, et dans les centres de Perfectionnement professionnel (PP). Les principaux intervenants du MDN et dautres parties intresses importantes de lextrieur en ont galement obtenu des exemplaires. Le CEMD a lui-mme fait valoir limportance de ce manuel pour les FC auprs du ministre de la DN et de la Gouverneure gnrale. Le CEMD a sign, en qualit de chef de la profession, le manuel intitul Servir avec honneur : La profession des armes au Canada. Le rsum a reu la signature du CEMD, du ministre de la Dfense nationale et de la gouverneure gnrale en tant que Commandant en chef des Forces canadiennes.
Analyse sommaire
La crise des annes 1990 a fait ressortir limportance dune doctrine gnrale. Il est impratif que les leaders insti tutionnels, les principaux responsables de la grance de la profession, participent pleinement, fournissent des ressources, et crent un climat propice. De plus, ils interviennent personnellement dans la cration de cette doctrine. Leur participation active montre bien la priorit quils accordent la question. De plus, la vaste consultation rehausse la qualit de la doctrine et en facilite lacceptation. Ainsi, Servir avec honneur continue dexercer une influence puissante et persuasive lchelle des FC. Ce document constitue aussi le fondement philosophique de la nouvelle doctrine du leadership des FC fond sur les valeurs .
de vue fonctionnel et cognitif, et ladoption dun sys tme de valeurs transcendant qui oriente et dtermine la manire demployer ces connaissances. En matire de grance, il est essentiel que tous les membres de la profession acquirent cette idologie et en saisissent la nature. Les responsables en matire de grance doivent donc faire comprendre tous que ces connaissances font autorit du point de vue fonctionnel, car il est essentiel de les possder pour accomplir le travail. Elles font aussi autorit du point de vue cognitif, car elles ne sont pas bases sur une opinion pas plus quelles nen dcoulent, mais plutt sur la thorie. Elles sont rationnelles et en bonne partie vrifiables empirique ment. En somme, elles sont scientifiques. Cet ensemble gnral de connaissances dcoule des thories de la guerre et du conflit labores et mises lpreuve lpoque moderne, et correspondent lhistoire et lexprience canadiennes en temps de paix et en temps de guerre, de mme quaux expriences pertinentes dautres entits. Les responsables en matire de grance veillent ce que cet ensemble spcialis et unique dexpertise serve de cadre au perfectionnement professionnel. Ce rle consiste notamment assurer un suivi minutieux et lintgrer aux programmes de lensemble des coles et collges des FC. Ceux qui participent directement au commandement et la direction de ces organisations reoivent laide de ceux qui y participent indirecte ment, car ces derniers sont responsables du succs de la mission en tant que leaders institutionnels. La
situation concerne particulirement les responsables en matire de grance les plus hauts placs, jusquau CEMD, le chef de la profession des armes au Canada. Les responsables de la grance de la profession savent aussi que la caractristique par excellence dune profession est la ncessit dacqurir du discernement. Ils prcisent que selon lidologie professionnelle militaire canadienne, il faut affiner son propre jugement pour dterminer ce quil convient de faire, la force employer et le moment opportun. Cette condition est essentielle au maintien de la doctrine canadienne du commandement de mission, un autre principe cl de linitiative de transformation des FC de 2005 promulgu dans lnonc de vision du CEMD intitul De laver sion pour le risque au commandement de mission . Les responsables de la grance de la profession liminent le syndrome daversion pour le risque en soutenant que tous les membres de la profession des armes doivent acqurir les connaissances pertinentes et les appliquer avec sagesse selon lintention du comman dant et les lignes directrices gnrales, mme sans directive immdiate. Ils affirment que dans la profes sion des armes au Canada, il est plus grave de ne pas agir que dessayer et dchouer en toute bonne foi. Les responsables en matire de grance doivent donc encourager linitiative et laction nergique, rflchie et dcisive. Ils savent que des erreurs seront commises, mais que ne pas agir dans des situations critiques aura probablement des inconvnients beaucoup plus graves.
La deuxime composante de lidologie profession nelle, le systme de valeurs transcendant, est reprsente par lthos militaire. Les responsables de la grance de la profession noncent et maintiennent cet thos, et cherchent constamment y faire correspondre la culture des FC. Cette activit est au cur de la fonc tion de grance.Au cours des cinq dernires annes,les leaders institutionnels, en tant que responsables en matire de grance, ont exerc ce rle lorsquils ont dirig, orient et approuv lnonc de lthos militaire canadien (EEMC) cit dans Servir avec honneur. Comme nous le verrons au Chapitre 5 intitul Crer une vision et guider le changement , ils ont men une vaste consultation auprs de centaines de militaires, officiers et MR des FC, de nombreux intervenants externes, des hauts fonctionnaires, des universitaires et dautres canadiens. LEEMC a fait lobjet dune tude attentive du CEMD et du Conseil des Forces armes (CFA) avant dtre sign par la gouverneure gnrale en qualit de commandant en chef, ainsi que le ministre de la Dfense nationale et le CEMD. lavenir, les responsables de la grance de la profession devront surveiller attentivement lEEMC, et ladapter sil y a lieu selon lvolution du contexte de la scurit et de la socit canadienne. Comme nous le verrons dune manire plus dtaille par la suite, lhar monisation de la culture et de lthos des FC aidera crer un climat de compassion avant, pendant et aprs les oprations.Les responsables de la grance de la pro fession intgrent cette culture en offrant linstruction requise pour lemporter au combat, les ressources et le leadership pertinents pour russir les oprations, ainsi
que les installations et les occasions propices au repos, aux rcompenses, au rtablissement et aux soins de sant aprs les oprations. Cette approche existe depuis longtemps dans la profession des armes au Canada. Les responsables en matire de grance tablissent aussi des liens avec le monde extrieur. Ils agissent ainsi comme des dfenseurs de la profession en dcrivant son caractre unique et son rle dans la dfense du Canada, la promotion des valeurs cana diennes ltranger et la protection des intrts canadiens. En mme temps, ils font valoir que la profession des armes respecte limportance que les Canadiens accordent au travail ardu et honnte, aux droits de la personne, la valeur de lindividu et la force qui dcoule de la diversit. Les responsables de la grance de la profession en font la preuve lorsquils interagissent avec des reprsentants lus et des collgues professionnels civils, et surtout quand ils tablissent des rseaux troits avec les diverses communauts du pays. Comme le faisait observer le Vice-amiral Ron Buck, ancien vice-chef dtat-major de la Dfense (VCEMD) : [traduction] Cela reprsente beaucoup de travail. chaque runion, pendant chaque opration, et dans chaque dclaration publique, vous devez vous assurer de livrer constam ment les messages qui comptent. En tant que responsables de la grance de la profession, les leaders institutionnels doivent tre sensibiliss aux tendances et aux changements sociaux et culturels forts dans la socit canadienne, et ragir positivement et avec entrain le cas chant. Ils ne laissent pas linsti tution sisoler de la socit. Les leaders institutionnels
TUDES DE CAS Lintgration des femmes dans les FC

Les responsables de la grance de la profession doivent veiller ce que les FC ne sisolent pas de la socit canadienne. Lenjeu est devenu particulirement important lorsque la question de lgalit hommes-femmes sest pose au cours des annes 1970. Il tait de plus en plus vident que les femmes taient en mesure dassumer toute la gamme des rles militaires, mais les leaders institutionnels des FC continuaient de rsister lorientation gouvernementale, ou de se conformer au changement dorientation de manire respecter les exigences juridiques de base.
En 1970, les auteurs du rapport de la Commission royale denqute sur le statut de la femme ont prsent six recom mandations applicables aux FC : llimination des restrictions concernant le recrutement des femmes maries; des priodes dengagement initial gales pour les femmes et pour les hommes; le maintien en fonction des femmes militaires enceintes; des prestations de retraite gales pour les femmes et pour les hommes; louverture aux femmes de tous les groupes professionnels militaires; et ladmission des femmes dans les collges militaires. En 1975, les quatre premiers points gaient rgls, mais les femmes navaient accs quaux deux tiers des groupes professionnels militaires. En 1978, la proclamation de la Loi canadienne sur les droits de la personne a accentu la pression exerce sur les FC pour accorder une galit complte aux femmes dans les FC. Les FC ont ragi en procdant des essais dans le cadre du Programme demploi exprimental de femmes militaires dans des lments et des rles nouveaux (SWINTER), de 1979 1985. Ces essais visaient dterminer laptitude globale des femmes dans des rles non traditionnels. Les essais ont rvl que dautres facteurs que le rendement des femmes militaires influaient sur lattitude masculine envers les femmes dans les units dessai. La plupart des chefs de ces units ne se rendaient pas trs bien compte de lcart important entre les valeurs canadiennes et la rsistance appuyer lintgration des femmes. Cette rsistance crait en ralit une perception ngative du public envers lefficacit du leadership dans les FC. La Charte canadienne des droits et liberts a t promulgue en 1982. En 1985, dans un rapport intitul galit pour tous, un sous-comit parlementaire a conseill nouveau louverture aux femmes de tous les groupes professionnels des FC. Par la suite, le CEMD a mis sur pied le Groupe de travail du MDN sur la Charte (GTC) pour clairer le processus dcisionnel des FC. Dans sa conclusion, le groupe de travail a mentionn que le principal facteur dexclusion des femmes des units de combat tait une rsistance du personnel militaire masculin. L encore, les chefs des units qui employaient des femmes ne comprenaient pas parfaitement le lien important entre les valeurs canadiennes et les attentes des Canadiens concernant lapplication de ces valeurs dans les FC. En fait, vu la rsistance lintgration des femmes et le manque de dtermination sincre du leadership des FC liminer cette rsistance, le public a continu douter de lefficacit du leadership dans les FC au cours des 15 annes suivantes. Toutefois, la suite de ces conclusions, les femmes ont eu accs ds 1986 75 p. 100 des groupes professionnels militaires. Dans le sillage des travaux du GTC, des essais ont t lancs en 1989 dans le cadre du Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat (PEFPC) en vue dvaluer lincidence des units mixtes. Toutefois, avant la fin des essais du PEFPC, une dcision du Tribunal canadien des droits de la personne, en fvrier 1998, a charg les FC dinstaurer plusieurs mesures, y compris la surveillance externe, en vue dassurer lintgration complte des femmes au cours des dix annes suivantes. Aprs une consultation juridique pousse, le leadership institutionnel des FC a admis contrecoeur que la directive du tribunal avait force de loi, et en juillet 1989, il a ouvert tous les groupes professionnels militaires aux femmes. En 1990, le Comit consultatif ministriel sur les femmes dans les FC a t mis sur pied en vue dexercer une surveillance externe. Au cours des cinq annes suivantes, diverses initiatives ont permis dliminer de nombreux obstacles bureaucratiques la participation complte des femmes, y compris la mise en uvre de la politique sur le harclement et ladaptation de lquipement individuel. On a galement dispens des programmes dinstruction pour apporter les changements culturels ncessaires lintgration des femmes. En 1994, la haute direction des FC a dclar avoir ralis lintgration des femmes. En revanche, de nombreux rapports publis par des chercheurs et les mdias de 1994 1999 ont dmontr que diverses questions, y compris le harclement, nuisaient encore lintgration des femmes.
En 1999, la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) arrivait la conclusion que les FC navaient pas russi lintgration des femmes selon les directives de 1989. Toutefois, la CCDP na pas impos dautres mesures de surveillance externe, tant persuade, aprs avoir examin les programmes dintgration des femmes des FC, que la haute direction des FC tait pleinement rsolue atteindre cet objectif.
Analyse sommaire
La reprsentation accrue des femmes et leur plus grande participation au sein des FC depuis 1970 sont en bonne partie le rsultat de mesures judiciaires conformes aux valeurs canadiennes, qui ont oblig les FC rehausser linclu sion des femmes. En 1989, les leaders institutionnels des FC avaient perdu la confiance du gouvernement cet gard et se sont vus contraints de modifier la politique relative lemploi des femmes; de plus, les FC ont fait lobjet dune surveillance externe concernant lintgration des femmes. Dans ce dossier, les responsables en matire de grance nont pas russi bien harmoniser la politique et les mthodes des FC avec les valeurs de la socit canadienne. La prsence des femmes dans les FC a lgrement augment depuis 1989; toutefois, en 1999, le leadership institutionnel navait pas encore mrit pleinement la confiance des Canadiens dans leur capacit de diriger et mettre en uvre le changement. Les responsables de la grance de la profession ont pour responsabilit fondamentale de demeurer au fait des changements sociaux et culturels de la socit canadienne.
nont pas toujours bien ragi dans le pass. Ils nont pas agi de manire rsolue pour intgrer ces changements la profession. Il en a sans doute t ainsi pour linclusion des femmes dans les FC, la question de la sexualit et lintgration pleine et ouverte de la Charte canadienne des droits et liberts dans les politiques et directives qui constituent le cadre de gouvernance des FC et en con squence, de la profession des armes au Canada. Dans ces situations, des pressions surtout extrieures ont dabord pouss linstitution mieux sharmoniser avec la socit canadienne. lavenir, les responsables de la grance de la profession devront se montrer plus atten tifs et agir plus rapidement. Certains domaines continuent de retenir lattention, y compris le multicul turalisme, les rpercussions de la technologie de linformation et des moyens de communication de masse sur la jeunesse canadienne et les attitudes des Canadiens envers la mondialisation et lintervention humanitaire. HARMONISER LA CULTURE AVEC LIDOLOGIE PROFESSIONNELLE : INTGRATION INTERNE Les responsables de la grance de la profession veillent inculquer dment et efficacement aux nouveaux membres les systmes de valeurs de lidologie
professionnelle militaire canadienne, pour modeler la culture de manire prserver la lgitimit des FC et pour faire confiance aux forces armes en tant quinstitution nationale. Ils doivent confirmer que les systmes de rglementation juridique et thique fonctionnent comme prvu, et dune manire plus gnrale, harmoniser les politiques et les mthodes administratives avec les valeurs de lthos militaire. Les moyens requis dans ce domaine incluent une exprience de la doctrine contenue dans Servir avec honneur. Il ne suffit pas den prendre connaissance une fois lcole des recrues, mais il faut y revenir et la faire mieux comprendre tout au cours dune carrire professionnelle. Ainsi, cette doctrine est essentielle pendant la formation professionnelle au CMR, au Centre de perfectionnement professionnel des MR dans le cadre de la Qualification lmentaire en leader ship (QEL), et tout au cours de linstruction de la priode de perfectionnement (PP) 1 (phases 3 et 4) pour tous les lves-officiers. Il faut galement prendre connaissance de la srie de manuels sur le leadership des FC pour mieux comprendre le lien entre le concept professionnel prsent dans Servir avec honneur et le modle du leadership bas sur les valeurs des FC.
Par la suite, le professionnalisme militaire doit occuper une place de choix dans les cours et les activits de per fectionnement professionnel de niveau plus lev. Les instructeurs, les moniteurs et les mentors peuvent se servir dun large ventail de travaux de recherche sur le sujet. Ils peuvent aussi tirer parti de lexprience et des rflexions loquentes dautres professionnels militaires. Les responsables en matire de grance savent trs bien que lautorglementation est une caractristique dterminante de toute profession. Cest un point capital, car le gouvernement, au nom de la population canadienne, confre des pouvoirs considrables dautorglementation la profession des armes. Ces pouvoirs saccompagnent dune attente trs leve selon laquelle la grance de la profession quexercent les leaders suprieurs garantira les normes de rende ment et de conduite les plus leves. Il incombe donc
aux responsables en matire de grance de veiller lapplication transparente des mcanismes de rglementation, y compris le systme de justice mili taire, les commissions denqute et les systmes de promotion. La grance comprend aussi la coordination de lidologie professionnelle militaire canadienne avec le Programme dthique de la Dfense (PED) de manire garantir la comprhension et lexercice dun comportement thique, et une correspondance entre les impratifs militaires et les attentes de la socit. Lincapacit dinternaliser et de respecter les valeurs civiques, juridiques et militaires compromet le pouvoir des FC en tant quinstitution dautorglementation. Nous pouvons illustrer limportance de cet aspect de la grance en rappelant un cas o lautorglementation de la profession na pas rpondu aux attentes du gouvernement ni celles de la population canadienne.
TUDES DE CAS Le Comit de surveillance du ministre

Les responsables de la grance de la profession doivent maintenir la capacit de la profession de sautorglementer. En ce sens, la mise sur pied du Comit de surveillance du ministre (CSM) sur le changement a compromis cet impor tant principe. Dans le sillage du rapport de la Commission denqute sur la Somalie, les leaders institutionnels des FC et du MDN ont labor une srie de recommandations portant sur les proccupations souleves dans le rapport. Toutefois, les mesures proposes allaient plus loin et visaient amorcer un mouvement de rforme pour prparer les FC et le MDN mieux relever les dfis du contexte de la scurit au XXIe sicle. Le Rapport du ministre au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes, qui contenait ces recommandations, a t transmis en avril 1997. Le premier ministre a approuv ce rapport moins dun mois plus tard, et ordonn la mise en uvre de lensemble des recommandations. Dans le climat politiquement charg qui a marqu la fin prmature des travaux de la Commission sur la Somalie et la publication de son rapport, le gouvernement a dcid quil fallait faire preuve de dtermination trs ouvertement. En octobre 1997, le ministre de la Dfense nationale a donc mis sur pied le CSM, charg de superviser la mise en uvre du rapport du ministre au PM. Le CSM devait recevoir des comptes rendus des FC et du MDN au rapport du PM, le rapport du Groupe consultatif spcial sur la justice militaire ainsi que le rapport de la Commission denqute sur le dploiement des Forces canadiennes en Somalie. Le CSM se composait lorigine de sept Canadiens minents sous la prsidence de lhonorable John Fraser, avant de passer trois membres, John Fraser, David Bercuson et D. Bevis Dewar. lpoque, le CSM sest pench sur la ques tion de la revitalisation de la Rserve. Un contact direct a t tabli avec les FC et le MDN par lentremise du Cabinet du VCEMD, qui a mis sur pied un petit secrtariat charg de traiter avec le CSM.
Les rapports entre le CSM et les FC et le MDN taient pertinents, officiels et tendus, du moins au dbut. Dans lun de ses premiers rapports, le CSM attribuait la lenteur mettre en uvre les diverses recommandations aux liens parfois prcaires entre la dcision et lactivit, au manque dorientation stratgique centralise au niveau du programme, et la tendance rinterprter le sens et lintention des recommandations admises. Les relations se sont raffermies au fil du temps, mesure que la communication samliorait et que la comprhension mutuelle augmentait. Dans son rapport final, en 2003, le CSM se disait gnralement satisfait des progrs accomplis mais prvenait quil fallait demeurer sur cette lance. Le CSM a t dissout et remplac par le Conseil consultatif en matire dducation qui rend compte directement au ministre.
Analyse sommaire
Lautorglementation professionnelle nest pas un droit, mais un privilge et une responsabilit. Elle peut tre rvoque lorsquon la tient pour acquis. Il incombe par consquent aux responsables de la grance de la profession de sauvegarder et protger lintgrit de la profession. Le CSM tait un exemple dintervention extrieure visant compenser le manque dautorglementation effective. Le CSM a finalement russi prserver louverture et la transparence pendant la rforme des FC. Malgr des dbuts difficiles, il a aid restaurer et renforcer les relations civilo-militaires dans trois domaines principaux : la socit, les politiques et les autorits civiles.
Le Comit de surveillance du ministre (CSM) a t mis sur pied lautomne 1997 pour surveiller la mise en uvre des recommandations contenues dans le Rapport de la Commission denqute sur la Somalie, le Rapport du ministre au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes ainsi que le rapport Dickson sur le systme de justice militaire. Le gouvernement avait limpression que dans bien des domaines, qui semblaient auparavant relever exclusive ment de la responsabilit interne, un degr suprieur de rglementation externe simposait. Dans son rapport, qui reprenait le sens, sinon le langage du rapport de la Commission denqute sur la Somalie, le ministre admettait sans ambages quon avait manqu de leadership et attent lhonneur des FC. Heureusement, la haute direction des FC a amorc un vaste mouvement de rforme portant sur les enjeux du guide institutionnel stratgique [(Faonner lavenir des Forces canadiennes : Une stratgie pour 2020) (Stratgie de Dfense 2020)], reformul un puissant nonc de lthos militaire canadien et apport diverses modifica tions organisationnelles et conceptuelles au systme de perfectionnement professionnel des FC. Au cours de
ses cinq annes de travaux, le CSM a constat que les FC avaient la fois pris une orientation pertinente et bien choisi leur moment. Le comit a t dissout en 2003 et remplac par le Conseil consultatif en matire dducation (CCE). En mme temps, les responsables de la grance de la profession expliquent les responsabilits lgitimes en matire de surveillance du Parlement, du Ministre et de certains organismes centraux. Ils font constamment en sorte que tous les membres respectent ces exigences. Ces mcanismes de rglementation externes incluent la ncessit, pour le CEMD, de faire rapport chaque anne au Parlement. Le CEMD et certains officiers suprieurs tmoignent aussi au besoin devant la Chambre des communes et des comits snatoriaux. De plus, le ministre peut exercer une grande latitude en ce qui concerne la surveillance du MDN et des FC. Les organismes centraux comme le Conseil du Trsor (CT) et le Bureau du Vrificateur gnral (BVG) exercent souvent eux aussi des activits de surveillance et de rglementation conformment leurs responsabilits lgislatives envers le premier ministre et le Parlement.
INTGRER LA CULTURE Les responsables de la grance de la profession font con stamment en sorte dharmoniser les hypothses, les valeurs et les comportements culturels avec lidologie professionnelle. Ils utilisent dans ce but des mca nismes primaires et secondaires. Les mcanismes secondaires peuvent tre utiliss pour renforcer la culture dj en place, mais seulement sils sont compatibles avec les mcanismes primaires. Sils ne le sont pas, ils seront soit considrs comme non pertinents et seront ngligs, ou ils seront une source constante de discorde et de frustration. Dans Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, on identifie six mcanismes dintgration primaires et les six mcanismes dintgration secondaires qui y correspondent. Nous les expliquons ci-aprs au moyen dexemples pour illustrer chaque mcanisme. Mcanismes dintgration primaires Les responsables en matire de grance exercent un rle dmulation, denseignement et dencadrement volontaires. Les responsables de la grance de la profession donnent lexemple et peu vent rendre entirement compte de leurs actions. Ils sont disposs expliquer leurs dcisions, sauf si la situation oprationnelle linterdit. Lencadrement, toutefois, nest pas un copinage , une situation dans laquelle les membres essaient de sattacher des toiles montantes des fins dautopromotion. Les responsables en matire de grance ragis sent rapidement, avec fermet et transparence aux incidents critiques et aux crises organisa tionnelles. Les responsables de la grance de la profession examinent activement la profession pour cerner les incidents critiques et les principaux problmes organisationnels. Les ractions initiales lincident survenu en Somalie en 1993 illustrent un cas o ce rle na pas t assum correctement. La mise sur pied de la Commission denqute de Faye ne correspondait pas du tout aux normes gouvernementales, socitales et professionnelles. La commission a fait lobjet de critiques avant dtre
abolie, car apparemment, ses conclusions et recom mandations ne correspondaient pas aux faits connus ou aux tmoignages recueillis en cour martiale au mme moment. Selon ses dtracteurs, au MDN, dans les FC et lextrieur, la Commission sest trop proccupe de protger limage des forces armes au lieu de procder une analyse sense des problmes et de leurs causes fondamentales. Cest lun des principaux facteurs ayant conduit le gouvernement crer la Commission denqute sur la Somalie. En revanche, et sur une note beaucoup plus positive, la haute direction des FC a mis sur pied et dirig la Commission denqute sur la Croatie de manire illustrer les valeurs fondamentales du devoir auprs de la population canadienne, la loyaut envers les membres de la profession concerns, lintgrit en ce qui a trait tous les faits au dossier, et le courage moral de reconnatre les erreurs et de corriger la situation. Les responsables de la grance de la profession sassurent dattribuer les ressources selon des critres rels. Daprs les critres tablis dans Lofficier en 2020 et le Corps des MR en 2020, on attribue actuellement des ressources un systme de PP centr sur lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) et le Centre du perfectionnement professionnel des militaires du rang (CPPMR) de manire favoriser lapprentissage continu dans les deux corps. On encourageait auparavant les militaires chercher des occasions dautoperfectionnement, en partie parce que les critres davancement taient fonds de plus en plus sur le niveau professionnel et dinstruction. Toutefois, ce processus ntait pas financ dune manire approprie ou quitable. Les responsables de la grance de la profession portent attention ce quils jugent important et lvaluent et le contrlent de faon rgulire. Les sances du Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants (CPDNAC) la fin des annes 1990 rsultaient de lattention insuf fisante accorde aux questions relatives la qualit de la vie au cours des annes 1970, 1980 et 1990, et
ont fait ressortir le manque dvaluation et de sur veillance des questions connexes. La haute direction, en collaboration avec des responsables civils du MDN et du CT, a signal les enjeux et les faits lattention du gouvernement la fin de la dcennie. Le Comit a pris des mesures fermes et montr que le bien-tre et lengagement des membres seraient dornavant un sujet de proccupation rgulier. Lexprience de lArme de terre dans lvaluation de la culture et du changement au cours des 40 dernires annes est un autre bon exemple. Les responsables de la grance de la profession donnent des rcompenses et des statuts fonds sur des critres rels. lavenir, lattribution dun statut (et dun grade) aux personnes capables de reconnatre, entre autres, la ncessit du changement et den favoriser la mise en uvre fera partie de la grance de la profession. On avait autrefois tendance rcompenser ceux qui assuraient loyalement la stabilit du systme, par exemple, en se conformant un modle polyvalent de capacits de combat conu pour affronter la menace de la guerre froide. La transformation des FC exige des leaders qui poss dent des connaissances et des capacits cognitives, sociales et volutives, ainsi quune identit profes sionnelle bien intriorise, pour crer des FC plus pertinentes, plus souples et plus efficaces. Les responsables de la grance de la profession recrutent et choisissent des membres et leur accordent des promotions suivant des critres rels. Les auteurs du Corps des MR en 2020 ont fix les critres respecter pour obtenir un corps des MR tout fait professionnel, et amorc une restructura tion des cours dispenss aux MR aux niveaux lmentaire, intermdiaire et avanc jusqu la qualification dadjudant-chef (adjuc)/premier matre de 1re classe (pm 1). Ainsi, les militaires promus aux grades de MR les plus levs sont prts assumer les responsabilits associes leur rle de responsables en matire de grance du corps de MR et de responsables adjoints en matire de grance de la profession des armes. La ncessit
de fournir des officiers et des MR susceptibles de devenir dexcellents leaders institutionnels est un exemple de lexigence constante associe ce mca nisme. Pour ce faire, on leur offre trs tt de bonnes occasions de servir de leaders institutionnels et surtout dacqurir de lexprience au QGDN. Mcanismes dintgration secondaires Les responsables de la grance de la profession fournissent des noncs officiels de la philosophie, des valeurs et des croyances institutionnelles. Ce genre dnonc figure dans Servir avec honneur et dans la srie actuelle de manuels sur le leadership dans les FC. Les leaders institutionnels devront sen inspirer lavenir.Il est important lheure actuelle de formuler un cadre de dfense qui relie les FC et le MDN de manire poursuivre la transformation des FC selon deux principes cls : Dun intrt institu tionnel aux buts oprationnels et Tenir les lments de la Force rgulire et de la Rserve, y compris la fonction publique, pour une partie de la solution globale. Les responsables de la grance de la profession des armes devront laborer un concept de la dfense qui na pas pour effet dhomogniser,mais de protger la nature unique de llment militaire, tout en intgrant les professionnels civils de la dfense dans une quipe synergique. Les responsables de la grance de la profession lancent et maintiennent les rites et les rituels de linstitution. Le soutien accord lAnne de lancien combattant en 2005 est un bon exemple de correspondance entre la culture et lidologie pro fessionnelles. Lvnement a servi commmorer un aspect essentiel de lhistoire, du patrimoine et de la tradition en reconnaissant les sacrifices des prdcesseurs dans la profession des armes. Les crmonies de la parade du drapeau et du droit de cit en sont dautres exemples. Les responsables de la grance de la profession recueillent et publient des histoires, des lgendes et des mythes propos de personnes et dvne ments. Les responsables de la grance de la
profession prtent attention aux actions de tous les membres de la profession mesure quils font lhistoire. LInstitut du leadership des FC dploie actuellement un effort considrable pour recueillir, codifier et diffuser des faits historiques et des histoires contemporaines dans la srie intitule Au pril de notre vie. Elle regroupe des histoires de la Marine, de lArme de terre et de la Force arienne, y compris celles de rgiments, descadrons et de navires. Dans le pass, les leaders institutionnels se sont peu appliqus recueillir leurs souvenirs et leur exprience de leader ou de commandant. En tant que responsables de la grance de la profession, ils doivent commencer y voir une responsabilit particulire pour ceux qui exercent le rle de leaders et de mentors. La cration du service de presse de lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) favorise cet aspect de la grance. Au point de vue institutionnel, il est temps galement de com mencer rdiger lhistoire des FC. Les responsables de la grance de la profession harmonisent la philosophie et la doctrine avec le design et la structure de lorganisation. Harmoniser la culture avec lidologie profession nelle consiste mettre en uvre un processus dunification qui contribue directement ouvrir des perspectives oprationnelles interarmes. Ce processus tait auparavant une source de discorde et de frustration, car ces perspectives transparais saient trs peu dans la structure des FC. Le processus de transformation des FC a commenc corriger la situation par la cration dorganisations importantes au niveau oprationnel (thtre doprations). Ce processus deviendra efficace dans la mesure o les leaders institutionnels concevront cet effort sous langle de la grance et pas seulement du leadership stratgique et de la gestion du changement. Les responsables de la grance de la profession harmonisent les systmes et les procdures de lorganisation avec le rsultat culturel voulu. Linfluence quils exercent sur la nouvelle Stratgie
en matire de ressources humaines (RH) militaires 2020 est un exemple o la grance exerce un rle majeur pour faire correspondre la culture lidologie professionnelle suivant ce mcanisme secondaire. Les systmes relatifs au personnel doivent tre la fois efficients et efficaces. Lefficience exige des approches psychologiques, sociologiques et de gestion modernes. Lefficacit ncessite une connais sance prcise du but de lorganisation en question, cest--dire du contenu de lidologie professionnelle militaire. Cette harmonisation contribue notable ment latteinte des quatre rsultats attendus. Elle favorise lintgration interne, rehausse le bien-tre et lengagement des membres, et amliore la rputa tion des FC lextrieur. Comme nous le rptons souvent dans ce manuel, ces rsultats sont essentiels au succs de la mission au niveau institutionnel. Les responsables de la grance de la profession assurent le maintien dun ensemble de connais sances cohrent et dune doctrine cohrente. Comme on lexplique dans Servir avec honneur, lexpertise militaire regroupe trois composantes : les connaissances fondamentales, auxiliaires et spcialises. La grance consiste notamment faire en sorte dtablir un systme cohrent partir des connaissances fondamentales, associes de manire approprie aux connaissances spcialises et auxiliaires. Lensemble de connaissances fonda mentales repose sur le systme gnral de la guerre et du conflit qui comprend la politique, la stratgie, lart oprationnel et la tactique, comme on le dcrit au chapitre 3. Les connaissances fondamentales dcoulent dune tude et dun travail intenses dans lensemble des FC, mais surtout dans les cellules de doctrine des FC et des armes, de mme qu lACD, par le biais de ses units, le CMR, le Collge des Forces canadiennes (CFC), lInstitut de leadership des FC (ILFC) et de plus en plus, le CPPMR. Les connaissances et la doctrine peuvent aussi tre cres et examines au moyen dune collaboration la Revue militaire canadienne.
ADAPTATION AU MONDE EXTRIEUR La grance de la profession des armes au Canada se traduit par un engagement auprs de ltat dans toutes ses dimensions, de la socit canadienne en gnral, des allis et dorganisations internationales et non gouvernementales trs diversifies. Les responsables en matire de grance examinent attentivement le contexte de la scurit lchelle internationale et envisagent les rpercussions des nouvelles technologies. Ces deux facteurs influent directement sur le professionnalisme militaire, parfois son dtriment. Ainsi, les FC ont mis du temps, aprs la guerre froide, passer dun thos essentiellement pessimiste, tendance historique, nationaliste et quelque peu militariste, un thos mieux adapt au XXIe sicle : raliste, ax sur lavenir, nuanc dans sa manire de comprendre la puissance, cosmopolite et coopratif. Il a fallu une dcennie pour formuler lEEMC; les responsables de la grance de la profession ont la responsabilit particulire den maintenir la pertinence. Les responsables en matire de grance doivent demeurer au fait des principaux changements culturels et sociaux de la socit canadienne. Ces changements ne sont pas toujours trs propices ou favorables une profession militaire bien portante. Toutefois, ils ne devraient pas isoler la profession de la socit laquelle elle appartient. Dans la plupart des cas, le meilleur moyen consiste faire connatre clairement et avec persuasion la nature unique de la profession des armes, et son utilit pour faire progresser les valeurs et les intrts auxquels les Canadiens attachent de limportance. Les responsables en matire de grance demeurent apolitiques, il va sans dire, mais cette norme professionnelle offre la latitude voulue pour dialoguer avec la population canadienne au moyen des activits communautaires, les mdias de masse et le monde universitaire. Les leaders institutionnels dirigent ce dialogue, mais encouragent aussi tous les professionnels militaires y participer. Dans la mesure o les militaires comprennent que chaque fois quils
collaborent avec le monde extrieur, ils reprsentent lensemble de la profession des armes, il en rsultera toujours un resserrement des liens de confiance et un accroissement de la crdibilit auprs des Canadiens. Les responsables de la grance de la profession entre tiennent des liens presque constants avec des lus et des reprsentants civils de tous les ordres, tant municipal que national. Ils font donc en sorte de main tenir des liens de collgialit et de respect mutuel, non seulement en faisant connatre leur contribution la communaut et la nation, mais aussi en montrant quils comprennent les rles importants que jouent leurs collgues civils dans le maintien de la paix, de lordre et dun bon gouvernement, dans le mode de vie des Canadiens. Cet aspect est particulirement important dans le contexte du cadre de dfense des FC et du MDN. Les responsables de la grance de la profession encouragent la formation dquipes fortes qui sappuient les unes les autres, excutent la politique de dfense et soutiennent directement les oprations partout dans le monde. Un processus important dans ce contexte consiste bien comprendre de part et dautre quil existe effectivement diverses manires de grer et dappliquer les connaissances. Ainsi, lidologie de march (entre prenariat) et lidologie bureaucratique (gestionnariat) apportent beaucoup au rle du MDN et des FC dans le cadre de la politique de scurit du Canada, et chacune comporte sa propre thique professionnelle. Les responsables de la grance de la profession ont pour rle dexpliquer aux destinataires linterne et lextrieur la manire dont ces idologies peuvent amoindrir lidologie professionnelle militaire, surtout en matire dthos militaire. Un dialogue constructif, visant entre autres encourager les collgues civils participer le plus possible aux dmarches et aux activits communes de perfectionnement profession nel, produira des quipes des FC et du MDN plus fortes, plus efficaces et plus dvoues.
LA GRANCE ET LAVENIR DE LA PROFESSION DES ARMES Pour ragir efficacement lvolution de lenviron nement extrieur, la profession devra constamment sefforcer de mieux comprendre et de mieux connatre lvolution politique et sociale du Canada, ainsi que les nouvelles formes de conflit. Ces facteurs auront une incidence directe sur les caractristiques de la respon sabilit, en particulier lexpertise. Dans ce contexte, les militaires de tous grades devront faire preuve dun trs grand professionnalisme. Afin de garder en sant la profession des armes et sa culture, Servir avec honneur propose quatre principes directeurs du dveloppement et du changement : Pertinence qui signifie simplement que, peu importe le changement envisag ou introduit, les FC doivent continuer assumer leurs responsabilits envers la socit et combler les attentes des Canadiens. Ouverture qui renvoie au fait que le perfection nement individuel et collectif, et lamlioration subsquente de lexpertise professionnelle, ne peuvent avoir lieu que dans un environnement qui encourage le libre change dides, assujetti la raison et aux valeurs fondamentales. Constance qui ncessite lintgration et lharmo nisation des caractristiques professionnelles que sont la responsabilit, lexpertise, lidentit et lthos. Rciprocit qui renvoie aux obligations mutuelles entre les FC et la socit et entre les FC et leurs membres. Les responsables de la grance de la profession doivent soigneusement peser le pour et le contre, en fonction des principes ci-dessus, de tout changement suscepti ble daffecter la culture de linstitution ou la profession.
LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Les responsables de la grance de la profession exercent une surveillance constante sur toutes les caractris tiques du professionnalisme, et sassurent, en tant que professionnels, dassumer leur contrat moral envers la socit en engendrant une foi et une confiance dans linstitution. Ils acquirent lexpertise ncessaire et pertinente, possdent la cohsion et le moral associs une identit unificatrice et surtout, ils ont en commun un thos militaire qui oriente en tout temps leur conduite. Ils contribuent ainsi obtenir les rsultats habilitants du bien-tre et de lengagement des membres, de lintgration interne et de ladaptation au monde extrieur, des facteurs pralables latteinte du rsultat principal : le succs de la mission. La grance est directement lie au rsultat principal dans la mesure o lon inculque aux professionnels militaires une idologie professionnelle qui leur confre les connais sances, la volont et lesprit ncessaires pour accomplir une diversit de missions dans des conditions pnibles.
Le professionnalisme dans les FC au XXIe sicle saccrotra et se maintiendra dans la mesure o les leaders institutionnels pourront clairement cerner, comprendre et empcher les menaces envers lidologie professionnelle militaire canadienne que reprsentent les exigences concurrentes du march et les idologies bureaucratiques, et crent un ensemble de connaissances cohrent bas sur le systme gnral de la guerre et du conflit qui regroupe des concepts canadiens autonomes de stratgie et dart oprationnel.
Idologie professionelle, p. 138
Rsum Assurer la grance de la profession

Comprendre les caractristiques du professionnalisme Conserver une vision globale de la profession qui les aidera voir la manire dont les membres et le monde extrieur comprennent les caractristiques que sont la responsabilit, lexpertise, lidentit et lidologie professionnelle. Exprimer clairement et promulguer lidologie professionnelle Promulguer lensemble de connaissances systmatique, fond sur la thorie en tant que systme gnral canadien de la guerre et du conflit qui comprend la politique, la stratgie, lart oprationnel et la tactique, et maintenir et dfendre le systme de valeurs contenu dans lthos militaire. Harmoniser la culture avec lidologie professionnelle Employer les mcanismes dintgration primaires et secondaires pour harmoniser la culture des FC avec lidologie professionnelle : Primaires mulation volontaire; raction aux inci dents critiques; attribution des ressources suivant des critres rels; aspects auxquels les responsables en matire de grance portent rgulirement leur attention; rcompenses et statuts accords selon des critres rels; recrutement, slection et promotion suivant des critres rels. Secondaires noncs officiels de la philosophie institutionnelle; rites et rituels de linstitution; histoires propos de personnes et dvnements; design et structure de lorganisation; systmes et procdures de lorganisation; et maintien dun ensemble de connaissances cohrent. Adaptation au monde extrieur Demeurer jour des principaux changements sociaux et culturels dans la socit canadienne. Faire connatre clairement et avec persuasion la nature unique de la profession des armes et la manire dont elle fait progresser les valeurs et les intrts auxquels les Canadiens attachent de limportance. Maintenir des liens de collgialit et de respect mutuel avec les hommes et les femmes politiques et les collgues civils, non seulement en reconnaissant leur contribution envers la communaut et la nation, mais aussi en comprenant les rles importants que jouent ces personnes dans la paix, lordre et le bon gouvernement dans le mode de vie canadien. La grance et lavenir de la profession des armes Maintenir la sant de profession et sa culture en respectant quatre principes pour orienter les progrs et le changement : la pertinence, louverture, la cohrence et la rciprocit. Lien avec la russite de la mission Sassurer que tous les militaires comprennent leurs responsabilits et leur devoir envers le Canada de manire respecter plus que jamais le concept de primaut des oprations. La grance intgre le concept de : la mission, ses troupes, soi-mme.
Lectures recommandes Abbott, Andrew. The System of Professions: An Essay into the Division of Expert Labour, Chicago : University of Chicago Press, 1988. Bentley, L.W. Lidologie professionnelle et la profession des armes au Canada, Kingston : Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005. Freidson, Eliot. Professionalism: The Third Logic, Chicago : University of Chicago Press, 2001. Mathews, Lloyd, d. The Future of the Army Profession, New York : McGraw-Hill, 2002. Schein, E. H. Organizational Culture, Californie : Jossey-Bass, 1992.
Walker, R. W., d. Institutional Leadership in the Canadian Forces: Contemporary Issues, Kingston:
Presses de lAcadmie canadienne de la dfense, 2007.
Les FC Un systme de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

La pense systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
tablir un milieu dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Surveiller et mesurer les rpercussions, les relations et les rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Pense systmique
Fait important noter, lorsquon implante un changement au niveau du leadership stratgique ou systmique, il est beaucoup plus important dadopter un point de vue systmique et une pense systmique. En gros, le principe de base de la pense systmique est la reconnaissance de la grande interdpendance qui existe entre les choses et la ncessit de tenir compte de la faon dont les parties dun systme interagissent avec le systme dans son ensemble et linfluencent.
Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 105.
es FC se composent de nombreux systmes et sous-systmes exploits dans un large contexte un supra-systme form du gouvernement fdral, de la socit canadienne et de lenvironnement de scurit actuel. Le leadership stratgique a pour objectif de veiller lefficacit des FC long terme par lintgration et la gestion interne des systmes organi sationnels et le positionnement favorable de lorganisation dans son environnement. La pense systmique repose sur la prmisse que les rapports entre les systmes et les caractristiques de linstitution, du groupe ou de lunit et de lindividu peuvent tre assimils des relations de cause effet. Elle se distingue des mthodes danalyse plus traditionnelles, en ce quelle met laccent sur les interactions et les interconnexions des diverses composantes dun systme. La modification dune caractristique donne ou dun ensemble de caractristiques peut modifier les intrants et les extrants de tout systme ou sous-systme utilis seul ou en combinaison avec dautres, ainsi que les donnes qui y circulent. Lharmonisation stratgique et lintgration des systmes de la Dfense sont essen tielles pour garantir le succs de la mission et rpondre aux exigences externes.
LES FC UN SYSTME DE SYSTMES La gestion du systme des FC, et de ses nombreux sous-systmes, porte essentiellement sur les ressources dentre de lenvironnement externe le budget de la dfense, les personnes, les immobilisations et lquipement, linfrastructure et les connaissances et a pour but dobtenir des extrants efficaces. Ces extrants, les capacits de dfense, sont constamment valus et mesurs, ce qui cre, dune part, des boucles de rtroaction qui influent sur les intrants de lenviron nement externe et, dautre part, des boucles de rtroaction internes qui influencent les systmes et les processus internes. De ce point de vue, le systme du MDN/des FC et ses sous-systmes agissent comme des systmes ouverts double boucle en assurant la circulation constante des intrants, des extrants et des donnes internes. Un systme ouvert est en mesure de se maintenir en puissance partir des intrants et des rtroactions de lenvironnement externe et de lenvironnement interne, et de ses divers systmes et sous-systmes. Sil ny avait pas de boucle de rtroaction externe, les FC constitueraient un systme ferm dont le maintien en puissance reposerait exclu sivement sur la rtroaction et les intrants internes. La figure 2-1 illustre ces rapports.
22 Chapitre 2 Pense systmique
Figure 2-1 : Un systme de systmes au MDN et dans les FC

INTRANTS Systme et sous-systmes du MDN/des FC
Stratgie Ressour ces hum ain
EXTRANTS
Budget de la dfense Personnes quipement Infrastructure Connaissances
es Approvisionnement Planificati on a les capacitxe sur s
Affaires publiques Doctrine
CAPACITS DE DFENSE
laboration des politiques Logistique
RTROACTION
La capacit de maintien en puissance dun systme et dun sous-systme, comme dans la notion dauto synchronisation dans un environnement oprationnel rseaut1, repose sur une comprhension claire et cohrente des stratgies et des objectifs nationaux et institutionnels, des informations de grande qualit et une connaissance partage de la situation, des comp tences tous les niveaux de la gestion de systmes, et une confiance dans linformation fournie par les boucles de rtroaction internes et externes. Les leaders institutionnels laborent et soutiennent le cadre et la culture de faon permettre le rajustement quantitatif et qualitatif constant des processus, structures et ressources dont se composent le systme de la dfense et ses sous-systmes, assurant ainsi le maintien en puissance des capacits de dfense. Pour ce faire, les leaders institutionnels doivent saisir les relations entre les parties constituantes des FC (person nes, processus et structures) et y voir des lments
1
interrelis dun systme de plus grande envergure. Le systme du MDN et des FC est vari, complexe et intgr au MDN. Il est exploit dans le contexte gnral de la politique et de lorientation du gouvernement fdral, des intrts de la socit canadienne et des proccupa tions lies la scurit internationale. Il en rsulte une approche dite systme de systmes lchelle des FC, du MDN et du gouvernement. Par exemple, en sa qualit de directeur financier (DF) du Ministre, le sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministre) (SMA[Fin SM]) fournit un soutien essentiel aux FC et au MDN. Il rend compte au SM et au Ministre de lintgrit du cadre de gestion financire et de contrle. Le SM et le ministre rendent compte leur tour au CT et au gouvernement canadien de la gestion prudente des ressources, notamment des fonds publics2. En tant que contrleur des FC, le directeur gnral Gestion finan cire (DG Gest Fin) conseille le DF en matire de finances militaires, ce dernier tant membre part entire du groupe du SMA(Fin SM).
Daprs David S. Albert et Richard E. Hayes, Power to the Edge, hypothses qui sous-tendent lauto-synchronisation : une comprhension claire et cohrente de lintention du commandant; une information de grande qualit et une connaissance partage de la situation ; la comptence tous les niveaux de la force; et la confiance dans linformation, les subordonns, les suprieurs, les pairs et lquipement. Ainsi, la Politique du CT sur la structure de la gestion, des ressources et des rsultats prcise la ncessit dobtenir des rsultats clairement dfinis et mesurables, lis aux priorits du gouvernement, et qui servent de fondement ltablissement de liens horizontaux entre des ministres ayant des intrts stratgiques semblables ou du mme ordre. Le leadership dans les Forces canadiennes 23
Figure 2-2 : Projet dapprovisionnement des FC Relations entre le systme et la gouvernance
Parlement
Premier ministre Excuteur Cabinet Ministre de la Dfense nationale
Conseil du Trsor
Sous-ministre /Chef dtatmajor de la Dfense
Promoteur du projet Comit de gestion de la Dfense DP Responsable de la mise en uvre du projet AP
Chef de projet CCIR CEMA/Gp Cadres fonctionnels Conseil de gestion du programme CSR Rep Experts fonctionnels Cadre fonctionnel
Secrtariat du Conseil du Trsor Gestionnaire fonctionnel (TPSGC ou SMA[Fin SM])
Comits interministriels
Autorit contractante (membre de TPSGC ou du MDN)
Legend
Poste
Rend compte
Responsable devant
Ministre promoteur
Nest PAS le ministre promoteur
quipe de projet
Organisme promoteur
Priode de Priode de leadership du leadership du promoteur responsable de la mise en uvre
En outre, dans le cadre de leurs fonctions, les leaders institutionnels doivent comprendre les mcanismes de gouvernance et la structure des FC et du MDN. Par exemple, le VCEMD, qui exerce les fonctions de chef dtat-major (CEM) au QGDN, est charg, en vertu de cette responsabilit, de coordonner les interventions intgres des FC et du MDN dans les domaines cls de la planification et de la gestion de la dfense. Un systme intgr de gouvernance dont le rle est dencadrer la planification et la gestion de la dfense prend ensuite le relais et amliore son tour la gestion des systmes. Le Comit de gestion de la Dfense (CGD), organe consultatif et dcisionnel, guide le SM et le CEMD. Le Conseil des Forces armes (CFA), autre organe consultatif, conseille le CEMD et laide prendre des dcisions. En fait, ces deux organes veillent ce que le MDN et les FC rpondent aux attentes des Canadiens et aux directives du CT. Les rapports de reddition de comptes et de responsabilit ainsi que les liens hirarchiques qui influencent la gestion des projets dapprovisionnement des FC, comme en tmoigne la figure 2-2 ci-dessous, illustrent merveille la complexit des relations dans un systme intgr. Dans lexemple de la figure 2-2, les diverses relations
qui stablissent lintrieur du systme stendent lensemble de ladministration fdrale, y compris Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), aux mcanismes de gouvernance du MDN et des FC, ainsi quaux diverses entits des FC. Les leaders institutionnels des FC grent bon nombre de ces systmes ou sous-systmes dans les limites dfinies par leurs pouvoirs et leurs responsabilits. Ils comprennent quils font partie dun systme intgr de grande envergure et visent une planification et une utilisation coordonnes des ressources en vue dobtenir un rsultat intgr. Ces leaders facilitent non seulement lintgration des composantes de la Dfense (Force rgulire, Rserve et civils), mais galement, et de plus en plus, lintgration de systmes extrieurs la Dfense (police, Organisations non-gouvernementales (ONG) , etc.) qui contribuent la dfense et la scu rit du Canada. Dans ce contexte, les FC doivent tre en mesure de mener des oprations dune plus grande complexit et de faire des rajustements organisation nels en fonction des intrants externes. Chaque systme doit comporter des limites grables, mais les leaders institutionnels veillent ce que ces limites demeurent permables, souples et constamment redfinissables.
TUDES DE CAS Le navire de dfense ctire (NDC)

Le projet NDC est un excellent exemple des rsultats dune pense systmique efficace. Dans son Livre blanc de 1987, le gouvernement soulignait la ncessit, pour les Forces maritimes canadiennes, dtre en mesure de dtecter, surveiller et contrler les activits dans nos voies maritimes et nos zones maritimes de comptence. Il y exposait aussi le concept de force totale selon lequel la Force de rserve se verrait confier certains rles oprationnels, en plus de renforcer la Force rgulire. cette fin, la Rserve navale a t charge dassurer la dfense ctire, y compris la patrouille et la surveillance ctires, et dexercer une capacit antimines. Un peu plus dune dcennie plus tard, un concept dopration et de capacit particulirement raffin a t labor pour rpondre aux besoins de la dfense ctire canadienne. Il sera certainement possible daccomplir des progrs plus rapides dans le futur, mais la mise en uvre de ce projet, depuis lnonc des besoins jusqu lobtention dune capacit effective en mer, nen demeure pas moins lune des mieux russies de ltat canadien dans le domaine de la gestion des grands projets dacquisition.
En raction au Livre blanc, la directive sur le projet de modernisation de la Rserve navale tait publie la mme anne, soit en 1987. Les autorits maritimes se sont htes dobtenir du financement et de faire approuver ce projet. Elles ont reconnu la correspondance unique entre les besoins du gouvernement, de lindustrie et de la marine, qui a men une adjudication relativement rapide du march en 1992. La ncessit de cet important projet a t pleinement dfendue dans des mmoires bien coordonns, au cours des revues gouvernementales qui ont suivi et de la rdaction du Livre blanc sur la Dfense de 1994. Le projet des navires de dfense ctire (NDC) innovait dans le domaine des cots de dotation en personnel, par lemploi de la Rserve navale selon le concept de force totale, par lapplication de normes commerciales pour la conception et la construction, et par lutilisation dun contrat commercial pour obtenir la majeure partie du service de soutien. En ce qui concerne la dotation en personnel des NDC, en plus de confier le rle principal la Rserve navale, la marine a labor un systme trs souple faisant correspondre la dotation en personnel des missions prcises, ce qui a permis de raliser des conomies importantes en main-duvre de marins. Lquipage pouvait inclure de 28 36 per sonnes selon la complexit de la mission. En outre, divers ensembles modulaires de charge utile taient disponibles pour excuter les missions, de sorte quil y avait une charge utile pour le dragage de mines, une autre pour la recherche hydrographique, et encore une autre pour les engins tlcommands, sans compter la capacit inhrente de surveillance ctire. Lacquisition de systmes standard disponibles sur le march (COTS) et lutilisation de spcifications militaires en cas dabsolue ncessit ont acclr la construction. Deuxime initiative importante, le contrat de soutien en service des NDC est entr en vigueur ds la livraison du premier navire, le NCSM Kingston, en dcembre 1995. Le concept de maintenance de ce contrat visait assurer la plus grande disponibilit oprationnelle des navires de la manire la plus rentable, sans ajouter une grande infrastructure permanente darsenal maritime pour soutenir les NDC.
Analyse sommaire
La pense systmique efficace des leaders institutionnels a produit une suite efficace de processus ayant permis dintgrer avec succs les NDC et leur capacit la flotte. Il en est rsult un accroissement marqu de la souplesse, des conomies et des capacits oprationnelles de la marine canadienne. Les NDC ont combl lcart entre les forces de dfense portuaire et les autres ressources de haute mer . Ils sont maintenant en mesure daccrotre la capacit antimines ctire actuelle et dassurer une prsence et une surveillance rgulires des approches ctires du Canada. Les systmes COTS et la construction commerciale ont permis une production rapide et conomique. Les concepts souples de dotation en personnel et de services de soutien ont galement engendr des conomies globales importantes. Le rapport dachvement du projet inclut de nombreuses leons retenues et certaines proccupations techniques, mais le projet est devenu une rfrence pour les prochains projets de ltat. Lachvement du projet a devanc lchancier pour les douze navires et les cots ont t infrieurs aux prvisions budgtaires. Ce projet a donn lieu une nouvelle capacit de dfense maritime entirement intgre qui a amlior lefficacit globale de la marine canadienne. Les leaders stratgiques ont employ avec succs la pense systmique pour harmoniser les priorits du gouvernement, de lindustrie et de la marine, ce qui a permis de dvelopper avec efficience et efficacit une nouvelle capacit de dfense du Canada.
Les leaders institutionnels qui administrent et rgissent les systmes des FC tiennent galement compte des rpercussions de leurs dcisions sur les relations intra et inter-systmes qui stablissent au fil du temps.Ainsi, la planification et la gestion de la dfense ncessitent la prise de dcisions immdiates, mme si leurs effets ne se feront pas sentir avant un certain temps. tant donn que la mise en uvre de ces dcisions prend du temps, on sappliquera maintenir ou amliorer les capacits court terme (horizon 1, perspective de 1 4 ans), remplacer ou amliorer les capacits actuelles moyen terme (horizon 2, perspective de 5 19 ans), et acqurir et mettre au point de nouvelles capacits pour le futur (horizon 3, perspective de 10 30 ans)3. Il ne fait aucun doute quune gestion de systmes efficace exige le dveloppement et lapplication de connaissances qui largissent lanalyse et la prise de dcision de vastes domaines de comptences. La pense en termes de systmes et de relations entre systmes facilite cette analyse et cette prise de dcision.
LA PENSE SYSTMIQUE Le systme de la dfense dans son ensemble ainsi que les divers systmes et sous-systmes connexes sont dynamiques et peuvent tre trs complexes. La pense systmique4 est une faon de rflchir, dinterprter et de comprendre les FC et les relations qui unissent les divers systmes et sous-systmes. De nombreuses caractristiques de linstitution, du groupe ou de lunit et de lindividu influencent les intrants et les extrants ainsi que le rendement des systmes internes : Institution : le leadership stratgique, la technologie, la culture professionnelle, la structure de la force, la doctrine oprationnelle ainsi que les politiques et les mthodes relatives aux ressources humaines; Groupe/unit : la structure du groupe ou de lunit, la structure des tches, la communication, le leadership du groupe ou de lunit, la cohsion et le climat; Individu : les comptences et les aptitudes, les attitudes, les besoins et les valeurs, la motivation, la perception, et la personnalit. Selon le Vice-amiral Ron Buck, un ancien VCEMD, la dynamique des systmes constitue lun des plus grands dfis pour les leaders institutionnels, car il ny a pas de carte routire. Les leaders institutionnels ont souvent affaire des processus absolument illogiques. Lorsquon labore ou interprte des modles de systmes, il faut comprendre que toutes les influences en jeu sont la fois des causes et des effets et que les interrelations ne sont pas linaires. Les besoins en ressources humaines qui guident le recrutement et la slection sont dtermins par une multitude de facteurs, y compris le nombre de personnes dans diverses catgories demploi au sein de lorganisation, les types dhabilets, de comptences et de qualifications acquises dans les FC, les caractris tiques du bassin de recrutement disponible, lvolution
En ralit, afin datteindre lobjectif que vous vous tes fix pour diriger linstitution, lune des exigences les plus fondamentales selon moi est de bien comprendre le fonctionnement de ce quartier gnral sur un mode horizontal ou de comprendre comment il devrait fonctionner de faon intgre.
Vice-amiral Greg Jarvis
La planification et la gestion de la dfense comportent de nombreux aspects, y compris la planification stratgique, la planification axe sur les capacits, la priorisation des ressources, la planification des activits, la gestion du rendement, et la prsentation de rapports annuels au gouvernement. Pour une analyse de la pense systmique, voir, entre autres, Senge, Peter, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth et Bryan Smith. La Danse du changement : maintenir llan des organisations apprenantes, (Paris : d. First, 1999).
TUDES DE CAS Fusion des Groupes professionnels militaires (GPM) 500

La fusion des GPM 500 illustre la complexit des relations entre les systmes dans une institution. Au milieu des annes 1990, les FC taient aux prises avec une srie de changements spectaculaires. On a procd des rductions deffectifs dans chacun des environnements pour se conformer aux exigences fdrales de rationalisation et deffi cacit, priorits de lpoque. Dans la Force arienne, le mantra tait de crer la meilleure petite force arienne au monde. Cet tat desprit sest traduit par limpartition des activits non essentielles, la rduction des parcs et la diminution des effectifs du personnel de soutien dans les escadres et les escadrons. Dans le nouveau contexte en mergence, de nouvelles rgles de guerre, defficience organisationnelle et de conception des aronefs taient adoptes, de sorte que le mode de maintenance en cours dans la Force arienne tait devenu prim. Il ne sagissait plus de mener la guerre face la menace dun ennemi formidable, et les mots dordre taient maintenant lger, manoeuvrable et ltal. Dans la conception des aronefs, on est pass de la tolrance aux avaries la tolrance aux ruptures et une technologie visant le remplacement des botes noires. Enfin, les organisations hirarchises ont t dstratifies, de sorte que le technicien de la zone dentretien du matriel volant puisse sadresser directement au commandant de lescadron. Ces mesures ont servi remanier compltement la maintenance des aronefs dans la Force arienne. Lamlioration de la performance des aronefs sest accompagne dune baisse de leur durabilit et donc, de leur longvit. De mme, les progrs en lectronique et en informatique ont complexifi les systmes avioniques au point o il faut un ordinateur pour diagnostiquer les problmes des ordinateurs de bord. Les progrs raliss ont rapide ment devanc la capacit du technicien dapprendre et de suivre lvolution de la technologie aronautique. Lindustrie est donc passe de groupes professionnels spcialiss des groupes professionnels gnriques, et au lieu que lutilisateur effectue la rparation, on retourne la pice au fabricant dorigine. La Force arienne a videmment t touche mesure que les nouveaux aronefs et les nouveaux systmes remplaaient les anciens modles prims. Avec lalination du Voodoo, du Star Fighter et du Freedom Fighter, remplacs par le CF-18 Hornet et le CP-140 Aurora, la Force arienne a d se transformer pour sadapter la ralit prsente. Avant la fusion, en 1995, le groupe professionnel des techniciens daronefs (GPM 500) incluait 11 mtiers diffrents qui correspondaient aux domaines fonctionnels prcis dun aronef. Leuphorie du changement dans les FC a facilit lvolu tion indispensable en matire de maintenance des aronefs. Ainsi, on a regroup 10 des 11 groupes professionnels de la maintenance en trois catgories : les techniciens en systmes aronautiques (AERO), en systmes avioniques (AVIO) et en structures daronefs (SA). On a redfini les descriptions de groupe professionnel militaire et cr des normes din struction et des plans dinstruction. En 1997, chaque technicien de la Force arienne a fait la transition de son groupe professionnel dappartenance la nouvelle structure de groupes professionnels militaires, et les techniciens ont t intgrs cette nouvelle structure. En mme temps, les nouvelles recrues se sont familiarises avec la nouvelle structure. Dans lancien systme, linstruction tait dispense lcole de technologie et du gnie arospatial des FC (ETGAFC), Borden. Aprs la fusion, on a rduit sensiblement le nombre total de jours dinstruction, et lcart au niveau de linstruction entre lancien systme et le nouveau a t absorb par les units oprationnelles, o la FCE a remplac la formation et linstruction organises et uniformes. Les techniciens dbutants qui senrlaient passaient donc peu de temps lETGAFC, de manire tre le plus possible en contact avec les aronefs.
Au point de vue organisationnel, les changements ont t simples. Tous les postes ont t rebaptiss suivant la nouvelle nomenclature. De plus, on a volontairement retir 15 p. 100 des postes dans chaque unit en prvision des conomies engendres par lemploi dun seul technicien pour faire le travail accompli auparavant par quatre techniciens. On admettait quil faudrait au moins 15 ans pour produire un technicien AERO vraiment qualifi, qui pos sde lui seul les comptences et les connaissances de trois ou quatre des anciens groupes professionnels. Nanmoins, les conomies prvues ont t soustraites lorganisation longtemps lavance, surtout dans le climat de compression des effectifs alors en cours dans les FC. Dans lancien systme, les gestionnaires de carrires pouvaient facilement affecter un technicien des Hercules aux avions Aurora, en raison du cloisonnement des groupes professionnels militaires, car les ensembles de comptences correspondaient lun lautre. Dans le cadre du nouveau systme, un technicien devait possder les comptences et les connaissances de trois ou quatre des anciens groupes professionnels. Toutefois, il nacqurait les comptences requises quau grade de cplc ou de sergent (sgt). Les gestionnaires de carrires ne pouvaient donc pas prsumer quun technicien AVIO tait tout aussi comptent dans lensemble du domaine et donc en mesure de combler un poste dans un escadron de CF-18, laiss vacant par un technicien ayant acquis une gamme diffrente de comptences. Le perfectionnement professionnel, les affectations et la slection devaient donc relever du niveau tactique, o lon tait au courant des comptences et des connaissances, plutt que du gestionnaire de carrires. Au lieu de laisser les gestionnaires de carrires dplacer des techniciens dun endroit lautre, il incombait aux units dune escadre ou aux escadres dindiquer les cheminements de carrire des techniciens et dorchestrer les dplacements entre les escadres avec laide des gestionnaires de carrires. Ce processus tait essentiel, dautant plus que selon le nouveau systme, il fallait trois fois plus de temps pour former un technicien parfaitement fonctionnel. Il fallait faire passer lancien cycle daffectation de 6 7 ans un parc ou un aronef, un cycle de 15 21 ans pour maximiser linvestissement consacr linstruction et obtenir un technicien dment comptent dans nimporte quel parc. Ctait un choix logique, compte tenu de la nouvelle technolo gie aronautique qui progressait un rythme exponentiel et se complexifiait toujours davantage. Pour acqurir les connaissances requises et comprendre un aronef moderne, il fallait passer plus de temps dans le mme parc. De plus, ce concept correspondait bien lorientation du Ministre. Les dmnagements pays ont fortement diminu, et les militaires taient muts moins souvent. De mme, du point de vue de la qualit de la vie, les familles ne voulaient plus subir de multiples dmnagements au cours dune carrire et prfraient stablir pour faciliter la vie professionnelle des conjoints et la continuit scolaire des enfants. Toutefois, la fusion tait une initiative de la Force arienne. La politique relative au personnel relevait du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines-militaires). Le lien avec le remaniement des groupes professionnels militaires et la transition une nouvelle philosophie demploi et une nouvelle approche en matire de perfectionnement professionnel ne sest jamais fait. Cet enjeu et ceux que nous mentionnons ci-aprs ntaient pas vidents au moment de la fusion. Du point de vue oprationnel, la fusion a t accueillie avec une vive inquitude. La faon de mener la guerre voluait au mme rythme que les changements en matire de maintenance des aronefs, et le concept dopration voluait en mme temps que le concept de soutien. En raison de la primaut des oprations, on a accord moins dimportance aux changements touchant le soutien, et donc ceux qui avaient t entrepris dans le domaine de la maintenance. Il sensuit que mme si les postes de techniciens avaient fait lobjet dune conversion (plan de conversion de 45 jours), les techniciens reprenaient leurs vieilles habitudes de travail ds le retour leurs units.
La prfrence tant dsormais donne la formation en cours demploi et lexprience par rapport la formation et linstruction rgulires en milieu scolaire, les units oprationnelles ont assum le fardeau de linstruction en vue de la transition. Or, celle-ci sest effectue au moment o les units oprationnelles perdaient 15 p. 100 de leurs effec tifs et o le rythme des oprations sacclrait. Au cours des cinq annes qui ont suivi la fusion, les effectifs forms en activit dans les units touches sont passs de plus de 80 p. 100 moins de 60 p. 100. Dix ans aprs les dbuts de la fusion, le principal facteur contraignant, pour la Force arienne, tait le manque de techniciens comptents, et les perspectives taient sombres. En 2005, plus de 50 p. 100 des techniciens daronefs taient moins de trois ans de la priode de service admissible une pension ou lavaient dpasse. tant donn le dlai requis pour former un technicien qualifi dans le cadre du rgime dinstruction en vigueur, les FC taient sur le point de ne plus pouvoir palier le manque dexprience.
Analyse sommaire
La fusion du groupe professionnel des techniciens daronefs tait cohrente avec la modernisation de la technologie aronautique et les grands changements oprs dans les FC au chapitre des ressources. Mais ce fut une erreur de tenter dharmoniser un systme prcis dans le contexte dun systme de systmes. Malgr beaucoup de planification, la mise en uvre complte et fructueuse de la fusion sest heurte de nombreux obstacles imprvus. En rtrospec tive, les choses tant ce quelles sont, plusieurs considrations auraient pu clairer la planification. De quelle manire les planificateurs auraient-ils pu sassurer que les changements apports en matire dinstruction, de philosophie demploi et davancement professionnel taient synchroniss avec le reste du Ministre? tant donn les chanciers fixs pour la conversion et la formation complte des techniciens, lattrition aurait-elle t un meilleur moyen de conversion? En principe, une pense systmique pleinement intgre et discipline, qui cherche bien comprendre les relations de cause effet au niveau de lindividu, du groupe ou de lunit et de linstitution, attnue ces difficults. En 2005, on a appliqu la pense systmique un projet pluriannuel de transformation visant rtablir la capacit du groupe professionnel des techniciens daronefs. Le train de mesures incluait une nouvelle analyse des professions, le remaniement des groupes professionnels dans les catgories AERO, AVIO et SA, le rtablissement de linstruction lcole de Borden pour dcharger les units oprationnelle, et la mise en uvre dun nouveau processus de gestion des carrires dans le cadre du programme de perfectionnement professionnel des techniciens daronefs.
des exigences oprationnelles et les modles dattrition. La fusion du groupe professionnel des techniciens daronefs la fin des annes 1990 est un exemple des relations de cause effet inhrentes aux systmes. En procdant la fusion, la Force arienne entendait remdier une diminution croissante de la capacit de maintenance des aronefs. Toutefois, des obstacles imprvus au niveau des structures et des processus de carrire, qui relevaient alors du SMA (Ressources
humaines Militaires) (SMA[RH-Mil]), ont influ de faon considrable et inattendue sur la capacit de la Force arienne dappliquer sa conception de la fusion et donc, sur la capacit des FC de conserver lexpertise technique ncessaire la maintenance des aronefs. Leffet nfaste de cette initiative sur la capacit technique de laviation sest fait sentir pendant au moins dix ans par la suite.
Les ides et les principes suivants,mme sils sont contreintuitifs certains gards, sont dimportants aspects de la pense systmique5 : Les interrelations dynamiques intra et inter systmes sont plus importantes que les chanes linaires de cause effet; Les processus de changement, plutt que des coups dil ponctuels, sont les intrants les plus valables; Il est plus important de comprendre la complexit de la dynamique densemble que la complexit dlments isols; Il est impratif dadopter une vision globale, holistique et priphrique; Il faut profiter des moments de croissance les plus marqus pour planifier en prvision des temps difficiles; Il importe de regarder au-del des symptmes pour dcouvrir les causes fondamentales dun problme; Faire ce qui semble tout indiqu ne donne pas toujours les rsultats escompts; La pense systmique ne peut sappliquer lindividu, car au sein de systmes complexes, les rsultats probants dpendent de la multiplicit des perspec tives et des boucles de rtroaction intgres.
Ces ides et ces principes sont importants mais pas tant en eux-mmes que parce quils sont de bons moyens de rflchir et dagir pour promouvoir une pense systmique globale. Lanalyse critique fonde sur une perspective multidi rectionnelle et rseaute entre systmes internes et externes facilite une approche systmique intgre et quilibre. Les leaders institutionnels emploient lanalyse systmique pour cerner et analyser les relations et les rpercussions entre des processus relativement stables et prvisibles, et pour mieux identi fier les relations et les rsultats imprvus et en voie de dveloppement. Pour maximiser la pense systmique, les leaders institutionnels adoptent une rflexion critique, mettent sur pied des quipes novatrices et motives, et emploient des dmarches consultatives en matire de leadership et de gestion. De plus, les leaders suprieurs voient la mise en place dune doctrine et de politiques bien penses en sappuyant sur une rtroaction constante et multidirectionnelle et sur une utilisation efficace des ressources, principaux outils dune bonne gestion de systmes. Pour obtenir les rsultats voulus, il faut constamment rajuster dans diverses mesures et divers gards les intrants des systmes. Le gestionnaire systme cherche obtenir le maximum de son systme. cet gard, les leaders institutionnels jouent un rle cl en sassurant quun quilibre optimal des ressources, des structures, des processus et du rendement entre les systmes et les sous-systmes contribuera aux extrants gnraux du systme les objectifs des FC. Comme la fait remarquer le Vice-amiral Gary Garnett,un ancien VCEMD,les leaders institutionnels se renseignent constamment, entre autres, sur le juste quilibre tablir entre lquipement, le personnel et linvestissement stratgique. Quest-ce qui est mieux : plus de personnel et de lquipement dsuet ou moins de personnel et de lquipement de pointe? Comment demander aux leaders institutionnels dinvestir dans lavenir quand les besoins actuels monopolisent pratiquement jusquau dernier cent? Il faut toujours peser ces questions par rapport aux
La pense systmique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et doutils, dvelopp depuis une cinquantaine dannes pour comprendre les phnomnes dans leur intgralit, et nous aider les changer rellement.
La cinquime discipline, p. 22.
Daprs Senge, Peter M. La cinquime discipline et Senge, Peter M. et al. La cinquime discipline Stratgies et outils pour construire une organisation apprenante. Le leadership dans les Forces canadiennes 31
TUDES DE CAS Lquipe de restructuration gestion,

commandement et contrle (ERGCC)
LERGCC illustre une tentative de dmarche systmique trs logique. Toutefois, en fin de compte, on a laiss les critres defficience prendre le pas sur lefficacit militaire. Lefficience nest pas une fin, mais le moyen par lequel les systmes visent raliser les capacits de la dfense. Peu aprs la publication du Livre blanc de 1994, le ministre de la Dfense lanait linitiative D2000 qui visait initialement amliorer la gestion des activits au MDN et dans les FC. Lquipe de restructuration Gestion, commandement et contrle dcoule de cette initiative. Lquipe, mise sur pied en janvier 1995, avait pour mandat de remanier la structure de commandement, de contrle et de gestion des ressources du MDN et des FC. Lobjectif de lERGCC, dfini par son chef dquipe, consis tait [Traduction] centrer les ressources sur la capacit oprationnelle en rduisant les ressources affectes au quartier gnral et en amliorant considrablement le rendement au moyen des processus de restructuration . Les membres de lERGCC supposaient que la gestion du MDN et des FC sappuierait lavenir sur la planification des activits et dautres mthodes de gestion moderne . LERGCC a ralis ses travaux en quatre tapes : llaboration des solutions possibles en matire de commandement et de contrle; llaboration dune stratgie cadre de mise en oeuvre; llaboration de plans de mise en uvre, et la coordination des questions interfonctionnelles. Elle a procd un examen complet des nombreuses mthodes de gestion en cours au Ministre par suite des importantes rductions de personnel militaire et demploys civils, et de la ncessit de rduire au moins du tiers le nombre de postes aux chelons levs du quartier gnral et dintgrer les trois quartiers gnraux de commandement au quartier gnral de la Dfense nationale : le Commandement maritime de Halifax, la Force mobile de Saint-Hubert, et le Commandement arien de Winnipeg. Linitiative de lERGCC avait notamment pour objet dliminer 7 000 postes dans 18 quartiers gnraux. LERGCC a termin ses travaux et cd ses responsabilits au Directeur-gnral Services de renouvellement de la gestion en juin 1997. Plusieurs initiatives de changement taient encore en cours la dissolution de lERGCC.
Analyse sommaire
Pour ce qui en est, les travaux de lERGCC taient ncessaires et ils ont relativement russi. En rtrospective toutefois, lorsque la dbcle en Somalie sest produite et que des problmes ont surgi en Bosnie, en particulier lincident de Bakovici, on semblait appliquer des processus de gestion au lieu demployer des solutions de leadership ou dassumer pleinement les responsabilits de commandement, au-del de la planification, de la supervision et de la direction. On a eu vraiment limpression que lon privilgiait lefficience plutt que lefficacit. On ne se rendait pas compte des rpercussions long terme de certaines coupures. Ainsi, llimination de lorganisation de dveloppement de la force a empch les FC de bien mesurer les exigences de structure de la force imposes par lenvironnement de scurit qui voluait rapidement. De mme, la compression des effectifs du Directeur Rpartition des effectifs militaires a suscit beaucoup de confusion dans le systme de dotation en personnel. Ces problmes figurent parmi les questions souleves par le Comit de surveillance des changements du ministre et par le conseiller spcial du SCEMD en matire de perfectionnement professionnel (CS PP) en 1999. En fait, lun des principaux objectifs de la pub lication de Servir avec honneur : La profession des armes au Canada et Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels consistait faire contrepoids au concept de gestion moderne (p. ex. le contrle, la comptabilit, la supervision) dans les FC. Ces mthodes sont souvent hostiles aux objectifs oprationnels sils ne sinscrivent pas fermement dans le contexte du professionnalisme militaire, de la doctrine du leadership des FC et de lthos militaire. Ainsi, la formulation dune idologie professionnelle militaire fonde sur les concepts du service avant sa propre personne, du devoir et des valeurs militaires essentielles sest oppose lidologie bureaucratique et lidologie de march (la planification des activits et les autres mthodes semblables).
attentes et aux exigences de la profession des armes et de la mission des FC. Le plus souvent, il faut parvenir un juste quilibre en respectant des enveloppes budgtaires trs limites. Dans ce contexte, les leaders institutionnels doivent comprendre et appliquer des mthodes de gestion des ressources efficaces, novatrices et technique ment fiables et chercher les amliorer tout en sefforant de faire progresser linstitution. Il faut aussi une vision critique de lefficience par rapport lefficacit. Lefficience des mthodes, des processus et de la gestion de systmes doit dboucher sur la pertinence et lefficac it des capacits de dfense. Lefficience nest pas une fin, mais un moyen permettant aux systmes dobtenir des capacits de dfense efficaces. Malgr un certain succs, lchec global de lquipe de restructuration Gestion, commandement et contrle (ERGCC), de 1995 1997 illustre ce point. Lefficience nest pas un succs lorsquelle ne produit pas de rsultat pertinent et efficace. Un milieu dapprentissage est essentiel lintgration et lapplication efficaces dun savoir pertinent et exact aux systmes dont se composent les FC. TABLIR UN MILIEU DAPPRENTISSAGE Les leaders institutionnels sont chargs de dvelopper une capacit de connaissances dans lensemble des FC.La direction et la gestion dans une perspective systmique reposent sur la transmission continue de rtroaction et de connaissances aux processus de planification et de mise en uvre des activits (mcanisme des boucles de rtroaction). Lorganisation apprenante offre le meilleur modle de rtroaction organisationnelle. Cest une orga nisation capable dexaminer son rendement de manire critique, dassimiler les informations provenant de son milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqurir de nouvelles capacits qui lui permettront de relever de nouveaux dfis. La dmarche systmique est tributaire des personnes, des quipes et des groupes qui ont la capacit dapprendre comme celle de partager et dappliquer les connaissances acquises. On peut dfinir la pense systmique au sein dune organisation par la capacit globale qua celle-ci de comprendre les interrela tions qui modlent et influencent les systmes. Milieu
dapprentissage et pense systmique sont donc inextri cablement lis. Les leaders institutionnels accordent une grande priorit la mise en place de mcanismes et de mthodes efficaces pour faciliter les boucles de rtroac tion, sassurant ainsi que les leons retenues guident les pratiques courantes et lapprentissage organisationnel. Les leaders institutionnels influent bien des gards sur lvolution du milieu dapprentissage. Un tel milieu mise sur la confiance rciproque des leaders institutionnels et de leurs quipes et sur une comprhension commune des buts et des stratgies densemble de lorganisation. Lengagement concret des leaders institutionnels envers lapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au dveloppement, au partage et lapplication des connaissances sont un fondement ncessaire de lorganisation apprenante. Et une premire tape essentielle est de reconnatre activement les contributions des individus et des quipes en leur offrant des possibilits de formation, dapprentissage par lexprience et de perfectionnement professionnel. De plus, les leaders dune organisation apprenante : Acceptent les risques associs lapprentissage par lexprience; Soutiennent les processus de leons retenues au moyen de mcanismes formels, y compris la publica tion et la diffusion des leons retenues; Attnuent les risques en encourageant le partage, le perfectionnement, et lapplication novatrice des con naissances; Privilgient le besoin de partager au lieu du besoin de connatre ; Favorisent des pratiques ouvertes, transparentes et novatrices et en donnent lexemple; Renforcent le contexte stratgique du travail dquipe. La socit canadienne et les FC sont de plus en plus rseautes sur les plans social et technologique. Lapprentissage organisationnel et la pense systmique subissent donc linfluence de groupes et de rseaux
informels, et de groupes et de systmes formellement identifis.Ainsi,la participation des forums profession nels, des organismes bnvoles, des groupes de discussion lectroniques, des communauts de pratique et des groupes de travail interministriels contribue sensiblement au dveloppement des connais sances dans le contexte de la dfense et de la scurit. Lun des grands dfis des leaders institutionnels ayant grer des systmes au sein des FC consiste cerner toutes les rpercussions et les occasions ventuelles et les intgrer de manire optimiser le potentiel des FC, afin de contribuer au succs global de lorganisation. Dnormes quantits dinformations et de donnes sont notre disposition. Lenjeu consiste tablir et main tenir les structures et les processus qui produiront la rtroaction la plus prcise et la plus pertinente, au moment et lendroit o elle est le plus utile. Dans une organisation apprenante, les leaders subordonns et leurs quipes sont forms et habilits prendre une part active aux processus danalyse et de prise de dcision. Les leaders institutionnels peuvent donc tablir un juste quilibre entre la ncessit de fournir une orientation stratgique et la participation complte au processus dcisionnel.
En fait, cest lune des choses les plus diffi ciles apprendre en gestion : savoir laisser les gens travailler par eux-mmes. De plus, les gens travailleront mieux sils savent quon ne leur passera pas de savon sils ont commis une erreur la veille, pourvu que ce soit de bonne foi.
M. Ken Calder, SMA(Pol)
La culture des FC est lun des principaux obstacles la gestion dans une perspective systmique. Les leaders institutionnels jouent un rle crucial pour faciliter et effectuer des analyses critiques visant dterminer dans quelle mesure les croyances culturelles, les hypothses et les pratiques connexes tenues pour acquises influencent les systmes des FC, les rapports entre les systmes et la nature des rsultats quils produisent. Les croyances culturelles partages doivent entrer en ligne de compte, car peu importe leur contenu, ce sont elles qui dominent dans le systme. Bien souvent, les gens nont pas de renseignements exacts, opportuns et fiables sur ce quils font et la raison pour laquelle les choses vont mal. Sil ny a pas dintrt pour la rtroaction en raison de la culture, les leaders institu tionnels pourront utiliser la rtroaction disponible pour montrer comment des mesures fondes sur cette rtroaction peuvent amliorer les rsultats6. Autrement dit, les leaders institutionnels ont en fin de compte la responsabilit dintervenir lorsque les croyances et les hypothses tenues pour acquises influent sur la culture au point dempcher le traitement et lintgra tion de la rtroaction. Quand les boucles de rtroaction sont bloques,les systmes et sous-systmes risquent de ne plus pouvoir se maintenir en puissance. Dans ce cas, les leaders institutionnels doivent tenir compte, avant tout, de lintrt suprieur des FC et de la capacit de dfense intgre. Les stratgies de changement culturel reposeront sur des comptences en leadership transformationnel, notamment en matire dducation, de communication, de dialogue et de consultation, et peut-tre, ce qui est plus important, sur dautres comportements. Les leaders institutionnels influent directement sur le mode de gestion des donnes, de linformation et des connaissances dans les FC, et entre les FC et les inter venants de lextrieur. Le cheminement de linformation dans les FC se faisait traditionnellement de haut en bas dans la chane de commandement et la hirarchie
Karl E. Weick et Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, (San Francisco : Jossey-Bass, 2001).
institutionnelle. Le partage de linformation lhorizon tale se limitait normalement la diffusion par lentremise des leaders institutionnels officiels, tels les commandants dunit. Les leaders institutionnels qui donnent lexemple par un dialogue ouvert et transparent transmettent un message persuasif, donc qui a du poids. De plus, cette approche contribue considrablement amliorer les ractions et la capacit dadaptation, puisquelle permet de traiter lnorme volume dinfor mations et dappliquer les changements rapides aux niveaux social, technologique et institutionnel, qui reprsentent un dfi constant pour les FC. Ainsi, le MDN et les FC ont mis sur pied un cadre et un processus officiels de gestion des connaissances.
continues de la stratgie, de la vision et de lintention du commandant. Ils contribuent ainsi harmoniser la culture en plus daider les membres des FC, individuelle ment et collectivement, comprendre comment ils peuvent participer au succs de lorganisation. Or, pour que des approches systmiques ouvertes et transparentes soient viables, les leaders institutionnels des FC, des sous-officiers suprieurs aux officiers gnraux, doivent instaurer un climat qui favorise lengagement et la confiance lchelle des FC. SURVEILLER ET MESURER LES RPERCUSSIONS, LES RELATIONS ET LES RSULTATS La gestion de systmes repose sur des connaissances et des donnes fiables qui clairent les processus dcision nels. La surveillance et lvaluation de la dynamique des systmes et des rsultats qui alimentent les boucles de rtroaction vont dinformelles et spontanes scientifiques et systmatiques. Les possibilits de mesure sont infinies, mais les principes gnraux suivants sappliquent aux mesures stratgiques7 : Les mesures font partie des processus de planifica tion et en dcoulent; Les mesures sont mises en uvre au fil du temps; Les mesures appartiennent un groupe responsable; Les mesures sont comparables dune anne lautre et lies aux plans en cours. Comme nous le verrons ci-aprs, la rtroaction informelle et les mesures qualitatives et quantitatives formelles peuvent constituer des sources utiles de rtroaction. Les leaders institutionnels sentent souvent les rper cussions et relations importantes engendres par le systme partir de leur exprience personnelle ou des commentaires de collgues ou de membres de leur quipe. Mais une valuation systmatique permet dobtenir des intrants partir de perspectives beaucoup
Une organisation qui ne favorise pas le partage gnralis de linformation naura pas dindividus et dentits organisationnelles bien renseigns. En revanche, une organisation qui tire pleinement parti de linformation disponible aura un avantage concurrentiel.
David S. Alberts et al., cit dans Power to the Edge, p. 63.
Pour passer dune organisation traditionnelle cloison ne une institution fortement rseaute, intgre et holistique, les leaders institutionnels doivent faire concider lengagement et le dvouement envers la dfense du Canada avec lefficacit des FC. Le succs des leaders suprieurs optimiser une capacit de pense systmique est li aux grands objectifs de changement culturel. Les leaders institutionnels jouent un rle de premier plan dans la mise au point et la confirmation
7
Larry Morden, Measuring Human Resources Effectiveness , dans Re-Inventing HR: Changing Roles to Create the High-Performance Organization, Margaret Butteriss, d. p. 93-112 (Toronto : John Wiley & Sons, 1998).
plus vastes. Elle sert confirmer ou infirmer la comprhension intuitive du fonctionnement des choses. Lorsque des ressources importantes sont en jeu, les leaders institutionnels ont des dcisions difficiles prendre. Dans ce contexte, les mesures envisages doivent tre fondes sur un chantillon reprsentatif de rponses et non sur une quantit ngligeable dintrants. Dun autre ct, les leaders institutionnels veulent intervenir avec la plus grande agilit et la plus grande souplesse possible.
rgulirement dorganisations internes et externes rapports du Bureau du Vrificateur gnral (BVG), sondages dopinion, rapport annuel de lOmbudsman des FC et rapports courants sur les mcanismes dexpression des FC (p. ex. griefs et plaintes de harcle ment) sont dautres sources dinformation utiles fournies par le systme. La surveillance et lvaluation donnent le pouls de lorganisation au niveau de lindividu, du groupe ou de lquipe et de lorganisation, confirment lobtention des rsultats attendus, ou dterminent les effets et les rsultats imprvus pour influencer les activits entre les systmes. Les mesures longitudinales comme celles qui seffectuent avant, pendant et aprs une initiative sont utiles pour cerner les tendances et lvolution des relations au fil du temps. Les leaders institutionnels amliorent lefficacit de la rtroaction en instaurant des mthodes et des dmarches intgres de surveillance et dvaluation qui englobent des mesures multisystmes, y compris des outils de mesure multimthodes, et ils facilitent la comparaison et la validation. Les donnes quantitatives et qualitatives rsultant des diverses perspectives disciplinaires fournissent dautres donnes de niveaux et de degrs de prcision varis pouvant servir de moyens complmentaires pour comparer et isoler des relations et des rsultats. Ainsi, une enqute mene auprs dun chantillon de la population des FC peut fournir un instantan des attitudes au sein des FC et de leurs principaux sous-groupes (p. ex. MR subalternes et suprieurs, officiers subalternes et suprieurs). Toutefois, on peut avoir besoin dune approche qualitative cible pour dterminer les causes des carts significatifs constats entre les principaux sous-groupes. La surveillance de la dynamique des systmes devra surtout porter sur les mthodes de collecte de donnes servant mesurer les rsultats intra et inter-systmes, aux niveaux de lindividu, du groupe ou de lunit et de linstitution.
Vous devez avoir une excellente connaissance de la situation des organisations et des personnes qui vous avez affaire dans ces organisations, car vous devez comprendre leurs points de vue.
Les leaders institutionnels rduisent les risques au minimum et maximisent les possibilits en accdant temps la rtroaction informelle et linformation scientifique. Laccs rapide linformation par le biais des rseaux informels accrot lagilit et la souplesse des leaders institutionnels. En outre, le dveloppement et le partage continus des connaissances suivant des perspectives varies rehaussent la valeur des rseaux informels et facilitent laccs un ventail largi de connaissances fiables. Des processus damlioration des connaissances comme les communauts de pratique et les rseaux informels dexperts sont parfois crs par les environnements de partage de linformation et contribuent au dveloppement de processus riches en connaissances. Une foule de mesures manant
Le cadre de gestion du rendement de la Dfense est un exemple de dmarche intgre, multimthodes et stratgique en matire de mesure du rendement. La carte stratgique de planification et de gestion de la Dfense, fonde sur la mthode du tableau de bord quilibr8, fournit un cadre pour valuer et communi quer la manire dont les interventions des FC et du MDN augmentent la valeur de leur contribution la ralisation des objectifs de la Dfense. Le tableau de bord quilibr du MDN et des FC comprend de nombreuses mesures prises dans lensemble des FC et du MDN, qui sont de nature influer sur une varit dobjectifs stratgiques et transformationnels (p. ex. encourager le leadership et linclusivit, favoriser des forces intgres, pertinentes, aptes ragir et combattre, et efficaces). Ces processus de mesure exigent ltablissement et le maintien dun flux de donnes et de procds danalyse qui renseignent les leaders suprieurs et les autres intervenants sur les progrs raliss lchelle des FC et du MDN dans la mise en uvre dune stratgie conforme aux objectifs de la dfense. Peu importe la dmarche retenue, lexpertise en la matire est importante pour choisir des mthodes de mesure pertinentes, laborer des outils de mesure, et interprter et analyser les donnes. Ainsi, la culture, qui englobe une gamme de phnomnes trs complexes, est assez difficile mesurer dune manire sense. Nous disposons de diverses mthodes de recherche quantita tive et qualitative telles que les sondages et les tudes ethnographiques et nous devrions songer les utiliser pour examiner et mesurer les processus et les rsultats institutionnels. Le sondage, qui fournit des rsultats grande chelle de manire relativement conomique, est particulirement utile pour les organisations; mais de nombreuses mthodes dvaluation, notamment les
groupes de discussion, les entrevues de fin demploi et lanalyse dmographique, peuvent tre envisages selon lvaluation faire. Dune faon ou dune autre, les donnes qui rsulteront de lvaluation ne seront ni plus ni moins exactes que les connaissances ayant servi laborer loutil de recherche. Les techniques et technolo gies raffines auront souvent leur utilit, mais elles ne doivent pas dterminer les paramtres de conception de la mesure. Lexactitude des donnes lemporte sur leur prcision, et le type de mesure doit tre fond sur les objectifs des FC. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION En tant que gestionnaires de systmes, les leaders institutionnels sont chargs de favoriser lintgration organisationnelle, qui amliore lefficacit globale des FC. Cette approche systmique exige la mise en uvre dune gamme de processus et dactivits, y compris une saine gouvernance, des partenariats novateurs, une consultation constante entre les systmes, un engage ment envers le perfectionnement individuel et collectif, la communication de la stratgie institutionnelle et de lintention du commandant, et lemploi dexperts en la matire. Le dveloppement de connaissances et de processus qui favorisent le partage des connaissances dans lensemble des FC augmente considrablement la capacit de lorganisation mettre en uvre une approche systmique la prise de dcisions. La capacit des leaders institutionnels penser de manire critique, rflchir en termes de systmes et de relations, dpend de la capacit globale de linstitution crer des connaissances et des relations axes sur la production de connaissances. Les gens sont au cur de ces processus et de ces systmes. Les rapports entre les personnes et les systmes sont un aspect primordial des politiques, pro grammes et activits que les leaders institutionnels mettent en uvre en vue daccomplir la mission.
Cette mthode, mise au point par Kaplan et Norton au cours des annes 1990, sert traduire les stratgies en mesures et permet dobtenir une mesure quilibre et intgre des rsultats financiers et non financiers dune organisation.Voir Robert S. Kaplan et David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Rsum Pense systmique

Comprendre les FC comme un systme de systmes Concevoir les FC comme un systme de systmes ouvert qui prsente des intrants et des extrants internes et externes et une double boucle de rtroaction. Comprendre le concept de maintien en puissance. Comprendre les relations entre les FC en tant que
systme et lenvironnement extrieur plus vaste
des systmes (voir aussi le Chapitre 4).
Comprendre le rapport entre les systmes et la gouvernance dans les FC. Mettre en pratique la pense systmique Employer des outils danalyse des systmes pour chercher comprendre les relations de cause effet ainsi que les intrants et les extrants travers des processus stables et prvisibles (p. ex. la modlisation systmique). Prvoir et reprsenter des rsultats illogiques, inattendus. Se concentrer sur la connaissance et la comprhension de la complexit de la dynamique des systmes. Adopter une vision globale et priphrique des systmes et de leurs relations. Chercher comprendre les causes et les effets
regarder au-del des symptmes.
Comprendre les interrelations des caractristiques de linstitution, du groupe ou de lunit et de lindividu et leurs rpercussions sur les systmes des FC. Comprendre les processus dcisionnels des systmes connexes. tablir et maintenir des processus efficaces de rtroaction; rechercher une multiplicit de perspectives. Chercher tablir un quilibre et une efficience entre les systmes pour obtenir des rsultats efficaces. tablir un milieu dapprentissage Former des individus, des quipes et des groupes ayant la capacit dapprendre, de se perfectionner, de partager et dappliquer les connaissances. Fonder lengagement et la confiance sur une comprhension commune des stratgies et des objectifs. Former les leaders subordonns et leurs quipes et les habiliter participer activement aux processus danalyse et de prise de dcision. Accepter les risques lis lapprentissage par lexprience. laborer, faciliter et soutenir des mthodes ouvertes, transparentes et novatrices. Renforcer le contexte stratgique des contributions de lquipe. Procder lanalyse critique des croyances et des
pratiques culturelles communes mettre des
hypothses en question.
Surveiller et valuer les rpercussions et les rapports Intgrer lvaluation et la rtroaction aux processus de planification stratgique. Mettre des mesures en uvre au fil du temps; surveiller priodiquement les mesures de rendement (p. ex. les rsultats anne aprs anne). Chercher obtenir la meilleure combinaison possible entre la rtroaction et les mesures informelles, scien tifiques, qualitatives, quantitatives et multi-perspectives. Intgrer les mesures externes disponibles et procder une analyse comparative des mesures internes et des mesures externes. Prendre des dcisions fondes sur des informations et des donnes pertinentes et exactes. Lien avec le succs de la mission Surveiller les rapports entre les personnes et lensemble des systmes et leurs sous-lments afin dclairer les politiques, les programmes et les activits.
Lecture recommande Alberts, David S. et Richard E. Hayes. Power to the Edge: CommandControlin the Information Age, Etats-Unis : Department of Defence, 2003. Bertalanffy, Ludwig. General Systems Theory, New York : Frank Cass, 1997. Butteriss, Margaret, d. Re-Inventing HR: Changing Roles to Create the High-Performance Organization, Toronto : John Wiley & Sons, 1998. Kaplan, Robert S. et David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston : Harvard Business School Press, 1996. Scott, Richard W. Organizations: Rational, Natural, and Open Systems, Englewood Cliffs : Prentice-Hall Inc., 1992. Senge, Peter M. La cinquime discipline : lart et la manire des organisations qui apprennent, Paris : d. First, 1991. Senge, Peter M., Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross et Bryan Smith. La cinquime discipline : Stratgies et outils pour construire une organisation apprenante, Paris : ditions Gnral First, 2000. Senge, Peter M., Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross et Bryan Smith. La danse du changement : maintenir llan des organisations apprenantes, Paris : d. First, 1999. Smith, Major-gnral Perry M. Rules & Tools for Leaders: A Down-to-Earth Guide to Effective Managing, New York : The Berkley Publishing Group, 2002. Weick, Karl E. et Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, San Francisco : Jossey-Bass, 2001.
Comprendre les rapports entre la culture stratgique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Comprendre la structure de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Employer les dimensions de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Appliquer le cycle de planification stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Intgrer la stratgie une stratgie de scurit nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
tre un stratge militaire
[Au] niveau stratgique [], le leadership sexerce dans une perspective plus vaste et se concentre sur le dveloppement et le maintien de capacits habilitantes cest--dire ncessaires au succs aux niveaux du commandement tactique et du commandement oprationnel, et ce, maintenant comme dans lavenir.
Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 98
e chapitre a pour but dexaminer la manire dont les leaders institutionnels font de la stratgie dans le contexte canadien. Dune faon gnrale, la stratgie inclut des stratgies institutionnelles comme la Stratgie de dfense 2020, ainsi quune stratgie applique qui constitue un moyen de rpartir et de diriger la force militaire, paralllement dautres instruments de linfluence et de la puissance nationales (stratgie de scurit nationale) pour raliser des objectifs conformes aux buts viss par une politique. Dans ce qui suit, la stratgie se dfinit comme le processus par lequel les moyens sont lis des fins, les intentions des capacits, et les objectifs des ressources. Plus prcisment, le sujet sera examin selon la dfinition de la stratgie donne par les FC, soit lart de rpartir et dutiliser des moyens militaires, ou de menacer de le faire, pour atteindre les buts viss par
une politique. Il est utile dexaminer une autre dfini tion offerte par le thoricien de la stratgie Colin S. Gray, mme si elle ne fait pas autorit en matire de doctrine : [Traduction] lusage de la force et la menace dusage de la force aux fins dune politique. Selon ces deux dfinitions, la politique oriente et mme, contrle la stratgie. Il est vident quil faut tenir la stratgie la fois pour un art et pour une science. La nature de la stratgie et son application comportent des lments scientifiques et des aspects parfaitement rationnels. Toutefois, la stratgie est non linaire, et interactive dans toutes ses dimensions. Elle relve surtout de lesprit, de lintellect et de la volont. Mme au sens appliqu, il faut aborder la stratgie moins sous langle de la manire, cest--dire dun point de vue mcanique, que sous langle de la comprhension.
TUDES DE CAS Stratgie de dfense 2020

La Stratgie de dfense 2020 constitue un excellent exemple de stratgie institutionnelle. Comme nous lavons vu dans ce chapitre, les dimensions des capacits militaires nvoluent pas rapidement, et peuvent durer plus de deux dcennies. La stratgie militaire devrait par consquent prvoir ces capacits dans des stratgies institutionnelles prospectives ralistes. De plus, la plupart des gens admettront demble que le monde dans vingt ans ne sera plus celui que nous connaissons aujourdhui. Cest dans cet tat desprit que, juste avant le tournant du sicle, les leaders institutionnels de niveau suprieur des FC ont labor ce qui est devenu la Stratgie de dfense 2020. Cette stratgie institutionnelle visait placer la rflexion dans un contexte trs diffrent de celui qui existait au moment de
42 Chapitre 3 tre un stratge militaire
la publication du Livre blanc sur la dfense de 1994. Elle a aussi tabli le fondement du nouveau mouvement de rforme des FC qui visait se remettre de laffaire de la Somalie. Ces leaders prospectifs et novateurs comprenaient que lefficacit militaire ne se rsumait pas la volont de russir. Elle ncessitait les bonnes personnes, dans la bonne structure organisationnelle, avec le bon quipement et la bonne doctrine oprationnelle pour affronter les nouvelles menaces, avec la rapidit et la souplesse ncessaires au succs. Bref, on reconnaissait que le seul moyen de bien dfendre les intrts et les valeurs du Canada lavenir tait dapporter des changements ds maintenant. Lquipe de leadership de la Dfense a labor la Stratgie 2020 en examinant dabord le mandat et la mission de la Dfense ce moment. Elle a ensuite tudi les changements en cours dans le monde, et collabor avec des spcialistes du domaine militaire et de la dfense. On reconnaissait quil ny avait pas de manire infaillible de prvoir lavenir, mais on comprenait aussi que les tendances du moment permettaient de prvoir raisonnablement beaucoup de choses. Certaines des tendances values taient gopolitiques (p. ex., les tats-Unis demeureraient vraisem blablement la puissance dominante dans le monde, lextrmisme religieux et les troubles ethniques seraient les principales causes de conflit), militaires (p. ex., lespace de combat de lavenir serait denvergure mondiale, le cybere space ajouterait une autre dimension, les oprations se drouleraient une cadence acclre), socio-conomiques (p. ex., les Canadiens continueraient de valoriser la protection de lenvironnement, la croissance conomique, lducation, la sant et la justice sociale), et organisationnelles (p. ex., les organisations les plus efficaces seront volutives et novatrices, le leadership deviendra plus important que ladministration ou la gestion). Sachant que lavenir nest pas totalement prvisible, les concepteurs de la Stratgie de dfense 2020 ne se sont pas contents dextrapoler des tendances. Ils ont valu les options stratgiques laide dune matrice de scnarios prospectifs. Ils ont examin trois avenirs possibles : un monde stratgiquement stable et calme, un monde dans lequel les instabilits et les conflits rgionaux du moment persisteraient, et enfin, un monde agit, caractris par une instabilit et une rivalit encore plus marques. Lquipe a ensuite valu les forces et les faiblesses des FC en vue dtablir les capacits du moment et les mcanismes que lon pourrait mettre en place pour affronter les dfis de lavenir. Le document qui a rsult de lexercice, Faonner lavenir des Forces canadiennes : une stratgie pour lan 2020 (Stratgie 2020) constitue une feuille de route sur la manire dont le Canada peut le mieux mettre en uvre sa politique de dfense pour russir dans lavenir.
Analyse sommaire
Le Livre blanc sur la dfense de 1994 a tabli la politique du gouvernement en matire de dfense. Par la suite, les leaders institutionnels ont d laborer une stratgie pour la mettre en uvre. Il est permis de penser que dans ce cas, le dlai de cinq ans entre la formulation de la politique et llaboration de la stratgie a t trop long. Nanmoins, la ncessit de devenir plus novateurs, centrs sur la stratgie et proactifs a influ sur lorientation stratgique de linstitution, comme lont fait les cinq impratifs stratgiques : dfinir et tenir jour une stratgie cohrente pour lavenir; cultiver la fiert lgard de linstitution; optimiser les partenariats stratgiques; maintenir une structure de forces pertinente; et amliorer la gestion des ressources. Ces leons taient tires de lexprience acquise dans le cadre de la prparation de la Stratgie de dfense 2020, et lnonc de la politique de dfense de 2005 a t suivi immdiatement de la formulation dun processus de transformation institutionnelle.
COMPRENDRE LES RAPPORTS ENTRE LA CULTURE STRATGIQUE ET LA STRATGIE Les leaders institutionnels, dans leur rle de stratges militaires canadiens, doivent acqurir une excellente comprhension de la culture stratgique canadienne par ltude et lexprience. On a dcrit la culture stratgique comme la manire [dune nation] de faire la guerre et de rsoudre les conflits . Les stratges canadiens doivent par consquent laborer une hypothse de travail viable sur la manire canadienne de faire la guerre et de rsoudre les conflits . Une tude applique de lhistoire et de la politique canadiennes, y compris, il va sans dire, de leur dimension internationale, est le seul moyen dy arriver. Les stratges militaires canadiens examinent la manire dont les gouvernements, les hauts responsables civils et les leaders institutionnels des FC ont tabli au fil du temps une culture stratgique cana dienne, en raction la menace extrieure (et parfois intrieure). Les stratges cherchent cerner et compren dre la culture stratgique du Canada par un effort intellectuel et des entretiens avec des acteurs cls des milieux de llaboration des politiques et de la scurit. Les stratges militaires devraient donner le sens suivant la notion de culture stratgique : Systme intgr de symboles (c.--d., des structures dargumentation, des langages, des analogies, des mtaphores, ainsi de suite) qui sert tablir de grandes prfrences stratgiques qui simposent long terme par la formulation de concepts quant au rle et lefficacit de la force militaire dans les affaires politiques. La culture stratgique ainsi tablie correspond aux ides prconues lchelle nationale et lexprience historique et offre des rponses parfaitement objectives nimporte quelle menace. Les grandes prfrences stratgiques mentionnes prcdemment font le lien entre la stratgie et le concept plus gnral de stratgie de scurit nationale; autrement dit, lintgration de la force militaire avec toutes les autres sources de puissance nationale. La culture stratgique est donc le contexte dans lequel se formulent des stratgies distinctes. Une culture stratgique stends sur plusieurs
gnrations et volue trs lentement. Les diverses strat gies, bien que durables par nature, peuvent changer souvent si la menace le justifie. Ce sont donc la fois le comportement historique national ainsi que lidentit et le caractre nationaux qui faonnent la culture stratgique. Ces deux paramtres, bien que rels, sont amorphes et font lobjet damples discussions et interprtations. Dune manire gnrale,la culture stratgique du Canada dcoule de nos liens historiques avec le Royaume-Uni, la France et les tats-Unis, et de lexprience canadienne auprs de ces pays en temps de paix et en temps de guerre depuis le XIXe sicle. Lexprience exceptionnelle du Canada lre nuclaire et pendant la guerre froide a influ fortement sur sa conception du rle et de lemploi de la force militaire. lintrieur des frontires,la gogra phie et la politique ont une influence dterminante. En particulier, les hommes et femmes politiques et les dcideurs ont toujours d affronter trois menaces la souverainet nationale, voire la survie nationale labsorption, la dsintgration et, plus distance, des menaces directes envers le Canada et ses intrts. Dans lensemble,au fil des ans,les Canadiens ont eu tendance dfinir les personnes et les entits protger en termes plus vastes que ltat canadien, en tant toujours conscients que,pour le Canada,les menaces graves envers la nation ntaient pas ncessairement militaires.
La thorie ne peut pas remplir lesprit de formules pour rgler les problmes, ni baliser le sentier troit sur lequel la solution unique est sen se se trouver, en rigeant une haie de principes de part et dautre. Mais elle peut donner lesprit un aperu de lnorme quantit de phnomnes et des rapports entre eux, et le laisser libre de passer au domaine suprieur de laction.
On War, p. 82
COMPRENDRE LA STRUCTURE DE LA STRATGIE Carl von Clausewitz, le grand thoricien militaire, disait que la guerre possde sa propre grammaire, mais non sa propre logique . La politique fournit la logique , et la stratgie, lart oprationnel et la tactique fournissent la grammaire . Les stratges comprennent que certaines orientations stratgiques associes logiquement sont les meilleures pour atteindre un objectif politique donn. Si lobjectif exige la reddition sans condition de ladversaire, comme pendant la Seconde Guerre mon diale, la stratgie employe vise alors vaincre lennemi en dtruisant tous ses moyens de rsistance. Lobjectif prcis atteindre est une victoire dcisive. Les interven tions et victoires individuelles ne comptent que dans la mesure o elles contribuent la victoire militaire finale. Si, dautre part, lobjectif poursuivi est restreint, comme pendant la guerre de Core, la stratgie employe est plus complexe, et combine le combat des moyens non militaires comme la diplomatie et les sanctions conomiques. videmment, dans une stratgies dannihilation, on peut recourir la diplomatie, des mesures conomiques et dautres instruments de la puissance nationale, mais ils sintgrent aux oprations militaires continues et constituent des outils auxiliaires. Dans le cas dobjectifs plus restreints, la juxtaposition de
moyens militaires et non militaires constitue une stratgie bipolaire . Les batailles combines en de vastes plans de campagne lchelle oprationnelle dans une stratgie bipolaire peuvent tre aussi intenses que celles qui sont livres dans le cadre dune stratgie dannihilation, comme on la vu pendant la guerre du Golfe de 1990-1991. Toutefois, en tenant compte de la nature restreinte du conflit, le stratge coordonne le recours au combat avec dautres moyens pour russir. Cette interaction constitue une stratgie bipolaire. Dans ce contexte, le stratge doit possder les comptences et la dtermination dun bon combattant et en mme temps, matriser les connaissances et acqurir le tem prament dun soldat-diplomate et dun soldat-rudit. La stratgie bipolaire est tout indique dans le contexte canadien, vu la ncessit de veiller la scurit nationale et des relations internationales viables au moyen de la dfense, de la diplomatie et du dveloppement (le modle 3D). Ce modle de stratgie, dans le cadre du systme gnral des guerres et des conflits, est illustr la figure 3-1. Les nouvelles formes de confrontation et de conflit rsultent toujours dun ensemble complexe de situations politiques et militaires. Le stratge militaire doit constamment examiner leur influence rciproque au fur et mesure des vnements.
Figure 3-1 : Le systme gnral des guerres et des conflits

Guerre restreinte (Rsolution du conflit)
POLITIQUE STRATGIQUE OPRATIONNEL TACTIQUE
Guerre illimite
Stratgie bipolaire Bataille dcisive Combat Sans combat

Guerre de linformation Oprations dinformation (OI) Diplomatie Persuasion politique Pouvoir discret Sanctions conomiques Maintien de la paix Ops de paix
Manuvre
Attrition
Manuvre
Attrition
Feu et mouvement Feu et mouvement Capacit de combat polyvalente
Dans ce systme, suivant la stratgie bipolaire, le stratge emploie la force pour amliorer la situation et la matriser, prvenir la confrontation et sinterposer, ou dtruire des lments de ladversaire. Dans le dernier cas, la rsolution du conflit exige le recours au combat. Si cette tentative russit, elle aidera rgler la confronta tion, mais la rsolution dun conflit ncessitera toujours des interventions aux deux ples de la stratgie bipolaire.
combats au ple sans combat dune stratgie bipolaire, est devenue une marque de commerce des FC. La figure 3-2 illustre lvolution de la fonction de leadership du niveau tactique au niveau stratgique, en passant par le niveau oprationnel. Au niveau tactique, le leadership consiste surtout diriger des personnes. Toutefois, les leaders tactiques influent sur linstitution par leur comportement et parfois, les gestes quils posent (le caporal stratgique ). Un lment de leadership institutionnel peut donc toujours sexercer ici. ce niveau, les leaders, qui ont acquis une exprience directe la fois de la menace et de la capacit existante, ont pour responsabilit de cerner et de dfendre les changements rendus ncessaires par lvolution de lespace de combat et quil faut apporter au niveau institutionnel, linstruction, la doctrine, lquipement et aux comptences. De plus, ces leaders doivent prendre tous les moyens en leur pouvoir pour amorcer les changements ncessaires lobtention de la capacit oprationnelle requise. Le niveau oprationnel ou le thtre est un lieu de transition entre le tactique et le stratgique. Le leader ship dans un thtre doprations est surtout de nature institutionnelle. Aprs tout, les quartiers gnraux oprationnels, comme le Commandement de la Force expditionnaire du Canada, ne se voient attribuer dimportantes troupes quune fois dploys. Au cours des prparatifs, et mme aprs un dploiement, le leadership consiste laborer des plans de campagne, affecter des ressources et coordonner les oprations intgres, bref, faonner lespace de combat pour permettre un succs tactique. Le niveau stratgique est la sphre du leadership institutionnel. Les leaders au niveau stratgique doivent tout de mme, jusqu un certain point, diriger des personnes. EMPLOYER LES DIMENSIONS DE LA STRATGIE Les stratges militaires ne doivent pas se laisser induire en erreur par une dfinition de la stratgie plus complique quelle ny parat. La stratgie se complexifie rapidement si lon tient compte de ses nombreuses
[On accorde foi lide] selon laquelle il y a une unit dans toute exprience stratgique : rien dessentiel ne change dans la nature et la fonction (ou le but) contrairement au caractre de la stratgie et des guerres.
Modern Strategy, p. ix
La participation du Canada lopration mene au Kosovo est un exemple instructif de lapplication de la stratgie bipolaire. Le Canada a convenu avec lOTAN que le recours la force pouvait simposer pour faire cesser lagression serbe au Kosovo. Les dcideurs cana diens ont toujours envisag cet objectif sous un angle humanitaire. Selon ces principes directeurs, les stratges canadiens, en collaboration avec lOTAN, ont labor une stratgie bipolaire incluant lorigine la diplomatie, les oprations dinformation, les mdias et une mission de vrification non arme pour atteindre les buts viss par la politique, soit interdire aux Serbes lemploi de la force. Par la suite, lOTAN a entrepris des oprations militaires simultanes (ple des combats), et le Canada a fourni des lments ariens, maritimes et terrestres. Les Serbes se sont conforms en tout point, et llment terrestre est pass rapidement un rle dimposition de la paix, suivi dun rle de maintien de la paix. Cette capacit unique de transition des combats aux opra tions de stabilisation, cest--dire de passer du ple des
TUDES DE CAS Lopration Apollo : lAfghanistan et la guerre

au terrorisme
Lopration Apollo fournit un exemple de stratgie militaire applique des fins politiques. La contribution canadienne la guerre au terrorisme en 2001-2002 illustre lamlioration marque de lefficacit institutionnelle des FC depuis la guerre froide. Avant 1990, les FC ne disposaient pas de moyen institutionnel permanent et efficace de rpondre par la force militaire une situation de crise voluant rapidement. Ltat-major interarmes spcial mis sur pied en 1990 loccasion de la crise dOka et de la guerre du Golfe constituait un premier pas dans cette voie, mais le modle de mise sur pied dune force et de dploiement labor de 1991 1995 donnait des rsultats ingaux. Dans bien des cas, le plafond fix par le gouvernement concernant le personnel affect la mission et les demandes irralistes du Dpartement des oprations de maintien de la paix des Nations Unies (NU) ont donn lieu des dploiements limits en capacits et difficiles soutenir. Dans le cas de la Somalie, la nature changeante et peu familire de la mission, une intervention humanitaire arme spcialise, a mis lpreuve des planificateurs qui navaient ni doctrine ni exprience sur lesquelles sappuyer. En 2001 toutefois, lexprience acquise par les FC dans les Balkans et dans dautres rgions du monde, en particulier pendant la crise au Kosovo, a port fruit. Au lendemain des attaques terroristes du 11 septembre New York, les FC ont pu rapidement mettre sur pied une force imposante, efficace et capable en vue doprations en Afghanistan et autour. Des navires canadiens ont men des oprations dinterdiction de leadership dans le cadre dune force oprationnelle multinationale. Pendant prs de deux ans, la Marine sest mobilise pour raliser la plus vaste opration depuis la guerre de Core. Pendant cette priode, presque toute la flotte, quinze des dix-sept grands bti ments de surface de combat, sest dploye dans le thtre doprations de lAsie du Sud-Ouest. Les forces doprations spciales canadiennes ont collabor continuellement avec leurs homologues amricains et allis. La mise sur pied et le dploiement du groupement tactique canadien dploy Kandahar, qui incluait un bataillon din fanterie appuy par un escadron de reco dot de technologies de pointe et de moyens de communication par satellite, se sont drouls plus rapidement que pour tout autre dploiement canadien ltranger au cours des annes 1990.
Analyse sommaire
Dans le cadre de lopration Apollo, les stratges militaires canadiens ont labor une stratgie applique efficace qui reliait les objectifs de la politique nationale aux plans de la campagne oprationnelle de la coalition ainsi quaux forces tactiques dployes. En collaborant aux efforts des Amricains et de la coalition sur le terrain et en dirigeant la coopration multinationale au cours des oprations dinterception en mer, les FC ont accru la scurit au pays et ltranger. Par sa rapidit, lintervention canadienne, en particulier au moyen des forces doprations spciales, a prserv linfluence marque du Canada au sein de la coalition et sest rvle un lment efficace dans la chasse Al Qaeda et aux Talibans en Afghanistan. Les FC ont mieux russi du point de vue institutionnel livrer une capacit expditionnaire aussitt aprs le 11 septembre que pendant les annes 1991 1995. Les stratges militaires canadiens ont su interprter lintention politique et affecter des forces tactiques efficaces appropries au plan de campagne.
Figure 3-2 : Le leadership des FC et le systme gnral des guerres et des conflits
POLITIQUE
Diriger linstitution Relations civilo-militaires
Objectifs nationaux en matire de politique extrieure et de dfense en temps de paix et de conflits arms
Leadership Commandement
STRATGIQUE
Faire concorder laction militaire et les autres moyens de scurit avec les buts politiques Donner une orientation stratgique (objectifs) Attribuer des moyens Faonner lenvironnement extrieur Maintenir/amliorer lenvironnement intrieur
OPRATIONNEL (THTRE)
Relier les objectifs stratgiques aux missions tactiques (plan de campagne) Manuvre oprationnelle (masse et mobilit) Faonner lespace de combat Ops intgres interarmes et combines Coordonner les moyens militaires et autres, sil y a lieu
Diriger des personnes
TACTIQUE
Excuter les missions confies Manuvre tactique (feu et mouvement) Destruction physique Mettre en uvre des ops intgres (mil/civ sil y a lieu)
dimensions aux vastes ramifications qui sentrecroisent entre elles. Les stratges militaires peuvent avec profit utiliser un modle qui regroupe les dimensions de la stratgie en trois catgories , selon le tableau 3.1. Les stratges valuent toutes ces dimensions et accordent le poids qui convient chacune mesure quils laborent des plans et des directives stratgiques. Ces dimensions sappliquent autant la stratgie dannihilation qu la stratgie bipolaire. Dans le premier cas, les dimensions non militaires sont clairement subordonnes lobjectif militaire dune victoire dcisive au niveau stratgique.
Dans le second cas, on accorde plus de valeur ces dimensions, et elles peuvent mme prdominer cer taines tapes de la confrontation. Examinons brivement les principales dimensions, dans le contexte du cycle de planification stratgique. APPLIQUER LE CYCLE DE PLANIFICATION STRATGIQUE Les stratges peuvent employer un modle relativement simple de cycle de planification stratgique pour mettre de lordre dans la complexit inhrente linteraction des nombreuses dimensions de la stratgie. Le cycle
Tableau 3.1 : Dimensions de la stratgie

Personnes et politiques Prparatifs en prvision de guerres et de conflits
conomie Personnes Socit Culture Politique thique Logistique Organisationa Administration militaireb Information et renseignement Thorie et doctrine stratgiques Technologie
a b c
Guerres et conflits comme tels

Oprations militaires Commandement Gographie Frictionc Les adversaires Temps
y compris la planification de la dfense et de la force y compris les fonctions relatives au personnel, le PP et la plupart des aspects de larmement y compris le hasard et lincertitude
comprend quatre tapes : lanalyse externe et interne, la vision et le plan stratgiques, la mise en uvre et le contrle,lvaluation et la rvaluation.Cest un cycle continu et rptitif. Lanalyse interne et externe porte surtout sur les personnes et la politique, mais recoupe les prparatifs en prvision de guerres et de conflits. La vision et le plan
stratgiques se rapportent aux prparatifs en prvision de guerres et de conflits, et la mise en uvre concerne les guerres et conflits comme tels. Ce modle heuristique nest cependant pas la seule dmarche de planification stratgique dont on dispose. Les stratges examinent une gamme de modles et
TUDES DE CAS Les styles de commandement canadiens dans le cadre

doprations maritimes
Comme nous lavons vu dans ce chapitre, les stratges militaires devraient matriser les 18 dimensions de la stratgie regroupes dans les trois catgories suivantes : les personnes et la politique, les prparatifs en prvision de guerres et de conflits et les guerres et conflits comme tels. Depuis les annes 1990, le leadership de la Marine applique une stratgie fructueuse qui consiste exploiter des facteurs exclusivement canadiens relis lenvironnement, la technologie et la culture pour bien prparer les forces maritimes nationales des oprations de combat ltranger. De dcembre 2001 la fin doctobre 2003, les officiers suprieurs de la Marine ont exerc la responsabilit de commander une flotte multinationale de coalition rassemble dans la mer dOman pour les premires tapes de ce qui est devenu une guerre continue au terrorisme. Pendant que lopration Enduring Freedom (OEF) se poursuivait, la contribution canadienne, soit lopration Apollo, a permis dillustrer un style de leadership unique au Canada au cours doprations coalises. Les commandants de la Marine canadienne ont coordonn efficacement lemploi en mer dun ventail de ressources de surface, ariennes et sous-marines appartenant un ensemble disparate de marines dont certaines nappartiennent pas des allis types et dont beaucoup viennent de cultures diffrentes. La nomination dun commodore canadien au poste de commandant de la force oprationnelle 151 (cmdt FO 151) de fvrier juin 2003 en a t le point culminant.
Selon une tude rcente, lopration Apollo constitue laccomplissement de ce quon peut appeler un style de commandement (naval) canadien . En tant que puissance navale moyenne dote de ressources limites, la Marine canadienne a vis la parit de commandement avec ses allis plus imposants, mais comme marine essentielle ment dote de petits navires ayant des capacits limites de projection de puissance, et elle a d compenser par linnovation technique et tactique rsultant en bonne partie dun niveau unique dinteroprabilit avec lUnited States Navy (USN). En mme temps, les commandants suprieurs canadiens, ouverts desprit et sans barrires culturelles, fidles en cela aux valeurs canadiennes, taient particulirement aptes favoriser lexcution doprations coalises. Comme nous lavons mentionn, les trois principaux facteurs ayant contribu lclosion de ce style de commande ment canadien dans la Marine ont t lenvironnement, la technologie et la culture. En raison des environnements physiques rigoureux des trois ocans qui bornent le Canada, la Marine a d concevoir des navires capables de se dployer de grandes distances dans un large ventail de conditions en mer. Il en rsulte une flotte soutenable en mer, dote dune capacit de combat polyvalente et pertinente et dune structure de commandement et contrle (C2) forte permettant une interoprabilit avec lUSN. De nouveaux progrs ont t accomplis en matire dinteroprabilit depuis que les navires de guerre canadiens ont commenc sintgrer aux groupements tactiques de lUSN. Ce degr lev dinteroprabilit fait en sorte que les navires de guerre canadiens disposent maintenant dune connectivit complte avec les satellites de communication et de systmes rseaucentriques classifis plus complexes et plus volus. Les navires de guerre canadiens possdent tout de mme encore des moyens de communication courants habituellement disponibles dans le commerce et communs aux autres marines de moindre envergure. Cest ce qui a permis la Marine canadienne de servir de passerelle dautres marines dont beaucoup taient incapables, et le sont encore, de se connecter aux systmes C2 de lUSN. Enfin, la perspective multinationale du Canada a permis aux commandants canadiens dtre perus comme de bons leaders dans un contexte de coalition. Tous ces atouts sajoutent une comptence technique en matire doprations maritimes. Les commandants canadiens ont accord une attention particulire aux capacits et aux limites techniques des membres de la coalition en vue dassurer le meilleur emploi oprationnel possible, et en mme temps, ils ont tenu compte de lorientation politique et des aspirations de leurs gouvernements respectifs.
Analyse sommaire
Les stratges maritimes canadiens ont su tirer avantage de divers lments relis lenvironnement, la technolo gie et la culture au profit de la Marine canadienne au cours de lopration Apollo en 2001. La capacit de dployer une force comptente denvergure, capable de collaborer avec lUSN ds son arrive, a rvl une souplesse inhrente des plus utiles au cours doprations coalises. Outre les capacits techniques de passerelle de commandement, contrle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance (C4ISR) bord du navire amiral de la force oprationnelle, la comptence professionnelle vidente des marins canadiens et de leurs comman dants dans diverses techniques de combat et une prdisposition culturelle agir de concert avec dautres, mentionnons que toute une srie de commandants canadiens ont trs rapidement mrit un rle de commandement auprs de forces coalises et lont conserv.
utilisent chacun comme il convient. Dans le cadre de leur travail,les leaders institutionnels cherchent constamment mettre au point de meilleurs modles plus efficaces. ltape de lanalyse externe et interne du cycle (c.--d. lapprciation stratgique), les stratges explorent le con texte, posent un diagnostic et valuent les dfis et les possibilits quil prsente. Ils obtiennent ainsi une image du risque pour la scurit. Lapprciation stratgique reposait auparavant sur une dmarche base sur la menace visant affronter un adversaire facilement identifiable (c.--d. lUnion sovitique). Dans le contexte de scurit actuel, on utilise une approche fonde sur un scnario , mais comportant une dfinition de la menace. On procde simultanment une valuation interne tout aussi complte, raliste et fiable de ltat actuel des forces, autrement dit de ses points forts et de ses points faibles. La collaboration de divers experts en la matire est habituellement indispensable cette tape. ltape suivante du cycle, la vision et le plan stratgiques, les stratges formulent la vision stratgique, cest--dire ltat final recherch, ou linten tion du commandement et le plan pour y arriver. Le stratge dtermine le nombre requis dobjectifs stratgiques pour concrtiser la vision. Une fois de plus, la vision doit mener latteinte dun tat final politique. Ces objectifs peuvent tre poursuivis simultanment ou conscutivement, selon la situation. La mise sur pied de la force, le perfectionnement professionnel et les besoins en quipement sont compris dans ces objectifs. ltape de la mise en uvre, les objectifs sont confis aux organisations appropries du niveau oprationnel, ou lon cre les organisations ncessaires. On leur attribue ensuite des ressources en tous genres en vue damorcer les oprations. Ici, tout est plus facile dire qu faire. Enfin, ltape du contrle, de lvaluation et de la rvaluation, les oprations font lobjet dun contrle au moyen de directives stratgiques gnrales qui dfinis sent les thtres doprations et coordonnent les campagnes.Ainsi,pendant la guerre du Golfe en 1991,la stratgie canadienne tait coordonne de prs avec
Washington et le commandant du Commandement du Centre (CENTCOM). Le Pentagone coordonnait les activits des deux commandants en chef participants : le Commandant suprme des Forces allies en Europe (SACEUR), responsable pour Isral, et le Commandant en chef Centre (CINCCENT), responsable des opra tions dans le thtre doprations du Kowet. Les Forces canadiennes ont t employes conformment au plan de campagne du CINCCENT. Les stratges valuent constamment les progrs accomplis, tiennent les dcideurs au courant de la situation gnrale et recueil lent les donnes qui serviront de base aux dcisions. Sil y a lieu, selon lvolution de la politique ou de la situation sur le terrain, ils rajustent les ressources, modifient les objectifs stratgiques ou ordonnent des changements aux plans de campagne. Analyse externe et interne Personnes et politiques : Les stratges militaires cana diens abordent ces catgories dans un contexte canadien. Ils acquirent ainsi une profonde comprhen sion de la socit et de la culture canadiennes. En ce qui concerne le rgime politique canadien, ils doivent assurment comprendre la partisanerie, mais ils agissent de faon apolitique dans llaboration des stratgies. La ncessit de se familiariser avec la faon de faire de la politique Ottawa est un aspect essentiel de cette dimension. Ils connaissent la musique et sont capables dexercer une influence (voir le chapitre 4). En tant que stratges, les leaders institutionnels jouent le rle de conseillers et de collaborateurs dans la formula tion de la politique en matire de scurit. Ils connaissent le processus, et dans chaque cas particulier, ils cherchent comprendre les facteurs gnraux ayant donn lieu un programme ou un objectif donn. Les stratges doivent connatre parfaitement la politique en vigueur exprime dans des noncs officiels, comme les livres blancs, ou moins officiellement dans des direc tives et des dclarations du premier ministre et des ministres. La politique en matire de scurit, de relations extrieures et de dfense est nonce dans trois documents connexes : Protger une socit ouverte : la
politique canadienne de scurit nationale (avril 2004), lnonc de politique internationale du Canada, Fiert et influence : notre rle dans le monde survol (2005), et lnonc de la politique de dfense, Fiert et influence : notre rle dans le monde : La dfense (2005). Ces documents sappliquent un contexte de scurit trs diffrent, en particulier depuis les attaques terro ristes du 11 septembre 2001 New York, mais visent surtout faonner lenvironnement de lavenir en actionnant tous les leviers de la puissance nationale, y compris, videmment, la puissance militaire. Ils sont le produit dune vaste consultation dans laquelle les conseillers militaires ont jou un rle de premier plan. Ensemble, ils constituent le fondement dune stratgie de scurit nationale qui englobe la capacit militaire des FC et divers autres instruments de la puissance nationale, dont la diplomatie, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et des ressources financires. Les stratges analysent attentivement ces politiques pour en tirer des objectifs militaires pertinents que lon peut ensuite raliser aux niveaux oprationnel et tactique. Dans le contexte de la politique gouvernementale, le foyer institutionnel o sont labores les stratgies est le QGDN, avec son grand rseau de relations dans ladministration fdrale. En particulier, les leaders stratgiques doivent comprendre le rle du Parlement, du premier ministre et des ministres concerns dans la formulation des poli tiques, ainsi que leur participation directe priodique la stratgie. De mme, ils doivent tablir des contacts directs avec des acteurs cls des organismes centraux, comme le Cabinet du premier ministre (CPM), le Bureau du Conseil priv (BCP) et le Conseil du Trsor (CT). Enfin, les leaders stratgiques doivent traiter directement et souvent avec les hauts fonctionnaires de ministres pivots comme le ministre des Affaires trangres et du Commerce inter national (MAECI), le ministre de la Justice et Protection civile Canada. Sur la scne internationale, les stratges des FC coor donnent, et mme, intgrent la stratgie canadienne avec leurs allis et partenaires bilatraux et dans le cadre de coalitions et dalliances. Ils acquirent une connais sance trs tendue des affaires internationales,une vaste
expertise nationale et rgionale et une sensibilisation aigu aux diffrences culturelles. En pratique, il existe (ou il devrait certainement exister) un lien constant entre leffort militaire et les buts viss par la politique. Les stratges des FC se rendent compte que, dans la culture stratgique canadienne, les hommes et femmes politiques et de nombreuses autorits civiles collaborent souvent directement la stratgie. Les leaders stratgiques ont donc fort faire pour les renseigner et leur expliquer la nature et le rle de la puissance militaire, mais collaborent troitement avec les autorits civiles dont les propres responsabilits se trouvent au point de rencontre entre le politique et le stratgique. Cest ce niveau que la stratgie des FC sintgre la stratgie de scurit nationale plus gnrale. Le stratge doit composer avec la tension et la friction souvent invitables au point de rencontre entre le politique et le stratgique. Les hommes et femmes politiques et les responsables civils ne sont pas ncessairement conscients des choses militaires ou peuvent manquer de connaissances ce sujet, et sont habituellement dans lincertitude quant lefficacit de la force militaire. En mme temps, les stratges militaires ne doivent pas soffusquer de ce qui peut sembler une intrusion inutile dans la formulation de la stratgie militaire. Henry Kissinger a donn un conseil qui est un bon antidote dans les deux cas : [Traduction] Une sparation complte entre la stratgie militaire et la politique en haut lieu ne peut se faire quau dtriment des deux. Elle a conduit assimiler la puissance militaire lapplication la plus absolue de la force, et fait de la diplomatie une question de finesse. tant donn que les problmes les plus complexes en matire de politique nationale se posent dans les domaines o des facteurs politiques, conomiques, psychologiques et militaires se chevauchent, nous devrions carter lide fausse selon laquelle il existe des avis purement militaires. Les stratges militaires doivent sassurer que les strat gies des FC sont entirement coordonnes avec le MDN et les parties intresses de lextrieur. Il arrive souvent
Ottawa que le SMA (Politiques) (SMA[Pol]) ou le SM sintressent la stratgie militaire, mme en dtail. Chose certaine, le SMA(Fin SM), le SMA(Mat) et dautres intervenants de niveau un (N1) jouent un rle direct lappui de la stratgie des FC et devraient donc participer sa formulation dune manire ou dune autre. Le ministre peut y participer plus directement, au lieu dtre simplement tenu au courant. Ainsi, au cours des journes pnibles qui ont prcd la prise en charge du contrle en Bosnie par lOrganisation du Trait de lAtlantique Nord (OTAN) la place des Nations Unies (NU), le ministre de la DN a particip personnellement un exercice sur cartes visant tablir une stratgie de dpart pour les militaires des FC faisant partie de la Force de protection des Nations Unies (FORPRONU). Des responsables du ministre des Affaires trangres et du Commerce international, de lAgence canadienne de dveloppement international (ACDI) et du BCP peuvent galement manifester un vif intrt envers la stratgie des FC. Il ne faut pas en conclure que les responsables civils devraient exercer une grande influence sur la manire dont les objectifs stratgiques militaires devraient tre accomplis; ils exercent cependant une influence importante sur ltablissement de ces objectifs. thique : Les stratges militaires canadiens sassurent que llaboration de la stratgie, de sa formulation son ex cution, sinspire de lthos militaire. Dans leur rle de stratges, les leaders institutionnels emploient lthos militaire comme critre cl pour juger de lefficacit de la stratgie retenue. La loyaut, lintgrit et le courage moral transparaissent dans les stratgies canadiennes, tant institutionnelles quappliques. En gardant lesprit que les guerres et les conflits font autant appel la volont quaux affrontements physiques, la russite dcoule de stratgies qui refltent lesprit de combat et le travail dquipe qui font partie de lthos militaire canadien. Chose tout aussi importante, la stratgie doit correspon dre aux valeurs canadiennes fondamentales si lon veut que la socit canadienne la comprenne et lui accorde son soutien. Ainsi, au cours des annes 1950 et 1960, le dbat politique et militaire au Canada propos de
lacquisition et de lemploi darmes nuclaires tactiques comportait des enjeux militaires et techniques qui ont empch de prendre clairement la dcision daller de lavant. Toutefois, la dcision finale du gouvernement de rejeter ce type darmement a t grandement facilite, au point de vue politique, par la rpugnance de la socit canadienne lide que le Canada demeure dans le club nuclaire . De nos jours, les stratges militaires canadiens, donnant suite la position canadienne dans de tels dossiers, doivent possder une connaissance approfondie du droit des conflits arms et dautres conventions con nexes.Cela est particulirement important une poque de conflits arms non conventionnels et asymtriques. Crer une vision stratgique et effectuer une planifica tion Se prparer en prvision de guerres et de conflits Les stratges militaires commencent par une vision (voir au chapitre 5) bien ancre dans un contexte poli tique. La vision est lquivalent stratgique de lintention du commandant aux niveaux oprationnel et tactique. Le stratge poursuit en dcrivant et en expliquant la manire de concrtiser la vision. Il doit entre autres fixer des objectifs stratgiques viables du point de vue militaire, et indiquer leur ordre de ralisation ainsi que les ressources ncessaires cette fin. La stratgie est toutefois un phnomne dynamique, et les bons stratges sont donc capables de pense critique et dune grande souplesse desprit. conomie, logistique et organisation : Les stratges laborent des stratgies institutionnelles long terme bases sur la nature des menaces actuelles et futures (renseignement). Ces stratgies aident les FC et le MDN voluer en fonction dune gamme de contingences. Elles servent de points de convergence pour la prise de dcisions relatives la dfense,orientent les dcisions en matire de planification, de structure de la force et dacquisitions, et en ce qui concerne les investissements en personnel, en ducation et en instruction. Les strat gies institutionnelles facilitent aussi les stratgies appliques visant rpondre certains buts politiques.
Pour cette raison, les leaders institutionnels qui colla borent avec des collgues du MDN et dautres organismes et ministres llaboration de ces grandes stratgies-cls doivent les tablir de manire quelles appuient directement les objectifs oprationnels. Dans un contexte exclusivement militaire, les stratgies institutionnelles des FC sont orientes et labores partir du sommet, o se trouve tout en haut le Comit de gestion de la Dfense (CGD). Le CEMD et le sous ministre en font partie comme co-prsidents ainsi que tous les N1, militaires et civils. Le Conseil des Forces armes (CFA) offre au CEMD des avis militaires et permet dtablir un but commun et une comprhension commune. Le VCEMD coordonne lapport de tous les participants civils et militaires. La Force maritime, lArme de terre et la Force arienne disposent chacune de stratgies institutionnelles qui servent organiser et mettre sur pied des forces prtes sur le plan oprationnel. Chacune possde des concepts stratgiques qui orientent les oprations maritimes, terrestres et ariennes. Ainsi, la Force arienne publie suivre, qui traite de la transformation de la Force arienne dorganisation oriente vers la guerre froide en nouvelle force apte mener des oprations dans lenvi ronnement de scurit du XXIe sicle. Ces stratgies sintgrent toutefois la stratgie de plus haut niveau des FC, un volet important de lapprciation de ltat-major stratgique dans le cadre du processus actuel de transformation des FC. Les leaders stratgiques voluent dans le contexte du cadre de dfense mis au point par les FC et le MDN. Ils collaborent avec leurs collgues civils pour aider le MDN appuyer et raliser les objectifs oprationnels. Thorie et doctrine stratgiques : En ce qui concerne la thorie et la doctrine stratgiques, les stratges des FC ont remplac les anciennes thories de travail fondes sur la dissuasion, la faon classique de faire la guerre et
le maintien de la paix par la rsolution des conflits, lin tgration du cadre de dfense, de diplomatie et de dveloppement (la politique officielle concernant la raction canadienne aux conflits arms) et le concept de guerre trois volets . Ce concept est lquivalent au niveau tactique dune stratgie bipolaire qui prvoit lemploi de la force militaire aux deux ples, soit pour laide humanitaire et le maintien de la paix (le ple Sans combat ) et pour le combat (le ple Combat ). Llaboration et le perfectionnement constants de tels concepts stratgiques sont une responsabilit cruciale des stratges militaires canadiens. partir de ces con cepts, les stratges laborent une doctrine en vue de mener des oprations interorganisations compltement intgres, en reconnaissant trs bien quil faut maintenir en puissance la capacit de combat. Technologie : Les stratges se tiennent lavant-garde de la technologie sur un front tendu, et intgrent les tech nologies pertinentes aux stratgies appliques. Le CMR1, Recherche et dveloppement pour la dfense Canada et le CFC entre autres possdent des connais sances dans ce domaine ou peuvent nous guider vers des sources pertinentes et nous aider dans lapplication pratique. Les stratges doivent tre particulirement attentifs cette dimension de la stratgie en raison du rythme rapide et spectaculaire des changements tech nologiques. Toutefois, malgr certaines visions extrmes, ce quon a appel une rvolution dans les affaires militaires (RAM) na pas modifi la nature des guerres et des conflits. Les stratges des FC ne doivent donc pas devenir esclaves de la technophilie.La stratgie continuera de sintresser en priorit aux personnes, aux concepts, au pouvoir de la volont et au courage moral. Mettre en uvre dune stratgie Les guerres et conflits comme tels Oprations militaires et commandement : Les guerres et les conflits sont le domaine de la stratgie applique : les
Le dpartement des sciences militaires appliques du CMR (facult de gnie) se concentre sur la technologie relie aux applications militaires.
stratges traduisent les buts politiques en objectifs stratgiques et affectent des ressources leur ralisa tion. Ces objectifs stratgiques partent des politiques et les transforment en missions russies. Pour les stratges militaires, la stratgie relie des lments dissemblables : la politique et le conflit arm. Ils savent que le premier lment a tendance tre indfini, ambigu et trs sub jectif, et lautre, limit, concret et relativement objectif. Cette tape du cycle comporte le dfi de mettre en place une bonne structure de commandement, jusquau niveau tactique. Au cours des oprations multidimensionnelles et inter organisations daujourdhui, il sagit entre autres dassurer une intgration ou une coordination avec des ressources non militaires. La manuvre des ressources attribues relve videmment des commandants aux niveaux oprationnel et tactique. Les leaders institution nels, dans leur rle de stratges, doivent rsister la tentation dintervenir inutilement ces niveaux. Assurment, les leaders stratgiques devraient tre parfaitement au courant des conditions sur le terrain la fois pour tenir les politiques au courant et pour aider faonner lespace de combat lintention des comman dants subordonns. Les plans de campagne changeront de pair avec les stratgies, mais une stratgie sense donne les meilleurs rsultats lorsquelle est excute par des chefs expriments aux niveaux oprationnel et tactique, qui lon accorde le plus dautonomie possible. lheure actuelle, les leaders stratgiques et au niveau du thtre se rendent compte que certains facteurs en jeu exigent une surveillance exogne des oprations. Des questions auparavant juges purement oprationnelles font maintenant lobjet dune surveillance qui influe sur le droulement des oprations tout au long dune campagne. Cela tient en fait la nature de la stratgie bipolaire. Les mdias sont omniprsents et mme, intgrs aux oprations. La technologie donne accs linformation une grande diversit dacteurs intresss et permet dexercer une micro gestion dans toute la chane de commandement, du niveau politique jusquen bas. tant donn les aspects juridiques complexes qui se posent dans la plupart des oprations actuelles, des
hommes de loi collaborent tous les niveaux et donnent des avis sur la manire de concilier la force et le droit. Pour toutes ces raisons, le phnomne de la participation de civils aux oprations est pratiquement invitable. Les stratges doivent se faire cette ralit, et en attnuer constamment les rpercussions les plus nuisibles, au besoin.Cependant,ils ne peuvent pas liminer complte ment les dfis thiques qui se posent lorsquils essaient dtre la fois loyaux envers les pouvoirs civils lus et envers les subordonns centrs sur lenvironnement oprationnel et peu familiers avec les pressions la jonction entre le politique et le stratgique. Il nexiste pas de modle pour rgler ce problme. Les stratges et les leaders dans le thtre se fient leur jugement profes sionnel et aux valeurs militaires fondamentales de devoir, de loyaut, dintgrit et de courage. La doctrine des FC a volu au cours des dernires annes et intgre maintenant officiellement le niveau oprationnel des guerres et des conflits entre la tactique et la stratgie, conformment au modle du systme gnral de guerres et de conflits. Les stratges doivent avoir assimil le processus de planification opra tionnelle (PPO) et la conception oprationnelle systmique (COS) qui servent laborer des plans de campagne et contrler les activits tactiques. Les campagnes se prparent et sexcutent au niveau oprationnel au moyen du PPO en vue de la ralisation des objectifs fixs par la stratgie. La manuvre oprationnelle, qui allie masse et mobilit, sert dsor ganiser et dsorienter ladversaire. Elle faonne habituellement le champ de bataille et synchronise la manuvre tactique, qui allie feu et mouvement. La manuvre tactique assure la destruction directe de ladversaire. Toutes les oprations menes au niveau oprationnel sont fondamentalement interarmes, et de plus en plus intgres des ressources non militaires. Les stratges se servent du systme gnral de guerres et de conflits pour concevoir les structures et les proc dures organisationnelles requises pour prparer les FC appliquer efficacement la force militaire aux niveaux stratgique, oprationnel et tactique. la jonction entre
le politique et le stratgique (le domaine des relations civilo-militaires), la politique et la stratgie de scurit nationale sont formules en troite collaboration par tous les intervenants concerns. Les stratges militaires sont prsents tous les niveaux de la jonction politique stratgique. Le CEMD assiste aux runions du Cabinet sil y a lieu, et les leaders subordonns prennent part des runions de coordination du Bureau du Conseil priv (BCP) et de frquentes sances de travail bilatrales avec de nombreux autres ministres et organismes. linterne, les stratges militaires structurent la force de faon approprie chaque niveau. Ainsi, en 2005, on a cr de nouveaux quartiers gnraux distincts au niveau oprationnel dans le cadre du processus de transforma tion des FC : le Commandement Canada, le Commandement de la Force expditionnaire du Canada, le Commandement des oprations spciales et le Commandement du soutien oprationnel du Canada. La doctrine des FC prcise que le CEMD joue le rle de principal conseiller militaire auprs du gouvernement du Canada et exerce le commandement au niveau stratgique. La structure gnrale, chapeaute par le CEMD, est centre sur le commandement et possde une chane de commandement claire et non ambigu, du niveau stratgique au niveau tactique, et les commandants tous les niveaux comprennent trs bien leurs pouvoirs, leurs responsabilits et leurs obligations redditionnelles. Les rles de commandant et de conseiller confis au CEMD reposent sur une structure dtat-major interarmes stratgique qui appuie ces deux fonctions. La premire fonction de ltat-major consiste fournir une analyse militaire et une aide la dcision efficaces et en temps utile au CEMD dans son rle de principal conseiller militaire du gouvernement. La deuxime vise aider le CEMD exercer un commandement stratgique et lui permet de planifier, damorcer, de diriger, de synchroniser et de contrler des oprations au niveau stratgique. Les adversaires et la friction : Enfin, dans la catgorie des guerres et conflits comme tels, le stratge doit examiner ladversaire et le concept de friction. Le stratge militaire franais Andr Beaufr exprime lgamment cette dimension lorsquil dfinit la stratgie comme lart de
la dialectique de la force, ou plus prcisment, lart de la dialectique de deux volonts opposes qui emploient la force pour rgler leur diffrend . Le problme, en matire de stratgie, rside dans ce que chaque plan astucieux doit servir vaincre, non pas une entit dsincarne, mais plutt un adversaire avec lequel le stratge entretient un long dialogue tactique, opra tionnel, stratgique, politique et moral. Contrairement la guerre froide,o ladversaire tait plutt bien dfini, la situation au dbut du XXIe sicle est beaucoup plus ambigu pour les stratges militaires. Il ny a pas dennemi facile dfinir, mais plutt une instabilit gnralise, un nationalisme ethnique, des tats dfaillants et en droute et, en bout de ligne, un terrorisme plantaire. Dans ces conditions, lnonc de politique de dfense du Canada prcise : En raison de la fluidit du contexte de la scurit internationale,il est difficile de prvoir les menaces prcises auxquelles nous pourrions faire face dans un dlai aussi court que cinq ans. On y numre ensuite quatre menaces gnrales, dans lordre de priorit : les tats en droute ou dfaillants, le terrorisme, les armes de destruc tion massive (ADM) et les points chauds rgionaux. Les stratges militaires conoivent des stratgies appliques pertinentes et efficaces pour affronter toutes les contin gences dcoulant de chacune de ces menaces, ou de toute autre susceptible dapparatre. Les stratges doivent comprendre la nature de la friction dans un conflit. Ils doivent viter le pige de la complai sance lorsque de nombreuses dimensions de la stratgie sont stables, ou semblent ltre. En cela, les apparences sont presque toujours trompeuses. Les stratges supposent prudemment que llaboration dune stratgie comporte toujours une lutte contre la volatilit, lincertitude, la complexit et lambigut. En tant que stratge, le leader institutionnel comprend quil est important de scruter sans cesse lhorizon stratgique, dans toutes ses dimensions, pour dceler et interprter les changements dans chacune et sy adapter ensuite. Toutefois, les nombreuses catgories ou dimensions qui caractrisent le domaine de la stratgie ne peuvent pas stre examines dans une perspective linaire. La stratgie est interactive dans toutes ses dimensions et
tous ses aspects. Il est facile dimaginer comment les diverses combinaisons et permutations entre les catgories numres prcdemment peuvent compli quer les choses. Cette ralit a deux incidences majeures pour les leaders institutionnels des FC. Premirement, les leaders ont tous un rle important jouer dans llabora tion des stratgies. Chacun occupe un poste dans une ou plusieurs des dimensions de la stratgie en question. Tous les leaders institutionnels doivent donc tre des spcialistes du domaine quils reprsentent au cours de llaboration dune stratgie.Ils doivent aussi matriser le sujet de la stratgie en entier, dans toutes ses autres dimensions. Il en est ainsi pour le Chef Personnel militaire (CPM) et le Chef Dveloppement des Forces. Deuximement, la stratgie est difficile. Elle ne peut se faire quen collaboration, et ncessite quun pont soit jet entre deux domaines : le domaine politique et le domaine concret des conflits arms aux niveaux oprationnel et tactique. Les leaders institutionnels sont responsables envers leurs dirigeants politiques et la socit canadienne, de mme quenvers leurs subordon ns, du maintien dun rgime de perfectionnement professionnel capable de produire des stratges mili taires de premier ordre. Le cadre de perfectionnement professionnel dont il est question au chapitre 7 vise atteindre cet objectif.Lexpertise,les capacits cognitives, sociales et volutives et lidologie professionnelle se combinent pour produire des leaders institutionnels capables de contribuer pleinement la formulation dune stratgie globale de scurit nationale. INTGRER LA STRATGIE MILITAIRE LA STRATGIE DE SCURIT NATIONALE Jusqu maintenant, nous avons examin la stratgie et le rle de stratge de faon simplifie, en les isolant dans une large mesure du contexte rel de la politique de scurit nationale et de la stratgie de scurit nationale. Cela nous a permis danalyser en dtail le concept avant de le relier au concept plus gnral de stratgie de scurit nationale. Le stratge militaire ne fait pas cavalier seul, et ne le peut pas non plus. Il nest quun rouage, bien quimportant, de la stratgie de
scurit nationale. Les leaders institutionnels des FC ont la responsabilit, comme stratges, dassurer cette intgration en collaboration avec les hommes et femmes politiques et les autorits civiles, galement respon sables de la dfense du Canada dans leurs propres champs de comptence. On peut dfinir la stratgie de scurit nationale en paraphrasant la dfinition gnrique de stratgie : lart de coordonner, dintgrer et dappliquer tous les instruments de la puissance et de linfluence nationales pour veiller la scurit et au bien-tre du Canada et de ses citoyens. Dans le monde post-moderne du XXIe sicle, on ne saurait trop insister sur la difficult et la complexit de cette tche. Participer au processus dtablissement dune politique de scurit nationale constitue une lourde charge pour les leaders institutionnels, non seulement sur le plan de lexpertise, mais aussi des rapports interpersonnels, du rseautage et des communications. Dans le monde rel o la politique et la stratgie de scurit nationale sont labores Ottawa, les objectifs politiques ne sont pas toujours bien dfinis et changent parfois avec les circonstances. Bien souvent, il ny a pas suffisamment de rflexion stratgique plus long terme au gouvernement, et les plans ne sont pas toujours labors avec soin sur un long horizon ou minutieuse ment coordonns. Il est donc parfois difficile pour les leaders institutionnels de prvoir comment on leur demandera demployer la force militaire, et donc, de prvoir ce dont on peut avoir besoin et comment se prparer. Il ne faut pas sattendre ce que tout soit toujours clair et simple. Les stratges uvrent dans un environnement caractris par la confusion de la guerre et la friction de la guerre , tout comme les commandants de thtres doprations et les leaders tactiques, mais dune manire un peu diffrente. Les stratges doivent aussi tre profondment con scients des diffrentes capacits requises aux niveaux stratgique et oprationnel par opposition au niveau tactique. La recherche a montr, preuve lappui, comment des points forts trs utiles au niveau tactique peuvent tourner au dsavantage des individus lorsquils slvent dans la hirarchie. Certaines caractristiques
dune grande valeur chez un excellent leader dans une organisation, et particulirement apprcies dans les forces armes comme la confiance en soi, lacceptation de responsabilits, une prfrence pour les faits et les donnes indiscutables et le respect du statu quo peuvent avoir des cts ngatifs. Pour laborer des stratgies et mener des campagnes, il faut rflchir avant dagir, tolrer lambigut et se rendre compte de la vaste participation au processus dcisionnel. Au niveau stratgique, il existe des liens fragiles entre la cause et leffet; les rsultats, mme sils sont discernables, sont difficiles quantifier. On obtient souvent des donnes incompltes ou contradictoires de multiples sources. Au niveau du thtre doprations, le dfi consiste aussi pouvoir combler lcart entre des objectifs stratgiques un peu abstraits et lapplication mcanique de la force au niveau tactique. De plus, les leaders institutionnels au niveau du thtre doprations peuvent allier masse et mobilit dans un espace et un temps tendus pour russir une manuvre oprationnelle. Cela revient bien autre chose que diriger le feu et mouvement au niveau tactique. Lappareil de scurit nationale du Canada, qui corre spond la culture stratgique canadienne, nest pas structur de la mme manire que dans de nombreux autres pays occidentaux, dont les tats-Unis, la France ou le Royaume-Uni, mme si les choses voluent cet gard depuis le 11-Septembre. Ainsi, la politique de scurit nationale de 2004 tait la premire du genre dans lhistoire canadienne. On a cr un poste de conseiller national pour la scurit auprs du premier ministre dont le titulaire est un haut fonctionnaire du rang de Sous-ministre (SM). Un comit du Cabinet a t mis sur pied pour examiner la politique de scurit nationale, et le nouveau ministre de la Scurit publique et de la Protection civile assume de nouvelles responsabilits importantes en matire de scurit nationale. Le Bureau du Conseil priv rend compte au Cabinet de la coordination des questions de scurit nationale sous la surveillance gnrale du greffier du Conseil priv. Des responsables de tous les ministres et organismes
concerns, dont lensemble de lappareil canadien du renseignement, se runissent rgulirement, mais pas selon un calendrier fixe. Ces runions ont lieu divers niveaux, et des responsables de rangs divers y par ticipent. Elles rassemblent le plus souvent un groupe cadre de reprsentants du milieu de la Dfense, des Affaires trangres, de la Justice et du renseignement. Des reprsentants de dautres ministres et organismes y participent sil y a lieu. Le CEMD, titre de principal conseiller militaire du gouvernement, sentretient au besoin avec le premier ministre et le ministre de la DN de questions aux plus hauts niveaux de la stratgie et de la stratgie de scurit nationale. Le sous-ministre de la Dfense nationale assume aussi de grandes responsabi lits dans ce domaine et sacquitte de sa tche en collaboration avec le CEMD. Les leaders institutionnels, en tant que stratges, reprsentent souvent le CEMD dans le rseau de scurit nationale au pays, et comptent alors sur une multitude de contacts Ottawa et ailleurs. La scurit nationale comporte invitablement une dimension internationale et multinationale, et les stratges passent beaucoup de temps consulter les allis et collaborer avec eux sur un plan bilatral et dans le contexte dalliances. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Llaboration dune stratgie, quelle soit institutionnelle ou applique, est indispensable au succs de la mission. La premire catgorie est essentielle au dveloppement des capacits ncessaires lexcution de la politique de dfense et de scurit nationale. La seconde fait le lien avec le politique et permet lexcution doprations victorieuses sur le terrain. Le succs de la mission est une question defficacit institutionnelle, laquelle est la somme de lefficacit organisationnelle et de lefficacit professionnelle. Une bonne stratgie runit les deux de manire rendre les oprations cohrentes, et corre spond lapplication ordonne des capacits militaires, y compris lemploi de la force au besoin, pour atteindre les buts viss par la politique de la manire la plus effi cace et au moindre cot possible pour les FC et la nation.
Rsum tre un stratge militaire
Comprendre les rapports entre la culture stratgique et la stratgie Formuler une hypothse de travail solide en matire de culture stratgique la faon canadienne de faire la guerre et de rgler les conflits . Comprendre la manire dont les gouvernements, les hauts responsables civils et les leaders institutionnels des FC ont, au fil du temps, tabli une culture stratgique canadienne en fonction de la menace. Se rendre compte de la manire dont le comportement historique national ainsi que lidentit et le caractre nationaux modlent de faon dterminante la culture stratgique. Appliquer le cycle de planification stratgique Se servir du cycle de planification stratgique pour mettre de lordre dans la complexit inhrente linteraction de toutes les dimensions de la stratgie. Employer toutes les dimensions de la stratgie valuer les 18 dimensions de la stratgie au cours de llaboration des plans stratgiques. Appliquer le cycle de planification stratgique. Comprendre que les dimensions de la stratgie sont ramifies, interactives et non-linaires. Intgrer la stratgie dans la stratgie de scurit nationale Lart et la science qui consistent coordonner, intgrer et appliquer tous les instruments de linfluence et de la puissance nationales pour veiller la scurit et au bien-tre du Canada et de ses citoyens. Les stratges reprsentent le CEMD lintrieur du rseau de scurit au pays, ainsi que dans le monde, dans un contexte multilatral. Lien avec le succs de la mission La stratgie se dfinit par lapplication ordonne de la force militaire pour atteindre les buts viss par la politique de la manire la plus efficace et au moindre cot possible pour les FC et la nation.
Recommended Reading Baylis, J., J. Wirtz et E. Cohen. Strategy in the Contemporary World, Oxford : Oxford University Press, 2004. Bentley, L.W. Lidologie professionnelle et la profession des armes au Canada, Kingston : Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005. Bland, D., et S. Maloney. Campaigns for International Security: Canadas Defence Policy at the Turn of the Century, Kingston : McGill-Queens University Press, 2004. Clausewitz, Carl von. On War, Michael Howard et Peter Paret (d.), Princeton : Princeton University Press, 1976. Gray, Colin. Modern Strategy, Oxford : Oxford University Press, 1999. Luttwak, Edward. Strategy: The Logic of War and Peace, Cambridge : Belnap, 1987. ________ The Operational Level of War, International Security,Vol. 5, no 3, 1980-1981. Smith, General Sir Rupert. The Utility of Force: The Art of War in the Modern World, Allan Lane, 2005. Svechin, Alexandre. Strategy, Minneapolis : East View Publications, 1992.
Exploiter linterface entre la politique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Interagir avec le Cabinet du ministre de la Dfense nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Interagir avec des intervenants de lextrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Comprendre le rle du CEMD et du SM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Agir dans une structure de comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Favoriser le professionnalisme plutt que la bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Exercer une influence
Seules une connaissance exhaustive et lacceptation des processus politiques dmocratiques qui fondent ltat canadien et sa relation avec le systme international permettront aux militaires professionnels de collaborer efficacement dans cette structure civilo-militaire.
Servir avec honneur : La profession des armes au Canada, 2003, p. 42 es relations civilo-militaires peuvent se dfinir par linterrelation, et mme linterdpendance, entre le systme gnral de guerres et de conflits et la structure tatique qui se compose dune dimension constitutionnelle, dune dimension politique et de la fonction publique. Au sens gnral, elles correspondent aussi linterface entre la politique et la stratgie. Le leadership institutionnel, au QGDN, inclut donc des relations importantes et indispensables avec le gouvernement dans son ensemble, soit dautres ministres, des organismes centraux, le Parlement et diffrents intervenants de lextrieur. Les dcideurs et les planificateurs stratgiques doivent composer avec un environnement complexe, comportant de nombreux niveaux et catgories de gouvernance, des rgions et des groupes sociaux et conomiques disparates, des problmes dunit, des dossiers pineux avec les tats-Unis et enfin, des pressions internationales multi latrales et multinationales. Le leadership des FC lchelle nationale participe nanmoins la dfinition et la mise en uvre des meilleurs produits possibles en matire de dfense et de scurit. Il est souvent pnible et mme dcourageant de constater que la scurit nationale, malgr son importance fonda mentale, figure rarement au sommet des priorits globales du gouvernement. Le gouverneur gnral est le Commandant en chef des Forces canadiennes, mais en fait, les FC exercent leurs activits sous lautorit du Cabinet. Les FC ne sont donc pas labri des compres sions budgtaires ni des rpercussions des priorits
Les militaires peuvent dcrire de faon assez dtaille la nature de la menace pose par un ennemi donn, mais seuls les civils peuvent dcider sils se sentent menacs et le cas chant, comment ragir ou mme sil y a lieu de le faire. Les militaires valuent la menace, les civils la jugent.
Armed Servants, p. 6
rgionales, culturelles, socio-linguistiques, socio conomiques, industrielles et autres du gouvernement. Dans ce contexte, les leaders institutionnels doivent comprendre parfaitement le mode de fonctionnement du gouvernement Ottawa (et dans une certaine mesure, dans les capitales provinciales) et produire des stratgies et des capacits militaires tout en matrisant les subtilits du QGDN. EXPLOITER LINTERFACE ENTRE LA POLITIQUE ET LA STRATGIE Les leaders institutionnels travaillent sur la place du march politique fdrale, situe en bonne partie dans la capitale nationale. Ce march est illustr la figure 4-1, et dcrit plus en dtail lAnnexe A. Ils doivent possder une connaissance approfondie des intervenants
64 Chapitre 4 Exercer une influence
dans cette arne politique et de linteraction complexe entre eux. Donald Savoie, dans son ouvrage intitul Governing from the Centre, donne un avertissement salutaire sur la difficult de travailler dans ce contexte, et constate que parfois, les lus politiques eux-mmes ne saisissent pas totalement le fonctionnement rel de lap pareil tatique, mme aprs plusieurs annes de service. Les leaders institutionnels comprennent que sil en est ainsi, ce nest pas seulement en raison de la complexit inhrente des structures, des processus officiels et des organisations en jeu. Premirement, le cadre demeure relativement constant, mais les gens, tous les niveaux,
changent plutt rapidement lintrieur. Les personna lits et les gouvernements changent, ce qui peut dans les deux cas modifier sensiblement la dynamique des rapports. De plus, les leaders institutionnels se rendent compte que bien souvent, des choses apparemment normales, stables et permanentes ne le sont pas. Les gouvernements vont et viennent, et il semble alors que bien des choses ne sont pas coules dans le ciment. Les politiques varient de toute vidence, ainsi que les faons de faire et la rpartition relative du pouvoir entre tous les acteurs du cadre de gouvernance. Les leaders institu tionnels des FC doivent demeurer au fait des
Figure 4-1 : La place du march politique fdral
changements et prts sadapter, dune manire thique, lvolution du paysage politique. Ils doivent acqurir un degr relativement lev de tolrance lambigut, ainsi que la capacit intellectuelle et motionnelle daffronter avec souplesse la mosaque changeante du pouvoir, de la bureaucratie et de la politique dans la capitale nationale.
La primaut du droit [] veut que tous soient soumis la loi. En effet, nul, si important ou puissant soit-il, nchappe la loi : ni le gouvernement, ni le premier ministre, ni quelque autre ministre, ni la reine, ni le gouverneur gnral, ni les lieutenants gouverneurs, ni le plus haut fonctionnaire de ltat, ni les forces armes, ni le Parlement lui-mme, ni aucune assemble provinciale.
Les Canadiens et leur systme de gouvernement, p. 34
se compose la constitution crite du Canada : 14 lois du Parlement britannique, sept du Parlement canadien, quatre dcrets britanniques et la Charte canadienne des droits et liberts. La Loi constitutionnelle de 1867 (auparavant appele Acte de lAmrique du Nord britannique, 1867) contient lessentiel de la constitution crite. Cette loi rserve au gouvernement fdral le pouvoir de lever des forces de dfense, et dsigne le gouverneur gnral, le chef de ltat, titre de comman dant en chef des forces armes canadiennes. La partie non crite de la Loi constitutionnelle de 1982 a t amplifie et interprte par la tradition, les jugements des tribunaux et les ententes entre le Canada et les gouvernements provinciaux. Dautres lois ont galement faonn la constitution. Les leaders institutionnels exercent leurs activits dans un contexte dtermin non seulement par la Loi sur la dfense nationale (LDN), mais par plusieurs autres textes de loi. Ainsi, en fonction du poste quils occupent, ils doivent se familiariser tout le moins avec les instru ments juridiques suivants : la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Loi sur lquit en matire demploi, la Loi sur laccs linformation, la Loi sur la protection des renseignements personnels,la Loi sur la scurit de linformation, le Code criminel, la Loi sur la protection civile, la Loi sur les mesures durgence, la Loi sur laronautique, la Loi sur les pches, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux, la Loi sur les immeubles fdraux, la Loi canadienne sur la protection de lenvironnement, la Loi canadienne sur lvaluation environnementale, la Loi sur le vrificateur gnral, la Loi sur lemploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur les langues officielles. Enfin, ils doivent connatre un grand nombre de traits internationaux et dobligations formelles.
Le principe de gouvernement responsable, le fdralisme et la primaut du droit sont les trois pierres angulaires du rgime politique au Canada. Ainsi, les ministres du Cabinet sont responsables devant le Parlement, et le Parlement, devant la population; il existe une sparation nette des pouvoirs entre les ordres fdral et provincial; et tous sont gaux devant la loi. Les leaders institutionnels doivent se familiariser avec la constitution canadienne, qui se compose de rgles crites et tacites. Dans le premier cas, la Loi constitution nelle de 1982 expose les 26 documents principaux dont
Les leaders institutionnels ont aussi des liens avec lorgane lgislatif du gouvernement, en collaborant par leurs avis dintrt militaire llaboration de diverses lois du Parlement. Ils renseignent aussi le Parlement sur les questions militaires et de dfense au moyen de rapports ainsi que de vive voix. Les leaders institutionnels traitent plus directement et plus rgulirement avec lorgane excutif du gouverne ment, habituellement par le truchement dun vaste rseau de reprsentants civils. Les principales organisa tions qui prsentent un intrt pour les leaders institutionnels sont le Cabinet, le CPM, le BCP, le Cabinet du ministre de la DN, et plusieurs autres ministres et organismes centraux, comme le ministre des Finances, le CT et le Bureau du Vrificateur gnral (BVG). De plus, ces leaders traitent directement avec certains comits parlementaires. Outre ces organismes officiels, les leaders institutionnels ont souvent affaire un large ventail de groupes dintrt, de groupes de pression et dinstituts. On a dj dit du premier ministre quil tait le premier parmi ses pairs au Cabinet. Comme il possde normment plus de pouvoir que nimporte lequel de ses collgues, les leaders institutionnels doivent tre au courant du rle du CPM. Les membres du CPM ne sont pas des fonctionnaires, mais du personnel politique. Les leaders institutionnels ne font certes pas de partisanerie, mais doivent tout de mme possder une connaissance approfondie du contexte politique dans lequel se formulent les politiques et les stratgies. Il est important que les leaders institutionnels nouent des liens avec tous leurs collgues civils chargs de veiller aux questions de scurit nationale, mais il est absolu ment essentiel quils connaissent les membres du personnel du CPM, ainsi que leurs rles individuels et particuliers. Trois des six comits actuels du Cabinet exercent une influence qui concerne les leaders institutionnels : le Comit des affaires trangres et de la scurit nationale;
le Comit des priorits et de la planification, qui fixe lorientation stratgique densemble et les priorits du gouvernement; le Conseil du Trsor (CT). Le CT est unique car il est constitu en vertu dune loi du Parlement; il approuve et gre laffectation de fonds selon les orientations approuves par le Cabinet. Il sappuie sur le Secrtariat du Conseil du Trsor (SCT), charg dexercer une surveillance financire et une fonction de contrleur dans lensemble du gouverne ment. Le contrleur gnral du Canada fait partie du SCT, et tous les contrleurs ministriels doivent lui rendre compte en plus de rendre compte leur SM. Les trois autres comits sont ceux des oprations, des affaires sociales et des affaires conomiques. Le fonctionnement du Cabinet est souple et centr sur des sujets prcis. Il vise permettre la prise de dcisions claires en temps opportun. Au MDN, le Directeur Liaison avec le Cabinet (D Ln Cabinet) sert de point de contact pour tout ce qui concerne le Cabinet. Le D Ln Cabinet rdige tous les documents destins au Cabinet et manant du ministre de la Dfense, et fait le suivi des questions intressant le MDN ou les FC que le Cabinet prvoit examiner. En comparaison avec le Cabinet comme tel, il est beaucoup plus pertinent pour les leaders institution nels, dans leurs activits quotidiennes, de connatre le BCP et dentretenir des rapports avec son personnel. Le BCP est dirig par le greffier du Conseil priv et regroupe plus de 600 personnes, surtout des fonction naires. On ne saurait surestimer limportance de ce bureau dans le processus politique et dcisionnel du gouvernement. Le personnel des FC affect au BCP exerce donc un rle essentiel en tant quobservateurs et officiers de liaison des FC. Le BCP, parfois appel le ministre du PM , est larbitre bureaucratique final en ce qui concerne le dchiffrement et linterprtation de la vision du gouvernement. Le greffier exerce trois rles : ceux de SM auprs du premier ministre, de secrtaire du Cabinet et de chef de la fonction publique du Canada
(FPC). Le BCP comprend aussi des secrtariats en corre spondance directe avec lensemble des comits du Cabinet et qui veillent ce que les ministres pertinents et les parties concernes soient consults avant que le Cabinet ne soit saisi dune question et ce que tous les documents requis soient prpars lintention du ministre.Surtout,et sil y a lieu,le BCP peut proposer des initiatives en matire de politiques pour faire face de nouveaux enjeux et pour raliser le programme du gouvernement. Il est clair que les leaders institutionnels, surtout aux niveaux suprieurs, doivent entretenir des liens troits avec les reprsentants pertinents de cette entit, car cest l o commence la lutte pour accaparer lattention et les ressources. La concurrence entre les ministres se joue en partie au Cabinet et le BCP est souvent appel trancher. Trs trs peu de propositions parviennent aux ministres sans que le BCP nait accept de les inscrire lordre du jour du Cabinet. Comme nous lavons mentionn prcdemment, le ministre des Finances est dune importance cruciale pour les leaders institutionnels des FC. La prparation
du budget fdral incombe en effet ce ministre. Il faut constamment rappeler aux responsables des Finances la raison pour laquelle le ministre de la DN a vraiment besoin de tout largent affect la dfense. Et bien sr, quand largent se fait rare, les Finances doivent galement chercher o raliser des conomies. Le CT exerce un rle complmentaire. On doit constamment lui donner lassurance que les sommes que le MDN et les FC entendent dpenser : correspondent aux priorits du gouvernement sont prvues dans lenveloppe budgtaire de la Dfense constituent des dpenses pertinentes des points de vue du budget militaire, de la politique de dfense et du programme gnral de la Dfense; seront dpenses conformment aux rgles. Quand le ministre des Finances cherche des conomies raliser au chapitre de la dfense, le CT insistera pour que des coupures soient effectues sur-le-champ et
TUDES DE CAS Comit permanent de la dfense nationale et des

anciens combattants (CPDNAC)
Il est vraiment important que les leaders des FC comprennent les structures du tissu politique et bureaucratique de la capitale et en tirent parti lorsquils veulent attirer lattention du gouvernement sur des questions relatives la dfense parmi dautres exigences concurrentes de ltat. En ce qui concerne le CPDNAC, le leadership du MDN et des FC a su comprendre lampleur du problme quaffrontaient les FC et produire une stratgie efficace pour attirer lattention sur ce sujet. Chose tout aussi importante, les leaders ont pu concevoir un processus pour aborder les problmes en collaboration avec le gouvernement. En 1996, les mdias parlaient beaucoup des difficults socio-conomiques des membres des FC et des aspects lis leur qualit de vie. On a donn plusieurs exemples, dont ceux de militaires se faisant livreurs de pizza pour suppler linsuffisance de leurs soldes militaires, des logements militaires insalubres et des familles de militaires frquen tant les banques alimentaires. La haute direction tait consciente des nombreux facteurs survenus au cours des annes prcdentes et ntant pas rests sans effets, comme de rigoureuses compressions des dpenses, une rduction rapide de la force et une cadence oprationnelle de plus en plus insoutenable. Des mesures visant attnuer les rpercussions sur les militaires et leurs familles se faisaient attendre depuis longtemps.
Face la situation, le SM, lhonorable Jim Judd, et le CEMD par intrim, lAmiral Larry Murray, ont sollicit lappui du gouvernement pour rgler ces questions. Le ministre de la Dfense, lhonorable Doug Young, a charg le CPDNAC de mener une enqute approfondie sur les questions ayant des rpercussions sur les militaires et leurs familles. En mme temps, une quipe de liaison du CPDNAC dirige par un colonel a t mise sur pied sous lgide du SMA (Personnel) (Pers) de lpoque, le Lieutenant-gnral David Kinsmen. Le dclenchement dune lection peu aprs cette premire demande a laiss le dossier en suspens. Au dbut de 1997, aussitt aprs les lections, le ministre a demand nouveau au CPDNAC dexaminer les questions ayant une incidence sur la qualit de vie des militaires et de leurs familles. Lquipe de liaison reconstitue ainsi quun groupe de direction de niveau un ont labor une stratgie de liaison efficace avec le CPDNAC. La haute direction a fourni au CPDNAC un accs complet et transparent aux rsultats de recherches menes au MDN et dans les FC de mme qu la haute direction, aux militaires et leurs familles lchelle des FC pour quil se renseigne sur la qualit de vie des militaires. En collaboration avec les leaders institutionnels des FC et du MDN, le CPDNAC a pu exercer ses activits dans le cadre dun projet dune grande visibilit. Aprs une enqute dtaille comportant des centaines de tmoignages recueillis dans les FC, le Comit a dpos son rapport en 1998 et formul quatre-vingt-neuf (89) recommandations. Ces recommandations portaient sur des sujets prcis comme les difficults conomiques, le logement mdiocre, lquipement prim, le sentiment dabandon des conjoints, les dploiements frquents et prolongs et un profond manque de reconnaissance de la part de la direc tion, du gouvernement et de la socit en gnral envers le dvouement, lengagement et le travail des FC. Ce dernier point rvlait la rupture du lien de confiance que les membres des FC attribuaient labsence de rciprocit entre leur engagement envers le succs de la mission et lengagement du gouvernement de respecter en retour son contrat social envers eux. Simultanment, un sondage dopinion auprs des membres des FC a confirm lnorme manque de confiance des militaires en service actif envers leurs chefs. Le Comit a conclu que le bien-tre des militaires laissait dsirer mais que la mission demeurait leur premire priorit. Les recommandations du Comit en vue damliorer le bien-tre des militaires visaient notamment rduire lcart salarial entre les groupes des FC et dans certains cas entre certains grades et leurs quivalents dans la fonction publique; verser une indemnit de vie chre; fournir des logements militaires comparables aux normes socitales; mettre sur pied un centre de soutien des militaires blesss, retraits ou anciens combattants et de leurs familles; fournir lquipement adquat pour accomplir les missions confies aux membres des FC; offrir des programmes de radaptation la vie civile de leur choix aux militaires blesss au moins six mois avant leur libration; et raffirmer au moyen de fonds certains programmes visant aider les militaires aux prises avec le syndrome de stress post-traumatique (SSPT) ou dautres problmes. La recommandation 88 du CPDNAC prcisait que le Chef dtat-major de la Dfense devait remettre au CPDNAC un rapport provisoire dici un an et un rapport complet dici deux ans sur les progrs raliss lgard de la qualit de vie dans les FC. Ds le dpt du rapport, on a aussitt mis sur pied un bureau de projet (BP) robuste dans lorganisation du SMA(Pers). Ce BP devait rendre compte directement au SM et au CEMD par le biais du chef dtat-major du SMA(Pers), le Major-gnral Romo Dallaire. Le BP sest vu imposer un chancier serr et attribuer toutes les ressources ncessaires pour respecter cet chancier. La haute direction a exerc beaucoup dinfluence pour faire en sorte que des gens soient dtachs auprs du BP et que les projets soient financs, mme aux dpens dautres capacits des FC. La haute direction a trs bien compris que les immobilisations, lquipement et les autres capacits
taient importants, mais que faute de veiller au bien-tre et lengagement des militaires le plein potentiel humain les autres capacits seraient sensiblement moins efficaces. Par consquent, plus de 71 des recomman dations du CPDNAC taient mises en uvre ds 2002, et les 18 autres lont t en 2004.
Analyse sommaire
Le succs institutionnel repose sur la comprhension et lexploitation du milieu. Bref, il faut une communication ouverte et une collaboration entre les leaders institutionnels, les lus et les bureaucrates pour atteindre des buts importants. Le CPDNAC en est une illustration. En 1996 et au dbut de 1997, les leaders suprieurs ont agi de faon proactive pour que les questions ayant des rpercussions directes sur la communaut des FC et par extension, sur lefficacit des FC, soient signales lattention du gouvernement canadien par lentremise du CPDNAC. On a labor une stratgie, pris des mesures, engag des ressources et rgl les problmes. La grande visibilit accorde au projet qui relevait directement du SM et du CEMD est lune des raisons essentielles de lintervention russie du MDN et des FC en ce qui concerne les conditions de service et les recommandations du CPDNAC. En exerant bien leur rle de gardiens de la profession, les leaders institutionnels ont abord directement la nature essentielle de la rciprocit et du contrat social, soit la responsabilit quont les leaders suprieurs au nom de la socit canadienne et des membres des FC dassurer lefficacit maximale des FC en veillant au bien-tre et lengagement de leurs membres.
sassurera que largent dpenser lest immdiatement. Au QGDN, le SMA(Fin SM) et son tat-major entretien nent des rapports quasi constants avec des reprsentants du Ministre des Finances et du CT. En bout de ligne et globalement, le VCEMD rend compte au CEMD et au SM de la gestion des ressources ministrielles et de llaboration coordonne du budget militaire et du Programme de la Dfense.
Vous devez exploiter le milieu, vous devez le faire en collgialit, autour dune table pour couter les gens, comprendre leurs points de vue pour ou contre, et dterminer lampleur du changement possible et les aspects quil est possible de modifier.
SMA(GI) Dan Ross
Les leaders institutionnels comprennent que les FC jouissent dune latitude considrable en matire dautorglementation, mais ne sont pas entirement autonomes. Des organismes comme le BVG et le SCT, sans parler du CPM et du BCP, exercent une responsabi lit lgislative ou politique leur permettant de se mler des affaires de dfense, conformment aux dispositions lgislatives. Les leaders institutionnels doivent tre trs au courant des rles quils exercent, en partie parce que les dirigeants des FC sont tenus envers le CEMD et le ministre de veiller ce que les activits de ces organismes noutrepassent pas leur mandat juridique et ne nuisent pas lefficacit professionnelle ou oprationnelle des FC. Habituellement toutefois, la direction de linstitution sexerce dans une dmarche de grande collaboration qui tire parti de ces rapports au profit de la mission de la dfense. Le Vice-amiral Ron Buck, un ancien VCEMD, rappelait ainsi limportance dtablir de tels rapports : Il faut arriver comprendre les possibilits offertes et savoir sen servir. Tout ce que vous voulez raliser ncessite lintervention de plusieurs acteurs, et
vous devez donc pouvoir interprter lenviron nement et vous y adapter. Vous avez besoin de rseaux, vous devez savoir au quotidien ce qui se passe vraiment dans cette ville, au pays et dans les thtres doprations. Vous devez donc connatre les gens et pouvoir leur parler. Les ministres, en tant que participants directs du Cabinet et de chefs de leurs ministres, figurent au sommet des systmes politique et bureaucratique. Dans ladministration fdrale, la grande majorit des dcisions se prennent au niveau bureaucratique, mais dans le cadre hirarchique des politiques fixes par le Cabinet et les divers ministres. En fait, les ministres reoivent du premier ministre, en mme temps que leurs portefeuilles, des mandats officiels rdigs par le CPM. Ainsi, ils jouissent dune certaine latitude dans llaboration de leurs propres directives et initiatives, mais sont tenus de respecter les priorits fixes par le comit du Cabinet charg des priorits et de la planifica tion et celui charg des oprations. INTERAGIR AVEC LE CABINET DU MINISTRE DE LA DFENSE En vertu de la LDN, le ministre est responsable des FC et est comptent pour toutes les questions de dfense nationale . Bref, la LDN et dautres dispositions lgislatives lui confrent la responsabilit de tout ce qui a trait au ministre et aux FC, en particulier : ltat des forces armes leur tat de prparation et leur capacit dexcuter les tches et les missions que leur confie le gouvernement ladministration financire les questions relatives au personnel le programme dacquisition les relations internationales dans le domaine de la dfense ltablissement et la mise en uvre de la politique de dfense.
En plus des reprsentants du MDN et des leaders institutionnels des FC, le ministre est second dans ses tches par son propre Cabinet. Les leaders institution nels ont intrt bien comprendre le rle du Cabinet du ministre. Les membres du personnel du ministre de la DN ne sont pas des fonctionnaires, mais du personnel politique. Ils aident directement le ministre sacquitter de son mandat. Le Cabinet du ministre est dirig par un chef de cabinet de rang quivalent celui de SM. Les leaders institutionnels doivent tre conscients de lexistence dun solide rseau informel parmi le personnel politique des divers cabinets des ministres qui gravitent autour du CPM. Le CPM fournit une orientation stratgique, veille la circulation du renseignement, donne des conseils sur tous les mmoires au Cabinet (MC) qui manent des ministres et entretient des rapports avec les parlementaires, les groupes dintrt et les hauts fonctionnaires des ministres. Le Cabinet du ministre sert de filtre au ministre pour tous les sujets et toutes les occasions, ou presque. Il est indispensable dentretenir de bons rapports avec le personnel pour faire avancer les grands programmes de toute nature des FC. Les leaders institu tionnels des FC auront souvent convaincre une ou plusieurs strates de personnel du bien-fond des propositions. Bien souvent, ce personnel donnera limpression dtre jeune et peu expriment en matire de dfense, mais le personnel ministriel nen est pas moins influent dans le contexte politique du Cabinet du ministre. Ainsi, la collaboration avec le Cabinet du ministre sest rvle trs efficace lorsque Servir avec honneur a t soumis au ministre pour signature. On a dabord expliqu le manuel au principal conseiller politique du ministre et son directeur des communica tions. Aprs deux runions ce niveau, ils ont conseill au ministre dappuyer cette initiative. Selon le Vice-amiral Greg Jarvis, un ancien CPM, (auparavant SMA[RH-Mil]) : Beaucoup de gens ne se rendent pas compte quil est essentiel, pour faire approuver quelque chose par le ministre, non pas de per suader le ministre, mais de persuader son
personnel. Si un enjeu important se prsente, et si vous savez que le ministre devra tt ou tard lexaminer, obtenez ds que possible la collaboration de son personnel. Commencez par le renseigner pour quil pose ensuite des questions. En attendant quon aborde le sujet au niveau ministriel, le personnel peut renseigner le ministre et lui donner toutes les rponses importantes. Ainsi, le niveau de confort grimpe automatiquement. Le Cabinet du ministre est galement charg de rpon dre tous les intervenants qui expriment une proccupation, posent une question ou font une suggestion au ministre propos de la dfense. Il peut sagir dun rsident du Canada (y compris les lecteurs du ministre), dune entreprise ou dune organisation sans but lucratif, dun autre ordre de gouvernement ou mme (sur une base partage avec le ministre des Affaires extrieures), dentits ou de gouvernements trangers. Pour donner suite adquatement, on soumet souvent la question des experts en la matire au MDN ou dans les FC. Ces demandes de renseignements ministriels sont volumineuses et peuvent dranger les leaders des FC dj trs occups, mais elles sont rarement fallacieuses. Les intervenants veulent des rponses srieuses, et les leaders institutionnels doivent tenir compte la fois de la circonscription do provient la question et de la responsabilit particulire du Cabinet du ministre dappuyer le ministre. INTERAGIR AVEC DES INTERVENANTS DE LEXTRIEUR Outre la ncessit de collaborer avec les organisations officielles de ltat, les leaders institutionnels interagis sent souvent avec diverses organisations non gouvernementales, comme des entreprises, des associa tions de gens daffaires, des groupes de pression, des groupes dintrt et des instituts. La plupart seront favorables la dfense. Il en est ainsi notamment de la Confrence des associations de la dfense (CAD) et de lInstitut des associations de la dfense. Toutefois, les leaders institutionnels doivent parfois con tester lapproche adopte par des intervenants de lextrieur lorsquils jugent leurs positions hostiles la
dfense du Canada. Peu importe le type dintervenant toutefois, les leaders institutionnels doivent dfendre objectivement non seulement les intrts des FC et du MDN, mais ceux du Canada tout entier. Les divers enjeux sont abords en fonction de ce quil convient de faire. Au besoin, les leaders institutionnels fournissent au CEMD, au SM, au ministre et mme au Cabinet des renseignements et des arguments pertinents pour rpli quer aux dclarations ngatives du groupe dintrt en question. On en a eu un exemple pendant la prparation du Livre blanc sur la Dfense de 1994. Un groupe de personnalits canadiennes principalement issues du monde universitaire et des milieux daffaires a form le Conseil des 21 et fait activement pression auprs du gouvernement pour quil modifie radicalement la politique de dfense du Canada pour lavenir. Leur principal rapport, selon les leaders institutionnels des FC et de nombreux reprsentants du MDN, tait un plaidoyer en faveur dune rduction sensible de la capacit militaire du Canada. Les leaders institutionnels jugeaient aussi que cette position reprsentait une menace srieuse pour les partenaires de lalliance canadienne et dautres allis. Par le biais de leurs contacts au Cabinet du ministre, au ministre des Affaires extrieures et au CPM, les leaders institution nels des FC ont russi contrer ce lobbying. Le Livre blanc a conserv parmi ses principes une capacit de combat polyvalente et des liens troits avec lOTAN et les tats-Unis. COMPRENDRE LE RLE DU CEMD ET DU SM Les leaders institutionnels des FC collaborent avec leurs collgues du MDN au sein dune quipe unifie charge dassumer le mandat de la dfense. Cette dmarche simpose car en vertu de la loi, les FC sont considres comme une entit spare et distincte du MDN. Le Ministre est constitu en vertu de larticle 3 de la LDN, et un ministre est nomm suivant larticle 7. Conformment larticle 14, les Forces canadiennes sont les forces armes de Sa Majest leves par le Canada. Elles constituent un service intgr appel Forces armes canadiennes. Linstitution des FC et lorganisation du MDN exercent donc des rles
complmentaires pour ce qui est de conseiller et de soutenir le ministre et de mettre en uvre les dcisions du gouvernement relatives la dfense du pays. Larticle 18 de la LDN prcise ce qui suit en ce qui concerne le Cabinet du CEMD : (1) Le gouverneur en conseil peut lever au poste de chef dtat-major de la dfense un officier dont il fixe le grade. Sous lau torit du ministre et sous rserve des rglements, cet officier assure la direction et la gestion des Forces canadiennes. (2) Sauf ordre contraire du gouverneur en conseil, tous les ordres et directives adresss aux Forces canadiennes pour donner effet aux dcisions et instruc tions du gouvernement fdral ou du ministre manent, directement ou indirectement, du chef dtat-major de la dfense. Ce point nest pas prcis dans la LDN, mais selon la coutume, le CEMD commande lensemble des opra tions au niveau stratgique, ce qui dcoule directement du paragraphe 18(2) de la LDN. De plus, conformment au document intitul Organisation et reddition de comptes sign par le CEMD et le SM, le CEMD a pour responsabilit principale de veiller au commandement, au contrle et ladministration des FC ainsi qu la stratgie, aux plans et aux besoins militaires. Sil y a lieu, le CEMD conseille directement le premier ministre et le Cabinet sur des dveloppements militaires majeurs. Il existe aussi un lien particulier entre le CEMD et le gouverneur gnral qui, en sa qualit de reprsentant de la reine au Canada, exerce la quasi-totalit des pouvoirs que confre la Constitution au souverain et agit de ce fait comme commandant en chef des FC. Il y a donc thoriquement, mais non en pratique, une chane de commandement directe qui va du chef de ltat au CEMD, puis tous les officiers dtenteurs dune Commission dlivre par la reine et tous les membres des FC.
Les leaders institutionnels des FC travaillent pour le CEMD. Ce dernier leur transmet directement les ordres, lintrieur de la chane de commandement militaire. Toutefois, ils doivent saisir correctement le rle du SM. Ce reprsentant, comme tous les SM, est le fonctionnaire principal du ministre. Les SM sont nomms par le premier ministre et sont trs influents individuellement et collectivement. Ils dirigent la structure de la fonction publique dans chaque ministre et ils ont pour rle prcis daider les ministres sacquitter de leurs mandats. Dune certaine manire, les SM font partie de la structure au moyen de laquelle le premier ministre contrle le fonctionnement de lappareil fdral. Ils ont notamment pour rle dlaborer la politique au sommet et de lappliquer la base , de diriger un ministre comptent et de manifester une sensibilit oprationnelle aux intrts politiques du ministre et du premier ministre. Enfin, le SM doit faire respecter la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) qui fixe le cadre lintrieur duquel tous les ministres doivent administrer leurs affaires. La nomination dun SM du MDN est prvue par la LDN. La Loi ne fait aucune mention des fonctions prcises du SM, car ce nest pas ncessaire. Les responsabilits du SM manent de divers instruments juridiques, et son pouvoir dcoule de celui du ministre. Comme il est pr cis au paragraphe 24(2) de la Loi dinterprtation (1985), La mention dun ministre par son titre ou dans le cadre de ses attributions, que celles-ci soient dordre administratif, lgislatif ou judiciaire, vaut mention [] de son dlgu . Cette disposition fait donc du SM lalter ego du ministre. Le SM sige des comits rguliers de SM correspondant ceux du Cabinet et chargs de coordonner, dorienter et dexaminer les dcisions et les politiques dimportance au gouverne ment. Le petit-djeuner hebdomadaire des SM organis par le greffier du Conseil priv est un exemple des activits sur lesquelles sappuie le rseau des SM. Les leaders institutionnels des FC doivent absolument comprendre que la mission de la dfense et son succs,
au MDN et dans les FC, dpendent dune quipe SM-CEMD forte et travaillant en collgialit. Il ne faut pas sous-estimer le rle du SM auprs du CEMD. Le ministre compte sur les avis stratgiques et le soutien du SM lorsquil labore et formule la politique de dfense et prend des dcisions sur la plupart des questions relatives la dfense. De mme, le CEMD occupe un poste particulier dans la structure de gouver nance du Canada. Le CEMD na de comptes rendre qu la population canadienne pour ce qui est de fournir au Cabinet et au premier ministre,par le biais du ministre, une force militaire professionnelle loyale, souple et effi cace. cet gard, le CEMD est le principal conseiller militaire du ministre et le conseille notamment sur les besoins et les capacits militaires, les options et les consquences. En fait, selon les rgles de rdaction des mmoires au Cabinet (MC), ces conseils doivent tre consigns sil y a lieu dans une section clairement rserve cette fin. En vertu de larticle 278 de la LDN, le CEMD exerce le pouvoir prcis et unique de fournir une aide au pouvoir civil. Lorsque les gouvernements provinciaux en font la demande, le CEMD est tenu dagir sans en rfrer directement au premier ministre ou au ministre. En pratique, le CEMD dcide de la manire dintervenir, et non de lopportunit de le faire, aprs avoir tenu compte dans chaque cas de lensemble des circon stances politiques et financires.La question de laide au pouvoir civil confirme la ncessit du maintien de liens pertinents entre les leaders institutionnels et les autorits provinciales. Le CEMD joue aussi un rle essentiel dans llaboration des stratgies institutionnelles, et il est, comme le SM, un collaborateur cl dans llaboration de la politique et de la stratgie de dfense et de scurit nationale. Les leaders institutionnels constatent rapidement que ces questions se rglent conjointement, entre le MDN et les FC, et avec la communaut des intervenants en matire de scurit au gouvernement.Mme sils connaissent les concepts dunit de commandant et dunit deffort, ils
doivent sadapter au fait quau niveau stratgique, ces deux ralits ne sont pas toujours synonymes. Lunit deffort rsulte du respect mutuel, de la com prhension et dune concertation en vue de coordonner des rles et des fonctions lintrieur dorganisations et de sous-cultures ncessairement distinctes, mais complmentaires. Cela nest pas seulement invitable, mais souhaitable dans un systme vou la sauvegarde des principes de dmocratie, de gouvernement respon sable et de primaut du droit. Lunit deffort au QGDN se manifeste formellement par la coordination dune chane de commandement militaire descendante qui part du CEMD et dune structure hirarchique ministrielle de pouvoirs et dobligations de rendre compte qui part du SM et englobe chaque individu au sein du Ministre et des Forces exerant des pouvoirs de contrleur au sens moderne, dadministration financire, de gestion des ressources humaines, de gestion des marchs et dautres pouvoirs dlgus par le SM. Les grandes priorits et les grands objectifs du gouvernement ne peuvent se concrtiser que dans la mesure o les politiques connexes sont continuellement alimentes par des participants connaissant bien lentreprise gnrale de gouvernance et surveilles par des organismes chargs dassurer la conformit et luniformit dans lensemble du systme. Il ne faut pas en conclure que le processus est toujours rationalis, parfaitement cohrent ou sans friction. Ainsi, en ce qui concerne la Force oprationnelle au Zare en 1995-1996, le SM et le CEMD inventaient pratiquement mesure des processus, des procdures et des solutions ponctuelles. Lorientation politique tait floue, et la doctrine et lorganisation ntaient pas entirement adaptes la tche. En fait, le SM des Affaires extrieures lpoque a dclar publiquement que, vu le profil de lopration, lui et son personnel de dfense et de scurit se concentraient sur ce seul dossier. On est parvenu par le biais du CPM coordon ner lapport de plusieurs autres ministres, mais non sans une certaine confusion et une tension inutile. Les
TUDES DE CAS Opration Assurance : Zare, 1996

Dans le contexte de lexploitation du milieu, les leaders institutionnels doivent subordonner leur dsir de stabilit, de parfaite comprhension mutuelle et de certitude la ncessit de travailler dans des conditions de grande incertitude et de niveaux levs de frustration. Des circonstances, des conditions et des acteurs extrieurs influent sur la capa cit de linstitution de russir la mission. Les contraintes et les restrictions linterne aggravent cette friction. Lopration Assurance fournit un excellent exemple de ces conditions. Lorsque le gnocide au Rwanda sest termin par la victoire des rebelles du Front patriotique rwandais en juillet 1994, les agresseurs extrmistes ont enlev prs de deux millions de civils et les ont conduits en exil au Zare. Les extrmistes ont facilement pris le contrle des camps de rfugis et ont commenc piller les secours humanitaires. Pendant deux ans, le gouvernement rwandais a prvenu la communaut internationale quil interviendrait si elle ne faisait rien pour scuriser les camps et permettre aux rfugis de rentrer chez eux. lautomne 1996, des rebelles congolais, entrans par le Rwanda, ont lanc une offensive militaire contre les extrmistes rwandais. Des centaines de milliers de rfugis se sont mis en mouvement et des organismes internationaux daide humanitaire ont alert lopinion de limminence dun dsastre humanitaire aux proportions catastrophiques. LONU ntait pas en mesure dagir efficacement ou de faon dcisive sans le consensus ncessaire du Conseil de scurit. Le premier ministre a annonc que le Canada dirigerait une intervention humanitaire internationale au Zare pour protger et aider les rfugis. Le Canada a dsign lambassadeur Raymond Chrtien titre de reprsentant spcial du Secrtaire gnral pour la crise. Un Canadien, le Gnral Maurice Baril, a t nomm chef militaire de la mission. Les FC, qui navaient jamais labor de stratgie visant diriger une opration internationale de coalition denvergure ont d sans pravis excuter cet ordre et se dployer en quelques jours, et non aprs des mois ou des annes de prparation. Les FC se sont rvles incapables dorganiser, de dployer, de mener ou de soutenir une opration du genre. Elles navaient pas dtat-major stratgique capable dintgrer la stratgie militaire la stratgie canadienne ou interna tionale plus vaste en vue datteindre des objectifs politiques. Les FC avaient peu de liens avec le ministre canadien des Affaires extrieures, lAgence canadienne de dveloppement international et dautres organismes gouvernemen taux essentiels, et les procdures relatives lapproche des 3D (dfense, diplomatie, dveloppement) ntaient pas en vigueur lpoque. Elles manquaient aussi de moyens de transport stratgique et ne pouvaient pas se dployer au cur de lAfrique, mme avec laide dentrepreneurs ou dallis. Des units se sont rapidement constitues de faon ponctuelle, car il nexistait pas dorganisations interarmes permanentes, sauf sur papier. Le Canada ne possdait pas les capacits de recherche de renseignement requises et navait pas mis en place de mcanismes pour partager efficacement linformation disponible entre divers ministres et organismes Ottawa. Les vnements sur le terrain ont devanc la planification, et en moins de quelques jours, la plupart des rfugis taient de leur plein gr sur le chemin du retour. Lopration sest termine avant Nol 1996. Cette opration sest heurte des obstacles majeurs, car nous navions pas de capacit nationale, ni laccord du Rwanda, ni mme le soutien de nos principaux allis.
Analyse sommaire
Limportance de cette opration tient moins aux rsultats qui nont pas t atteints quaux leons que la haute direc tion des FC en a tires. En 1996, les FC ont amorc un processus de perfectionnement pour faire en sorte que si le gouvernement leur demandait nouveau de diriger un effort militaire international denvergure, elles auraient la capacit de se conformer entirement aux directives. Elles ont mis au point des concepts, une doctrine, de lquipement, des organisations, une instruction et un soutien, surtout aux niveaux oprationnel et stratgique. Elles ont tabli un quartier gnral de groupe doprations interarmes au niveau oprationnel, et lanc des projets visant acqurir des capacits adquates de transport stratgique arien et maritime. Cest une entreprise de longue haleine, mais en 2004, lorsque les FC ont eu fournir une capacit de commandement et contrle dans le cadre de la Force internationale dassistance la scurit (ISAF) Kaboul en Afghanistan, elles ont pu excuter cette mission avec succs pendant un an, ce qui leur a valu les flicitations, la reconnaissance et le respect du monde entier.
leaders institutionnels doivent donc subordonner le dsir de stabilit, de parfaite comprhension mutuelle et de certitude la ncessit dagir dans des conditions qui engendrent une forte incertitude et des niveaux de frustration dont on ne parle pas dans les manuels sur lducation civique et la thorie de la prise de dcision. Les officiers suprieurs et les reprsentants du MDN rendent compte principalement au CEMD ou au SM, ou galement aux deux. De toute manire, le VCEMD coor donne lensemble de leurs activits et remplit les fonctions de chef dtat-major auprs du CEMD et du SM. cet gard, le VCEMD collabore de prs avec le SM. Le VCEMD exerce aussi le rle de CEMD en labsence de ce dernier (paragraphe 18.2 de la LDN) et de principal gestionnaire des ressources au QGDN.Ainsi, le CEMFM, le CEMAT, le CEMFA et le CPM rendent principalement compte au CEMD. Inversement, les sous-ministres adjoints, comme les SMA (Politiques), (Finances et Services du Ministre), (Matriels), (Infrastructure et environnement), et le SMA (Ressources humaines Civils) rendent principalement compte au SM. Le SMA (Gestion de linformation), le conseiller juridique des FC, le Chef Services dexamen, le SMA (Science et technologie) et le SMA (Affaires publiques) rendent galement compte au CEMD et au SM.
Le juge-avocat gnral (JAG) est nomm par le gouverneur en conseil. Il rend compte au ministre de la supervision de ladministration de la justice militaire. Lombudsman du MDN et des FC est dsign en vertu de la LDN et agit au nom du ministre, indpendamment de la chane de commandement, comme interprte, mdia teur et porte-parole neutre et objectif concernant des questions intressant le MDN et les FC, conformment la description quen donnent les instructions du ministre. Ces liens hirarchiques, lorsquils ne sont pas prescrits par la loi, sont trs stables, mais pas immuables. Ils ont volu au cours des ans et continueront le faire, suivant lvolution de lenvironnement de scurit et la suite de nombreuses rorganisations denvergure, dont lunification et lintgration au cours des annes 1960, la fusion du QGFC et du MDN en 1972 et la transformation des FC la fin des annes 1990 et au dbut du XXIe sicle. Les leaders institutionnels des FC doivent travailler en collgialit lintrieur de la structure tout en faisant preuve de vigilance pour viter lapparition dune culture ministrielle ou bureaucratique qui risque de dtourner lattention des objectifs oprationnels et de lefficacit militaire. Comme la fait observer le Vice-amiral Ron Buck, lquipe doit tre intgre. Si les militaires vont dans un sens et les responsables civils dans un autre, le rsultat oprationnel ne sera pas efficace .
AGIR DANS UNE STRUCTURE DE COMITS La dualit civilo-militaire de la structure oprationnelle dcoule dun modle de gouvernance qui sarticule autour de comits et non dun conseil de direction comme on en trouve dans les entreprises ou les organisations prives. Le Conseil de la Dfense (CD), que prside le ministre de la DN, se trouve tout en haut. Le CEMD et le SM en font partie. Le principal comit est coprsid par le SM et le CEMD. Il sagit du Comit de gestion de la Dfense (CGD) qui tudie toutes les questions de gestion qui ont une incidence sur lorienta tion stratgique de la dfense. Ce comit veille ce que les dcisions soient coordonnes pour que le MDN fonctionne comme un tout et ce que les avis donns au ministre soient cohrents. Le Conseil des forces armes (CFA) est le comit principal des membres en uniforme charg de lintendance des FC. Il se runit rgulirement pour conseiller le CEMD sur de grandes questions militaires lies au commandement, au contrle et ladministration des FC. Fait noter, ladjuc FC sige ce comit en qualit de MR suprieur responsable devant le CEMD du bien-tre de lensemble du corps des MR et de MR suprieur gardien de la profession des armes. Les dcisions du CGD et du CFA sont surtout caractre stratgique. FAVORISER LE PROFESSIONNALISME PLUTT QUE LA BUREAUCRATIE Les FC et donc, la profession des armes, prsentent la fois des attributs et des caractristiques bureaucra tiques et professionnelles. De mme, lorganisation du MDN possde une structure bureaucratique tout en prsentant les attributs professionnels de la fonction
publique du Canada. Les deux concepts, bureaucratie et professionnalisme, peuvent tre antithtiques; le premier est centr sur lefficacit et la rpartition des tches et lautre, sur le comportement et des connais sances approfondies. Les deux manires dorganiser le travail et les connaissances contribuent lefficacit globale de la dfense. Il incombe aux leaders suprieurs dexercer le leadership et lintendance institutionnels de manire fusionner les concepts de bureaucratie et de professionnalisme lchelle organisationnelle et en conformit avec lthos militaire pour raliser au mieux la mission de la dfense. La nature du processus et ses ramifications constituent un vaste sujet examin tout au long du prsent manuel. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Les leaders institutionnels sont la fois responsables du succs institutionnel et oprationnel. Dans le premier cas, ils doivent entre autres tablir un climat de confiance et de respect envers les FC lchelle du gouvernement et auprs dimportants acteurs non gouvernementaux. Ils donnent souvent des avis et contribuent plusieurs processus gouvernementaux, surtout en matire de scurit nationale. Cette contribu tion doit tre juge fiable, pertinente et importante. Pour assurer le succs oprationnel, les leaders institutionnels se font concurrence sur la place du march de ltablissement des politiques en vue dobtenir les ressources ncessaires pour mettre sur pied, perfectionner, quiper et employer les FC. Dans les deux cas, ils ne russiront qu condition de connatre la structure de gouvernance et de lexploiter efficacement.
Rsum Exercer une influence

Exploiter linterface politique-stratgique Acqurir une connaissance approfondie de la place du march fdral dtablissement des politiques. tablir de bonnes relations de travail avec le CPM, le BCP, le Cabinet du ministre et les organismes centraux pertinents. Interagir avec dimportants intervenants de lextrieur. Tirer profit du cabinet du ministre de la DN Maintenir de bons rapports avec le personnel pour faire avancer les grands programmes des FC. Interagir avec des intervenants de lextrieur Faciliter les activits favorables la dfense dorganisations comme la Confrence des associations de la dfense. Contrecarrer les activits dorganisations ayant des buts hostiles la dfense. Comprendre le rle du CEMD et du SM Collaborer avec des collgues du MDN au sein dune quipe unifie lexcution du mandat de la dfense. Comprendre le rle du SM et collaborer troitement avec son personnel. Travailler conformment la chane de commandement militaire et la structure hirarchique ministrielle de pouvoirs et dobligations de rendre compte. Agir dans une structure de comits Comprendre le CD, le CGD, le CFA et tous les autres comits subordonns, et collaborer avec eux. Favoriser le professionnalisme plutt que la bureaucratie Veiller fusionner les concepts de professionnalisme et de bureaucratie sur le plan organisationnel. Lien avec le succs de la mission Le succs de la mission des points de vue institutionnel et oprationnel repose sur une exploitation fructueuse du milieu.
Lectures recommandes Bland, D. Chiefs of Defence: Government and the Unified Command of the Canadian Armed Forces, Toronto : Canadian Institute of Strategic Studies, 1995. Cohen, Eliot. Supreme Command: Soldiers, Statesmen and Leadership in Wartime, NY : The Free Press, 2002. Feaver, Peter. Armed Servants: Agency, Oversight and Civil-Military Relations, Cambridge : Harvard University Press, 2003. Forsey, Eugene. Les Canadiens et leur systme de gouvernement, 2002. Hodgetts, J.E. The Canadian Public Service: A Physiology of Government, 1867-1970, Toronto : University of Toronto Press, 1973. Osbaldeston, Gordon. The Public Servant and Politics, Policy Options 8, no 1 (1987). Savoie, Donald. Governing from the Centre, Toronto : University of Toronto Press, 1999. . Breaking the Bargain: Public Servants, Ministers and Parliament, Toronto : University of Toronto Press, 2003.
Comprendre la complexit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Crer une vision convaincante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Former lquipe de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Effectuer une analyse des intervenants et des rpercussions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Crer un plan pour raliser la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Communiquer la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Implanter le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Maintenir la lance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Assurer la continuit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Crer une vision et diriger le changement

Peu importe lorganisation, implanter un changement grande chelle est toujours une entreprise ardue. En plus de grer les rouages des changements technologiques et des changements de processus et de structure, les leaders doivent galement gagner leur cause les gens qui devront implanter ces changements. On ne peut mettre en uvre un changement sans laccord des gens concerns [] Un tel nonc est source de motivation et il encourage et appuie les changements dattitude et de comportement de mme que lharmonisation de la culture organisationnelle et de lorientation tablie par les leaders suprieurs.
Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 103-104. a cration dune vision est une activit essentielle des leaders institutionnels. Elle est gnralement reconnue parmi les principaux attributs des leaders suprieurs dans les forces armes, au gouvernement ou dans le monde des affaires. Une vision claire revt indniablement une importance fondamentale pour le bien-tre dune organisation. Sans cette vision claire, les organisations ont tendance driver, faute de but bien prcis et de coordination entre leurs parties intgrantes. La vision rvle une philosophie proactive et un comportement reprsen tatif dun leadership institutionnel qui tente doffrir de nouvelles solutions et dinciter au changement pour relever les dfis de lavenir. Une vision sans mesure concrte nest toutefois quune chimre. Elle manque de substance et de crdibilit et aura tt fait de dsillusionner les subordonns, de tromper les attentes et dencourager ainsi la dmoralisa tion et le scepticisme. Les subordonns sont plus attentifs aux gestes quaux paroles des leaders suprieurs avant de sengager dans le changement que comportent la plupart des noncs de vision. Ainsi, ils
ragissent davantage ce que font les leaders suprieurs et ce quils rcompensent qu ce quils disent. Une vision et des objectifs stratgiques convaincants sont la cl de lamorce du changement. En plus dlaborer des plans de changement et den diriger lexcution, les leaders institutionnels doivent piloter activement le changement et dployer des efforts persistants pour concrtiser la vision et la stratgie des FC. Les comptences en leadership transformationnel acquises pendant leur carrire, y compris la capacit dtablir un climat de confiance et une crdibilit auprs des subordonns, des pairs et des suprieurs, sont essentielles pour diriger et implanter le changement. COMPRENDRE LA COMPLEXIT DU CHANGEMENT Mme si les leaders institutionnels font tout leur possible, il ne faut pas sous-estimer leffort requis pour instaurer un changement. Dans une institution comme les FC, il est difficile et complexe pour bien des raisons de procder des changements. Dune manire ou dune autre, les principaux enjeux ont trait aux ressources humaines.
82 Chapitre 5 Crer une vision et diriger le changement
Culture. La culture des FC offre bien des dfis relever et des occasions saisir. La culture est dfinie comme suit dans Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels : Ensemble commun relativement stable de comportements, de valeurs et de croyances acquis par un groupe au fil du temps, afin de maintenir une stabilit sociale interne et de sadapter lenvironnement, et qui est trans mis aux nouveaux membres du groupe en tant que faons correctes de percevoir les choses, de penser et dagir. Les FC prsentent un caractre particulier : les gens organisent leurs vies en fonction delles, en dpendent et sy identifient. Les FC existent par elles-mmes et incar nent une profession fonde sur des valeurs. Elles se composent de nombreux systmes et sous-systmes, lintrieur de systmes et sous-systmes de plus grande envergure qui existent tous par eux-mmes et influent constamment les uns sur les autres. Bien souvent, le changement choue dans les institutions comme les FC parce quil est difficile damener les gens quitter leurs zones de confort; ils se tiennent sur la dfensive, et mme ceux qui dirigent le changement en viennent souvent sous-estimer quel point leurs propres actes continuent de renforcer le statu quo, mme sils travaillent raliser le changement. Enfin, lintgration du changement repose sur un changement bien souvent peu visible de prime abord et qui touche les hypothses, les mthodes, les processus, les attentes et les croyances qui orientent laction des FC et la raction des autres face aux FC, ce qui renforce le statu quo. Il faut compren dre la manire dont la culture doit changer et la manire de sen servir pour raliser le changement (voir le chapitre 1).
[] une vision partage sans raison nement systmique nest rien dautre quune belle reprsentation de lavenir. Sans aucune ide de la manire dont il faut matriser les moyens de latteindre.
La cinquime discipline, p. 28.
Les conditions du changement. En plus des efforts persistants et incessants des leaders institutionnels, le changement doit saccompagner de conditions qui lient linstitution et la profession. Si les conditions propices au changement nexistent pas dj, les leaders institution nels les tablissent en sassurant que les valeurs, la vision, la doctrine et la stratgie communes correspon dent au changement prconis et sont prcises, communiques et adoptes. Les gens peuvent ainsi comprendre ce qui changera et ce qui ne changera pas. Cohrence stratgique. Pour russir le changement, il faut harmoniser la stratgie, la vision, les valeurs, les objectifs stratgiques et les plans daction. La cohrence entre ces parties du tout stratgique est indispensable une excution et une habilitation dcentralises car elle aide les gens sautodiriger. Une stratgie globale et harmonise est une base fondamentale du changement. Toutefois, le rythme du changement et son acceptation peuvent malgr tout varier dun individu et dun groupe un autre. tapes du changement. Avant que le changement soit en place, les individus et les sous-groupes des FC passeront par diffrentes phases. Ces phases prsen teront des caractristiques varies et particulires dun segment lautre des FC, mais prendront gnralement la forme suivante : Phase un viter le changement, soit une forte rsistance au changement;
Phase deux Tolrer le changement, c.--d. que le changement est tenu pour une chose grer avec le moins de perturbations possible; Phase trois Accepter le changement, c.--d. que les gens peroivent maintenant le changement comme un processus; Phase quatre Adhrer au changement, c.--d. que les gens commencent voir le changement comme un outil qui peut servir voluer vers autre chose. Dans certains cas, les gens passent quasi instantan ment la phase quatre, et dans dautres, la transition peut durer des annes. Inertie. Les trois premires phases peuvent souvent se caractriser par une inertie qui rsulte directement de la complaisance. Cette complaisance peut avoir de nombreux motifs, y compris les succs passs qui clipsent la ncessit du changement, de faibles normes de rendement, des normes leves de rendement fondes sur lefficience plutt que lefficacit, et une rtroaction insuffisante de la part du monde extrieur. Le leadership institutionnel surmonte linertie, et le changement est dirig plutt que gr. Attentes. Chaque membre de lquipe doit savoir quel rsultat on veut parvenir pour pouvoir vraiment contribuer au changement. Bien souvent, et dans le cas dun changement en particulier, les leaders narrivent pas bien faire comprendre le rsultat attendu. Si les attentes ne sont pas claires, le dialogue devient utile. Pour apporter un changement, il ne suffit pas de confier la tche ceux qui peuvent le faire, en ne leur donnant quune vague ide du rsultat attendu. Les leaders institutionnels doivent savoir que lincapacit de ragir ces processus peut paralyser le mme leader le plus dynamique pourvu du plan de changement le plus complet. Le changement concerne essentiellement les personnes. Il commence par la vision de leaders institutionnels nergiques et cratifs, qui dirigent le changement en donnant aux gens les moyens de laccepter et dy collaborer leur manire, avec dynamisme et crativit.
CRER UNE VISION CONVAINCANTE La vision exprime le but prcis atteindre, fournit une orientation et devient une source de motivation pour chaque membre de lorganisation, surtout en priode dambigut, de changement et dincertitude. Cest une reprsentation mentale de ce que lorganisation peut et devrait devenir.Bref,la vision exprime verbalement ou par crit ce quune organisation doit tre dans le futur. Une vision claire, comprise et accepte par tous est une source dengagement, dnergie, dinspiration et didentit dans lorganisation.Elle aide cibler les efforts et avancer vers lavenir souhait. Cest galement, pour une organisation, un moyen de se dmarquer comme entit unique. Une vision bien conue et inspirante est inoubliable. La conception initiale dune vision est vraiment un processus cratif qui repose sur les capacits intuitives et cognitives de leaders institutionnels dexception. Elle exige donc des capacits cratives (c.--d. limagination et linnovation), ainsi quune comptence analytique et une expertise. Le grade ou le poste nest pas un gage de qualification; les leaders se servent plutt des ides pour formuler leur vision. Le changement nest durable que si les subordonns ou les membres de lquipe acceptent la vision. Pour cela, ils doivent croire en la vision et se lapproprier. La vision doit donc toucher le cur autant que lesprit. Comme on peut sy attendre, une vision convaincante engendre habituellement nergie et enthousiasme. Pour rendre une vision crdible et accessible, il est essentiel dvaluer les forces et les faiblesses avec ralisme. Il faut voir lorganisation telle quelle est, et comme elle devrait tre dans le futur. Il est trs utile de reprsenter ce que lorganisation peut tre, et ce quoi elle devrait ressembler dans 5, 10 ou 15 ans. Pour crer la vision, il faut comprendre et analyser les environ nements interne et externe de lorganisation, autrement dit, reconnatre la ncessit du changement. Il faut aussi dterminer ce qui ne doit pas changer, cest--dire identifier les capacits et les caractristiques des FC sur lesquelles le changement sera fond ou sur lesquelles il sappuiera pour russir. Ces capacits et ces
caractristiques constituent une base critique qui doit rsister au changement. On analysera attentivement lenvironnement organisationnel, son histoire, sa mission et ses valeurs, ainsi que les tendances prvues dans lenvironnement externe, dans les contextes soci tal, politique ( lchelle nationale et internationale), technologique et conomique. Une dmarche systmique conforme celle du chapitre 2 fournira les donnes essentielles ce processus. Une prvision prag matique et raliste de lavenir facilite la conception dune image de ce que devrait tre lorganisation pour exercer ses activits efficacement et avec succs dans lenvironnement futur. La ncessit du changement et la stratgie de change ment ainsi tablies doivent tre lies aux conditions qui en font non seulement une ncessit, mais une priorit urgente. On cre un sentiment durgence en faisant comprendre aux leaders institutionnels, et finalement lensemble des FC,les rpercussions ngatives ventuelles associes au maintien du statu quo face aux dfis actuels et futurs. Ce sentiment clair durgence et de priorit aidera les leaders institutionnels participer au change ment, et rduira aussi la rsistance au changement. FORMER LQUIPE DE CHANGEMENT Ltape suivante consiste laborer et faonner la vision, ainsi quun plan de mise en uvre concerte de la vision. Cest le seul moyen dobtenir un plan pertinent et raliste qui reoit lassentiment gnral. Pour diriger et implanter le changement, les leaders institutionnels ont besoin de stratgies et de ressources efficaces pour duquer et convaincre les autres leaders institutionnels et les membres de la profession des armes, et les motiver collaborer au changement. Idalement, ces stratgies et ces ressources manent de tous les coins et recoins des FC, mais la responsabilit dtablir un contexte inclusif et coordonn de changement incombe lquipe de leadership institutionnel.
Le leadership consiste pouvoir nergiser lquipe pour produire des rsultats trs suprieurs la somme des individus.
La vision et la stratgie tant tablies, lquipe de changement fournit lappui initial et fait en sorte de concrtiser la vision et le plan de multiples niveaux et dans de nombreux domaines. Cette premire quipe de changement doit avoir la crdibilit et le pouvoir requis pour diriger le changement. Une bonne quipe se com pose de leaders institutionnels dous de comptences transformationnelles reconnues, reprsentatifs de lensemble des intervenants et capables dinfluer sur le changement. Les membres de cette quipe doivent tout le moins : Possder une expertise dans tous les domaines de connaissances lis linitiative de changement, y compris le processus de changement lui-mme. Reprsenter des groupes et des rseaux formels et informels ayant lintrt, le pouvoir ou la lgitimit ncessaire pour russir la mise en uvre de linitiative de changement. Faire preuve douverture desprit, de tolrance et dune grande motivation. tre dtermins concrtiser la vision et le changement. Connatre leurs points forts et leurs points faibles. tre ouverts et transparents. tre en mesure de gagner et de conserver la confi ance de leurs collgues et des leaders institutionnels suprieurs et subordonns.
La mise sur pied de lquipe de changement ne se limite pas choisir des individus et attribuer des responsabilits. Elle consiste aussi duquer les membres, les persuader et les motiver pour quils sengagent pleinement raliser la vision et le change ment. Au sujet du rle du leader institutionnel cet gard, un ancien VCEMD a dj dit : Vous devez possder une bonne comprhension et tre capables de stimuler lquipe; sinon, vous serez marginaliss et incapables de raliser le changement. Les leaders institutionnels veillent aussi ce que les membres de lquipe de changement soient prts duquer et persuader dautres personnes, et les encourager appuyer linitiative de changement. Les leaders institutionnels membres de lquipe de changement initiale sont responsables du succs court terme des premires tentatives de changement; toute fois, cette quipe de changement devra surtout modeler une stratgie de changement efficace et susciter un lan et un engagement envers le changement dans lensem ble du cadre de leadership institutionnel et de la profession des armes. Lquipe de changement initiale ainsi choisie et forme devient une force puissante et crdible, capable de propulser et de renforcer les efforts de changement. Il ne faut pas en conclure que seuls les membres de lquipe de change ment de la premire heure sont des agents de changement. Les leaders institutionnels ngocient le climat nous-ils de manire rallier tout le monde, et se voient comme partie intgrante du processus de changement. En tant quagents de changement efficaces, les leaders institutionnels posent la base dun climat de confiance et de soutien constant parmi les membres de lquipe et une assise pour susciter la comprhension, lengagement et la confiance dans lensemble des FC mesure que lon labore et met en uvre des plans de changement divers niveaux. Cette quipe donne limpression dtre digne de foi, efficace, reprsentative et crdible, ce qui influe sur la crdibilit apparente de
linitiative de changement en gnral et des efforts dploys ensuite pour implanter le changement et le maintenir. EFFECTUER UNE ANALYSE DES INTERVENANTS ET DES RPERCUSSIONS Les analyses des intervenants et des rpercussions sont des processus importants au dbut pour aider les leaders suprieurs cerner les obstacles potentiels au changement et intgrer au plan de mise en uvre des moyens dliminer ces obstacles. De plus, une consulta tion prcoce est essentielle pour inclure le plus possible dinformation potentiellement utile au processus de changement. Pour laborer la Stratgie de dfense 2020, publie par le SM et le CEMD en 1999, on a consult des spcialistes militaires et civils de la dfense dans le cadre dune srie de symposiums et de confrences portant sur les nouveaux problmes, enjeux et possibilits dans le domaine de la dfense. On a galement pris en compte les attentes des Canadiens, du gouvernement canadien et des allis militaires du Canada dans la planification et la mise en uvre de la Stratgie de dfense 2020. La consultation mobilise normment de temps et de ressources court terme. Toutefois, plus long terme, la collecte rapide dinformation et le partage des connais sances sont trs utiles aux leaders institutionnels pour reprer et attnuer les risques lis la planification et au changement tous les niveaux des FC. Il est difficile de diriger, de grer ou de changer ce quon ne comprend pas parfaitement. La participation approprie et en temps opportun des intervenants, cest--dire les personnes, les organisa tions ou les groupes formels ou informels qui seront touchs directement ou indirectement par linitiative de changement, est une stratgie importante dont les leaders institutionnels peuvent se servir pour carter les obstacles potentiels au changement. En tant que parties prenantes, ces personnes, ces groupes et ces organisa tions possdent souvent le pouvoir, la lgitimit ou
lintrt voulu pour influer sur les rsultats des activits et des processus connexes. La mesure dans laquelle les divers intervenants seront influencs ou se croiront touchs aura son tour une incidence sur linfluence potentielle de ces mmes intervenants sur les efforts de mise en uvre du changement des leaders. Les analyses des intervenants et des rpercussions sont donc trs troitement lies et interdpendantes. La stratgie de consultation vise provoquer lengage ment de tous les intervenants. Ainsi, les leaders institutionnels dterminent les intervenants qui lon devrait fournir de linformation objective et en temps opportun, ceux qui devraient participer directement des ateliers ou des discussions sur la planification du changement, et ceux qui lon devrait accorder un pouvoir dcisionnel en matire de planification et dinitiative de changement.La qualit et la globalit de la consultation sont essentielles llaboration des plans de changement et la mise en uvre des activits de changement. Il est important de comprendre la manire dont les intervenants, les leaders institutionnels, les groupes, les organisations et les agents dinfluence culturelle peuvent contribuer au succs ou lchec, et quel point ils peuvent tre influents avant, pendant et aprs la mise en uvre du changement. On verra ainsi la mesure dans laquelle ils devraient participer ou tre renseigns aux diverses tapes de llaboration et de la mise en uvre du plan, y compris de la stratgie de communication. Le succs final de la vision et du plan daction repose entre autres sur lidentification des allis et des principaux agents de changement, ainsi que des obstacles la ralisation de la vision.Les allis et les agents de change ment jouent un rle dcisif dans lexcution des plans daction et de communication, c.--d. transmettre le message, rcompenser le succs ou le comportement attendu, fournir lorientation et les directives ncessaires et intervenir au besoin. Les agents de changement influents, qui joueront un rle important
pour ce qui est daider surmonter les obstacles et renverser les barrires, sont prsents dans lensemble des FC et dans diverses sphres au gouvernement. Il faut toujours cerner ds que possible les obstacles potentiels et les occasions saisir pour pouvoir prendre les mesures prventives qui simposent. Sur une note plus pragmatique, les gens sont davantage enclins sengager sils participent la formulation de la vision ou sils ont au moins leur mot dire dans le processus. Il est plus facile aussi dobtenir leur collabo ration et de les rallier au dbut si lon a tenu compte des rpercussions sur les ressources, et sil est par consquent raliste de sattendre disposer de ressources suffisantes pour appuyer la vision. Dans lensemble, le processus offre aux leaders institutionnels un climat de confiance et une crdibilit. cet gard, il est toujours important dobtenir une rtroaction. Lanalyse des intervenants et des rpercussions est une tape importante dans llaboration dun plan, et le processus doit se poursuivre tout au long de ltablisse ment du plan et de sa mise en uvre. CRER UN PLAN POUR RALISER LA VISION Aprs avoir soigneusement formul une vision, les leaders suprieurs laborent une stratgie ou un plan daction pour parvenir ltat final ou au but recherch. Ensemble, la vision et le plan daction visant sa mise en oeuvre tablissent une feuille de route claire pour lavenir. Ainsi, il importe dexaminer les objectifs, les lignes de conduite et les ressources ncessaires pour atteindre le but fix. Idalement, le plan de mise en uvre devrait inclure des objectifs distincts, dfinissables et facilement identifiables mesure que lorganisation progresse dans sa transformation. Ils servent dindicateurs et de jalons pour mesurer le chemin accompli. Ils fournissent des points de repre prcis pour juger si lorganisation russit ou non.
Le premier obstacle la mise en uvre stratgique est lincapacit de lorganisation de traduire sa vision et sa stratgie dans des termes comprhensibles et partir desquels on peut agir.
The Balanced Scorecard, p. 193.
Le Programme de perfectionnement professionnel des officiers en 2020 (PPO 2020), lanc en 1999 et harmo nis avec la Stratgie de dfense 2020, en est une illustration. En raison de plusieurs problmes et difficults surgis au cours des annes 1990, on a jug ncessaire de revoir le systme de perfectionnement professionnel des officiers. Au dpart, de nombreux officiers hsitaient beaucoup reconnatre que des problmes existaient, ou mme que les circonstances avaient chang au point o le modle de la guerre froide tait devenu dsuet. Le CEMD a toutefois mis sur pied une quipe spciale en 1999 charge dexaminer en quoi le PPO devrait consister en 2020. Lquipe a entrepris une recherche approfondie, sest penche sur les forces et les faiblesses institutionnelles, a examin les tendances et labor un nouvel ensemble dhypothses et de perspectives. Elle a surtout entam des consulta tions et une discussion grande chelle avec tous les intervenants des FC et avec des spcialistes de lextrieur en vue de formuler la vision propre obtenir laccord des membres des FC et combler lcart entre la situation du corps des officiers ce moment et le point atteindre. De nombreux auteurs dans lensemble des FC ont collabor la Vision du corps des officiers 2020; en particulier, le CFA, qui reprsentait les leaders suprieurs les plus haut placs des FC, a influ directe ment sur la version dfinitive : Menant par lexemple, entirement justicia bles, [les officiers] sont dvous envers leurs subordonns auxquels ils inspirent loyaut et
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confiance mutuelle. Ils sont anims par le dsir du succs et possdent lexpertise pour russir dans un vaste ventail doprations. Ces officiers de haut calibre intellectuel oprent efficacement dans un environnement riche tant au niveau de la technologie qu celui de linformation. Dots dune bonne comprhension des politiques nationales, de la doctrine militaire et de lapplication de celle-ci dans diverses circonstances lchelle nationale et internationale, ils accepteront avec hardiesse de satisfaire aux demandes risques et ambigus qui font partie du mtier. Ces chefs exemplaires embrassent lethos militaire, comprennent quel est le niveau de force ncessaire et lappliquent, et tirent leur propre force des valeurs et aspira tions de la nation pluraliste quils servent. Ils sourient aux dfis et servent avec courage et intgrit. Comme on le constate dans cet exemple, la vision illustre un tat futur, mais pose aussi le concept prpondrant qui sert noncer et cibler des buts, des plans et des programmes organisationnels plus spcifiques. Elle devrait reprsenter ltat final vis pour lorganisation et tablir un lien entre le prsent et le futur. Une vision claire et convaincante ne sert pas seule ment de feuille de route pour lavenir, mais suscite aussi loptimisme et lenthousiasme. Les auteurs du PPO 2020 ont labor huit tats finaux et huit initiatives cls au cours dateliers auxquels ont particip des leaders suprieurs (niveau de directeur) et partir des recommandations subsquentes du CFA en vue de concrtiser la vision. Les fins correspondaient aux objectifs essentiels requis pour raliser la vision et les moyens , aux activits mener pour arriver aux fins prvues. La matrice labore et utilise par la suite a prsent une feuille de route trs claire sur la faon de raliser la vision laide de fins et de moyens. Ainsi, la matrice des fins et des moyens a fourni la structure ayant permis dtablir diverses activits dtailles ainsi que des exigences et des points de repre1 pour faire en sorte que les moyens mnent la ralisation des objectifs (fins) :
Pour de plus amples renseignements, voir Lofficier en 2020 : Orientation stratgique du perfectionnement professionnel des militaires du rang des Forces canadiennes, Dfense nationale, Ottawa, fvrier 2001.
Figure 5-1 : Matrice de mise en uvre du PPO 2020

Initiatives-cls (moyens) Objectifs stratgiques (fins)
1 Assurer le perfection nement intellectuel
2 3 Amliorer laborer une le tronc politique, des commun de concepts et connaissances une doctrine
4 Renforcer lthos militaire
5 Cultiver des rapports et des liens externes
6 Offrir un programme de PPO flexible
7 8 Procurer une tablir des capacit responsabilits, organisation- des incitatifs et nelle et un une mesure du ressourcement rendement
1. Recours ordonn la force militaire
2. Pratique dun leadership intelligent
3. Normes suprieures de profession nalisme
4. Un officier capable dun raisonnement critique
5. Acceptation et gestion du changement
6. Les FC : une organisation apprenante
7. Une carrire de choix
8. Gouvernance
Nota : Les cellules de la matrice contenaient des exemples prcis et reprsentatifs des activits requises pour atteindre lobjectif.
Aprs avoir mis en place un plan solide, il est indispensable de communiquer pour intgrer la vision dans lensemble des FC.
COMMUNIQUER LA VISION La communication efficace de la vision figure sans doute parmi les principales conditions de succs. Une vision comprhensible et attrayante, nonce avec
TUDES DE CAS La transformation des FC au XXIe Sicle

La vision est essentielle une initiative de changement. Ainsi, la transformation lance en 2005 est un exemple pertinent de lutilit dune vision pour amorcer et diriger un changement ainsi que pour obtenir un soutien et maintenir la lance. Ds sa nomination titre de Chef dtat-major de la Dfense en fvrier 2005, le Gnral Rick Hillier a prsent une vision nouvelle et convaincante pour les FC. Aprs un premier entretien au cours duquel il a ralli tous les officiers gnraux Cornwall, le Gnral Hillier a peaufin son expos, cr une version lectronique et communiqu le message aux hommes et aux femmes des FC et du MDN, dun ocan lautre. Lexpos sur la vision dcrivait lenvironnement actuel de scurit dans le monde, montrait comment la configuration par dfaut des FC tait davantage adapte lenvironnement de scurit de la guerre froide qu celui de laprs 11 Septembre 2001, et prsentait ensuite une vision cherchant transformer les FC pour quelles affrontent les nouveaux dfis en matire de scurit en tant que force compltement intgre, pertinente, souple et efficace. La vision du Gnral Hillier pour les FC a t bien accueillie peu prs partout. Au cours de ses dplacements au pays, il a prsent la vision des FC aux membres des FC et du MDN, ce qui lui a permis de prciser et dajuster la vision. Il est galement parvenu obtenir le plein appui du gouvernement en prsentant une approche trs efficace et typiquement canadienne en matire de transformation militaire. La nouvelle vision des FC prconisait une transformation des FC pour quelles affrontent la menace asymtrique de laprs 11 Septembre 2001 en modifiant la manire dont les FC taient structures, quipes, entranes et duques pour excuter des missions militaires. Cette vision replaait notre pays au cur de laction. Le Canada tait dsormais peru comme un thtre doprations semblable nimporte quel autre, organis et command par un commandant de force interarmes plutt que selon diverses ententes complexes et alambiques de commandement conclues au fil de lhistoire. Elle permettait aussi tous les lments de la Force rgulire et de la Rserve de se concentrer sur les oprations et la prparation oprationnelle, autrement dit elle donnait la primaut aux oprations plutt qu ltat-major. Du point de vue international, la nouvelle vision des FC rpondait la ncessit, pour le gouvernement, dadapter la contribution canadienne aux missions internationales grce un appareil de scurit national plus unifi et plus vaste permettant au Canada dimprgner davantage sa marque sur les oprations internationales et dexercer par consquent plus dinfluence dans les affaires internationales. Pour concrtiser la vision, le Gnral Hillier a aussitt mis sur pied une nouvelle organisation, celle du Chef Transformation, et un groupe directeur stratgique prsid par un major-gnral et charg dexercer une surveillance directe et de mettre en uvre un plan daction. Le plan de mise en uvre tenait compte des besoins au chapitre des objectifs, des plans daction et des ressources pour atteindre le but fix. Moins de trois mois aprs avoir adopt la nouvelle vision des FC, le Gnral Hillier a aussi cr le Commandement Canada et dsign son commandant, le Vice-amiral Forcier, ainsi que le premier cadre dtat-major. Peu aprs, le premier commandement rgional interarmes intgr tait mis sur pied au Canada atlantique.
Analyse sommaire
Une vision claire et communique grande chelle ainsi que le leadership institutionnel efficace du Gnral Hillier ont suscit un sentiment durgence parmi le personnel des FC et donn llan requis pour passer au travers des changements difficiles et complexes au sein de linstitution. On a galement encourag llaboration dune culture et dune attitude communes plutt quaxes sur les armes. La vision tait galement centre sur une structure de commandement simplifie tenant compte des besoins des missions oprationnelles plutt que sur une structure centre sur ltat-major pour le commandement de mission. Enfin, il tait pleinement reconnu que les prochaines missions des FC incluraient invitablement des lments de la Force rgulire, des rservistes et des civils, appartenant peut-tre divers ministres. Bref, une approche Canada dabord tirant parti de tous les aspects des FC et faisant appel dautres participants canadiens en vue de produire un effet plus grand pour tous les Canadiens au cours des annes venir. Enfin, le leadership dynamique et tangible du CEMD a justifi la ncessit du changement et maintenu llan.
conviction et sincrit, est habituellement stimulante et atteint tous les membres de lorganisation. La cl rside dans lmotion manifeste par un leader suprieur, surtout lorsquil sait communiquer la vision avec feu et passion et si son enthousiasme transparat dans son regard et dans ses gestes. Pour cela, il faut absolument une communication face face. La communication de la vision fait indniablement partie des responsabilits des leaders institutionnels. Il est impossible sans eux de surmonter la rsistance naturelle qui accompagne ncessairement le change ment. Selon M. Dan Ross, qui a exerc les fonctions de Sous-ministre adjoint (Gestion de linformation) (SMA[GI]), les leaders doivent chaque jour joindre le geste la parole devant leurs gens. De mme, un ancien VCEMD a soulign toute limportance des changes personnels. Selon lui, il est essentiel, pour russir, de parler aux gens, dcouter leurs questions et de donner des rponses, quitte leur dire que vous navez pas la rponse . Il faut donner une impulsion suffisante pour soutenir la vision et entreprendre les initiatives requises. Cest le seul moyen dobtenir un soutien et un engage ment gnraliss. La transformation progressive des FC lance en 2005 en est un bon exemple. Aprs sa nomination au poste de
CEMD, le Gnral Rick Hillier a apport des changements importants lorganisation et la culture des FC. Pour ce faire, il a appliqu une stratgie de communication dynamique en sadressant personnelle ment aux auditoires internes et externes, et il a partag sa vision des FC transformes. Dans son message, il prsentait constamment la fois limage des FC en devenir et la raison pour laquelle les FC devaient sengager sur cette voie. Le message du CEMD tait diffus sous diverses formes en personne et par tous les moyens multimdias possibles, pour atteindre le plus vaste auditoire possible. Peu importe le moyen employ, le message tait toujours nergique, clair et cohrent. Il est essentiel de rejoindre le plus vaste auditoire possible pour obtenir un soutien gnralis. Pour ce faire, tous les membres de linstitution doivent connatre la vision et les raisons profondes du processus de changement. Un plan de communication dynamique suscite ce niveau de sensibilisation et de comprhen sion. Il fournit lorganisation une vision partage qui en retour : Apporte un sentiment didentit organisationnelle; Transcende les problmes quotidiens et la tyrannie des choses faire;
Relie le prsent et lavenir; Fournit un but durable; Permet aux leaders et aux subordonns dagir. Toutefois, comme nous lavons mentionn prcdem ment, une stratgie de communication dynamique est efficace dans la mesure o elle est claire et cohrente et o elle traduit lengagement des leaders suprieurs. En outre, plus la vision et le message sont vocateurs pour les subordonns (c.--d. quils font appel un langage, des exemples, des nuances et des symboles reconnaissables et significatifs pour les auditoires viss), plus ils ont de force. Les leaders institutionnels doivent toujours connatre leurs auditoires, ce quils ont besoin de savoir, la manire de communiquer le message le plus clairement et le plus efficacement pour les rallier, et quand et o communiquer le message. De plus, la vision se renforce lorsque les leaders suprieurs tablissent un lien avec les auditoires tous les niveaux possibles, y compris par contact personnel, par lintermdiaire dagents de changement et par une approche multim dia. Surtout, il faut rpter aussi souvent que possible la vision et le message qui laccompagne par tous les moyens de communication disponibles.
Les leaders institutionnels exercent donc un rle essentiel pour faire connatre la vision. Mais ce rle de porte-parole nest pas rempli uniquement auprs des membres de lorganisation. Les leaders doivent aussi partager la vision avec lextrieur et transmettre le message lextrieur. Cest un moyen essentiel de faire comprendre lorganisation dans la socit et le milieu dans lequel elle existe, et de lharmoniser avec les directives de ltat et avec les attentes et les valeurs de la socit canadienne. Dans la mme veine, la transforma tion amorce en 2005 sest rvle une campagne active de dfense du programme des FC auprs de la population, campagne qui a reu un appui exceptionnel, notamment quant au soutien de la socit et du gouvernement envers le personnel des FC et les ressources engages. IMPLANTER LE CHANGEMENT Les individus ont naturellement tendance rsister au changement, car il les sort de leur zone de confort pour les mener en terrain inconnu. Le changement exige habituellement plus deffort et de travail et comporte toujours un certain degr dincertitude, cest pourquoi les leaders institutionnels dirigent le changement en demeurant en premire ligne. Ils donnent lexemple en vivant selon la vision. Ils crent aussi un sentiment durgence et persuadent les subordonns que le changement est la seule option possible pour lorganisa tion et que le statu quo est tout simplement inacceptable. Il est important que les leaders institutionnels soient dignes de foi pour faire accepter lide que la vision reprsente une image crdible de ltat futur des FC et utiliser le plan daction comme un moyen dorienter lvolution des choses.
Les tres humains sont visiblement des cratures dhabitude et de routine, et quand vous perturbez leur routine, ils rsistent. Comme ils sont lents accepter la ncessit dun changement, vous devez vraiment leur dire pourquoi, quand et comment, en donner la justification et le faire rptition et de faon cohrente.
SMA(GI) Dan Ross
Vous devez inculquer toute votre organisation ltat desprit selon lequel le changement est une occasion, et pas une menace. Il faut travailler fort pour y parvenir.
Peter F. Drucker et Peter M. Senge, Strategies for Change Leaders: A Conversation Between Peter F. Drucker and Peter M. Senge , dans On Leading Change: A Leader to Leader Guide, p. 11.
peuvent avoir du mal le faire. Comme le faisait remarquer le Lieutenant-gnral George MacDonald, un ancien VCEMD : [] le changement menace lorigine de leur validit professionnelle. Ils ne rsistent pas ncessairement au changement intellectuelle ment parlant, mais ils ne savent pas o il les mne. Beaucoup dentre eux ne comprennent pas la vision ou ne lacceptent pas. Dautres encore poursuivent tranquillement leurs activits en opposant peu ou pas de rsistance au changement ou sans y participer. Il faut rallier les sceptiques. Le leader doit prendre le temps dcouter les points de vue divergents et prciser la manire dont des perspectives diffrentes refltent les valeurs et la vision qui clairent le plan de changement et la vision plus large des FC. Soyez un penseur systmique. Comment ces leaders influeront-ils sur le changement? Sont-ils en mesure de se servir du changement comme dun levier pour donner un lan supplmentaire et solidifier les efforts de changement grce leurs connaissances, leur rseau ou leurs comptences? Sont-ils disposs contribuer la vision de faon productive ou valable? Peuvent-ils exercer un pouvoir ou une influence sur le processus de changement? Les leaders du changement ont plusieurs choix en loccurrence, y compris vacuer le sujet, lpuiser ou offrir la possibilit de quitter les FC aux opposants susceptibles davoir une incidence nfaste sur les rsultats. Des communications inclu sives, persuasives et motivationnelles, allant des rencontres personnelles avec des individus et de petits groupes des sances interactives en grand groupe constituent la principale contribution des leaders institutionnels la mise en uvre du changement.
Une fois de plus, le programme de transformation des FC lanc en 2005 fournit un excellent exemple. Le CEMD a justifi le changement de faon imprieuse en soulig nant la ncessit de forces oprationnelles intgres capables de se dployer rapidement partout dans le monde. Le Gnral Hillier a utilis des images claires en parlant dun environnement de menace auparavant centr sur l ours [le paradigme de la menace sovitique pendant la guerre froide] et maintenant centr sur les serpents [un modle de menace plus asymtrique incluant les terroristes, les tats en droute, les organisations ou les cartels criminels interna tionaux], do la ncessit dun changement de cap par rapport la mthode et la structure dalors. De plus, les oprations des FC en cours et linstabilit constante dans le monde ont donn du poids lappel urgent lanc par le CEMD en faveur dune transformation. Il est essentiel de transmettre le message avec convic tion, en paroles et en gestes. Les leaders suprieurs qui nacceptent pas la vision et le sens du changement
Tous les chefs doivent tenir compte de la ralit et des paradoxes du changement continu, et apprendre sen accommoder. La ncessit de faire face lincertitude, la complexit croissante et la diversit des nouvelles exigences doit devenir un lment courant de lensemble des comptences du futur chef. Les chefs doivent tre trs attentifs aux rpercussions du changement sur les membres de lOrganisation, en se concentrant sur la faon daider les particuliers et les groupes y faire face et tirer parti des possibi lits qui sopposent et modifient la situation actuelle. Aprs tout, lorganisation est lensemble des personnes qui la composent.
Lieutenant-gnral G.E.C. Macdonald, Le leadership une poque marque par le changement et la complexit , dans La fonction de gnral et lart de lamiraut, p. 181.
changement, de chercher comprendre ce quils ne comprennent pas et de le dire franchement sils sinterrogent propos dune initiative de changement. Une entire transparence simpose quant aux rpercus sions prvues du changement pour instaurer un climat de confiance court terme et soutenir la confiance et lengagement plus long terme. Il faudra adapter les plans aux circonstances au cours du processus de changement, et les intervenants sont une importante source de rtroaction dans le mcanisme de rajustement. Il est indispensable de crer un environnement favorable au changement en habilitant les subordonns, en encourageant linitiative et en tolrant les erreurs. Il importe aussi de renforcer le comportement voulu laide de stratgies de prix et de rcompenses. Dautre part, les leaders institutionnels doivent se montrer inflexibles face une rsistance persistante au change ment aprs avoir puis les possibilits de consultation et dexplication. Dans la mise en place dun environ nement favorable au changement, les leaders institutionnels doivent identifier et faire participer directement les opposants et les sceptiques qui exercent un pouvoir et une influence sur les autres. Si on les laisse faire, les sceptiques et les opposants peuvent exercer une influence considrable sur les individus et les groupes et compromettre ainsi le potentiel de mise en uvre intgrale. Les leaders institutionnels jugeront ncessaire de sattaquer directement la rsistance venant de personnes en position dautorit, investies dune grande lgitimit et dune grande crdibilit ou ayant intrt compromettre les efforts de changement immdiats ou lacceptation et lintgration plus long terme des objectifs stratgiques. Les leaders institutionnels doivent participer de faon adquate aux activits de changement, montrer quils connaissent le plan de changement et exprimer leur confiance dans le plan et la vision. Le Major-gnral Andrew Leslie,qui a t commandant adjoint de la Force
Llaboration et la mise en uvre permettent aux leaders institutionnels dtablir un climat de confiance et dobtenir un soutien au moyen de consultations suivies avec de nouveaux intervenants et ceux dj en place. Des consultations et des communications ouvertes, transparentes et souples crent un environ nement propice une rtroaction et des changes spontans. Les intervenants, dont les leaders institution nels et les membres des FC, ont la responsabilit les uns envers les autres de participer aux consultations, y compris de rvler les obstacles apprhends au
internationale dassistance la scurit, a affirm que personne naime faire lobjet dune microgestion, mais il existe un juste quilibre entre exercer le com mandement de mission et permettre le chaos tout autour de soi. Dites aux gens ce que vous voulez accom plir, et laissez-les agir. Toutefois, intervenez loccasion pour donner un avis ou obtenir une rtroaction. Lorsquils dirigent le changement, les leaders institutionnels suprieurs doivent quilibrer avec soin leurs interventions directes et indirectes. Lintervention directe et tangible des principaux leaders institutionnels est cruciale dans certains cas. Dans dautres, il vaut mieux faire confiance dautres membres de lquipe de leadership pour diriger les activits de changement et leur attribuer les responsabilits et le pouvoir dcisionnel pertinents. Ainsi, dans le sillage de la Stratgie de dfense 2020, divers leaders institutionnels ont entrepris dlaborer des stratgies et des plans daction conformes la vision et lintention de la stratgie de dfense (p. ex., Point de mire : Stratgie de la Marine pour 2020 diffus par le Chef dtat-major de la Force maritime (CEMFM) en lan 2000, et la Stratgie en matire de ressources humaines militaires 2020 : Relever les dfis futurs en matire de personnel diffuse par le SMA [RH-Mil] en 2002).
MAINTENIR LA LANCE Llaboration et la mise en uvre suivies du plan de changement ont pour effet dlargir graduellement l quipe de changement et dassurer peu peu une participation plus inclusive des organisations, des groupes et des personnes intresses. mesure que les intervenants se sensibilisent au changement, le comprennent et lacceptent, les visions et les valeurs sous-jacentes sintgrent aux hypothses et aux comportements qui caractrisent linstitution. Le changement sinstalle et saccompagne constamment de nouveaux dparts en raison de lvolution des besoins de changement, de lenrlement de nouveaux membres dans la profession des armes, de laffectation des leaders institutionnels de nouveaux postes et de lapparition de nouveaux intervenants et mesure que des obstacles imprvus surgissent, que le gouvernement nonce de nouvelles directives et que souvrent de nouvelles avenues. Les leaders institutionnels doivent sassurer que la conception et la structure organisationnelles refltent la philosophie et la doctrine des FC, et que les systmes et les processus demeurent harmoniss et intgrs comme nous lavons montr au chapitre 2 en vue dtablir une base et un cadre propices aux efforts de changement.
TUDES DE CAS Le programme de prparation loccupation de

postes suprieurs lintention des adjudants-chefs/ premiers matres de premire classe
Le processus de cration dune vision et de direction du changement a t srieusement mis lpreuve lorsque linstitution a entrepris une rforme en profondeur du corps des MR des FC au dbut du millnaire. Limportance accrue accorde la scolarit et les initiatives visant modifier les modles demploi traditionnels ont fait ressortir la ncessit dune professionnalisation du corps des MR. Des segments entiers du corps des officiers et du corps des MR taient incapables de saisir la ncessit du changement. La vision et lobjectif long terme semblaient clairs, mais ntaient pas bien accepts malgr une stratgie de communication trs proactive. Bref, aucun des corps ne semblait bien comprendre toute la porte dune profession des armes parfaitement inclusive dans le contexte canadien.
La stratgie diffuse en 2002 tenait compte du nouvel environnement de scurit, de la complexit de lespace de combat moderne et du nouveau profil dmographique du corps des MR. Elle comportait huit objectifs stratgiques visant faonner le corps des MR de 2020. Le document prconisait aussi ladoption, au besoin, dun programme de perfectionnement professionnel commun pour les officiers et les MR. Le Corps des MR en 2020 visait le dveloppement d un corps des MR professionnel . On a expliqu par la suite la nature de ce corps dans Servir avec honneur : La profession des armes au Canada. On reconnaissait aussi dans Servir avec honneur que les MR les plus haut grads, soit les adjuc/pm 1, agiraient comme gardiens dun corps de MR professionnel et de co-gardiens, de concert avec les officiers suprieurs, de la profession des armes au Canada en gnral. Ces progrs entranaient entre autres la ncessit dun programme de Perfectionnement professionnel (PP) pour les adjuc/pm 1 visant entre autres les familiariser avec des questions stratgiques comme celles qui ont t abordes au cours du Symposium sur le leadership des cadres (SLC) destin aux brigadiers gnraux et aux commodores rcemment promus. Le leadership institutionnel des FC sest rendu compte quen attendant la mise en place de la nouvelle srie de cours sur le leadership des MR, y compris la Qualification avance en leadership et la qualification des adjudants-chefs, certains prparatifs simposaient pour permettre aux adjuc/pm 1 de tirer profit de leur participation au SLC. On a donc cr un programme de prparation de quatre jours pour initier les adjuc/pm 1 dsigns aux sujets abords pendant le SLC. Ce programme tait offert chaque anne avant le SLC, et les adjuc/pm 1 y participaient avant dassister au SLC. La premire sance du programme de prparation sest droule en 2003 sous la direction du commandant de lAcadmie canadienne de la Dfense. La responsabilit du programme a t confie au Collge des Forces canadiennes en 2004. Malgr certains succs, il y avait encore une certaine rsistance.
Analyse sommaire
Le programme du Corps des MR en 2020 souligne limportance de rallier les intervenants et la ncessit dlaborer les stratgies requises pour y arriver. La cration et lapplication du programme de prparation destin aux adjuc/pm 1 a fourni en temps utile le fondement du perfectionnement professionnel continu du corps des MR, mais ce programme sest rvl insuffisant lui seul pour soutenir llan. Le Corps des MR en 2020 prouve quune vision audacieuse et prospective nest pas ncessairement en soi un gage de russite.
Une liaison suivie entre la haute direction institution nelle et l quipe de changement et avec les leaders institutionnels de lensemble des FC assure un soutien important et facilite le changement. Le soutien tangible du leadership institutionnel est galement utile, notam ment sous la forme dun faonnage actif du changement. Reconnatre et rcompenser les initiatives conformes aux objectifs de changement sont dautres outils puissants lusage des leaders institutionnels pour appuyer activement les efforts de changement.
Ainsi, le Prix du SM/CEMD pour linnovation dcern annuellement vise reconnatre les personnes et les quipes ayant fait preuve de leadership et de renouveau pour dfendre le changement, amorcer le changement de faon proactive ou dmontrer une vision. En ce qui concerne la communication et les activits lies linitiative de changement, il faut tenir compte de la situation particulire des divers groupes, organisa tions et rseaux. La propension accepter et mettre en
uvre le changement et la capacit de le faire peuvent varier dun groupe lautre pour bien des raisons.Ainsi, les membres des CF ayant vcu les rpercussions des travaux de lquipe de restructuration Gestion, commandement et contrle (ERGCC) et des initiatives de rduction des effectifs du gouvernement au cours des annes 1990 peuvent se montrer plutt sceptiques face un plan de changement qui prtend accrotre lefficience et lefficacit en rduisant les ressources. Des dmarches particulires peuvent alors tre de mise pour rtablir la confiance et une capacit de changement chez les leaders institutionnels qui ont connu les annes 1990. En mme temps, les nouveaux leaders institutionnels partagent un vcu et une comprhension diffrente des dfis actuels. Une solution universelle, vidente et pertinente pour un groupe ne lest pas ncessairement pour un autre. La ralisation des objectifs stratgiques peut demander du temps, mais sil ny a pas de progrs effectif et tangible, les efforts diminueront et les priorits peuvent changer. Les leaders institutionnels sont en mesure de sadapter lvolution des demandes, mais il faut aussi soutenir les objectifs stratgiques. En ce qui concerne le Corps des MR en 2020, un corps des MR professionnel figurait parmi les huit objectifs stratgiques indiqus en 20022. Deux jalons connexes, la mise au point du cours de Qualification avance en leadership (QAL) et de la qualification des adjuc, ont pris du temps se raliser. Les leaders institutionnels ont aussitt ragi en faisant participer des adjuc et des pm 1 au Symposium sur le leadership des cadres lintention des brigadiers gnraux et des commodores rcemment promus. Cette mesure a servi de stratgie de transition et fourni la preuve dun engagement immdiat envers la vision dun corps de MR professionnel. La mise en place dune vision et dun plan crdibles et ralisables dans lquipe de la Dfense est essentielle pour susciter la confiance et lengagement de tous les
intervenants des FC. Il incombe au leader institutionnel de susciter cette participation et ce soutien actifs, y compris une surveillance constante de la mise en uvre. ASSURER LA CONTINUIT DU CHANGEMENT Dans les sections prcdentes, nous avons insist sur llaboration et la mise en uvre dun plan de changement, y compris formuler la vision, mettre sur pied lquipe de changement, effectuer une analyse des intervenants et des rpercussions, cerner les obstacles potentiels la mise en uvre, susciter la confiance et lengagement de lquipe de leadership institutionnel et poursuivre sur la lance suivant lvolution des efforts de changement. Ces tapes sont essentielles pour favoriser le changement. Si lon veut assurer la continuit du changement, il est tout aussi important deffectuer un suivi et une surveillance efficaces du changement. Les leaders institutionnels emploient de nombreuses mthodes de suivi et de mise en uvre pour renforcer et renouveler constamment les premiers efforts de mise en uvre. Ainsi, la surveillance peut dboucher sur une rtroaction utile et permettre ainsi aux organisations et aux groupes subordonns de renforcer les pratiques exemplaires et de modifier les stratgies de mise en uvre au besoin. Limplantation dun changement denvergure demande du temps, et il faut dployer sans cesse des efforts pour intresser tout le monde au changement et soutenir la motivation, un lan irrversible et un effort tourn vers le changement. La surveillance inclut une gamme de mthodes visant mesurer le changement, cerner les problmes et soutenir les efforts de changement en cours.Ainsi, il faut tablir des indicateurs et des mesures de rendement comme ceux dont nous avons parl au chapitre 2 pour dterminer si le changement va dans la direction voulue. Ces mesures de rendement peuvent inclure une surveil lance active des progrs accomplis au moyen dune analyse des changements daprs les donnes recueillies
Voir Le militaire du rang des Forces canadiennes au XXIe sicle (Corps des MR en 2020) : Orientation stratgique du perfectionnement professionnel des militaires du rang des Forces canadiennes, Dfense nationale, Ottawa, janvier 2003.
antrieurement dans lorganisation (p. ex., le nombre ou la proportion dofficiers diplms universitaires) ou des instruments spcialement conus pour mesurer une initiative de changement donne (p. ex., un sondage visant valuer les attitudes envers une plus grande diversit dans les FC et lacceptation de cette ide). En plus des donnes de rtroaction structures, la mise en uvre de divers mcanismes de rtroaction offre tous les membres des FC la possibilit de ragir de faon ouverte et transparente, individuellement ou collective ment. Cela exige entre autres de la part des leaders institutionnels une attitude douverture face des
points de vue divergents. Grce une communication en temps opportun et non filtre, les leaders institution nels peuvent cerner les carts, les obstacles et les checs et y remdier. Un milieu dapprentissage ouvert et transparent comme celui dont il est question au chapitre 2 amliorera sensiblement ces processus de rtroaction et de consultation. De plus, la rtroaction de diverses origines permet de partager des modles de russite en cours de route avec dautres leaders institutionnels. Il faut sefforcer en particulier dintgrer des mcanismes de mesure et de rtroaction dans lensemble des FC, et pouvoir en mme temps isoler des
TUDES DE CAS La transformation de larme de terre :

engags, vers lavant
La vision faisait partie intgrante de la transformation russie de lArme de terre au dbut du millnaire. En 2002, aprs plusieurs annes dtudes approfondies, de discussions et de dbats ayant exig un effort intellectuel prodigieux, le CEMAT, le Lieutenant-gnral Mike Jeffrey, a publi la stratgie de lArme de terre intitule Engags, vers lavant : La stratgie de lArme de terre, une arme, une quipe, une vision qui visait faire la transition entre une organisation axe sur la guerre froide et une nouvelle arme de terre apte mener des oprations dans lenviron nement de scurit de lavenir. Le processus de transformation se poursuit, mais la stratgie exposait une vision claire, concise et organise et nonait les principaux objectifs fonctionnels et relationnels atteindre pour russir la mise en uvre de la stratgie dans le cadre dun plan de transformation. Llment relationnel de la stratgie situait clairement le centre de gravit de la stratgie dans la crdibilit institu tionnelle, qui dpend ncessairement dun accroissement des contacts de lArme de terre avec de la population canadienne et de sa lgitimit. La seule faon dy parvenir consistait devenir une organisation pertinente pour les autorits nationales, accrotre la confiance au sein des FC et du MDN, recruter et conserver la main-duvre la plus qualifie au Canada et compenser par la qualit, c.--d. par une expertise de haut niveau, ce qui manque larme en quantit. Pour tre crdible, lArme de terre devait produire des forces aptes au combat et assurer leur soutien et leur unit. Llment fonctionnel de la stratgie comprenait quatre objectifs quinquennaux et dcennaux : tablir un lien avec les Canadiens, faonner la culture de lArme de terre, produire une structure de forces soutenables et aptes au combat et grer ltat de prparation. La mise en uvre de cette stratgie reposait sur des facteurs cls, y compris accrotre la flexibilit des ressources de lArme de terre en se concentrant sur les capacits fondamentales et nouvelles et accepter un risque dans dautres domaines. Parmi les autres facteurs, mentionnons la maximisation de linfluence de lArme de terre dans le domaine plus gnral des politiques publiques et lamlioration de la gestion de sa structure et de sa culture internes.
Le concept de mise en uvre de la stratgie exigeait une meilleure gouvernance de lArme de terre, la mise en place dun leadership stratgique efficace, lexamen et lamlioration des processus de gestion interne, une meilleure synchronisation des efforts dtat-major et une gestion des ressources davantage axe sur lavenir. La stratgie se terminait par lidentification de mcanismes de rtroaction dans le cadre dune meilleure capacit de mesure du rendement pour russir la mise en uvre de la stratgie. son poste prcdent, le Lieutenant-gnral Jeffrey avait consacr plusieurs annes ltude de la nature changeante de lenvironnement de scurit de lavenir, des rpercussions des nouvelles technologies, des variations dans les caractristiques dmographiques des recrues de lArme de terre, des leons des allis et dune foule dautres questions lies lavenir de lArme de terre. sa nomination comme CEMAT, il tait dtermin laborer et mettre en uvre une stratgie visant transformer lArme de terre afin quelle soit efficace dans toute la gamme doprations de lenvironnement de scurit de lavenir et adapte aux demandes et aux attentes du gouvernement du Canada au nom de la population canadienne.
Analyse sommaire
Grce son leadership institutionnel sincre et dtermin, et tout particulirement dans ses communications en priv, par crit et en public, le Lieutenant-gnral Jeffrey a pu inspirer la chane de commandement et ltat-major de lArme de terre en leur prsentant sa vision. Les tudes, les entretiens, les discussions et la dcision finale ont produit une stratgie de lArme de terre en tout point conforme la Stratgie de dfense 2020 et fourni une orienta tion claire la Force terrestre sur la voie suivre. partir de cette stratgie, la haute direction de lArme de terre a amorc une srie dinitiatives, de changements et de rformes encore en cours en vue de raliser les objectifs de la stratgie. Linitiative du Lieutenant-gnral Jeffrey et la transformation de lArme de terre montrent bien que llaboration dune vision et limportance que lui accorde le leader institutionnel sont des atouts fondamentaux entre les mains dun bon leader suprieur.
problmes et des russites. Les indicateurs de rendement sont constamment confirms, modifis et rtablis pour correspondre aux objectifs de rsultat lis la vision, la stratgie et au changement partir des donnes de mesure internes et de la rtroaction ou des changements manant de lenvironnement externe qui influent sur linitiative de changement. La cohsion des quipes est un outil cl du changement. Les quipes qui ont labor une vision et un plan, mis au point des modles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les points forts et les contributions potentielles des divers membres de lquipe sont susceptibles dtablir une synergie et de sengager
raliser les objectifs de changement. Le dplacement prmatur de membres efficaces de lquipe ralentira le changement en attendant que de nouveaux membres sintgrent lquipe et se familiarisent avec linformation et les processus lis la mission de lquipe. En plus de la dynamique positive et productive dune quipe maturit, la cohsion engendre aussi un sentiment de proprit, une responsabilisation et un suivi des membres de lquipe lgard de leurs propres initiatives. Les plans de mise en uvre du changement doivent tou jours saccompagner dun suivi et dune surveillance efficaces de manire ce que les efforts de changement ne steignent pas aprs des moments dintense activit
dirige. Le suivi et la mise en uvre sont essentiels la continuit des efforts de changement. Les efforts de changement importants ont des rpercussions durables sur lefficacit institutionnelle des FC. Ces rpercussions sont durables si les valeurs et les principes sous-jacents font partie des cultures qui influent sur les activits quotidiennes des FC. Le soutien constant du leadership institutionnel simpose pour intgrer les principaux changements la manire tenue pour acquise de faire les choses dans les FC. Dans un premier temps, il faudra reconnatre, rcompenser et faire connatre les petites tapes franchies vers la ralisation des objectifs des FC. La reconnaissance tangible des gains court terme prouve que le plan avance et que les efforts dploys ce jour ont valu la peine. Ainsi, ceux qui ont particip activement au changement reoivent une rtroaction positive, ceux qui ne lont pas fait seront encourags le faire, et il sera plus difficile pour les sceptiques et les opposants de nuire au changement. Les forces sociales,conomiques et politiques qui influent sur la stratgie de la dfense fluctuent continuellement. Il faut donc adapter les plans de mise en uvre du change ment au fil du temps. Le CEMFM a constat cette volution et ce changement et y a donn suite en publiant La scurisation des frontires maritimes du Canada : le cap donn par le point de mire, qui marque un progrs par rapport la stratgie de la Marine pour 2020 publie en lan 2000. De mme, le CEMAT a constamment mis jour la Directive stratgique de la Force terrestre publie pour la premire fois en 1998, et labor par la suite la stratgie de lArme de terre Engags, vers lavant, en 2002. La facult dadaptation pour rester dans la bonne direc tion est une qualit importante des leaders institutionnels et de leurs quipes. Il peut sagir, entre autres, de modifier la participation des intervenants et du leadership institutionnel et dadapter la stratgie globale de mise en uvre sil y a lieu. Les intervenants externes et les organismes de surveillance constitus en
vertu dune loi (p. ex. la Commission canadienne des droits de la personne) doivent tre tenus au courant des progrs accomplis et peuvent aider surmonter des obstacles imprvus ou persistants. chaque change ment et chaque tape, les leaders institutionnels doivent sassurer que la vision et lintention du commandant sont prcises et confirmes nouveau. De plus, il est essentiel dexercer une surveillance et une valuation constantes de manire que les croyances, les hypothses et les mthodes intgres la profession des armes voluent de pair avec la vision et la stratgie de changement. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Une vision raliste et convaincante fournit une orienta tion, un but et une identit une organisation. Elle donne de lnergie aux membres de lorganisation et suscite leur engagement en plus de relier le prsent lavenir. Un processus bien conu de formulation et de communication dune vision est un outil important pour faonner la culture organisationnelle car il aide noncer, ajuster ou confirmer le but, lidentit et les valeurs de lorganisation. La vision engendre aussi le changement et mne lorganisation vers un modle plus efficace pour relever les dfis de lavenir. Enfin, elle est la cl du succs dune organisation. Cest l indniable ment une comptence cl et une activit cruciale qui permettent aux leaders institutionnels daccomplir avec succs la mission des FC. Finalement, pour raliser la vision en bout de ligne, il faut faire preuve de cohrence, de compassion et de tnacit pour saisir toutes les occasions possibles dinculquer le message et de renforcer le lien entre le changement et le succs de la mission long terme. cet gard, les leaders suprieurs sont toujours conscients de limportance du comportement symbolique et lutilisent. Lengagement actif et tangible des leaders institutionnels est indispensable pour susciter lengagement et la confiance ncessaires un changement durable.
Rsum Crer une vision et diriger le changement

Comprendre la complexit du changement Comprendre la culture et ses rpercussions possibles sur le changement. Fixer les conditions du changement : tablir une cohrence stratgique et prciser les attentes. Crer une vision convaincante valuer lorganisation ce quelle est et ce quelle devrait tre lavenir. Examiner et analyser de faon claire lenvironnement interne et externe. Dterminer les points forts, les points faibles, ce qui doit changer et ce qui ne doit pas changer. Former lquipe de changement Mettre sur pied une quipe de changement dote des pouvoirs et de la crdibilit ncessaires pour diriger efficacement le changement. Susciter une rtroaction par peaufiner la vision et la stratgie. Favoriser la motivation et lengagement de lquipe de changement. Effectuer des analyses des intervenants et des rpercussions Dterminer les personnes et les groupes sur lesquels le changement aura des rpercussions directes ou indirectes. Cerner les obstacles au changement. Dterminer les influences internes et externes sur le changement et faire en sorte de les comprendre. Identifier les principaux allis et les agents de
changement pour faciliter la mise au point, la
communication et lexcution.
Crer un plan pour raliser la vision laborer une feuille de route pour lavenir afin datteindre ltat final voulu. Dterminer les objectifs, les obstacles potentiels au changement, les plans daction et les ressources. tablir des jalons des objectifs dfinissables distincts pour mesurer lavancement et le succs. Communiquer la vision Employer tous les moyens (multimdia) et saisir toutes les occasions possibles pour communiquer la vision. Insister sur les changes en personne; communiquer la vision avec motion et sincrit. Se servir dun vocabulaire, dexemples, de nuances et de symboles reconnaissables et loquents. Excuter le plan de changement Crer un sentiment durgence relier clairement le changement au succs de la mission. Communiquer avec confiance, enthousiasme et
de faon ouverte, transparente et souple.
Crer un climat propice au changement. Ancrer le changement dans la culture (voir le chapitre 1). Renforcer le comportement voulu et faire tomber les obstacles au changement. Maintenir la lance Assurer le soutien tangible du leadership au moyen dune communication constante et de gestes concrets. Reconnatre les succs et rcompenser les initiatives conformes la vision et au changement. Amliorer et largir constamment lquipe de changement. Assurer la continuit du changement Surveiller et mesurer le changement; assurer une communication suivie et communiquer la stratgie de changement. Adapter et faire voluer constamment la stratgie et la mthode pour raliser la vision. Contrler les croyances, les hypothses, les mthodes; assurer lvolution et lharmonisation avec la vision et la stratgie. Lien avec le succs de la mission Renforcer la vision pour faonner la culture organisation nelle : crer, ajuster, confirmer et renforcer le but, lidentit et les valeurs de lorganisation, et renforcer le lien avec le succs de la mission.
Lectures recommandes Bass, Bernard. Transformational Leadership Industrial, Military and Educational Impact, Mahwah : LEA Publishers, 1998. Bennis, Warren, Gretchen Spreitzer et Thomas Cummings, d., The Future of Leadership, San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 2001. Fullan, Michael. Leading in a Culture of Change, San Francisco : Jossey-Bass, 2001. Goleman, Daniel, Richard Boyatzis et Annie McKee. Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence, Boston : Harvard Business School Press, 2002. Hesselbein, Frances. Leading Beyond the Walls, San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 1999. Hesselbein, Frances, et Rob Johnston, d. On Leading Change: A Leader to Leader Guide, San Francisco : Jossey-Bass, 2002. Hughes, Richard L., et Katherine Colarelli Beatty. Becoming a Strategic Leader, San Francisco : Jossey-Bass, 2005. Jaques, Elliott, et Stephen D. Clement. Executive Leadership. A Practical Guide to Managing Complexity, Arlington : Blackwell Publishers, 1994. Kets De Vries, Manfred. The Leadership Mystique, New York : Prentice Hall, 2001. Koehler, Jerry W., et Joseph M. Pankowski. Transformational Leadership in Government, Delray Beach : St. Lucie Press, 1997. Kotter, John P. Leading Change, Boston : Harvard Business School Press, 1996. Kouzes, James M., et Barry Z. Posner. The Leadership Challenge, San Francisco : Jossey-Bass, 2002. Manske, Fred A. Secrets of Effective Leadership, Columbia : Leadership Education Development Inc., 1987. Perkins, Dennis N.T. Leading at the Edge, New York : Amacon, 2000. Senge, Peter, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth et Bryan Smith. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York : Currency Doubleday, 1999. Sullivan, Gordon R., et Michael V. Harper. Hope is not a Method: What Business Leaders Can Learn from Americas Army, New York : Random House, 1996.
Se conscientiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Rpondre aux besoins et aux attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Transformer linstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
tablir un quilibre entre les valeurs et les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Assurer le bien-tre et lengagement des membres

Sur le plan institutionnel, les leaders du niveau suprieur doivent assurer le bien-tre et lengagement de leurs subordonns en se faisant leurs champions. Pour cela, ils doivent comprendre parfaitement les principes du contrat social, sefforcer de mettre en place des conditions de service satisfaisantes et prvoir des mcanismes quitables dexamen des proccupations des membres quant la faon dont ils ont t traits.
Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 51.
l est impossible datteindre lefficacit institution nelle sans assurer le bien-tre et lengagement des membres envers la profession, les FC et le pays. Tous les leaders, officiers comme MR, ont soccuper de personnes et de la qualit de leurs conditions de service. Les leaders institutionnels ont pour responsabilit par ticulire de garantir lengagement moral du Canada lendroit des membres des FC en reconnaissance du service unique quils rendent la socit canadienne. Ce rle inclut lapplication de plusieurs principes reconnus en 1998 par le Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants (CPDNAC)1 : rmunration quitable; accs des logements convenables et abordables; accs une gamme complte de services de soutien lintention des militaires et de leurs familles; reconnaissance, soins et indemnisation appropris aux anciens combattants et aux militaires blesss au service du Canada;
dignit et respect au moyen dun avancement professionnel raisonnable et dquipement appro pri la tche. Les leaders institutionnels doivent galement veiller au bien-tre des membres pour les raisons pratiques et lgales dcrites ci-aprs. Au sens pratique, le bien-tre des membres contribue au succs de la mission parce quil fournit aux comman dants le personnel comptent, apte et motiv dont ils ont besoin. Cette condition rsulte de limpratif fonctionnel des FC dexcuter les tches qui leur sont confies et de remplir leurs obligations professionnelles de grance. De plus, des personnes bien traites sont plus motives, engages envers la mission, productives et portes demeurer en service, des aspects importants compte tenu du rythme acclr des oprations et des ressources limites des FC. Toutefois, pour susciter le degr dengagement requis dans un contexte militaire, les leaders institutionnels doivent aussi veiller ce que les membres intriorisent les aspects cruciaux de lthos militaire. Ils favorisent ainsi leur allgeance aux valeurs nationales et professionnelles essentielles.
Pour de plus amples renseignements au sujet de ces principes, voir Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants, Pour aller de lavant : Plan stratgique pour lamlioration de la qualit de vie dans les Forces canadiennes, Ottawa, Ontario, Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants, 1998; et Canada, Servir avec honneur : La profession des armes au Canada, Kingston, Ontario : Institut de leadership des Forces canadiennes, 2003.
104 Chapitre 6 Assurer le bien-tre et lengagement des membres
Les FC, en tant qulment du gouvernement canadien, sont lgalement tenues de respecter un large ventail de lois et de rglements en les appliquant directement et/ou en sefforant den respecter lesprit et lintention dans leurs politiques. Malgr le caractre distinctif des FC et la latitude de la profession en matire dautorgle mentation, elles demeurent toujours subordonnes au pouvoir civil, et lincapacit de respecter ce principe peut compromettre le caractre distinct de la profession et sa capacit dautorglementation.
Les membres de notre personnel et leurs familles ne sont pas seulement notre atout le plus important; ils constituent aussi une ressource nationale prcieuse que nous grons au nom du pays. [] La gestion des ressources humaines doit se faire dans un but prcis : employer la bonne personne, pourvue des bonnes comptences, au bon endroit et au bon moment, maintenant et lavenir. Pour y arriver, nous devons crer un environnement susceptible dattirer et de retenir des person nes trs comptentes et trs motives. La cration dun tel environnement dpend de laptitude des cadres suprieurs trouver un quilibre entre les besoins du service et les besoins de la personne.
Lofficier gnral dans son rle de gestion naire des ressources , dans La fonction de gnral et lart de lamiraut, p. 473.
Les conditions de service, les valeurs militaires, lthique et lthos limitent les droits des membres des FC (p. ex., responsabilit illimite, droit dexpression et dassociation, aspects juridiques, mdicaux et com portementaux) et engendrent des attentes lendroit des leaders. En vertu des principes de rciprocit et dquit, les leaders sont tenus dhonorer leur contrat social tacite entre les membres et le gouvernement ainsi que la socit en prenant soin des gens qui leur sont confis. cet gard, il incombe aux leaders institutionnels dtablir par des moyens efficaces un juste quilibre entre les attentes des membres et les exigences de la mission, des FC et de la socit cana dienne. Le maintien dun contrat social efficace est conditionnel linclusion des membres des FC en tant que participants essentiels une ngociation ininterrompue des attentes, des priorits et des besoins en ressources. Plus gnralement, le bien-tre des membres contribue lefficacit des FC et la sant de la profession des armes parce quil suscite la confiance et lengagement des membres, de la socit et du gouvernement. Les leaders institutionnels qui se portent avec succs la dfense du bien-tre des membres connaissent les besoins et les attentes de leurs subordonns et sy intressent. En outre, ils sont galement disposs rpondre ces besoins et ces attentes et capables de le faire. Toutefois, selon leur poste, leur anciennet, leur emplacement gographique et la complexit organisa tionnelle, cette responsabilit pose de nombreux dfis aux leaders institutionnels. SE CONSCIENTISER Les leaders institutionnels responsables du bien-tre des membres, tant officiers que MR, doivent tre sensi bles la qualit de vie des militaires, c.--d. leur situation personnelle, leurs besoins, leurs attentes et les moyens mis en place pour fournir des services adquats. Pour ce faire, les leaders institutionnels doivent valuer constamment la situation au moyen dinteractions personnelles et prendre le pouls de linstitution. Il est essentiel de se faire une impression
gnrale. Les tribunes (p. ex. la rtroaction et la proc dure de rglement des griefs) et les tudes diagnostiques (p. ex. les sondages et les recherches qualitatives) aident obtenir un aperu plus gnral et plus reprsentatif, plutt quanecdotique, du bien-tre des membres. Les FC possdent des moyens prouvs que lon devrait exploiter pleinement pour valuer, entre autres, le moral, la sant physique et mentale, la condition physique, la qualit de la vie, la satisfaction familiale, lquit et le harclement. Les sondages sur le climat de travail lunit, les enqutes Votre opinion et les tudes sur les conditions de service en sont des exemples. dfaut demployer ces outils pour cerner les problmes et les rgler rapidement, on risque dassister une dtrioration des conditions telle quelle exigera une intervention radicale et aura des consquences trs graves pour linstitution. Ainsi, comme nous lavons vu au chapitre 4 dans ltude de cas sur le CPDNAC, les leaders institution nels nont pas russi obtenir les ressources ncessaires pour bien soccuper des membres tout au long des importantes rductions deffectifs et des gels de solde des annes 1990. Ils espraient quen attirant lattention du Comit sur ces problmes, les causes fondamentales seraient enfin reconnues publiquement et corriges. Dans son rapport sur la qualit de vie dpos en 1998, le CPDNAC a fait de nombreuses recommandations sur la manire dont les forces armes devraient amliorer le bien-tre des membres, ce qui a conduit un meilleur soutien de la part du gouvernement. Toutefois, on a galement mis sur pied un comit de surveillance extrieur auquel les FC devaient fournir rgulirement des rapports dtape, ce qui a eu des rpercussions sur la capacit de linsti tution de sautorglementer. Pour viter des cueils semblables lavenir, les leaders institutionnels devraient examiner attentivement les rsultats des tudes diagnostiques comme celles que nous venons de mentionner. Toutefois, il ne suffit pas de prendre connaissance des rsultats. Les leaders doivent aussi veiller ce quon mne rgulirement les
tudes requises pour obtenir le tableau le plus exact et le plus jour possible sur certains aspects des condi tions de service des militaires. De mme, les leaders suprieurs veillent tablir un lien entre les rsultats des diverses tudes pour obtenir une vue densemble complte du bien-tre des troupes. Enfin, les leaders institutionnels sassurent que les sondages sont mis jour rgulirement de manire tenir compte des changements internes, des attentes de la socit et des nouvelles exigences du gouvernement.
Si nous voulons que nos subordonns nous fournissent des informations claires, des conseils objectifs et un soutien toute preuve aux moments cruciaux, on doit tout dabord avoir dvelopp une culture o de tels agissements sont encourags et rcompenss.
Useem, M. Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win. 2001. Cit dans Le Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, p. 126.
Les leaders institutionnels compltent ce processus en encourageant des communications ouvertes et trans parentes avec les membres des FC grce aux mcanismes de formulation de suggestions, de plaintes et de griefs. Il ne suffit pas que de tels mcanismes de rtroaction existent, il faut aussi crer un climat dans lequel les membres se sentent laise dexprimer leurs proccupations sans se censurer ou sans minimiser les problmes. Les militaires doivent avoir lassurance de pouvoir sexprimer sans crainte de reprsailles. Le dsaccord nest pas un manque de loyaut. Ainsi, le CEMD a publiquement encourag les militaires sexprimer librement aux audiences du CPDNAC avec garantie quils ne feraient pas lobjet de reprsailles.
Cette spontanit est ncessaire pour que les leaders institutionnels soient bien renseigns sur les attentes des militaires. Toutefois, les attentes ne sont pas toutes raisonnables (besoins vs dsirs) ou ralisables (ralistes vs irralistes). Les leaders institutionnels doivent donc
constamment faire part aux membres de leur analyse et de leur intention pour viter quun foss se creuse entre les attentes des membres et lintention dclare des leaders.
TUDES DE CAS La Commission denqute sur la Croatie

La Commission denqute sur la Croatie est un exemple de profond engagement institutionnel envers le bien-tre des membres. En bout de ligne, ce nest pas le rsultat, mais bien plus laventure dune enqute comme telle, et plus particulirement son droulement honnte et transparent qui a valu la confiance et la reconnaissance des militaires. Il sagit en cela dun excellent exemple encourager. Les soldats canadiens dploys dans les Balkans au dbut des annes 1990 dans le cadre de lopration Harmony ont t tmoins datrocits indicibles et soumis des oprations dune intensit inconnue depuis la guerre de Core. Ils ont vcu dans un climat de danger constant et un environnement apparemment contamin. De nombreux soldats ont fini par prsenter des symptmes physiques et psychologiques dfiant toute explication mdicale. Les soldats ont cherch de laide, mais la chane de commandement na pas rpondu adquatement leurs proccu pations. La situation a eu pour effet daugmenter le niveau de frustration et a contribu dans certains cas la dgradation de ltat de sant. Des soldats se sont tourns vers les mdias pour faire connatre leur dception face au traitement reu et dautres se sont adresss lombudsman pour trouver des solutions leurs problmes. Devant la pression croissante des mdias, de la population et de membres du gouvernement, les FC ont mis sur pied la Commission denqute sur la Croatie lt 1999 en vue dtablir si les symptmes manifests par les soldats ayant particip lopration Harmony taient lis la prsence dagents nocifs dans le thtre doprations. La Commission a rapidement constat que les plaintes rsultaient du stress vcu par les membres des FC et de lincapacit du systme mdical militaire de traiter les maladies lies au stress. La plupart des soldats qui avaient quitt les forces armes par la suite navaient pas eu droit une indemnisation et des soins adquats, car on ne pouvait dcouvrir de cause physique au mal dont ils souffraient. Il en est rsult une perte de confiance et un ressentiment lgard du leadership charg de veiller au bien-tre des troupes. Aprs avoir pris connaissance du traitement inflig ces soldats, la Commission sest penche sur un large ventail de questions influant sur la sant et le bien-tre des membres des FC en gnral. Selon les membres de la Commission, les soldats mritaient que lon trouve les causes profondes de leurs symptmes. Au vu de cette dmarche transparente et sincre, on a finalement considr la Commission comme fiable, crdible et dtermine aider les militaires malades ou blesss en raison de leur service en Croatie. Dans leur rapport final, les membres de la Commission ont fait des recommandations compltes en vue de rgler les problmes systmiques dans les FC, au MDN et Anciens combattants Canada (ACC) ayant eu pour effet de refuser tout traitement aux militaires concerns.
Analyse sommaire
En bout de ligne, la Commission denqute sur la Croatie a accord plus dimportance au bien-tre des militaires et au rle du stress dans la maladie physique. Elle a tenu le gouvernement responsable envers les soldats affects en raison du service militaire, ce qui a renforc ainsi la responsabilit partage des leaders institutionnels des FC et du gouvernement canadien envers le bien-tre des citoyens canadiens qui acceptent de servir dans les forces armes canadiennes.
Cette approche collaborative et systmique donne de bien meilleurs rsultats quune raction ponctuelle aux plaintes et aux crises ou une rponse aprs coup, comme dans ltude de cas relative la Commission denqute sur la Somalie. Lapproche systmique facilite la confiance mutuelle et maximise les retombes pour toutes les parties. Elle offre aussi plus de latitude aux FC pour concevoir et mettre en uvre des changements qui correspondent leur culture et leurs ralits. La colla boration des leaders institutionnels des FC et du MDN peut aussi tre essentielle pour les FC et leurs membres. Ainsi, la fin des annes 1990, le CEMD et le CFA se sont efforcs, mais en vain, de dfinir un modle adquat dinspecteur gnral charg de surveiller les questions lies au bien-tre des FC et de leurs membres. En 1998, en rponse une demande du SM et du CEMD au ministre, le premier Ombudsman des FC a t nomm pour exercer cette fonction de surveillance. RPONDRE AUX BESOINS ET AUX ATTENTES Les leaders institutionnels ont aussi recours aux interac tions personnelles, aux outils de diagnostic et aux tribunes pour dterminer les carts, les conflits, les tensions et les lacunes dans leurs dmarches visant promouvoir le bien-tre des membres. Au niveau institutionnel, cela se fait en bonne partie par la gestion, lintgration et la synchronisation des systmes. Le bien-tre des membres nest pas une simple question de gestion des ressources humaines; les leaders institution nels doivent tenir compte daspects aussi diversifis que lapprovisionnement, la doctrine, la technologie, lducation et linstruction et les communications, comme nous lavons vu au chapitre 2. Les leaders institutionnels doivent mettre en place des politiques
cohrentes et efficaces qui rgissent ces systmes et des programmes robustes qui sappliquent tous les membres, en tout temps et en tout lieu. Les situations personnelles des membres varient cependant beaucoup. Le dfi pour les leaders institutionnels consiste sassurer que les rcompenses sont quitables, correspondent bien aux besoins et sappliquent syst matiquement. On soulignait ce qui suit dans le rapport de 1998 du CPDNAC : Le principe dgalit stipule que tout le monde doit tre trait de la mme faon, mais, en ce qui concerne lapplication des rgles et des droits, lquit met laccent sur limportance du rsultat. Si on veut lquit, il est acceptable, parfois mme ncessaire, de ne pas traiter tous les gens de la mme faon afin quils se retrouvent tous dans une situa tion identique. Si nous voulons liminer la myriade de frustrations que connaissent les militaires, il faut assurer une galit de rsultat. Pour parvenir lquit, il faut aussi analyser les rpercussions afin de cerner les effets prjudiciables possibles des changements apports un aspect (p. ex. la doctrine) en vue damliorer le bien-tre sur dautres aspects apparemment sans lien avec le premier (p. ex., les soins de sant), comme dans le cas de lopra tion Phoenix. Un style de direction bas sur la pense systmique, sujet du chapitre 2, aura pour effet de rduire ou dliminer les conflits et daugmenter le renforcement et le soutien entre les systmes. Il ne faut donc plus voir dans le bien-tre le rsultat de systmes indpendants, mais plutt dune intgration de divers facteurs lintrieur de nombreux systmes et entre eux.
Ce changement dapproche, o lon emploie divers outils de diagnostic pour faciliter lanalyse des rsultats, aide les leaders institutionnels modifier les systmes existants et crer les politiques et les programmes requis pour corriger les lacunes ou combler les carts. Il faut exercer une surveillance et une valuation suivies
pour dterminer si les efforts dploys produisent les rsultats voulus. Certaines initiatives mme bien conues ratent parfois leur cible ou ont des consquences fortuites; le changement est un processus suivi qui exige un rajustement et un rtalonnage constants.
TUDES DE CAS Tolrance zro en matire de droits

de la personne dans les FC
Linitiative tolrance zro est un exemple probant de lengagement du leadership institutionnel envers le bien-tre des militaires. Elle a prouv que lon croyait dans la ncessit de se conformer aux valeurs et aux attentes nationales concernant le traitement des citoyens canadiens ainsi que dans la ncessit dappliquer les principes lgaux et moraux du contrat social. En 1983, le Chef dtat-major de la Dfense (CEMD) a publi un nonc de politique reconnaissant que de plus en plus de donnes montraient que le harclement sexuel des hommes militaires envers les femmes militaires devenait un problme grave dans les FC, et en 1988, une politique cadre sur le harclement (Ordonnance administrative des Forces canadiennes [OAFC] 19-39) a t diffuse. Ltude mene par lquipe de recherches en personnel (ERP) au dbut des annes 1990 (Le harclement dans les Forces canadiennes : sondage 1992 ) a confirm que des membres des FC taient souvent victimes de harclement en tout genre, quil sagisse de harclement personnel (fond sur la race, lorigine ethnique, la couleur, la religion, le sexe et dautres motifs de distinction illicites en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne), de harcle ment sexuel et dabus de pouvoir. Cette tude, de nombreuses contestations judiciaires et la dcision de la Commission canadienne des droits de la personne sur lemploi des femmes dans les FC en 1989 ont justifi une rvision de la politique sur le harclement au dbut des annes 1990 et men la diffusion dune politique sur le comportement raciste (OAFC 19-43) en 1993. En 1996, en vue de renforcer la politique interdisant le harclement, le MDN et les FC ont adopt un programme appel Code de prvention du harclement et du racisme (CPHR). Le CEMD, le Gnral J.E.J. Boyle, a impos la formation relative au CPHR tous les membres des FC et exig des rapports rguliers sur la participation par le biais des niveaux un. En 1998, et la suite de reportages dans les mdias sur le harclement sexuel, les agressions sexuelles et le viol dans les FC, le CEMD en exercice, le Gnral J.M.G. Baril, a publi une lettre ouverte dans La Feuille drable dans laquelle il dnonait ces agissements clairement et avec force, et prcisait que tous les commandants des FC seraient tenus responsables du comportement de leur personnel militaire. Selon certaines sources, la politique et les messages non quivoques ont port fruit. La recherche-sondage des FC mene en 1998 a rvl une diminution sensible de toutes les formes de harclement envers les femmes. En particulier, la proportion de comptes rendus dincidents de harclement tait passe de 26 p. 100 en 1992 14 p. 100.
Toutefois, en 1997 et en 1998, les leaders suprieurs savaient aussi que beaucoup de leaders aux niveaux oprationnel et tactique, surtout dans des environnements oprationnels, avaient de plus en plus limpression quil devenait hasardeux dexercer leur leadership, car on pourrait facilement assimiler leurs interventions du harclement. Dautres croyaient ne pas avoir les comptences et la formation voulues pour diriger efficacement dans le contexte des nouvelles caractristiques dmographiques et des nouvelles attentes envers les leaders. Alors que les politiques et les communications antrieures des leaders institutionnels tmoignaient dun engagement sans ambigut envers les droits de la personne, beaucoup interprtaient la politique de tolrance zro comme un prjug favorablement envers le plaignant et estimaient que les leaders ntaient pas munis dun mode demploi adquat. En 2000, une nouvelle politique sur le harclement (Directive et ordonnance administrative de la Dfense [DOAD] 5012-1) ainsi que des lignes directrices, des responsabilits et des mandats ont t prsents dans le cadre dune stratgie de communications robuste. La politique mettait laccent sur la prvention et sur le rglement rapide plutt que sur les rapports, les enqutes et les sanctions comme auparavant. Lexamen des politiques en 2003 a rvl quon avait accueilli favorablement la nouvelle philosophie et la nouvelle structure, quon les avait adoptes et quun changement culturel stait produit beaucoup plus rapidement que prvu. On voulait crer un milieu o tous les membres de lquipe de la Dfense pourraient travailler dans un contexte exempt de harclement et dabus, et dans un climat de confiance encourageant le signalement des infractions la politique.
Analyse sommaire
Le leadership institutionnel est charg de crer les conditions et lenvironnement propices au bien-tre des membres. Il sagit entre autres de communiquer les messages pertinents, de formuler la politique requise, dassurer un perfectionnement professionnel appropri et dappliquer des rgles et des rglements conformes aux normes et aux valeurs de la socit. Ds 1983, le CEMD a reconnu que le harclement et la discrimination taient des pratiques qui ne pouvaient tre tolres et la fait savoir aux FC. Toutefois, au cours des annes 1990, de nombreux indicateurs ont amen le leadership institutionnel des FC conclure que les membres des FC ne prenaient pas suffisamment au srieux les droits de la personne. Diverses directives du leadership, dont le programme de formation obligatoire au CPHR, ont signifi clairement que le harclement et la discrimination ne seraient aucunement tolrs. Toutefois, les mesures prises par le leadership taient une raction aux reportages dans les mdias et aux taux de cas de harcle ment signals et non un ensemble de stratgies intgres, claires et inclusives permettant aux membres des FC de sengager plus globalement instaurer un climat de confiance. Quand prvention et rglement rapide sont devenus les mots dordre, on peut dire quon disposait dsormais de telles stratgies.
TRANSFORMER LINSTITUTION Si lon veut assurer le bien-tre immdiat des membres des FC, il faut connatre leurs besoins et leurs attentes et y rpondre court terme. Mais cela ne suffit pas pour garantir le bien-tre gnral long terme. Beaucoup de leaders institutionnels obtiennent les meilleurs rsultats en adoptant une approche transformationnelle intgrant les principes directeurs et les gens dont le bien-tre est en jeu. Cette approche transformationnelle se manifeste dans lvolution des rapports entre les rles
dofficiers et de s/off suprieurs. Ils sont ensemble responsables du bien-tre des membres et sefforcent de passer dune culture de conformit une culture de comprhension, cest--dire dun cadre fond sur les rgles un autre fond sur les principes, dans leurs domaines de responsabilit. Ce changement renforce linstitution en faisant participer tous les membres aux efforts continus de transformation et leur propre bien-tre. Il facilite le type de dmarche long terme ncessaire lefficacit oprationnelle future et la
sant de la profession long terme. Linnovation devient aussi un facteur important. Les bons leaders institution nels admettent quil ny a pas de solution universelle tous les problmes. Trouver une solution exige souvent de la crativit, mais il nest pas ncessaire que toutes les solutions soient sur mesure. Pour raliser cette transition, les leaders mettent laccent sur des comportements dinfluence proactifs comme la facilitation, le soutien, la participation et la dlgation. La cration dun climat de confiance est essentielle la transformation comme au succs de la mission. laide de ce processus rciproque, les leaders instaurent la confiance dans leurs subordonns et inversement. En crant ce climat, les leaders institutionnels obtiennent davantage ladhsion des subordonns et rduisent le potentiel de rsistance. Les meilleurs leaders institu tionnels sefforcent dlaborer des visions assez souples pour intgrer les commentaires des membres lensem ble du processus. En faisant collaborer les membres llaboration et la mise en uvre de la vision, le leader institutionnel donne un exemple concret douverture, dadaptation et dapprentissage institutionnels propre mieux concrtiser la vision. Une communication ouverte dans une culture de comprhension aide tablir la crdibilit du leader institutionnel et des membres et illustre la fois les dimensions humaine et systmique de linstitution. Les deux dimensions sont indispensables au succs de la mission et il faut donc tablir un juste quilibre selon la situation. Si lon fait peu de cas de la dimension humaine ou si elle est indment subordonne la dimension systmique, lengagement va diminuer et le succs de la mission sera compromis. La recommanda tion no 50 du rapport du CPDNAC sur la Qualit de vie (QV) de 1998 allait dans ce sens en faisant observer que lefficacit oprationnelle pourrait se dtriorer si les militaires blesss ne pouvaient pas faire part de leurs problmes sans crainte de reprsailles. Les leaders doivent donc interagir et collaborer directement avec les membres; les efforts dploys pour diriger linstitution et diriger les personnes ne sont jamais compltement distincts. Quand les gens participent, ils ont aussi leur
mot dire dans les dcisions de sorte que les change ments sont apports avec eux, et pas seulement pour eux. Il en rsulte un meilleur moral, un esprit de corps plus solide et une plus grande fiert et en bout de ligne, un sentiment dappartenance plus profond et un engagement rel. Les leaders institutionnels rpartis sent le pouvoir entre ceux qui sont le plus touchs par les politiques et les systmes et favorisent ainsi lautodter mination en matire de bien-tre et la responsabilit. Au cours du processus dcisionnel, les leaders suprieurs chevronns valorisent la communication ascendante grce des mcanismes de rtroaction qui habilitent les subordonns. Ils posent des questions aux membres, coutent attentivement les rponses et tiennent compte des opinions. De mme, les leaders suprieurs amliorent aussi la communication descen dante, non seulement pour donner des directives aux membres, mais aussi pour leur faire mieux comprendre la vision, lintention et les valeurs de linstitution. cet gard, les s/off suprieurs peuvent servir de relais entre la vision et les proccupations des membres. En tenant compte des ides des membres, les leaders sassurent que leur vision correspond aux gens, aux principes et aux systmes. Une telle vision globale aboutit un but bien prcis et une orientation plus facile comprendre et intrioriser pour tous les membres de linstitution. Une vision claire, partage et accepte renforce lengagement, la motivation et lidentit commune des membres. Les leaders institutionnels doivent veiller ce que la chane de commandement accorde de limportance aux besoins et au bien-tre des membres tous les niveaux, y veille et en rende compte. Comme on la mentionn dans le Rapport du CPDNAC sur la QV de 1998, le succs oprationnel seul ne suffit pas. Le leadership doit aussi faire preuve defficacit dans les activits quotidiennes dadministration, de soutien du person nel, de gestion des carrires et ainsi de suite dans toute la chane de commandement. Dans le cas contraire, les efforts visant le bien-tre et lengagement des membres aux niveaux suprieurs sont vous lchec. Il est donc important de doter les leaders subordonns du pouvoir
et des ressources ncessaires (p. ex. en matire dinformation, de finances, de matriel, etc.) pour mettre en uvre la vision.
La rupture dune promesse et le bris dun contrat ont des consquences trs diffrentes. La rupture dune promesse peut engendrer de la dception. Cette dception peut tre grande si les attentes taient leves ou si ce quon promettait tait trs dsir, mais la dception est tout de mme le sentiment qui sera probablement ressenti. Le bris dun contrat psychologique, par contre, peut susciter des ractions plus motives et plus vives. Il ne sagit plus de dception ici, mais dindignation et de colre, et les consquences comporte mentales qui y sont associes seront vraisemblablement proportionnelles une raction motive plus forte.
A New Social Compact: A Reciprocal Partnership Between the Department of Defense, Service Members and Families, p. B-8.
commandement et donner des exemples de perte de confiance lorsquon ne donne pas suite. Des phrases comme les gens sont notre ressource la plus prcieuse ou les professionnels sont le systme darme le plus puissant des FC peuvent devenir des clichs et mme savrer contre-productives si les leaders ne veillent pas ce quon prenne soin de leurs gens. Le contrat social se prte aussi une interprtation constante. Les leaders institutionnels jouent donc un rle cl pour ce qui est de faire accepter et comprendre parmi les membres des FC, dans la socit en gnral et dans certains milieux les attentes, les obligations et le caractre indissociable du bien-tre et de lengagement envers la mission de la dfense. Dans ce rle, les leaders institutionnels doivent absolument tre crdibles quand ils disent reconnatre le lien qui existe entre les gens et les capacits globales des FC. TABLIR UN QUILIBRE ENTRE LES VALEURS ET LES RESSOURCES Mme quand les leaders institutionnels sont trs au courant des besoins et des attentes et adoptent un style de leadership transformationnel, ils sont tout de mme aux prises avec des valeurs concurrentes et des ressources limites. Les leaders institutionnels concilient ces pressions pour accomplir la mission et raliser la vision au moyen de lapproche fonde sur les valeurs des FC en matire de leadership. Ainsi, le devoir de soccuper des gens est parfois incompatible avec la ralisation de la mission oprationnelle, car la mission exige que les leaders exposent leurs troupes au danger. Toutefois, si lon accorde trop dimportance la protec tion de la force, on risque de compromettre la mission et de mettre les membres en danger en les plaant dans une position de dfense statique. Ainsi, les leaders institutionnels exposent souvent leurs troupes au danger, mais laccomplissement de la mission tout prix ne se justifie que dans de rares circonstances, dictes non seulement par la stratgie militaire, mais aussi par le contexte socio-conomique national.
En allant au fond des choses et en assurant un suivi, les leaders institutionnels honorent le contrat social et apportent des correctifs quand linstitution ne rpond plus. Que ce soit une impression ou la ralit, les promesses rompues et les attentes dues peuvent nuire au succs de la mission en raison de la dception ou mme de la colre des membres. Les MR suprieurs, en particulier, devraient relayer les besoins et les proccupations des membres dans la chane de
Les leaders institutionnels sont donc mis au dfi darriver un juste quilibre entre laccomplissement de la mission et le bien-tre des membres dans des contextes oprationnels difficiles sans information com plte, dans des circonstances qui voluent rapidement et en labsence dune bonne rponse. Les leaders suprieurs affrontent lincertitude inhrente aux contextes oprationnels en adoptant la mme approche de leadership transformationnel que dans un cadre institutionnel.Les efforts quils dploient pour soccuper des gens en dehors des oprations et surtout leur
manire daborder les questions lies aux RH comme la rmunration, les rcompenses, le logement, les soins de sant, etc., ont aussi des rpercussions long terme sur laccomplissement de la mission. De mme, les leaders suprieurs doivent valuer les avantages de certaines politiques et de certains programmes visant le bien-tre des membres en regard des dpenses qui y sont associes en vue dassurer une dpense efficiente et responsable des ressources finan cires limites. Les bons leaders institutionnels font des
TUDES DE CAS De lOp Phoenix au projet RX 2000 :

une dcennie de changement
La prestation de soins de sant aux militaires est essentielle au bien-tre et lengagement des membres, et donc indispensable au succs de la mission. Aprs tout, elle tablit la confiance des membres dans linstitution. Les membres doivent savoir que les FC sont dtermines veiller leur bien-tre lorsquils ont besoin de soins de sant. La transition de lOp Phoenix Rx 2000 illustre bien lvolution de linstitution en vue dassurer le bien-tre et lengagement des membres. Depuis sa mise sur pied en 1959 (au moment de la fusion des services de sant de lArme de terre, des Forces maritimes et de la Force arienne), le Service de sant des Forces canadiennes (SSFC) a fait lobjet de nombreuses restructurations organisationnelles pour rpondre aux besoins dans le cadre doprations nationales en temps de paix de maintien de la paix ou de soutien de la paix et doprations en temps de guerre. En 1962, la Commission royale denqute sur lorganisation du gouvernement (Commission Glassco) sest interroge sur lefficacit du SSFC et elle a recommand quau Canada, les soins hospitaliers soient prodigus au personnel des FC dans des hpitaux civils; un comit interministriel a par la suite renvers cette recommandation. Aprs un statu quo de dix ans, le Conseil du Trsor a tabli la ncessit dexaminer les services de sant militaires. Ltude S42 a confirm la ncessit dun service de sant pour des motifs oprationnels, et conclu quune organisa tion militaire tait le mieux mme de lassurer. En 1977, en se fondant sur le mandat et la justification du SSFC confirms par ltude S42, le CT a approuv la politique ministrielle en matire de prestation de soins de sant et le maintien du SSFC en tant quorganisation militaire. En 1989, lExamen du soutien oprationnel du Directeur gnral Besoins militaires (DGBM) a rvl que les organismes mdicaux des FC, qui relevaient alors du commandement et du leadership des armes, taient incapables de fournir les soins requis aux formations canadiennes dployes. Le rapport du Vrificateur gnral de 1990 a soulign lurgence de transformer les organismes de services de sant en un systme plus viable et plus rentable, ax sur les oprations. En 1992, une valuation interne du Chef Service dexamen (CS Ex) a permis de conclure que
lon fournissait dexcellents soins en garnison, mais aux dpens de la capacit de soutien des oprations. Dans le contexte dune acclration de la cadence oprationnelle, le leadership des FC sest rendu compte quil tait essentiel dvaluer et de rationaliser les services de sant offerts aux membres des FC pour assurer un systme viable, rentable et ax sur les oprations. En 1993, les efforts du gouvernement canadien visant corriger les dficits nationaux par une rduction des dpenses de ltat et une compression des effectifs ont exerc une pression considrable sur le MDN et les FC. Lexamen interne des capacits des FC sest donc intensifi. Le soutien logistique du combat (SLC) et les organisations de commande ment, surtout le QGDN, ont t cibls en vue de stabiliser le rapport combattants/gratte-papier par une rduction des ressources employes dans les domaines autres que le combat et le soutien au combat. En raison du rle restreint des services de sant au cours des oprations lpoque, on les voyait comme un systme de prestation de soins de sant en garnison, au pays, et ils avaient peut-tre mme adopt une mentalit de systme de soins de sant civil. Dans ce contexte, on a lanc lopration Phoenix en vue de produire un plan stratgique et des recommandations destins recentrer le SSFC par la cration dun systme de soins de sant capable de soutenir les missions et les tches confies aux FC. Cette rorientation reprsente un renversement des priorits et de la philosophie quant au rle du SSFC, lequel passait dune organisation de prestation de soins de sant au jour le jour une organisation de soutien oprationnel. Il ne fait aucun doute que les travaux raliss dans le cadre de lOp Phoenix se sont rvls prcieux et ont soutenu le succs des plus rcentes tentatives de rforme dans le cadre du projet Rx 2000, mais lOp Phoenix en tant quactivit majeure damlioration et de restructuration tait voue lchec pour plusieurs raisons. Dabord et avant tout, elle reposait sur le principe, que lon sait maintenant erron, selon lequel la raison dtre principale des services mdicaux concernait exclusivement la prestation dun soutien mdical au cours des oprations, le soutien mdical en garnison ntant quun objectif secondaire. Ctait une grave erreur de croire cela, car la prestation dun soutien mdical au cours des oprations est un continuum et constitue un lment vital de protection de la force, toutes les activits des services de sant tant lies directement ou indirectement au maintien de la disponibilit oprationnelle du personnel des FC. Le fait de considrer le soutien mdical en garnison au Canada comme un aspect secondaire et non oprationnel a eu des rpercussions nuisibles et durables sur le financement des services de sant et sur les niveaux de la force et a contribu ce que lOp Phoenix se rvle non viable. lpoque, les leaders suprieurs des FC ne se rendaient pas compte des complexits et des dpendances entre la prestation des services de sant et lefficacit oprationnelle des FC, y compris des responsabilits prvues par la loi en matire de prestation de soins de sant et auxquelles les FC et les services de sant devaient se conformer. Il en est rsult des dcisions arbitraires et peu ralistes qui ont compromis de faon inacceptable la capacit des FC et des services de sant de rpondre aux exigences oprationnelles. De plus, la dmarche danalyse de rentabilit couramment employe pour choisir des fournisseurs de soins de sant non essentiels aux oprations a min la capacit du Service de sant de soutenir la prestation de soins de sant essentiels dans les rgions du pays insuffisamment pourvues en la matire. Alors mme que les FC rduisaient leur capacit en matire de soins de sant, le secteur civil des soins de sant affrontait aussi des problmes de ressources importants, ce qui a galement nui au systme de sant des FC. Ces initiatives ont entran un dpart massif du personnel mdical le plus chevronn des FC dans le cadre du Programme de rduction des forces, une situation dont les services de sant ne se sont pas entirement remis une dcennie plus tard.
la fin des annes 1990, le Service de sant des FC tait devenu une capacit en garnison fragmente, dmoralise et mcontente un moment o la cadence oprationnelle des FC atteignait un niveau sans prcdent et o les membres des FC risquaient de ne plus recevoir les soins de sant auxquels ils avaient accs auparavant. Les capacits de prestation des soins de sant dans les FC diminuaient en raison de nombreux changements, dont des fermetures dhpitaux des FC et lrosion du personnel mdical militaire. En 1999, aprs un feu roulant de plaintes de militaires en service, le CEMD a demand au CS Ex dentreprendre lexamen de la prestation des services de sant en garnison dans les FC. Le CS Ex tait charg en particulier dexaminer les questions lies la continuit des soins et ladministration des catgories mdicales temporaires, ainsi que dautres questions lies la prestation de soins aux membres des FC. Aprs avoir reu le rapport, le CEMD a conclu la ncessit dun plan daction et dun engagement de la part du leadership du MDN et des FC en vue de rtablir les soins de sant en garnison tout en maintenant lefficacit oprationnelle. La force oprationnelle mise sur pied par le CEMD est alle au-del des recommandations initiales du CS Ex et a abord des questions ncessitant une tude plus approfondie. Le plan daction de la force oprationnelle contenait plus de cent recommandations portant sur pratiquement tous les aspects du Service de sant. Donner suite aux recommandations constituait une entreprise complexe qui aurait des rpercussions sur toute la population des FC. Lquipe daction du CEMD a raffirm que la sant physique et mentale des membres des FC tait inextricablement lie la disponibilit oprationnelle, lefficacit et lefficience des militaires en tant que force de combat. On admettait que les soins de sant fournis en garnison avaient une incidence directe sur la capacit du leadership des FC de veiller ce que les troupes soient physiquement et mentalement prtes se dployer. Le rapport du CS Ex confirmait aussi quil incombait ltat, en vertu de la loi, de fournir des services de sant aux membres des FC. Mentionnons enfin que les membres des FC sont exclus de la protection offerte par les rgimes de sant provinciaux en vertu de la Loi canadienne sur la sant (1984) qui ninclut pas les membres des FC parmi les personnes assures. En raction une impression dcart croissant entre les normes canadiennes et celles des FC en matire de soins de sant, le Comit permanent de rvision de la mdecine oprationnelle (CPRMO) a t mis sur pied en vue deffectuer un examen clinique approfondi des services de sant dploys, partir de lendroit o survient la blessure ou la maladie jusqu larrive du patient lhpital au Canada, pour dterminer les lacunes et recommander des solutions. On a constat que pour assurer la continuit des soins, surtout dans les nombreuses rgions peu desservies dans lesquelles les FC exercent leurs activits, les FC devaient fournir une structure de soins de sant offrant une prestation cohrente de soins comparable ce que reoivent les autres citoyens canadiens et administre selon une organisation et des directives formules clairement. Le leadership institutionnel des FC, par le biais du Comit suprieur de rvision de Rx 2000 prsid par le CEMD et le SM et runissant des reprsentants du niveau un, a dtermin que ses responsabilits en matire de prestation de soins de sant sexerceraient idalement au moyen dune dcentralisation du commandement, du contrle et de la gestion du Service de sant des FC, lesquels seraient confis au commandant du Groupe des services de sant des FC, les responsabilits dtat-major connexes relevant du Directeur-gnral Services de sant (DGS San). On reconnaissait ainsi la complexit des rapports de comman dement et de contrle en matire de services de sant des FC et les rpercussions connexes sur les structures de responsabilisation verticales et horizontales existant au Ministre. Enfin, les responsables du projet Rx 2000 ont eu lautorisation doprationnaliser les travaux de lquipe daction du CEMD.
La charte du projet Rx 2000 co-parrain par le SM et le CEMD a t approuve en 2001. Le Projet a reu pour mandat dlaborer : une structure globale de prestation de soins de sant assurant la continuit des soins de sant, suivant la gamme des soins de sant des FC ; une structure de protection de la sant des forces (mdecine prventive, professionnelle, environnementale et industrielle, et promotion de la sant) rpondant aux ncessits des oprations des FC et aux besoins des membres des FC; un cadre de responsabilisation lintention du Directeur gnral Services de sant (DGS San); un cadre de ressources humaines en vue de promouvoir le recrutement ainsi que le maintien des effectifs et des comptences cliniques du personnel du Service de sant des FC (SSFC) au plus tard le 30 septembre 2001 la suite du projet Rx 2000, dirig par le SMA(RH-Mil) et le DGS Sant sous les auspices du SM et du CEMD, le Service de sant des FC est mieux en mesure de rpondre aux besoins des FC. Le projet devrait se terminer dici lanne financire 2010-2011, et la soutenabilit des gains ncessitera lengagement suivi du leadership des FC.
Analyse sommaire
Cette analyse de cas fait ressortir les consquences dune incapacit denvisager le bien-tre des membres selon une perspective holistique. La focalisation exclusive sur les oprations ltranger ou en garnison sest rvle un chec. Les leaders institutionnels doivent tablir une stratgie quilibre et globale pour respecter leurs obligations en vertu du contrat social. Ils manifestent ainsi leur intrt et leur dtermination envers le bien-tre des membres. Face aux pressions conomiques et politiques croissantes exerces sur les FC au dbut des annes 1990, le leader ship institutionnel des FC a adopt une dmarche ractive en transformant les soins de sant dans les FC pour rpondre aux exigences oprationnelles apparentes, sans vraiment comprendre ou formuler les besoins oprationnels. On a accord une importance primordiale au succs de la mission, sans tenir pleinement compte des demandes et des responsabilits concurrentes, y compris le bien-tre du personnel des FC. Les rpercussions sur le succs de la mission ont t ngatives, y compris en ce qui concerne la disponibilit oprationnelle des membres des FC et leur volont de se dployer. Dautre part, linitiative Rx 2000 constituait une analyse claire et rflchie des complexits inhrentes au systme de soins de sant des FC. Les stratgies et les recommandations visant le rtablissement des services de sant des FC reposaient sur une gamme daspects, y compris la continuit des soins, la responsabilisa tion, la protection de la sant et la soutenabilit du personnel du domaine de la sant en garnison et ltranger.
choix difficiles face ces contraintes, et communiquent ensuite clairement et grande chelle leur dcision et les motifs sous-jacents. Il en rsulte une meilleure comprhension et une meilleure collaboration des membres. Au niveau institutionnel, le leader ne se contente pas dindiquer ce quil y a faire, mais lexplique, c.--d. quil donne les principes directeurs. Il sassure ainsi que les moyens de parvenir aux rsultats respectent les normes juridiques,thiques et profession nelles et tablit des liens entre les besoins de lorganisation, de la profession et des membres. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Il est essentiel de soccuper des gens et de leur qualit de vie pour obtenir leur engagement et maximiser leur ren dement, et liminer ainsi la rsistance qui pourrait nuire lefficacit ou la menacer. Tous ces facteurs contribuent sensiblement au succs global de la mission. Il faut beaucoup de temps, dnergie et dargent pour assurer le bien-tre des membres, mais les leaders institutionnels devraient y voir un investissement dans lavenir de linstitution plutt quune dpense court terme. Pour russir la transformation, tous les membres doivent adopter cette perspective long terme et lintgrer au quotidien leurs activits et leur planification stratgique.
Pour prendre soin des soldats, il faut leur fournir une formation, de lquipement, un leadership et un soutien, et leur offrir des rcompenses quitables, une reconnaissance et des services qui rpondent leurs besoins individuels et ceux de leur famille quand ils sont en opration, lorsquils se prparent un dploiement et leur retour. Il en rsulte une meilleure confiance des subordonns dans leurs leaders en tant que reprsentants de linstitution, et le bien-tre des membres a alors un effet multiplicateur de la force. Des membres dont on soccupe bien ont aussi un meilleur moral et aident la profession attirer, perfectionner et conserver des hommes et des femmes dlite. Enfin, il est indispensable dhonorer le contrat social pour maintenir la lgitimit aux yeux du public. Cette lgitimit est cruciale son tour pour augmenter la confiance et le soutien du gouvernement et des Canadiens envers leurs forces armes.
Rsum Assurer le bien-tre et lengagement des membres

Comprendre limportance du bien-tre des membres Reconnatre les raisons pratiques, lgales et morales de veiller au bien-tre des gens. Comprendre le contexte national, les exigences
gouvernementales et les attentes de la socit.
Admettre la ncessit dune meilleure connaissance de la situation relativement au bien-tre des membres. Se conscientiser Se familiariser avec les rsultats des tudes de diagnostic internes. Sassurer que de telles tudes sont rgulirement menes, mises jour et relies horizontalement, et quelles rendent compte fidlement des attentes socitales et des exigences gouvernementales. tablir des mcanismes de rtroaction pertinents permettant de formuler des suggestions, des plaintes et des griefs. Sassurer que les membres qui emploient ces mcanismes ne feront pas lobjet de reprsailles. valuer les attentes des membres et faire savoir
ensuite celles qui seront combles et la manire
dont elles le seront.
Rpondre aux besoins et aux attentes Dterminer les carts, les conflits, les tensions et les lacunes dans les systmes qui nuisent au bien-tre. Sassurer que les rcompenses sont quitables, rpondent aux besoins et sappliquent systmatiquement. Analyser les rpercussions pour voir la manire dont les systmes devraient sintgrer et sharmoniser. Modifier des systmes ou crer de nouveaux lments sil y a lieu. Exercer une surveillance, valuer les effets et apporter des rajustements au besoin. Transformer linstitution Adopter des comportements dinfluence transformationnelle. Exprimer sa confiance envers les subordonns. Communiquer et faire participer les membres toutes les tapes, de la cration de la vision lvaluation. Formuler les visions, lintention et les valeurs de
linstitution et donner des directives.
Habiliter les leaders subordonns pour quils mettent en uvre des plans et les en tenir responsables. Soccuper rapidement et ouvertement des promesses rompues et des attentes dues. tablir un quilibre entre les valeurs et les ressources tablir un quilibre entre les impratifs de protection de la force et daccomplissement de la mission. valuer les avantages de propositions concernant les membres en regard des dpenses qui y sont associes. Considrer le temps, lnergie et largent comme des investissements long terme. Lien avec le succs de la mission Le bien-tre des membres augmente la confiance des subordonns dans leurs chefs en tant que reprsentants de linstitution, ce qui a un effet multiplicateur de la force. Des membres dont on soccupe bien ont un meilleur moral et sont davantage ports continuer de servir, et les commandants sont ainsi mieux en mesure daccomplir la mission court terme. Le respect du contrat social aide aussi garantir la lgitimit de linstitution militaire aux yeux de la socit. La lgitimit est son tour ncessaire au recrutement et augmente la confiance et le soutien du gouvernement et des Canadiens envers les forces armes.
Lectures recommandes Canada. Rponse du Gouvernement au rapport du Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants (CPDNAC) sur la qualit de la vie dans les Forces canadiennes, Pour aller de lavant : Plan stratgique pour lamlioration de la qualit de la vie dans les Forces canadiennes, Ottawa, Ontario, Forces canadiennes, 1999. Garnett, G.L. Lofficier gnral dans son rle de gestionnaire de ressources , in La fonction de gnral et lart de lamiraut, publi sous la direction de Bernd Horn et Stephen J. Harris, Toronto : The Dundurn group, 2002. Pinch, F.C. Diversity: conditions for an adaptive, inclusive military dans Challenge and change in the military: gender and diversity issues, publi sous la direction de Franklin C. Pinch et al., Kingston : Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005. Sharpe, G.E. Croatia Board of Inquiry: Leadership and Other Lessons Learned, Kingston : Institut de leadership des Forces canadiennes, 2002. Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants. Aller de lavant : Plan stratgique pour lamlioration de la qualit de la vie dans les Forces canadiennes, Ottawa, Ontario, Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants, 1998. tats-Unis. A New Social Compact: A Reciprocal Partnership Between the Department of Defense, Service Members and Families, Washington : Department of Defense, 2001.
Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Efficacit des leaders des FC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Les qualits de leadership Le cadre du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Le perfectionnement du leader institutionnel Un cadre de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Le perfectionnement des leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Appliquer le cadre de perfectionnement professionnel au systme de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . 137
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Assurer la relve du leadership institutionnel

[] un leadership institutionnel efficace nest pas une simple extrapolation linaire du leadership et du commandement oprationnels. Bien quil arrive parfois que des gnraux et des officiers gnraux soient affects des postes de commandants de force, la majeure partie de leur travail consiste tout de mme donner des avis sur des sujets lis la scurit nationale, planifier et piloter les changements, grer des systmes vastes et complexes et garder la profession militaire. Cest pourquoi les personnes susceptibles doccuper des postes de leaders suprieurs devraient avoir loccasion dapprofondir leurs connaissances professionnelles et de pousser plus loin leurs tudes tout en tant affects des postes dtat-major de plus en plus importants. Ces expriences devraient leur permettre dacqurir les comptences dont ils auront besoin pour prvoir lavenir, pour introduire des changements stratgiques et pour assurer le maintien dune capacit oprationnelle efficace.
Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 101.
n tant quorganisation hirarchique et bureaucra tique intgrant la profession des armes, les FC sont une institution trs distincte qui ncessite de bons leaders institutionnels dous de capacits exceptionnelles. Les leaders institutionnels en poste, sur lesquels reposent lme mme de linstitution, la vision et lavenir des FC ainsi que le bien-tre des membres long terme, doivent veiller la continuit de ces aspects en aidant leurs successeurs parfaire leurs capacits de leader. Les leaders suprieurs doivent agir comme enseignants, guides et mentors au cours du perfectionnement professionnel des prochains leaders institutionnels des FC.
Il incombe aux leaders institutionnels de dfinir ce que leurs successeurs doivent connatre, faire et tre et de veiller leur formation professionnelle, y compris en donnant une orientation stratgique gnrale, en super visant le perfectionnement des leaders institutionnels et en offrant une orientation personnelle et professionnelle cible aux divers successeurs. Lefficacit future des FC dpend du leadership efficace de linstitution, car la vision des leaders institutionnels en poste ne pourra se concrtiser que par de bons successeurs. Les impratifs noncs dans les chapitres prcdents tmoignent de limportance dinculquer aux leaders institutionnels la fois des comptences de base et une comprhension profonde des thories et des concepts en matire de leadership ainsi que de lefficacit de linstitution et des FC et de celle des leaders des FC. De mme, les leaders institutionnels doivent possder et
Ce chapitre diffre beaucoup des prcdents, car on reprend le contenu global du manuel pour justifier et fonder le perfectionnement professionnel pouss nces saire ceux qui participent au leadership institutionnel.
124 Chapitre 7 Assurer la relve du leadership institutionnel
susciter chez tous les leaders les capacits requises pour affronter la complexit toujours plus grande du leadership. Ils ont besoin de capacits cognitives, sociales et volutives affines, dune expertise stratgique et institutionnelle pousse et dune idologie professionnelle approprie aux FC. LEFFICACIT DES FORCES CANADIENNES Les FC sont influences et faonnes par quatre facteurs interrelis : lorientation gouvernementale, les attentes socitales, les normes professionnelles et les concepts de fonctionnement stratgique intgrs.Ces facteurs tablis sent le contexte dans lequel les FC exercent leur mission et leurs rles. Les leaders institutionnels veillent ce que leurs successeurs comprennent que lefficacit dcoule de la bonne intgration de ces facteurs complexes. Toutefois, la complexit ne se rsume pas cela. Les leaders institutionnels doivent atteindre les objectifs organisationnels et professionnels pour parvenir lefficacit institutionnelle. Ces objectifs sont assortis de valeurs diffrentes et denjeux rivaux. Les leaders institutionnels composent avec lattention accorde aux deux domaines qui consistent diriger des gens, surtout aux niveaux subalternes, et diriger linstitution des niveaux suprieurs.
Les leaders stratgiques sont mls des rseaux complexes dorganismes rivaux et de tentatives de collaboration qui vont au-del de leur propre organisation [] les leaders stratgiques doivent avoir une attitude prospective et passer beaucoup de temps examiner lavenir et positionner lorganisation de faons assurer son succs long terme.
Strategic Leadership Primer, p. 111.
Pour veiller lefficacit organisationnelle, les leaders institutionnels doivent atteindre quatre rsultats essen tiels pour les FC : le succs de la mission, lintgration interne, ladaptation au monde extrieur ainsi que le bien-tre et lengagement des membres (figure 7-1). Le code de conduite li lthos militaire insuffle les normes et les valeurs professionnelles dans les quatre rsultats essentiels. Il est la consquence indispensable de lefficacit professionnelle. Lthos militaire se dfinit par lexigence fondamentale qui transforme les FC en une institution professionnelle plutt quune simple organisation efficace.
Figure 7-1 : Lefficacit des Forces canadiennes
Les leaders institutionnels et leurs successeurs doivent affronter les conflits importants et les valeurs rivales inhrents ces quatre rsultats. Ces conflits justifient la ncessit des capacits, des qualits et des comptences de leader recherches chez les leaders suprieurs et la responsabilit des leaders institutionnels actuels de faire en sorte que leurs successeurs acquirent ces capacits, qualits et comptences. Les conflits auxquels se heurtent les leaders institutionnels incluent : Le succs de la tche ou de la mission, par opposition au bien-tre et lengagement des membres; La synchronisation intraorganisationnelle et interministrielle, par opposition linfluence extrieure, ladaptation et au changement; La stabilit bureaucratique et organisationnelle, par opposition la croissance idologique profes sionnelle, lvolution culturelle et au flux perptuel de lorganisation apprenante ; Les valeurs civiques, juridiques, thiques et mili taires du Canada, par opposition la diversit politique internationale, aux attentes culturelles des trangers, aux diverses normes militaires et lhtrognit mondiale. EFFICACIT DES LEADERS DES FC Il en ressort que les futurs leaders institutionnels doivent avoir appris, avant de devenir eux-mmes des leaders institutionnels, voir le monde sous langle de ses paradoxes et de ses contradictions, et composer avec les exigences rivales de chaque rsultat essentiel. Tels sont les principaux impratifs dun leadership effi cace. Toutefois, la capacit de comprendre ainsi la dynamique organisationnelle ne va pas de soi. Elle exige de la part des leaders institutionnels une perspective systmique des activits globales et un changement complet dattitude. Cela suppose une complexit cognitive qui dpasse la logique analytique linaire suffisante pour rgler des problmes bien dfinis, et lacquisition dune logique crative, abstraite et souple. Les bons leaders institutionnels peuvent
pousser les autres agir chaque jour de manire accrotre la viabilit long terme de linstitution, tout en maintenant son efficacit court terme. Les leaders institutionnels possdent par consquent : Une vision plus claire de lengagement moral et thique particulier du leader en tant que professionnel; Une connaissance et une matrise des contextes cul turel, national et international dans lesquels les leaders militaires exercent leurs activits ainsi que les capacits cognitives, socitales et comportemen tales requises pour grer la complexit et trier les valeurs rivales de cultures pluralistes et diversifies; Une approche mieux diffrencie en matire de leadership, incluant le concept de leadership partag en ce qui a trait aux questions oprationnelles et ladministration du personnel, conformment aux valeurs dominantes de la socit canadienne; Un engagement envers un modle defficacit institutionnelle qui va au-del des expriences de la guerre froide et des annes 90, c.--d. un modle adapt au XXIe sicle reliant les dimensions rivales de lefficacit organisationnelle aux dimensions uniques de lefficacit militaire professionnelle. LES QUALITS DE LEADERSHIP LE CADRE DU LEADERSHIP Les leaders institutionnels reconnaissent les qualits de leadership dont eux-mmes et leurs successeurs ont besoin pour assurer lefficacit institutionnelle et en donnent lexemple. Les leaders institutionnels aident aussi les leaders subordonns, intermdiaires et suprieurs acqurir ces comptences. Un nouveau cadre de leadership particulier aux FC a t labor, et il comporte cinq lments. Ce cadre de leadership englobe lexpertise, les capacits cognitives et les capacits sociales. On a employ pendant des dcen nies les expressions comptences techniques , capacits de raisonnement et habilets en com munications interpersonnelles , mais ces lments
TUDES DE CAS La mise sur pied de lAcadmie canadienne de la Dfense

Une relve en leaders dots des qualits requises pour produire les rsultats viss par les FC est essentielle au bien-tre dune institution. Le perfectionnement professionnel figure parmi les principaux domaines dintrt issus du mouvement de rforme des FC, dans le sillage du Rapport au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes (1997). On reconnaissait alors de plus en plus la ncessit dexaminer lquilibre traditionnel entre les quatre piliers du perfectionnement professionnel suivant la doctrine des FC. Ces piliers sont linstruction, lducation, lexprience et lautoperfectionnement. Le Bureau du Conseiller spcial du CEMD Perfectionnement professionnel (CSPP), mis sur pied en 1999, a analys cette question prioritaire. Le CSPP affirmait que, dans le nouveau contexte de la scurit de laprs-guerre froide, il fallait accorder plus dimportance lducation et lapprentissage continu. Linstruction et lexprience demeuraient essentielles lefficacit oprationnelle, mais devaient senrichir par de nouvelles connaissances et surtout, par lacquisition de capacits cognitives trs suprieures. Sur le plan organisationnel, lducation tait intgre au Service du recrutement, de lducation et de linstruction des Forces canadiennes (SREIFC) et nobtenait pas lattention requise. Comme on le mentionnait dans lnonc des besoins oprationnels du CSPP, [Traduction] Dans le contexte de lorganisation et des structures actuelles, on ne pourra probablement pas atteindre le degr de coordination requis. Le SREIFC arrive difficilement soccuper des questions et des problmes dactualit. Les institutions du SREIFC, y compris le CMR, le CFC et les deux cours du War College (le cours suprieur des tudes militaires (CSEM) et le cours des tudes de scurit nationale (CESN)) conser vent un degr dindpendance et un isolement relatif peu propices pour atteindre le niveau de cohrence requis dans le futur. On recommandait aussi la cration dune universit des FC pour fixer lattention sur le perfectionnement professionnel, en particulier le volet de lducation. En mme temps, le VCEMD a entrepris de consulter Conseils et Vrification Canada (CVC) pour tudier la question et proposer des solutions. Lquipe de CVC a fait une vaste consultation et sest entretenue longuement du problme avec le CSPP et son personnel. Elle a soutenu le point de vue du CS selon qui le Collge militaire royal (CMR) doit tre linstitution cl pour llaboration dune formation suprieure. Dans son rapport, CVC a recommand la dissolution du SREIFC et ltablissement de lAcadmie canadienne de la Dfense, sous le commandement dun major-gnral/ contre-amiral, regroupant le CMR, le Collge des Forces canadiennes (CFC), lInstitut de leadership des Forces canadiennes (ILFC) et le Centre de perfectionnement professionnel des militaires du rang (CPPMR).
Analyse sommaire
LAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) a t mise sur pied en avril 2002. Elle constitue une entit importante dans la relve des leaders institutionnels des FC grce un perfectionnement professionnel appropri. Conformment sa mission de se faire la championne de lapprentissage continu et du perfectionnement professionnel des FC lappui de la mission de la Dfense , lACD peut mettre laccent de faon intgre sur le perfectionnement professionnel et en leadership pour assurer lefficacit institutionnelle des FC.
sont maintenant largis, tiquets et dcrits compte tenu de la complexit ncessaire un leadership efficace. Ainsi, on a remplac les comptences tech niques par lexpertise, qui englobe les comptences techniques et spcialises, les comptences militaires et organisationnelles ainsi que lexpertise stratgique et institutionnelle. Elle correspond essentiellement au continuum des trois niveaux dexpertise superposs et accepts par les leaders aux divers chelons de la hirarchie. Le cadre englobe aussi la capacit de faonner et dorienter le changement ncessaire aux leaders institutionnels et leurs quipes pour agir dans une organisation apprenante et dans les situations ambigus et trs changeantes daujourdhui. Enfin, le cadre intgre une idologie professionnelle qui soutient lthos militaire de linstitution et con stitue un attribut ncessaire aux leaders institutionnels pour assurer lefficacit des FC. Le cadre des lments de leadership requis sapplique aux leaders tous les
niveaux, y compris ceux qui participent au leadership institutionnel et exercent la responsabilit supplmen taire et importante de former et de prparer leurs successeurs.
[] leadership stratgique consiste devenir. Cest un processus dapprentissage individuel, collectif et organisationnel permanent.
Becoming a Strategic Leader, p. xiii. Le cadre de leadership comprend cinq lments : lexpertise, les capacits cognitives, les capacits sociales, les capacits de sadapter au changement et lidologie professionnelle (tableau 7-1). Le cadre de leadership repose sur les caractristiques gnriques des
TUDES DE CAS Projet du leader suprieur

Le projet du leader suprieur (PLS), sous les auspices de lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) et de son Institut de leadership des Forces canadiennes (ILFC), portait sur les besoins en perfectionnement professionnel (PP) des officiers gnraux (offr gn) et des adjudants-chefs/premiers matres de premire classe pour loccupation de postes suprieurs (adjuc/PS). LACD, par le biais de son Collge des Forces canadiennes (CFC), offre dj plusieurs cours thoriques aux leaders suprieurs. Le PLS visait rpondre exclusivement aux besoins en PP des offr gn et des adjuc/PS ayant reu la formation offerte au CFC. La recherche mene par lILFC visant dterminer les besoins en apprentissage des offr gn et des adjuc/PS englobait une analyse approfondie des documents 2020 des FC (Stratgie de Dfense 2020, Lofficier en 2020, Le corps de MR en 2020, Ressources humaines en 2020, etc.), dautres documents militaires et de la documentation gnrale sur le leadership. LILFC a galement men des entrevues centres sur les besoins en PP des leaders suprieurs, y compris de nombreux offr gn et adjuc/PS en service actif et des dirigeants civils du MDN. Il en est rsult deux grandes constatations : Il demeure important daccrotre les capacits des leaders suprieurs aprs les cours militaires thoriques. Il est essentiel de rehausser les capacits des leaders suprieurs dans les FC de laprs-guerre froide, en voie de transformation perptuelle, pour relever les dfis du XXIe sicle. Les leaders institutionnels ont besoin de capacits cognitives, sociales et volutives exceptionnelles et dune sagesse stratgique et institutionnelle, le tout intgr une idologie professionnelle.
Un ensemble de situations dapprentissage de courte dure fort impact et de stratgies dapprentissage efficaces est un impratif de base. Compte tenu du manque de temps et de disponibilit des leaders suprieurs, il faut inclure au PP les sujets les plus profitables, lemploi du temps le plus conomique, les stratgies dapprentissage les plus pertinentes et les plus efficaces, et les circonstances les plus propices.
La recherche globale, enrichie par les rsultats des entrevues auprs des offr gn et des adjuc/PS, a dmontr que les deux meilleures stratgies de PP des leaders suprieurs des FC taient : un auto-perfectionnement appuy par linstitution lintention des leaders suprieurs, fond sur lautonomie et lautorglementation, avec des possibilits offertes lintrieur et lextrieur des FC. Ces moyens incluent une orientation relative au plan de perfectionnement professionnel incluant des mentors du milieu universitaire, dautres leaders suprieurs et des experts en la matire; des changes de plusieurs jours ou dune semaine, des affectations dans dautres ministres, de courts sminaires destins aux dirigeants dans des universits; des listes de lecture cibles sur des sujets prcis; de courtes affectations sur le champ de bataille; des rtroactions plusieurs valuateurs (360) et ainsi de suite; des colloques dune demi-journe organiss par lACD, courts, prcis, exclusifs (tribune privilgie), cibls, pratiques (sur place si un nombre suffisant de leaders suprieurs y travaillent ou y sont runis), qui rpondent aux besoins reconnus des leaders suprieurs et favorisent les changes ouverts et la discussion gnrale. Les sujets incluent comprendre Ottawa et exploiter le milieu , crer une vision, diriger et implanter le change ment, la planification stratgique, le leadership stratgique, la rflexion crative/critique, la pense systmique, la grance de la profession, la culture organisationnelle, lintgration des principaux systmes internes, favoriser le bien-tre et lengagement des membres, et crer le leader institutionnel.
Au chapitre de lapprentissage et des mthodes dapprentissage, le PLS a notamment eu pour rsultat de cerner la ncessit dune transition post-CFC offrant des possibilits dapprentissage de courte dure cibles et impact lev, au moyen de stratgies dapprentissage des adultes diffrentes des exposs en classe, en guise de stratgie de perfectionnement pdagogique. Cette transition vers dautres situations dapprentissage et dautres stratgies de PP allait au-del du caractre granulaire des comptences individuelles, des qualits de chef et des lots de connaissances nouvelles. Ce rsultat cette transition constitue llment cl dun leadership institutionnel favorable la stratgie concurrentielle des FC, son apprentissage organisationnel, sa dtermination voluer et se transformer, et son professionnalisme.
Analyse sommaire
Lefficacit des FC dpend de lefficacit des leaders des FC, qui dpend son tour de la bonne utilisation des capacits en leadership, surtout chez les leaders suprieurs. Les quatre capacits requises, faonnes par lidologie militaire, constituent un cadre de leadership. Le perfectionnement de ces capacits, au moyen des meilleurs choix en matire de spcialistes et de stratgies dapprentissage, permet aux leaders des FC daborder les dfis importants qui attendent les FC au XXIe sicle.
Tableau 7-1 : Un cadre de leadership 5 lments et 16 attributs

Un cadre thorique de leadership de 5 lments 16 attributs (en caractre gras) dans les 5 lments constitutifs du continuum du leadership Limportance, le champ dapplication et lampleur des comptences dcoulant des respon sabilits relies aux qualits exiges des leaders varient en fonction du grade, du niveau de leadership, du poste, etc. et saccroissent habituellement en fonction de lanciennet dans les FC, dans le grade et dans le poste et de la crdibilit. Lexpertise englobe des comptences spcialises (groupes professionnels militaires) et tech niques (les regroupements, par exemple, les mtiers de combat, de la marine ou de laviation), la comprhension et lamlioration des environnements militaires et organisationnels et la pratique de la profession des armes et son ventuelle grance, le tout assorti de la capacit de reprsenter et de transformer le systme par le biais dapplications aux niveaux stratgique et institutionnel. Les capacits cognitives englobent des habilets rpondant la partie gauche du cerveau , cest--dire la capacit de rsoudre des problmes, dexercer un sens critique, danalyser et de penser de faon rationnelle en faisant preuve de discipline mentale afin den arriver des conclu sions solides et de prendre de bonnes dcisions, et des habilets rpondant la partie droite du cerveau , cest--dire faire preuve dinnovation, de stratgie et de crativit sur le plan conceptuel afin de trouver des nouveaux moyens pour arriver des fins hors de lordinaire et de trouver des solutions originales aux problmes. Les capacits sociales englobent une souplesse sincre et significative dans son comportement afin dtre disponible tous et une aptitude la communication qui facilite la comprhension, rsout les conflits et attnue les diffrences. Ces capacits se fondent sur des relations interper sonnelles empreintes de clart et de persuasion, desprit dquipe qui favorise la coordination, la cohsion, la confiance et lengagement et la capacit dtablir des partenariats afin dtablir des relations stratgiques. Les capacits de sadapter aux changements englobent lautoperfectionnement, qui comporte des risques et des ralisations, afin dassurer une efficacit individuelle; des habilets axes sur le groupe afin dassurer lamlioration de lunit et la transformation du groupe, le tout assorti de la comprhension des qualits dune organisation apprenante lchelle des FC, des applications de la philosophie dune organisation apprenante et de la capacit de grer des connaissances stratgiques. Lidologie professionnelle englobe une intriorisation de lthos, cest--dire les valeurs et les croyances ainsi que les qualits dintgrit, dauthenticit et de fidlit qui guident le leader militaire dans la comprhension, lintgration et lexercice de sa profession; paralllement lassimilation de lthos militaire, le raisonnement moral fond sur lthique et la logique morale orientant les penses et les actions ainsi quune crdibilit et un impact, cest--dire le leader qui donne lexemple en faisant preuve de caractre, de loyaut, de courage, de sacrifice personnel, desprit, de discipline, douverture et de disponibilit et qui possde lassurance et l extraversion ncessaires dans lexercice de ses fonctions pour obtenir les rsultats escompts.
Expertise
Capacits cognitives
Capacits sociales
Capacits de sadapter aux changements
Idologie professionnelle
leaders dans les cinq domaines prciss dans Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels (p.60) : les connaissances et les comptences, les capacits cognitives, les aptitudes sociales et la soup lesse, ladaptabilit et la rforme bien raisonne, la motivation et les valeurs ainsi que le professionnalisme. Les leaders institutionnels ont intrt comprendre lutilit de ce cadre pour former leurs successeurs. Le cadre de leadership englobe une hirarchie dlments, de qualits et de comptences axe sur le perfection nement des leaders. Les cinq lments englobent seize caractristiques applicables tous les leaders des FC et exiges deux. La spcificit de certaines activits de leadership qui ne sont pas communes tous les leaders exige diverses comptences intgres chaque qualit et associes des postes, des emplois, des tches, des niveaux de leadership ou des groupes de postes ou de tches. Ainsi, llment de leadership des capacits cognitives englobe deux attributs : lanalyse et la crativit (tableau 7-1). Les comptences associes chacune de ces qualits et particulires lemploi, au poste ou au niveau figureraient dans les descriptions dtailles. Dans le cas des leaders institutionnels, les comp tences peuvent tre formules comme suit : vision, rsolution des problmes stratgiques, prise de dcision institutionnelle, rsolution des conflits en partenariat et jugement institutionnel. Les lments du cadre de leadership sont interrelis, interconnects et interdpendants et, comme dans un casse-tte, il faut les assembler et les emboter pour crer une image complte, un tout. Ce nest que collectivement que ces lments rendent possible le leadership efficace. LE PERFECTIONNEMENT DU LEADER INSTITUTIONNEL UN CADRE DE SOUTIEN Pour former des successeurs aptes au leadership suprieur, les leaders institutionnels en exercice doivent jumeler les lments requis du cadre de leader ship un processus de perfectionnement progressif, un cadre de perfectionnement professionnel, couvrant lensemble des responsabilits du leadership du niveau
subalterne aux niveaux avanc et suprieur, en passant par le niveau intermdiaire. Ce systme quatre niveaux, subalterne, intermdiaire, avanc et suprieur, est arbitraire mais utile pour expliquer le perfectionnement en leadership dans une perspective de continuit. Les leaders institutionnels auront ainsi cr un cadre, le cadre de perfectionnement profes sionnel, dune grande utilit pour orienter le perfectionnement des leaders dans les FC. Les leaders institutionnels doivent encadrer le perfec tionnement de leurs successeurs. Ils sont responsables du contenu prcis de lapprentissage, de limportance accorde au perfectionnement professionnel ainsi que des stratgies et des mthodologies les plus efficaces pour chaque case du cadre de perfectionnement professionnel. Ces cases formes par le croisement entre les cinq lments et les quatre niveaux de leader ship sont essentielles au succs du perfectionnement professionnel en leadership. Les leaders institutionnels comprennent limportance de tous les niveaux : subalterne, intermdiaire, avanc et suprieur pour chaque lment, car chaque niveau constitue une ncessit, un fondement et une condition pour passer chacun des niveaux successifs et suprieurs de leadership. Ils doivent donc matriser toutes les cases du cadre de perfectionnement professionnel.
Pour tre un bon leader stratgique, vous devez vous concentrer sur les autres autant, sinon plus, que sur vous-mme [] Crer un climat qui stimule le leadership stratgique des individus. Dvelopper les aptitudes de leader ship stratgiques de ceux qui vous entourent.
Becoming a Strategic Leader, p. 39-40.
Tableau 7-2 : Niveau de leader suprieur Cadre de perfectionnement professionnel

EXPERTISE Niveau stratgique CAPACITS COGNITIVES cration/abstraction CAPACITS SOCIALES Relations interinstitutionnelles
tablissement de relations stratgiques Saisir le concept sous-tendant la direction de linstitution, faire confiance aux processus dinflu ence secondaires et tertiaires permettant au leader de communiquer, lensemble des systmes organisa tionnels, les priorits institutionnelles et lintention stratgique. Mettre sur pied des quipes ouvertes dans lesquelles les subordonns sont en mesure de fournir des ides novatrices et de faire la critique dhypothses considres comme admises. Axer les capacits dinfluence externe sur la cration et le maintien de rela tions stratgiques avec les autres intervenants engags dans le domaine gnral de la scurit et dans des initiatives nationales ou gouvernementales connexes.
CAPACITS DE CHANGEMENT Changement de paradigme

Partenariats multi-institutionnels Efforts dirigs vers lextrieur, en vue dinfluer sur la comprhension que les autres ont de la capacit politique stratgique du militaire, et efforts dirigs vers lin trieur, en vue de mettre en uvre les initiatives de changement. Sur ce dernier plan, laccent est mis sur les premires tapes menant prvoir le changement, sur la contribution au changement, et sur la surveillance et ladaptation des initiatives de changement au cours de leur excution. Le but des initia tives du leader ce niveau de qualification est de transformer ou damliorer une quipe ou des units multiples, ou de mettre en uvre des applications dorganisations dapprentissage aux niveaux organisationnel et institutionnel.
IDOLOGIE PROFESSIONNELLE Intendance
Expertise en matire de scurit La porte et lobjet de ses connaissances permettent dap porter au domaine de la scurit une expertise et une plus grande connaissance de la stratgie. Pour passer des connaissances lexpertise, il faut tre en mesure de mettre en pratique la philosophie et les principes qui gou vernent la mise sur pied et lemploi des capacits militaires (connaissances + philosophie = expertise), et dtablir une coexis tence institutionnelle stratgique avec les ministres homologues et les agences de dfense trangres. ce niveau de qualification du leader, lexpertise dpend nettement du perfectionnement complmentaire sur le plan de lidologie professionnelle et dune connaissance exhaustive de la pro fession des armes.
Cration du savoir En mesure de gnrer, dorganiser et de grer un paradigme qui sapplique lensemble de la profession. En mesure de dpasser les capacits danalyse, de cration et de jugement nces saires pour adapter la profession lenvironnement externe, et dlargir ces capacits pour mettre jour et tendre le paradigme de la profession et assurer que cette dernire assume toutes ses respon sabilits envers la socit de la faon la plus efficace. Il y a un parallle certain entre les capacits cognitives exiges ce niveau de qualification du leader et celles au niveau des tudes suprieures avances non seulement y a-t-il matrise de la discipline, mais aussi cration de savoir.
Intendance de la profession Les capacits essentielles permettent de grer lidentit professionnelle collective, cest- dire les questions cls qui portent sur lexpression de la profession, lexpression de ce quelle reprsente et de ce quelle croit. Aptitudes raison ner de faon trs abstraite, comme dans les tapes les plus avances du dveloppement de la morale ou de lidentit, particulirement la capacit de porter un jugement impartial sur la philosophie, lidologie et les principes essentiels de la profession. Cette capacit sintgre lacqui sition des capacits cognitives et de changement.
NIVEAU DE LEADER SUPRIEUR
Le tableau 7-2 porte sur la partie du cadre de perfectionnement professionnel qui a trait aux leaders suprieurs et donner des renseignements dtaills sur chacun des cinq lments au niveau suprieur, alors que lannexe B expose lensemble du cadre de perfectionnement professionnel. Le tableau B-1 de lannexe B fournit dimportants renseignements sur le perfectionnement professionnel et prsente de manire squentielle les capacits croissantes qui
correspondent aux cinq lments du leadership et aux quatre niveaux du leadership, de subalterne suprieur. LE PERFECTIONNEMENT DES LEADERS Pour les leaders institutionnels qui supervisent le perfectionnement de leurs successeurs, le choix de processus ou de stratgies dapprentissage efficaces revt autant dimportance que le contenu de lapprentis sage ou lamlioration des comptences dans chaque
TUDES DE CAS Le Symposium sur le leadership des cadres

La prestation du perfectionnement professionnel destin aux leaders suprieurs mesure quils montent en grade et que leurs responsabilits augmentent est un volet important dun programme de relve. Dans le cadre du mouvement gnral de rforme engendr par le Rapport au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes, le chef dtat-major de la Dfense a cr le Bureau du Conseiller spcial du CEMD Perfectionnement professionnel (CSPP) en fvrier 1999. Le premier titulaire a t le Lieutenant-gnral Romo Dallaire. Le Bureau avait pour mandat de fournir lorientation stratgique centralise en matire de PP qui manquait, selon le Comit de surveillance des changements du ministre. Le CSPP a men une analyse gnralise et pousse du perfectionnement professionnel dans les FC, laquelle tait avant tout centre sur le corps dofficiers. Lattention a port en temps et lieu sur le corps des MR. Dans le rapport initial du CS, Lofficier en 2020 : nonc des besoins oprationnels, on faisait observer que depuis la fermeture du Collge de la Dfense nationale en 1994, il ny avait plus de programme pertinent de perfectionnement profession nel pour les officiers suprieurs, en particulier les officiers gnraux rcemment promus. La mise sur pied du cours suprieur des tudes militaires (CSEM) et du cours des tudes de scurit nationale (CESN) tait amorce, mais ces cours narriveraient pas combler lcart avant un certain temps. De toute manire, on affirmait que mme plein rgime, il faudrait tout de mme largir et approfondir le perfectionnement de ces officiers suprieurs, surtout dans les domaines du professionnalisme militaire, du leadership institutionnel, des relations civilo-militaires, de la thorie des guerres et des conflits ainsi que de ltablissement des politiques et de la prise de dcisions lchelle nationale. Le CEMD a appuy le point de vue du CS ce sujet, et le personnel du CS a organis le Symposium sur le leader ship des cadres (SLC). Le symposium comprenait cinq journes dexposs et dentretiens sur les sujets mentionns prcdemment. On a runi des spcialistes de tous ces domaines dans le cadre du programme. Les deux premiers symposiums, qui ont lieu chaque anne, ont t organiss par le CSPP au Collge des Forces canadiennes (CFC) de Toronto. La responsabilit du symposium a t confie au CFC en 2003. Le cours suprieur des tudes militaires et le cours des tudes de scurit nationale sont actuellement sur leur lance, et vu la responsabilit des leaders institutionnels, il faut maintenant adapter le SLC en fonction de la qualit des professionnels militaires qui y participent aprs avoir suivi ces cours de pointe.
Analyse sommaire
Des cours thoriques simposent pour rpondre une partie des besoins des leaders institutionnels en perfection nement professionnel, mais il faut aussi des moyens souples daborder les nouveaux problmes ou les nouvelles lacunes. Le SLC rpondait temporairement au besoin, en attendant que le cadre de leadership suprieur puisse senrichir des diplms du cours suprieur des tudes militaires et du cours des tudes de scurit nationale, et lon pourra aborder dautres questions mesure que ces deux cours arriveront maturit. De plus, les leaders institution nels ont jug indispensables les offres de perfectionnement post-CFC, comme dans ltude de cas prcdente sur le projet du leader suprieur, pour assurer la relve dun leadership efficace.
case du cadre de perfectionnement professionnel. En matire de perfectionnement professionnel, la dmarche des FC tait traditionnellement fonde sur les piliers traditionnels du PP : lexprience, linstruction, lducation et lauto-perfectionnement. La formation supplmentaire et amliore, lauto-perfectionnement et lexprience particulire de la socialisation profes sionnelle offrent plus de potentiel que linstruction et lexprience pour acqurir les capacits exiges des leaders daujourdhui. Les processus dapprentissage structur et dirig, suivant lesquels les FC fixent les objectifs dapprentis sage et valuent lapprentissage acquis, ne permettent dtablir quune partie de chacun des lments du leadership. Par contre, pour obtenir une partie importante des capacits cognitives, des capacits sociales et des capacits de changement, et pratique ment tout ce qui concerne lidologie professionnelle, les intresss doivent dterminer eux-mmes o ils se situent par rapport linstitution et aux attentes de la profession militaire. Les leaders institutionnels encadrent le perfectionnement dans des domaines o lon emploie des processus complmentaires lappren tissage au moyen de linstruction, de lducation et de lexprience dirigs par les FC, mais insistent plutt sur dautres processus qui facilitent la croissance personnelle, lautoformation, lauto-perfectionnement et la socialisation professionnelle. Briser le paradigme. Lorsque les leaders institutionnels tentent dinfluer sur le systme dinstruction et dducation vaste et complexe des institutions
militaires professionnelles, ils vitent de chercher exclusivement des solutions dfinitives, prescriptives et compltes. Les nouvelles ralits de lenvironnement stratgique imposent aux leaders institutionnels une mthode de perfectionnement diffrente, axe sur lapprentissage des adultes, mieux adapte aux leaders institutionnels de lavenir. Il sagit de passer dun systme centr sur le raisonnement logique, les sciences et les mthodologies empiriques un processus quilibr, plus souple, ouvert linitiative personnelle et plus ax sur la rsolution de problmes complexes, linnovation et les comptences sociales souples. Pour les leaders institutionnels qui coordon nent leur propre relve, ce nouveau paradigme exige un changement fondamental dans le mode de perfection nement des futurs leaders. Linstitution et les leaders partagent un investissement et une responsabilit dans le processus. Le perfectionnement au niveau suprieur vise prparer les mieux dous dune institution occuper des postes de responsabilit suprieure. La bonne excution des tches au niveau institutionnel suppose des faons qualitativement diffrentes de penser et de faire les choses. Limportant nest pas tant dacqurir des connaissances que de savoir les interprter et sen servir. La dmarche de perfectionnement des leaders institu tionnels de lavenir doit viser largir les cadres de rfrence, acqurir une perspective, tablir des cartes mentales et dvelopper des capacits conceptuelles, en se fondant sur lacquisition des comptences et du savoir. En faisant preuve douverture et de souplesse, les
leaders institutionnels peuvent examiner un problme sous divers angles, reformuler les problmes complexes pour mieux cerner les solutions, et envisager daccueillir des solutions apparemment ambigus. Louverture et la souplesse permettent aux leaders suprieurs dexaminer les hypothses fondamentales lies un problme, denvisager diverses solutions possibles et de comprendre les rpercussions sur lensemble du systme. Les leaders institutionnels en fonction lheure actuelle savent que lincitation au perfectionnement continu tient la constatation que les cadres de rfrence actuels sont insuffisants pour rpondre aux exigences de rendement imposes au leader institutionnel daujourdhui.
Lapprentissage des adultes. Selon les spcialistes de lapprentissage des adultes, les adultes ont des caractristiques psychologiques, physiques et sociales diffrentes par rapport aux jeunes gens. Il faut tenir compte de ces diffrences si lon veut crer les contextes dapprentissage les mieux appropris aux adultes. Les leaders institutionnels crent un environ nement propice lapprentissage des adultes en runissant les conditions suivantes : Un milieu dans lequel les leaders, mme quand ils sont aux tudes, se sentent soutenus, o lon tient compte des besoins de lindividu et de sa spcificit, et o les comptences et les ralisations personnelles sont reconnues et respectes; Un milieu qui favorise la libert intellectuelle et encourage lexprimentation et la crativit;
Dans une organisation qui encourage lapprentissage, celui-ci gagne tous les aspects de la culture organisationnelle. Lorganisation valorise la connaissance et les ides nouvelles. Elle encourage ses employs de tous les niveaux apprendre et partager les fruits de cet apprentissage. Elle exploite et renforce la capacit des gens dacqurir et dentretenir des connaissances et dajouter de la valeur aux connaissances quils ont dj. Elle donne ses employs la possibilit dapprendre et les encourage le faire. Elle favorise la participation et louverture.
Centre canadien de gestion La fonction publique : une organisation apprenante dun ocan lautre Sur la voie de lavenir, p. 15.
Un apprentissage autodidacte rendant les leaders responsables de leur propre apprentissage. Ils collaborent avec des enseignants, des mentors et des leaders suprieurs concevoir des programmes dapprentissage individuel qui tiennent compte de ce que chaque personne doit et veut apprendre pour exercer au mieux ses tches dans sa profession; Rythme ou dfi intellectuel. Le meilleur rythme offre aux gens de dpasser leurs niveaux de comptence actuels. Si lon pousse trop, les gens peuvent dcrocher. Si lon pousse trop peu, ils sennuieront et apprendront peu. Les adultes qui ont affirm avoir vcu des niveaux levs de stimulation intellectuelle, au point de ressentir un inconfort, ont progress davantage; Une participation active lapprentissage, plutt que lcoute passive dexposs prsents par des experts en la matire ou des leaders institutionnels spcialiss. Les adultes font plus de progrs dans un climat o les stagiaires et les instructeurs interagissent et dialoguent ,o les stagiaires essaient de nouvelles ides en milieu de travail, o les exercices et les expriences servent illustrer des faits et une thorie;
Des mcanismes de rtroaction rgulire permettant aux stagiaires de dire aux mentors, aux instructeurs ou aux leaders suprieurs ce qui a fonctionn le mieux dans leur cas et ce quils veulent et doivent apprendre, et permettant aux mentors et aux leaders suprieurs dapporter des changements daprs les commentaires des stagiaires. En matire dapprentissage des adultes, les leaders institutionnels agissent comme enseignants, anima teurs et mentors, et deviennent les mcanismes qui aident tirer parti dune multitude de cas concrets accumuls pendant la carrire de chaque leader et de chaque stagiaire. Ce rservoir dexprience est un moyen cl la disposition des leaders institutionnels actuels, lorsquils encadrent des programmes dappren tissage des adultes efficaces lintention des nouveaux leaders institutionnels, surtout aux niveaux avanc et suprieur. La stratgie denseignement des cours avancs et suprieurs doit reposer sur plusieurs principes directeurs : Les participants doivent autant que possible prendre connaissance de nombreux points de vue, militaires et non militaires, y compris la doctrine, et ceux du monde universitaire et des spcialistes, pour se faire leur propre opinion; Les activits du programme doivent tre prsentes par les autorits et les animateurs les plus comp tents dans le domaine, y compris des militaires, des civils, des universitaires, des leaders institutionnels, des fonctionnaires, etc., ayant reu une formation touchant les processus dynamiques et les techniques de lapprentissage des adultes; Les militaires doivent profiter du soutien global et actif dun cadre de mentors et denseignants profes sionnels pour favoriser de nouveaux cadres de rfrence, la rflexion critique et la pense crative; Le temps est crucial pour les leaders institutionnels en devenir, cest pourquoi il faut prvoir des cours et des sminaires abrgs portant sur des sujets prcis.
Toutefois, il demeure beaucoup dincertitudes quant ce qui donne les meilleurs rsultats et ce qui ne fonctionne pas dans les mthodologies pdagogiques et dappren tissage des adultes visant le perfectionnement professionnel. Les leaders institutionnels doivent constamment sinterroger sur la meilleure faon de produire des successeurs forts et efficaces. Le cadre de perfectionnement professionnel offre aux leaders institutionnels un systme pour relever les dfis du perfectionnement professionnel efficace des leaders institutionnels. Mentorat. Le processus de mentorat institutionnel est lun des outils les moins employs dans larsenal dont disposent les leaders institutionnels pour assurer le perfectionnement des dirigeants, outre le modle structur dapprentissage en groupe. Grce au mentorat, les leaders institutionnels transmettent leur sagesse et leur exprience dautres, facilitant ainsi la croissance personnelle et professionnelle de ceux qui en bnficient. Les leaders institutionnels assument une responsabilit particulire dans ce domaine. Le mentorat exerce un rle capital dans la gestion et la diffusion du savoir, et il faut donc y voir non seulement une responsabilit, mais une obligation. Bien souvent, le mentorat natteint pas le niveau de mise en uvre quil mrite. Bien souvent aussi, les leaders ne connaissent pas suffisamment le processus et sa valeur. Le mentorat est avantageux pour linstitution, le protg ou le participant, ainsi que le mentor. Ainsi, les participants sont mieux en mesure de comprendre lorganisation et les moyens dy russir et dy progresser. Le mentorat les rend plus confiants dans leurs aptitudes et leurs comptences. Lorganisation profite habituellement dun meilleur engagement des participants, dun meilleur rendement au travail et dun meilleur leader pour lavenir. De plus les changes dinformation avec les participants, la prparation des sances de mentorat et lexamen cognitif actif des expriences antrieures et des leons apprises dans le pass sont enrichissants pour le mentor.
Ce sont des leaders qui ont vcu les expriences institu tionnelles, tudi les concepts et les thories qui sous-tendent ces expriences, se sont perfectionns du point de vue professionnel, et ont appliqu ce bagage aux activits dtablissement de stratgies des FC qui constituent le capital des FC en termes de dirigeants. Ces leaders institutionnels reprsentent une source dapprentissage dune valeur inestimable laquelle on peut puiser pour former les prochains leaders institu tionnels des FC. Un mentor peut donner une rtroaction prcieuse un militaire ou un collgue ayant relever des dfis institutionnels ou professionnels complexes. Le mentorat de ceux qui possdent le savoir et la sagesse et ont acquis lexprience a une valeur inestimable dans le perfectionnement des leaders institutionnels.Les leaders doivent veiller la formation professionnelle de leurs successeurs, en partie du moins au moyen du mentorat, et peuvent ainsi faonner lavenir long terme des FC. APPLIQUER LE CADRE DE PERFECTIONNEMENT PRO FESSIONNEL AU SYSTME DE RESSOURCES HUMAINES Les leaders de linstitution possdent une connaissance labore des capacits humaines et des systmes des ressources humaines (RH). Lvaluation du rendement et les promotions, la gestion des RH et la gestion des carrires ainsi que la planification de la relve sont des exemples de systmes qui fonctionnent bien, et qui doivent reposer sur lidentification des leaders institu tionnels daprs les qualits et les comptences spcialises qui les distinguent. Les leaders institution nels sont des surveillants des politiques, des dcideurs stratgiques et des communicateurs, mais ils ne sont pas interchangeables. Le cadre de perfectionnement professionnel, en tant que moyen de catgoriser les qualits humaines et de leadership requises rehausser, dans certains cas, par le perfectionnement professionnel peut aider les systmes de RH favoriser lefficacit institutionnelle et celle des FC. Chose importante, le cadre peut servir de fondement conceptuel lexamen et au remaniement des politiques futures relatives aux RH. Il faut sefforcer demployer le cadre de perfectionnement professionnel
pour cerner les qualits et les capacits de leadership particulires la fonction, mais il faut amliorer les programmes et les procdures de RH en consquence. Nous pouvons examiner certaines des principales rpercussions sur la politique des RH, surtout aux divers niveaux du leadership institutionnel : valuation du rendement et promotion. Lvaluation du rendement, lorsquelle sert aux dcisions en matire daffectation et de promotion, nest quun autre proces sus de slection qui sapplique la population interne de candidats admissibles. On confond habituellement beaucoup les valuations prcises du potentiel requis pour accder un grade suprieur avec le rendement au grade effectif, vu labsence de critres pour distinguer clairement les capacits et les qualits requises entre ces grades, le rendement lintrieur des grades pour assumer des rles et des responsabilits trs diffrents, ainsi que lvolution du rendement suivant les engage ments dans les FC. Il faut donc valuer diverses entits comme les aptitudes, les attitudes et lexpertise, sous langle des capacits de leadership diffrentes par rapport aux pairs ou aux leaders institutionnels. (Dans certaines organisations, on emploie des tests de person nalit dautovaluation, associs des valuations de rtroaction 360 degrs plusieurs valuateurs pour distinguer entre les candidats des postes de leader suprieur). On prsume aussi que les fondements thiques du leadership chez un individu voluent peu pendant sa carrire professionnelle, mais les tudes et les initiatives menes la fin des annes 90 auprs des leaders institutionnels ayant particip la rforme de lthique de la Dfense ont rvl que les situations thiques militaires remplies dexigences (p. ex. dire la vrit ceux qui exercent le pouvoir, composer avec la loyaut envers les suprieurs et envers les subordonns, faire preuve de transparence et de rectitude politique, faire concorder les paroles et les gestes, donner lexem ple, rsister la pression, faire montre de courage moral) auxquelles font face des leaders institutionnels possdant de bonnes bases thiques, constituaient des dfis thiques importants, interprts et abords diffremment, et navaient pratiquement pas de
solution dans certains cas. Face lambigut, la complexit et aux exigences, les leaders institutionnels ont recommand doffrir une instruction en thique aux collgues suprieurs au moyen des stratgies dapprentissage des adultes, y compris lautoformation, les tudes de cas, les simulations et les jeux de rles, les discussions en ateliers, et ainsi de suite. Ces conclusions soulignent limportance de lthique et des valeurs associes au leadership, et la ncessit, pour les valua teurs, de pouvoir dterminer ce qui diffrencie les leaders institutionnels entre eux lorsquils effectuent des valuations du rendement et dterminent ladmis sibilit des promotions. Le cadre de perfectionnement professionnel fournit un fondement conceptuel plus gnral grce auquel on peut dterminer les diffrences importantes dans les aptitudes, les attitudes, lexprience et une thique individuelle tablie sur de justes bases, et se concentrer sur les discontinuits importantes dun grade au suivant, ou dun niveau de leadership au suivant, p. ex. pour passer de lautorglementation et la connaissance de soi aux niveaux subalterne et intermdiaire, lacquisition des capacits requises afin dinculquer les valeurs professionnelles aux autres, harmoniser avec succs la culture de lunit, instaurer des initiatives de changement et participer la grance de linstitution et la cration du savoir aux niveaux avanc et suprieur. En matire didologie professionnelle, le cadre de perfectionnement professionnel favorise un modle potentiellement plus complet dvaluation et de promo tion associant le raisonnement moral, lacquisition dune identit professionnelle, lquilibre entre la rflexion autonome et la conformit et lvaluation de la propension inculquer lidologie professionnelle, autant dlments mesurables. Il sagit donc dun continuum didologie professionnelle acquis avec le temps et lexprience, mais cette volution se mesure et varie entre les leaders militaires.
Gestion des carrires. La gestion efficace des carrires a beaucoup voir avec de saines mthodes dvaluation du rendement et de promotion. Le cadre de perfection nement professionnel, applicable des situations qui exigent des qualits et des capacits de leadership trs diffrentes, insiste sur les points forts des individus et tient compte, par consquent, du fait quun leader nest pas apte occuper nimporte quel poste de leader institutionnel. Les diffrences entre divers postes ou divers rles dcoulent notamment des rsultats concur rents de lefficacit des FC mentionns prcdemment, p. ex. le succs de la mission par rapport au bien-tre des membres, et la stabilit organisationnelle interne par rapport au changement, en vue de sadapter au monde extrieur. En ce qui concerne les systmes de gestion des carrires et dvaluation du rendement et de promotion, les leaders institutionnels et les administrateurs doivent savoir tablir une distinction parmi les qualits et les capacits essentielles aux leaders institutionnels. Il suffit de se rfrer la pense froide de Colin Powell par opposition lemportement de Norman Schwartzkopf, au cours des annes 90. Ainsi, lheure actuelle, la principale transition russir dans les FC a trait ladoption de stratgies institution nelles de transformation et des oprations militaires incluant des tats dfaillants, des oprations terroristes ou de gurilla, des partenariats multinationaux et une politique gouvernementale des 3D (dfense, diplomatie et dveloppement). Cette transition exige des capacits de leadership trs diffrentes de faon pouvoir diriger et faonner le changement en vue dune transformation constante, participer avec de nombreux partenaires la planification stratgique complexe de laffectation de ressources multinationales en prvision des oprations menes ltranger et faire preuve de la plus grande souplesse dans des situations civiles et communautaires varies et nouvelles. La gestion efficace des carrires dpend des capacits dun systme de RH de distinguer entre les divers niveaux de capacits de leadership requises, selon les exigences en matire de leadership tablies pour les divers rles.
Planification de la relve. linstar de la gestion des carrires, la planification de la relve repose sur un rgime efficace dvaluation du rendement et de promotion. Pour bien coordonner la planification dune organisation, il faut une philosophie bien intgre de direction de linstitution , naccordant pas la priorit au maintien du statu quo et laccomplissement de tches prdtermines. Les priorits futures concer nent plutt la capacit de linstitution de sadapter aux exigences et donc, de former et faonner les successeurs des leaders institutionnels. Ces successeurs doivent accrotre la probabilit de succs dans leur manire de relever les dfis face une gamme de responsabilits futures ambigus et imprvisibles. condition de bien dvelopper ces capacits de leadership, on pourra faire en sorte, au moyen du systme de planification de la relve des RH, que les meilleurs leaders institutionnels hritent de la responsabilit de bien diriger les FC et den poursuivre la transformation. Il est essentiel que linstitution puisse bien dfinir les points forts des individus et affecter ces personnes des postes bien adapts leurs capacits (et, ainsi, maximiser la congruence et lefficacit entre linstitution et le titulaire) afin de planifier la relve et dassurer le succs long terme des FC. Le passage de la socit occidentale de lre industrielle lre de linformation se caractrise, entre autres, par une transition dune orientation de travail dfinie par lemploi, servie par des analyses des tches, des mtiers et des emplois, une concentration sur le bagage de capacits du travailleur, axe sur le leadership. Les descriptions de travail ne disent pas tout, loin de l. Les renseignements dtaills des analyses de professions actuelles ne suffisent pas aborder certains aspects des RH.Ainsi,le leadership prsent dans le cadre de perfec tionnement professionnel, et caractristique des institutions efficaces, forme une sorte de cube de Rubik
multicolore incluant des capacits requises interconnec tes et des qualits de chef interdpendantes, mises en valeur au moyen de diverses stratgies dapprentissage du leadership. Le professionnalisme est bien autre chose quune droiture desprit et une liste de qualits positives. La mise en uvre du cadre de perfectionnement profes sionnel favorise le systme central de perfectionnement professionnel des RH bas sur linstruction, lducation, les expriences cibles,lautoperfectionnement,le trans fert des connaissances par le mentor et laccroissement graduel de lexprience. LIEN AVEC LE SUCCS DE LA MISSION Comme on la dit ailleurs, le leadership dans les FC est au cur du professionnalisme militaire, lui-mme au cur du leadership. Le leadership est complexe. Il nest pas simple ni facile comprendre. En tant que gardiens de la profession des armes au Canada, les leaders suprieurs des FC, tant les officiers que les s/off, sengagent faire en sorte que les FC assument leurs responsabilits organisationnelles, professionnelles et institutionnelles envers le Canada, actuellement et lavenir. Un monde plus complexe offre des perspectives plus complexes, et chacune saccompagne dune croissance exponentielle des attentes envers les leaders responsables, incluant des solutions en matire de direction du changement et de linstitution, linfluence sur lenvironnement et la garde de la profession. Les leaders actuels de linstitution doivent garantir le succs de la transformation en cours dans les FC. Ils doivent veiller au perfectionnement professionnel et complet des futurs leaders institutionnels afin quils visent lexcellence, accomplissent les tches de lavenir et soient en mesure, sur les plans personnel et individuel, de passer de lart des choses familires lart du possible. Cest l, comme nous lavons dit prcdemment, la responsabilit des leaders institutionnels.
Rsum La relve du leadership institutionnel

Veiller lefficacit des Forces canadiennes Former les successeurs de manire quils comprennent les rapports entre lefficacit institutionnelle et les rsultats institutionnels. Former les successeurs de manire quils connaissent parfaitement les quatre rsultats viss par les FC du succs de la mission, de lintgration interne, de ladaptation au monde extrieur et du bien-tre et de lengagement des membres ainsi que lintgration de lthos militaire ces quatre rsultats. Promouvoir lefficacit des leaders des Forces canadiennes Indiquer aux successeurs les paradoxes et les contradictions entre les rles. Susciter chez les successeurs une dtermination envers un modle defficacit du leadership dpassant les rles et les responsabilits de la guerre froide et des annes 90, vers un modle du XXIe sicle qui intgre lefficacit organisationnelle et lefficacit professionnelle pour parvenir lefficacit institutionnelle. tablir les capacits des leaders Obliger les successeurs reconnatre les capacits de leadership ncessaires pour produire les rsultats fructueux des FC et en donner lexemple. Obliger les successeurs comprendre lvolution des capacits de leadership requises aux niveaux subordonn, intermdiaire et avanc du leadership jusquau niveau suprieur. Crer un cadre de perfectionnement professionnel Sassurer que les successeurs comprennent la pertinence des lments de leadership du cadre de perfectionnement professionnel applicables selon les niveaux de leadership. Donner une formation aux successeurs pour quils comprennent que les quatre lments gnriques, faonns par lidologie professionnelle, produisent un ensemble collectif et interdpendant de capacits de leadership efficaces. Favoriser le perfectionnement des leaders institutionnels Inciter les successeurs briser le paradigme faisant de la pdagogie le principal moyen de produire les leaders institutionnels de lavenir, en utilisant lexprience gnrale lchelle des FC ainsi que linstruction, lducation et lautoperfectionnement. Bien faire comprendre aux successeurs que landragogie (lapprentissage des adultes) et ses mthodologies sont des moyens efficaces de former de bons leaders. Crer un cadre de perfectionnement professionnel associ aux systmes de RH Montrer aux successeurs lapplicabilit du cadre de perfectionnement professionnel aux politiques relatives aux ressources humaines pour amorcer lexamen, la rvision et le renouvellement des RH. Insister sur la capacit dtablir une distinction entre les capacits de leadership pour les postes qui exigent des variations, et structurer en consquence les systmes dvaluation, de promotion, de carrire et de planification de la relve. Lien avec le succs de la mission Faire en sorte que les successeurs comprennent que le leadership dans les FC est au cur du professionnalisme militaire et que le leadership est un pont vers le futur Sassurer que les successeurs comprennent la profonde complexit du leadership et des capacits des leaders. Savoir que les leaders institutionnels sont entirement responsables du perfectionnement de leurs successeurs et, par consquent, de lavenir des FC, de sa transforma tion et de sa mutation perptuelles.
Lectures recommandes Horn, B. d. Contemporary Issues in Officership: A Canadian Perspective, Toronto : The Canadian Institute of Strategic Studies, 2000. Horn, B. et S. J. Harris, d. La fonction de gnral et lart de lamiraut : Perspectives du leadership militaire canadien, Toronto : The Dundurn Group, 2002. Hughes, R. L. et K. C. Beatty, Becoming a Strategic Leader, San Francisco : Jossey-Bass and Centre for Creative Leadership, 2005. Shambach, S., d. Strategic Leadership Primer, Carlisle Barracks : Department of Command, Leadership and Management, US Army War College, 2004. Ulmer, W.F. Jr. Military Leadership into the 21st Century: Another Bridge Too Far ? Parameters, Printemps 1998, 4-25, Carlisle Barracks, Pennsylvanie : US Army War College, 1998. Walker, R. W., d. Institutional Leadership in the Canadian Forces: Contemporary Issues, Kingston : Canadian Defence Academy Press, 2006. Wong, L., S. Gerras, W. Kidd, R. Pricone, R. Swengros. Strategic Leadership Competencies, Carlisle Barracks, Strategic Studies Institute : US Army War College, 2003. Zaccaro, S. The Nature of Executive Leadership: A Conceptual and Empirical Analysis of Success, Washington : American Psychological Association, 2001.
Conclusion
e concept defficacit institutionnelle, qui intgre lefficacit organisationnelle et lefficacit profes sionnelle, ouvre la voie lexcellence en matire de leadership institutionnel. Les leaders des FC continuent de parfaire leur expertise et leurs capacits de leadership professionnel pendant leur carrire. La plupart exerceront un jour un poste de direction au niveau insti tutionnel.Toutefois,ils seront relativement peu nombreux accder au niveau du leadership suprieur, qui est continuellement centr sur la direction de linstitution. Ceux qui dirigent linstitution doivent satisfaire de grandes exigences. On prsume trop souvent quun excellent leader de personnes sera un excellent leader de linstitution. La direction au niveau institutionnel exige cependant un ensemble de capacits, de connaissances et dorientations qui ne sacquirent quavec beaucoup de dtermination et defforts personnels. Les leaders ne deviennent pas admissibles diriger linstitution en raison de lexprience acquise et du temps consacr diriger des personnes. Les leaders recherchent et acceptent le privilge de diriger linstitution, car ils y voient une occasion de contribuer la dfense du Canada et de servir les membres des FC. Il est emballant de devenir un leader suprieur, mais beaucoup plus exigeant dtre un leader institutionnel. Les leaders institutionnels passent beaucoup dheures travailler, tudier et se perfectionner, sont souvent et pendant longtemps loigns de leur foyer et de leur famille, et sont confronts de multiples dilemmes et dfis. Ils ont prendre de difficiles dcisions thiques et morales qui peuvent lancer leurs carrires ou y nuire ou encore tre en opposition avec la loyaut attendue envers une branche ou une arme des FC en particulier. Les leaders institutionnels agissent toujours en tenant compte des intrts des FC et des Canadiens. Leur
lgitimit et leur crdibilit sont toujours exposes limpression, chez un grand nombre, quils ont agi en tenant compte des intrts dune minorit. Les leaders institutionnels prennent constamment des risques. Ils reconnaissent quil ny aura jamais de solu tion parfaite et que les FC doivent parvenir lexcellence institutionnelle malgr leurs ressources limites et un contexte de scurit ambigu et chaotique. Les leaders institutionnels acceptent les orientations de leurs matres politiques au nom de la population canadienne. Cela ne les dispense toutefois pas demployer tous les moyens et de saisir toutes les occasions pour conseiller et renseigner, sils estiment que les dcisions prises ne visent pas les meilleurs intrts des FC ainsi que la dfense du Canada et de la socit quils ont pour devoir de servir. Peu importe quel point ils sont daccord, les leaders institutionnels acceptent la directive finale et jamais ils nenfreignent une orientation gouvernemen tale lgitime, en font abstraction ou y opposent une rsistance passive. Les leaders institutionnels font preuve de courage moral pour sopposer le cas chant. Surtout, ils possdent les capacits intellectuelles, le professionnalisme et la discipline requis pour accepter les dcisions gouvernementales issues dun processus dmocratique pertinent. Le gouvernement et la socit quils servent personnifient le pouvoir lgitime que sert la profession des armes et donc, le leadership institutionnel qui en a la garde. Enfin, ce manuel offre une orientation et des conseils pratiques portant sur une gamme de rles et de respon sabilits du leader institutionnel. Il prsente aussi un cadre de perfectionnement professionnel pour aider les leaders dans leur propre perfectionnement et veiller celui de leurs successeurs. Lavenir des FC relve de chaque leader qui recherche et accepte le privilge de diriger linstitution des Forces canadiennes.
144 Conclusion
Annexe A : Comment fonctionne le gouvernement national du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Annexe B : Le cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Acronymes et abrviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Annexe A : comment fonctionne le gouvernement national du Canada

LA CONSTITUTION e Dominion du Canada existe en vertu dune loi du Parlement britannique, lActe de lAmrique du Nord britannique. Elle tablissait une forme de gouvernement fdral. Elle ne contenait pas de disposition permettant sa modification. Toutes les modifications ncessitaient une nouvelle loi du Parlement britannique.
rendre inviolables, tant par le Parlement que par une lgislature provinciale. Troisimement, la nouvelle Loi constitutionnelle de 1982 tablit la Charte canadienne des droits et liberts que ni le Parlement ni aucune lgislature provinciale ne peut modifier de sa propre initiative. Enfin, la quatrime modification a accord de larges pouvoirs aux provinces en ce qui concerne leurs ressources naturelles. La Loi constitutionnelle de 1867 demeure la composante fondamentale de notre Constitution crite. Il faut noter cependant que la Constitution crite,mme avec son ajout le plus rcent, la Loi constitutionnelle de 1982, ne reprsente quune partie des rgles constitutionnelles qui nous permettent de nous gouverner. Le gouvernement responsable, le Cabinet, la fonction publique, les partis politiques,voil autant dlments fondamentaux de notre systme de gouvernement. Cependant, la Constitution crite ne contient rien en ce qui les concerne. La chair, les muscles,les nerfs de la Constitution sont contenus dans les mesures lgislatives (par exemple, les lois sur la fonction publique),dans la coutume (le premier ministre),dans les jugements des tribunaux, ainsi que dans les ententes entre le gouvernement central et les provinces. LA PRIMAUT DU DROIT ET LES TRIBUNAUX La primaut du droit veut dire que tous sont soumis la loi; en effet, nul, si important ou puissant soit-il, nchappe la loi. Les tribunaux empchent les diverses instances dchapper la loi, dy contrevenir ou dusurper des pouvoirs. Le principe cardinal de lindpendance du pouvoir judiciaire remonte ladoption par le Parlement britannique, en 1701, de lActe dtablissement et fait galement partie de lhistoire constitutionnelle du Canada.
Les tentatives de rapatriement de la Constitution commencrent en 1927. Elles ont chou jusquen 1981 parce que les gouvernements fdral et provinciaux ne pouvaient pas sentendre sur une procdure acceptable de modification. En 1981, le Snat et la Chambre des communes, forts de lappui de neuf gouvernements provinciaux, adoptrent une adresse commune au Parlement britannique pour ladoption dune dernire loi. Cela eut pour effet de rapatrier chez nous le processus de modification de notre Constitution. Ainsi disparaissaient les derniers vestiges de lautorit du Parlement britannique sur notre pays. LActe de lAmrique du Nord britannique de 1867 est devenu la Loi constitutionnelle de 1867. La constitution crite du Canada nest pas faite dun document unique. Elle comprend 25 documents de base mentionns dans la Loi constitutionnelle de 1982, la loi qui rapatriait la Constitution. Elle contient 14 lois du Parlement britannique, 7 lois du Parlement canadien et 4 dcrets du Conseil priv britannique. La Loi constitutionnelle de 1982 a apport quatre grandes modifications la Constitution canadienne. Elle a premirement instaur quatre voies judiciaires pour modifier la Constitution. Deuximement, trois des procdures de modification de la Constitution fixent certaines parties de la Constitution crite, afin de les
146 Annexe A Comment fonctionne le gouvernement national du Canada
Suivant les dispositions de la Constitution, la quasi-total it des tribunaux canadiens doivent tre provinciaux, cest--dire crs par des assembles des provinces. Il appartient cependant au gouvernement fdral de nom mer les juges de tous ces tribunaux ( lexception des tribunaux des successions en Nouvelle-cosse et au Nouveau-Brunswick). Le texte constitutionnel prcise en outre que les juges des cours suprmes provinciales et des cours dappel provinciales ne peuvent tre destitus que sur prsentation, par les deux Chambres du Parlement, dune adresse au gouverneur gnral. Les lois prvoyant la cration de la Cour suprme du Canada et de la Cour fdrale renferment des dispositions simi laires. Cependant, aucun juge dun tribunal suprieur canadien na jamais t dmis de ses fonctions. Depuis que la Charte canadienne des droits et liberts a t incluse dans la Constitution, le rle des tribunaux est encore plus important puisquils doivent faire respecter les droits et les liberts qui y sont noncs. La Cour suprme du Canada, instance cre par une loi du Parlement fdral en 1875, se compose de neuf juges, dont trois doivent provenir du Barreau du Qubec.Cest le gouverneur gnral qui, sur recommandation du Cabinet fdral, nomme ces magistrats leur poste, quils conser vent jusqu lge de 75 ans. La Cour suprme statue en dernier ressort non seulement sur des questions constitu tionnelles, mais galement dans certaines catgories prcises de causes importantes en droit civil et pnal. Elle traite aussi les appels interjets contre les dcisions rendues par les cours dappel provinciales. LE PARLEMENT LA REINE, LE SNAT ET LA CHAMBRE DES COMMUNES La reine Chef officiel de ltat canadien, la reine est reprsente au fdral par le gouverneur gnral et dans les provinces par les lieutenants-gouverneurs. Cest le chef de ltat qui convoque le Parlement et aucun projet de loi, fdral ou provincial, ne devient loi sil nobtient pas la sanction royale. Le gouverneur gnral peut conseiller les ministres, les encourager ou les mettre en garde. Dans la plupart des cas, cependant, il doit se conformer leurs demandes, mme si, en de trs rares occasions, il doit ou
peut agir sans solliciter leur avis ou aller lencontre de celui quils lui ont donn. Le Snat Le Snat compte normalement 105 membres : 24 reprsentants des provinces maritimes (10 de la Nouvelle-cosse, 10 du Nouveau-Brunswick et 4 de lle-du-Prince-douard), 24 du Qubec, 24 de lOntario, 24 des provinces de lOuest (6 de chacune des provinces du Manitoba, de la Saskatchewan, de lAlberta et de la Colombie-Britannique), 6 de Terre-Neuve-et-Labrador, 1 du Yukon, 1 des Territoires du Nord-Ouest et 1 autre du Nunavut. Il est prvu que de 4 8 autres snateurs, soit 1 ou 2 pour la rgion des Maritimes,pour le Qubec,pour lOntario et pour lOuest, peuvent tre nomms, mais cette disposition na t utilise quune fois, en 1990. Cest le gouverneur gnral qui nomme les snateurs sur la recommandation du premier ministre, et ceux-ci conservent leur sige jusqu lge de 75 ans, moins quils ne sabsentent du Parlement durant deux sessions conscutives. Ils doivent galement habiter dans la province ou le territoire quils reprsentent. Le Snat peut introduire nimporte quel projet de loi, sauf en matire de dpense des deniers publics ou dimpt. Il peut modifier ou rejeter tout projet de loi autant de fois quil le juge bon. Aucun projet de loi ne peut devenir loi sans tre adopt par le Snat. Le Snat effectue la majeure partie de son travail dans ses comits, lesquels tudient les projets de loi article par article et prennent connaissance des mmoires, souvent volumineux, prsents par les groupes ou les particuliers qui sont directement concerns par le texte lgislatif ltude. La Chambre des communes La Chambre des communes est le principal organe lgis latif de notre pays. Elle examine les projets de loi prsents par le gouvernement et ceux qui manent des dputs. La Chambre des communes est galement le lieu o le gouvernement doit rpondre de lui-mme, surtout pendant la priode de questions. Le Parlement exerce toutefois des pouvoirs de nomination restreints par rapport ceux du premier ministre. Ainsi, la Chambre nomme le vrificateur gnral,le commissaire
la protection de la vie prive et les commissaires de la Commission de la fonction publique. Au cours des dernires annes, le premier ministre a accept que les comits de la Chambre exercent des pouvoirs largis pour examiner certaines des nominations des postes suprieurs effectus par le Cabinet.Dans chacune des 308 circonscriptions du pays,le candidat lu la Chambre des communes est celui qui recueille le plus de suffrages, mme si cela reprsente moins de la moiti du vote total. Le premier ministre En rgle gnrale, le premier ministre est dput la Chambre des communes (mais la fonction a dj, deux reprises, t occupe par un snateur, en 1891-1892 et en 1894-1896). Mme si un non-dput peut tre premier ministre, selon la coutume, il lui faut se faire lire dans les plus brefs dlais. Cest le gouverneur gnral qui nomme le premier ministre. Auparavant, le premier ministre tait considr, dans le Cabinet, comme le premier parmi ses pairs . Ce nest plus le cas. Aujourdhui, le chef du gouvernement a infi niment plus de pouvoirs que ses collgues du Cabinet. En effet, non seulement il les choisit personnellement, mais il peut galement demander nimporte lequel dentre eux de remettre sa dmission. Dans le cas dun refus de la part du ministre en cause, le premier ministre peut recommander au gouverneur gnral de le dmettre de ses fonctions, et ce dernier accderait cette requte. Lorsque le Cabinet doit prendre une dcision, ce nest pas ncessairement le principe de la majorit qui est appliqu. En effet, un premier ministre influent peut, aprs avoir pris connaissance des vues de tous, simple ment dcrter que cest son point de vue qui prvaudra et qui deviendra la politique officielle du gouvernement, mme si tous les autres ministres ou la plupart dentre eux sy opposent. Le Cabinet Cest le premier ministre qui choisit les membres du Cabinet et ceux-ci doivent tous tre ou devenir membres du Conseil priv de la Reine pour le Canada. Les mem bres du Conseil priv sont nomms vie par le gouverneur gnral, sur recommandation du premier ministre. Font partie du Conseil priv tous les ministres,
anciens et actuels, lactuel juge en chef de la Cour suprme du Canada et ses prdcesseurs, et, habituelle ment aussi, les anciens prsidents de la Chambre des communes. En outre, dautres citoyens minents sont nomms au Conseil priv en reconnaissance de leurs mrites. Lensemble du Conseil priv proprement parler ne sest jamais runi. Lorgane actif en est le Cabinet, aussi appel Comit du Conseil priv . La coutume veut que presque tous les membres du Cabinet fassent galement partie de la Chambre des com munes ou y obtiennent un sige. Les snateurs peuvent galement tre nomms ministres, cependant, depuis 1911, le Snat ne compte gnralement quun seul ministre sans portefeuille, soit le chef du gouvernement au Snat. Il est aussi dusage que chaque province soit reprsente au Cabinet par au moins un ministre (si possible).Cependant,lorsque le parti qui prend le pouvoir ne fait lire aucun dput dans une province donne,il est difficile dassurer cette reprsentation. Dans un tel cas, le premier ministre peut nommer au Cabinet un snateur de la province en question ou convaincre un dput dune autre province de remettre sa dmission et tenter ensuite de faire lire au sige ainsi rendu vacant un reprsentant de la province absente du Cabinet. Il est par ailleurs dusage que lOntario et le Qubec comptent chacun 10 ou 12 ministres au Cabinet, condi tion que ces provinces aient lu assez de candidats du parti au pouvoir pour permettre une telle reprsentation. Ces dernires annes, les femmes ont gagn une reprsentation accrue et le caractre multiculturel du Canada a t illustr par la reprsentation de la commu naut juive et des minorits ethniques non francophones et non anglophones. Les prsidents des deux Chambres Le prsident du Snat est nomm par le gouverneur gnral, sur recommandation du premier ministre. Le prsident du Snat a le rang de ministre du Cabinet et est membre du Conseil priv. Quant au prsident de la Chambre des communes, les dputs le choisissent par vote secret, aprs chaque scrutin gnral, et il doit lui-mme tre dput. titre de prsident de la Chambre des communes, il statue sur toutes les questions de
148 Annexe A Comment fonctionne le gouvernement national du Canada
procdure et dapplication du Rglement de la Chambre des communes. En outre, il exerce son autorit sur le personnel de la Chambre. Il doit en principe faire preuve dimpartialit et exiger le mme respect des rgles du premier ministre que du plus humble des dputs de lOpposition. Les partis politiques Les principaux et les tiers partis fdraux nont pas t crs par des lois, bien quils soient reconnus en droit. Ce sont des associations volontaires de personnes qui,grosso modo, ont les mmes opinions sur les questions dintrt public.Le parti qui obtient le plus grand nombre de siges la suite dlections gnrales forme habituellement le gouvernement, et le gouverneur gnral demande son chef de devenir premier ministre. Le parti qui se classe au deuxime rang pour le nombre de candidats lus (ou au premier rang, dans le cas o le parti au pouvoir ne gagne pas le plus grand nombre de siges mais russit gouverner avec lappui des partis minoritaires) forme lopposition officielle. La Commission de la fonction publique La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme central, mais fondamentalement diffrent des
autres. En tant quorganisme parlementaire, il jouit dune certaine indpendance par rapport au gouvernement que dautres nont pas. La CFP rend compte au Parlement de son rendement global et pas de ses interventions en particulier. La CFP est dirige par un prsident et deux autres commissaires, tous nomms pour un mandat de dix ans, et ils peuvent tre dmis de leurs fonctions prmaturment par une rsolution commune de la Chambre des communes et du Snat. La Loi sur lemploi dans la fonction publique confre la Commission des responsabilits exclusives touchant les nominations externes ou internes de personnes un poste de la fonction publique,llaboration de processus et de normes de slection des candidats, lutilisation dun systme dappel relativement aux nominations,la vrifica tion des activits de dotation en personnel, les enqutes sur les allgations dirrgularits ou dinjustices en matire de dotation, lencadrement ou la protection des droits politiques des fonctionnaires ainsi que la recom mandation au gouverneur en conseil des drogations la Loi sur lemploi dans la fonction publique. La CFP exerce aussi des responsabilits non exclusives, partages ou dlgues par le Conseil du Trsor.
Figure A-1 : Organisation de la Commission de la fonction publique

Parlement
Ministre du Patrimoine canadien* Commissaire Secrtaire gnral Prsident Commissaire Services juridiques
Programmes de dotation
Programmes de formation
Programmes de la haute direction
Vrification et examen
Administration
Appels et enqutes
* Le ministre du Patrimoine canadien agit comme porte-parole attitr de la Commission devant le Parlement en ce qui a trait la LEFP et en qualit de ministre comptent aux fins de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le leadership dans les Forces canadiennes 149
Annexe B : Le cadre de perfectionnement professionnel

orsque les cinq lments du leadership sont jumels un processus de perfectionnement professionnel progressif couvrant les quatre niveaux de leadership (lmentaire, intermdiaire, avanc et suprieur), on obtient le cadre de perfection nement professionnel prsent au chapitre 7. Dans la prsentation agrandie de la figure B-1 ci-dessous, les flches verticales du cadre de perfectionnement profes sionnel indiquent les objectifs gnraux viss pour les cinq lments. Lidologie professionnelle occupe une place privilgie dans ce cadre. Dans la plupart des organisations efficaces, on peut sattendre retrouver,
sous leur forme gnrique, les quatre premiers lments de la premire ligne. Ce nest que lorsque ces lments sont structurs en fonction de lidologie professionnelle militaire (comme ceux qui, la figure B-1, sont couverts de cercles concentriques ressemblant aux anciens chos radar) quils se conjuguent de manire former une sorte de cube de Rubik collectif et interdpendant et permettre une efficacit institutionnelle maximale. Ce cadre de perfectionnement professionnel est trs utile pour orienter le perfectionnement des leaders dans les FC.
Figure B-1 : Le cadre de perfectionnement professionnel Rsum

lments du cadre des leaders
150 Annexe B Le cadre de perfectionnement professionnel
Niveaux des leaders
Dans un cadre de perfectionnement parfaitement au point, comme celui du tableau B-1 ci-aprs, les cases formes par le croisement entre les cinq lments et les quatre niveaux de leadership sont remplies et reprsentent un programme homogne et quilibr de perfectionnement professionnel des leaders. En particulier aux niveaux avanc et suprieur, le processus de perfectionnement est quilibr par les capacits moins concrtes et plus abstraites (cognitives, sociales et de changement), et lon insiste davantage sur lidologie professionnelle. Aux niveaux lmentaire et intermdiaire, on accorde actuellement trop dimpor tance lexpertise et aux connaissances, en partie en raison de leur concordance avec la dmarche pdagogique des cours enseigns des groupes, idale pour transmettre linformation ncessaire lacquisi tion de comptences techniques. Toutefois, dans le cas des leaders suprieurs, les connaissances ont moins dimportance que la manire de penser et de concep tualiser, et la personnalit, du point de vue professionnel. Lacquisition progressive des capacits cognitives, sociales et volutives complexes et linculcation dune idologie professionnelle ncessitent des stratgies dapprentissage des adultes, des mthodologies andragogiques , adaptes aux leaders expriments, curieux et attirs par les dfis intellectuels. La structure du tableau B-1 souligne que le niveau de leadership le plus complet, le leadership suprieur, repose sur les capacits acquises aux niveaux de leader ship les moins complets : lmentaire, intermdiaire et avanc. Les leaders suprieurs comprennent et appliquent limportance de ces niveaux de leadership antrieurs et sen accommodent, car chaque niveau reprsente un fondement, une ncessit et une assise pour accder successivement un niveau suprieur de
leadership. Les leaders suprieurs matrisent par con squent tous les lments du cadre de perfectionnement professionnel mesure quils acquirent de lanciennet et montent en grade, dans le cadre de leur avancement professionnel. CONCLUSION Le cadre de perfectionnement professionnel, jumel aux stratgies dapprentissage les plus efficaces, constitue un modle complet pour approfondir et largir les connais sances. Le cadre favorise une transition dun modle pdagogique de convenance ( russir ) en matire de perfectionnement professionnel un modle de rendement et de leadership de matrise ( exceller ), qui peut servir identifier les meilleurs candidats, ceux qui possdent le meilleur potentiel et qui ont bnfici dun perfectionnement professionnel en vue des promotions, des affectations, des projets spciaux et des rles et des responsabilits complexes, de prfrence des candidats fondamentalement aptes leurs prochaines affectations. Ce cadre dpasse le caractre granulaire des comptences individuelles, des qualits singulires et des lots de connaissances nouvelles. Il constitue en fait un lment cl de la stratgie concurrentielle des FC, de son apprentissage organisa tionnel, de sa dtermination voluer et se transformer, et de son professionnalisme. Le thme actuel et prdominant dans les FC est la transformation. Il doit tre mis en uvre en mettant laccent sur les personnes, sur les membres de la profession des armes dots du leadership requis pour matriser les dfis du XXIe sicle. Au moment o les leaders suprieurs des FC sattellent au dfi de la trans formation continue, le cadre de perfectionnement professionnel est le point tournant de cet effort global.
Tableau B-1 : Cadre de perfectionnement professionnel

EXPERTISE Du niveau tactique au niveau stratgique
Expertise en matire de scurit La porte et lobjet passent de la connais-sance une expertise accompagne dune comprhension grandissante des enjeux stratgiques dans le domaine de la scurit. Pour passer des connaissances lexpertise, il faut tre en mesure de mettre en pratique la philosophie et les principes qui gouvernent la mise sur pied et lemploi des capacits militaires (connaissances + philosophie = expertise), et dtablir une coexistence institutionnelle stratgique avec les ministres homologues et les agences de dfense trangres. Lexpertise dpend nettement du perfection-nement compl mentaire sur le plan de lidologie professionnelle et dune connaissance exhaustive de la profession des armes.
CAPACITS COGNITIVES De lanalyse la cration ou labstraction

Cration du savoir En mesure de gnrer, dorganiser et de grer un paradigme qui sapplique lensemble de la profession. En mesure de dpasser les capacits danalyse, de cration et de jugement ncessaires pour adapter la profession lenvironnement externe, et dlargir ces capacits pour mettre jour et tendre le paradigme de la profession et assurer que cette dernire assume toutes ses responsabilits envers la socit de la faon la plus efficace. Il y a un parallle certain entre les capacits cognitives exiges ce niveau de qualification du leader et celles au niveau des tudes suprieures avances non seulement y a-t-il matrise de la discipline, mais aussi cration de savoir.
Suprieur
Niveau du leader
Connaissances en dfense De simples renseignements la connaissance, la capacit dincorporer une comprhension globale des FC et de la dfense comme une composante essentielle la scurit et des activits du gouvernement Pour intgrer informations et connaissances, il faut une perspective additionnelle permettant de comprendre la raison dtre et lobjectif des actions dsires, soit les rsultats gnraux qui doivent tre atteints (information + objectif = connaissance).
Modles mentaux Aptitudes raisonner de faon inductive et dductive pour crer, adapter et gnraliser des connaissances, tant partir de son apprentissage et de ses expriences propres qu partir dautres domaines comme la documentation sur la profession. Raisonner de faon abstraite et tirer avantage des orientations professionnelles pour tre en mesure de comprendre les rsultats dsirs. Connaissance des hypothses sous-tendant le mode militaire , de comprendre les enjeux, de vrifier les hypothses de travail et de fonctionner au sein de la discipline que suscite la rflexion militaire . Thories et concepts Aptitudes passer de la pense concrte la pense abstraite, et passer des procdures et des rgles aux principes.
Avanc Intermdiaire
Information militaire Connatre la contribution de son GPM aux capacits des formations plus importantes. Connatre non seulement ce quil faut faire, mais aussi le contexte dans lequel laction a lieu (donnes + contexte = information). Exemples : les oprations bases sur les effets, le contexte de linformation supplmentaire sur les systmes dmocratiques, le droit international, le contrle des militaires par les civils. Procdures techniques et tactiques Se renseigner sur les Groupes professionnels militaires (GPM) et les procdures normales des forces maritime, terrestre et arienne. Quant aux premiers rles de leader, avoir un aperu des normes et des procdures, ainsi que des tactiques pour petits groupes.
Rgles pratiques, thormes ce niveau de qualification du leader, le raisonnement permet de dterminer les procdures propres une tche, dexploiter des thormes simples, des rgles pratiques ou des lois/principes scientifiques reconnus. Grce aux liens et linteraction avec laxe dexpertise militaire, les rgles pratiques et les thormes constituent un livre de recettes pour rsoudre un problme et raliser une tche, nanmoins avec une capacit dinnovation limite.
152 Annexe B Le cadre de perfectionnement professionnel
Dbutant
CAPACITS SOCIALES Des relations interpersonnelles des relations interinstitutionnelles

tablissement de relations stratgiques Saisir le concept sous-tendant la direction de linstitution, faire confiance aux processus dinfluence secondaires et tertiaires permettant au leader de communiquer, lensemble des systmes organisationnels, les priorits institutionnelles et lintention stratgique; mettre sur pied des quipes ouvertes dans lesquelles les subordonns sont en mesure de fournir des ides novatrices et de faire la critique dhypothses considres comme admises. Axer les capacits dinfluence externe sur la cration et le maintien de relations stratgiques avec les autres intervenants engags dans le domaine gnral de la scurit et dans des initiatives nationales ou gouvernementales connexes.
CAPACITS DE CHANGEMENT Ouverture vers un une changement de paradigme

Partenariats multi-institutionnels Efforts dirigs vers lextrieur, en vue dinfluer sur la comprhension que les autres ont de la capacit politique stratgique du militaire, et efforts dirigs vers lintrieur, en vue de mettre en uvre les initiatives de changement. Sur ce dernier plan, laccent est mis sur les premires tapes menant prvoir le changement, sur la contribution au changement, et sur la surveillance et ladaptation des initiatives de changement au cours de leur excution. Le but des initiatives du leader ce niveau de qualification est de transformer ou damliorer une quipe ou des units multiples, ou de mettre en uvre des applications dorganisations dapprentissage aux niveaux organisationnel et institutionnel. Transformation du groupe Aptitudes adapter et aligner des groupes ou des sous-systmes en fonction des besoins les plus gnraux de linstitution, tout en veillant la comptence tactique et lintgration effective des individus et des petites quipes ou sections dans une formation plus importante.
IDOLOGIE PROFESSIONNELLE De lintriorisation lintendance

Intendance de la profession Les capacits essentielles permettent de grer lidentit professionnelle collective, cest dire les questions cls qui portent sur lexpression de la profession, lexpression de ce quelle reprsente et de ce quelle croit. Aptitudes raisonner de faon trs abstraite, comme dans les tapes les plus avances du dveloppement de la morale ou de lidentit, particulirement la capacit de porter un jugement impartial sur la philosophie, lidologie et les principes essentiels de la profession. Cette capacit sintgre lacquisition des capacits cognitives et de changement.
Cohsion du groupe Au niveau des units, des quipes ou des groupes multiples ou plus importants, participer aux aspects de la direction de linstitution, mettre en pratique des processus dinfluence gnraux pour veiller la cohsion interne, pour favoriser lengagement et pour appuyer les chefs subalternes, tout en participant des activits qui crent des liens outre-frontires , particulirement dans les oprations interarmes ou multinationales.
Harmonisation culturelle Orienter la circonscription des problmes et les interactions avec autrui pour exercer son influence de leader en vue de former ou daligner la culture ambiante et de la rendre conforme lthos. Le leader de niveau avanc est aux prises avec les dfis les plus complexes relativement latteinte dobjectifs concurrents sur le plan de lefficacit institutionnelle le succs de la mission vs le mieux-tre du militaire, la synchronisation interne et la stabilit vs ladaptabilit externe et lexprimentation.
Persuasion individuelle Aptitudes sociales diriger, particulirement influer efficacement, soit sur lindividu, soit sur le petit groupe, par lexploitation dune gamme de comportements influents propres aux circonstances, aux personnes diriges et au leader.
Autoefficacit Les capacits ce niveau de qualification du leader sont axes sur les aptitudes surveiller son autoefficacit, engager une autorflexion, prvoir le perfectionnement personnel dans les meilleurs dlais et adapter le comportement selon lenvironnement ou le contexte social.
Auto-rglementation linstar du professionnel de mtiers techniques ayant russi son stage dapprenti, effectuer une autorglementation de base, viter de contrevenir de faon vidente lthique et de manifester un comportement qui ternirait la rputation, limage et la crdibilit de la profession. Se conformer au Programme dthique de la Dfense. En mesure de donner lexemple. Observation normative Connatre les fondements des concepts et pratiques de la profession des armes; se plier aux normes du groupe relativement aux pratiques militaires, respect des exigences disciplinaires. titre de nouveau leader (apprenti), avoir un regard vers lextrieur en observant les superviseurs ou en se fiant aux codes de conduite pour les besoins dorientation relativement aux comportements attendus dans des circonstances prcises; intriorisation minime des valeurs.
Obdience axe sur lquipe Connaissance des normes du groupe, et style de leadership flexibilit minime. Aptitudes moyennes communiquer grce des habilets dentregent de base qui refltent la connaissance de facteurs dinfluence lmentaires, de comportements personnels non prjudiciables et denjeux lis la diversit du groupe.
Sensibilisation aux facteurs externes Sur le plan des capacits de changement, lexigence minimale ncessaire pour souligner limportance de louverture aux changements sous linfluence de facteurs externes consiste manifester une orientation et une sensibilisation gnrales aux changements en cours dans la socit et aux efforts de transformation des FC.
Glossaire
Autorit Droit juridiquement fond qui permet de prendre des dcisions, de diriger les activits des subordonns et de sattendre ce que ces derniers obissent, et de considrer les subordonns comme responsables de leurs actions et de leur rendement. lre de linformation, phnomne post-moderne selon lequel le soldat, le marin ou laviateur peut avoir la responsabilit de prendre une dcision ou une mesure qui peut avoir des consquences positives ou ngatives sur le rsultat dune opration aux niveaux tactique, oprationnel et stratgique, et dans les contextes national et international. Philosophie de commandement qui favorise un processus dcisionnel dcentralis, la libert et la rapidit daction ainsi que linitiative. Cette philosophie repose sur trois principes durables : limportance de comprendre lintention dun commandant suprieur, une responsabilit claire de se conformer cette intention, et une prise de dcisions au bon moment. Pour exercer un commandement de mission, les commandants doivent : donner des ordres en sassurant que les subordonns comprennent leur intention, leurs propres tches et le contexte dans lequel elles sexercent; dire aux subordonns leffet quils doivent produire et les raisons qui le justifient; affecter les ressources pertinentes pour accomplir les missions et les tches; et laisser les subordonns dcider, suivant la libert daction qui leur est dlgue, de la meilleure manire dexcuter leurs missions et leurs tches. Autorit confre un militaire pour diriger, coordonner et contrler des forces militaires. galement, exercice de lautorit des fins de planification, dorganisation, de direction et de contrle des efforts des subordonns et de lutilisation dautres ressources militaires dans le but datteindre des objectifs militaires. Voir gestion. Groupes de personnes disperses partageant une proccupation, un ensemble de problmes, un mandat ou un but. Les communauts de pratique sont souvent des groupes informels de spcialistes qui servent rtablir des liens lintrieur de communauts auto-organises et dcloisonnes. Ensemble commun relativement stable de comportements, de valeurs et de croyances acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabilit sociale interne et de sadapter lenvironnement, et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faons correctes de percevoir les choses, de penser et dagir. Partie de la philosophie qui vise prciser et valuer la nature du bien et du mal. Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs, llaboration de principes et dobligations thiques qui peuvent aider orienter les comportements et rgler les questions thiques, et ltablissement dun raisonnement moral dans tous les domaines du professionnalisme militaire, de manire que les militaires puissent comprendre et y mesurer leurs propres actions. Le caractre essentiel et distinctif ou lesprit dune race, dun peuple, dun systme, dune culture, dune institution qui se dfinit par des coutumes, des usages, des habitudes et une moralit. Lesprit qui cre et faonne la culture militaire et sexprime pleinement dans le comportement des membres de la profession des armes; il se compose de trois lments fondamentaux : les croyances et attentes envers le service militaire, les valeurs canadiennes et les valeurs militaires canadiennes. Lobligation particulire des officiers et des MR qui, en vertu de leur grade ou de leur poste, sont directement chargs de veiller ce que la profession des armes au Canada assume ses responsabilits organisationnelles et professionnelles envers les FC et le Canada, y compris user de leur pouvoir et de leur influence pour assurer le dveloppement continu de linstitution, de ses cultures et de ses futurs leaders en vue de rpondre aux attentes des Canadiens.
Caporal stratgique
Commandement de mission
Commandement
Communaut
de pratique Culture
thique
thos thos militaire
Grance
154 Glossaire
Gestion
Processus fond sur lautorit et consistant planifier, organiser, diriger et contrler les efforts des membres dune organisation et lutilisation dautres ressources organisationnelles en vue de raliser des objectifs organisa tionnels. (Voir commandement ). Dmarche systmatique intgre qui, lorsquelle sapplique une organisation, permet demployer au mieux des renseignements actuels, exacts et pertinents; elle facilite aussi la dcouverte et linnovation, favorise la mise en place dune organisation apprenante et approfondit la comprhension en intgrant lensemble des sources dinformation ainsi que le savoir et lexprience individuels et collectifs. Approche systmatique visant dterminer le meilleur plan daction et attnuer les risques au besoin. Pour grer les risques, il faut identifier, comprendre et valuer les risques et y ragir en fonction de leur probabilit et de leur incidence possible. Les processus et les rapports au moyen desquels une organisation est dirige, contrle et tenue de rendre compte. Contingence oprationnelle dans laquelle le personnel militaire peut affronter toute la gamme des dfis tactiques dans la mme zone doprations, de laide humanitaire au maintien de la paix en passant par le combat, le mme jour, dans trois lots urbains. Perception de soi, de lidentit individuelle, tablie en fonction de la ressemblance et de la diffrence par rapport aux autres, et qui dcoule de caractristiques individuelles, comme le sexe ou lorigine ethnique, et qui peut tre relativement durable, ainsi que les identits acquises au cours dun processus de construction sous linfluence de caractristiques culturelles, comme des normes, des croyances, des valeurs, des traditions, une organisation, des sous-groupes qui peuvent tre relativement fluides au cours dune vie. Cadre qui oriente la profession des armes et exige une connaissance thorique spcialise et un engagement envers des valeurs thiques qui guident lapplication de ces connaissances. En ce qui concerne la fonction dfense des FC, obligation dtre comptent et efficace sur le plan oprationnel. (Voir impratif socital ). En ce qui a trait aux responsabilits lgales et professionnelles des FC envers la socit, lobligation gnrale de servir les intrts du Canada et de rpondre aux attentes quont les Canadiens envers leurs forces armes, y compris les obligations particulires consistant demeurer sous lautorit civile du pays et agir conformment aux valeurs fondamentales canadiennes. (Voir impratif fonctionnel ). Une organisation tablie officiellement, ayant une fonction particulire remplir de faon constante au fil du temps; une institution est dote dune capacit juridique ou quasi juridique et dune permanence. Les institutions qui dpendent dune bureaucratie et dune hirarchie sont habituellement longues sadapter et changer; en revanche, les institutions en rseau, organises en fonction didaux professionnels sadapteront relativement mieux lvolution des circonstances. Lintention du commandant est la manire dont il exprime la raison dtre dune opration et le rsultat attendu. Il sagit dun nonc clair et concis de ltat final souhait et du risque acceptable. Elle a pour avantage de permet tre aux subordonns de faire preuve dinitiative sils nont pas reu dordres ou en cas dimprvu, ou lorsque le concept doprations initial ne sapplique plus. leaders qui ont acquis la comptence et les qualits de chef qui leur permettent dexercer leurs activits au niveau institutionnel et stratgique et dinfluer sur lefficacit des FC et la culture de linstitution.
Gestion des connaissances
Gestion des risques Gouvernance Guerre trois volets Identit
Idologie professionnelle Impratif fonctionnel Impratif socital
Institution
Intention du commandant
Leader suprieur Ce concept nest pas li aux dfinitions doctrinales dofficier suprieur et de MR suprieur, mais sapplique aux
Leaders institutionnels
Les officiers, les s/off et les membres du MDN qui, en vertu de leur grade, de leur poste et de leurs responsabilits exercent une grande influence sur les membres des FC ou sur llaboration ou la mise en uvre de la politique des FC, ou qui reprsentent les FC dans le contexte de la scurit lchelle nationale et internationale.
Leadership Leadership des cadres
Art dinfluencer directement ou indirectement dautres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualits personnelles, afin quelles agissent conformment notre intention ou un objectif commun. Consiste superviser les responsabilits et coordonner les capacits en vue de la russite oprationnelle. Les cadres ont besoin dune connaissance et dune comprhension plus larges du contexte de lorganisation. Ils excutent et interprtent la vision du leader en formulant un plan daction qui inclut la direction du travail dautrui, la ngociation de stratgies, laffectation de ressources, la planification et la surveillance des activits, la promotion dun climat thique et ltablissement dobjectifs et des mthodes requises pour soutenir et amliorer les FC en tant quinstitution. Processus qui consiste influer directement ou indirectement sur la rputation et lefficacit des FC, en exerant une autorit formelle ou une influence personnelle. Acceptation volontaire dun rle de leader par une personne qui noccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabilits ou des pouvoirs officiels; ce type de leadership est plus frquent dans des groupes o la structure hirarchique officielle est soit inefficace, soit absente, ou pour encourager la participation, la diversit des ides ou un partage de responsabilits. Modle dinfluence fond sur lattribution de rcompenses ou davantages en change dun effort supplmentaire ou dune amlioration du rendement; on ltudie parfois sous langle des principes des changes conomiques.
Leadership institutionnel Leadership spontan
Leadership transactionnel
Leadership Modle dinfluence qui vise modifier de faon assez radicale ou importante les caractristiques de personnes, transformationnel dorganisations ou de socits, de manire quelles soient plus compltes ou mieux quipes pour relever les dfis
quelles ont relever ou pourraient avoir relever.
Mentorat
Relation propice lapprentissage, fonde sur un engagement, une confiance et un respect mutuels, entre un mentor qui partage son savoir, son exprience et ses rflexions avec une personne moins exprimente, un protg , qui est dispos et prt profiter de cet change. Titulaires militaires et civils de postes dots dun pouvoir dagir conformment aux pouvoirs dlgus en matire dadministration financire du MDN et des FC, pour le compte des FC (p. ex., le VCEMD, les SMA). Niveau dactivit qui fait le lien entre la stratgie et la tactique; l art oprationnel inclut la coordination de diverses ressources, militaires et non militaires, et la fusion en une formule fonctionnelle appele plan de campagne dobjectifs stratgiques abstraits et gnraux et dactivits quelque peu mcaniques et techniques au niveau tactique. Niveau auquel une activit tangible se droule suivant le contexte fix par la stratgie et lart oprationnel. Les facteurs de peur, de danger, de fatigue et dpuisement physique et mental extrme sont particuliers au domaine tactique, ou leurs effets sont trs amplifis ce niveau. but prcis ou un ensemble dobjectifs, conformment lintention du commandant.
Niveau 1 Niveau oprationnel
Niveau tactique
Objectif commun On entend par objectif commun leffort coordonn et de coopration de toutes les personnes en vue datteindre un Obligation de rendre compte Organisation
Obligation, pour une personne, dassumer la responsabilit de sa conduite et de la juger par rapport des critres professionnels, normaux et juridiques. Groupement particulier dentits relies par une fonction ou un intrt et ayant un tat final ou un but identifiable. Par convention, les organisations publiques ou prives adoptent certaines structures dotes de caractristiques hirarchiques ou en rseau centres sur la production dun produit matriel ou intellectuel ou dun service. Lorganisation peut tre tablie court terme ou long terme; les organisations permanentes acquirent une histoire et une culture et peuvent tre trs semblables une institution ou en devenir une. Organisation capable, sur une base continue, de procder un examen critique de son rendement, dassimiler des informations et de se transformer pour sadapter aux dfis et tre en mesure de tirer profit des occasions ou dacqurir une supriorit.
Organisation apprenante
156 Glossaire
Parties intresses Pense systmique Pouvoir personnel Pouvoir professionnel
Les personnes, les groupes ou les rseaux formels et informels, ainsi que les organisations qui sont directement ou indirectement touchs par des dcisions particulires, et qui dtiennent le pouvoir, la lgitimit ou lintrt requis pour influencer les rsultats des activits et des processus connexes. Discipline qui entre dans divers cadres, stend aux sciences physiques et sociales, au gnie et la gestion et examine les touts, les interactions et les modes de changement. Capacit ou potentiel dinfluencer autrui grce des qualits et des caractristiques personnelles. Le pouvoir personnel comprend le pouvoir manant des connaissances, le pouvoir de rfrence et le pouvoir manant des relations. Capacit ou potentiel dinfluencer autrui grce lautorit que confre un poste ou un rang au sein dune organisation. Le pouvoir professionnel comprend le pouvoir lgitime, le pouvoir de rcompense, le pouvoir de coercition, le pouvoir li linformation et le pouvoir li lenvironnement. les membres des FC, cela signifie quils utilisent leur bagage unique de connaissances militaires conformment aux valeurs civiques, fondes en loi, thiques et militaires qui forment lthos militaire et selon la responsabilit de la profession envers la socit et une profonde identification aux activits et au style de vie militaires.
Professionnalisme En termes gnraux, faire montre des qualits ou des caractristiques lies une profession. En ce qui concerne
Responsabilit
Obligation professionnelle, thique et juridique de contribuer au mieux au succs de la mission aux niveaux tactique, oprationnel et stratgique.
Responsabilit Responsabilit collective des professionnels militaires envers ltat et la population du Canada daccomplir avec organisationnelle succs le devoir que leur assigne le gouvernement du Canada. Responsabilits Dans le contexte de lobligation collective des professionnels militaires de rendre compte ltat et la population professionnelles du Canada de lexcution de la tche assigne par le gouvernement du Canada, les divers membres de la
profession sont responsables de leur rendement, agissent conformment aux lois, et maintiennent des normes leves en matire de professionnalisme et dautodiscipline.
Stratgie militaire Stratgique/ stratgie Tableau de bord quilibr
Le pont qui relie la puissance militaire aux objectifs politiques. Comprend de nombreuses dimensions lies la population et la politique, aux prparatifs en prvision dun conflit, ainsi qu la guerre et aux conflits. Voir stratgie militaire. Cadre employ pour traduire la vision, la mission et la stratgie en objectifs financiers et non financiers intgrs et en mesures du rendement selon quatre perspectives distinctes : les finances, la clientle, les processus administratifs internes, ainsi que lapprentissage et la croissance. Le tableau de bord des FC et du MDN intgre les ressources affectes aux programmes, les rsultats en matire militaire, les processus internes, ainsi que les objectifs professionnels efficaces et durables de lquipe de la Dfense.
Unit de Lunit de commandement dsigne le concept selon lequel il faudrait dsigner pour une opration donne un commandement commandant unique, bien identifi, qui ait rendre compte un seul suprieur. Ce principe assure la clart et
lunit des efforts, favorise un processus dcisionnel en temps opportun et efficace, et vite les ordres et les instructions contradictoires. Il se caractrise par une chane de commandement claire, o le commandement chaque niveau est entre les mains dun seul commandant.
Visualisation
Lart ou la mthode qui consiste imaginer une possibilit future au-del des capacits actuelles, et fournit un lien intellectuel entre le moment prsent et lavenir de manire tablir une base daction positive, de progrs et de transformation.
Acronymes et abrviations
3D ACD ACDI Adjuc ADM AERO AS AVIO BCP BVG C2 C4ISR Dfense, diplomatie et dveloppement Acadmie canadienne de la Dfense Agence canadienne de dveloppement international Adjudant-chef Armes de destruction massive Techiciens en systmes aronautiques Affectation spciale Techniciens en systmes avioniques Bureau du Conseil priv Bureau du Vrificateur gnral Commandement et contrle Commandement, contrle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance Confrence des associations de la Dfense Commission canadienne des droits de la personne Conseil consultatif en matire dducation Cours de commandement et dtat-major Conseil de la Dfense Collge de la Dfense nationale Chef dtat-major de lArme de terre Chef dtat-major de la Dfense Chef dtat-major de la Force arienne Chef dtat-major de la Force maritime CPDNAC CPM CPM CPP CS Ex CS PP CSM CT DF DGBM DGPS DGS San EEMC FC CESN CFA CFC CFP CGD Cmdt FO CMR COS Cours des tudes de scurit nationale Conseil des Forces armes Collge des Forces canadiennes Commission de la fonction publique du Canada Comit de gestion de la Dfense Commandant de force oprationnelle Collge militaire royal du Canada Commandement des oprations spciales ou conception oprationnelle systmique (selon le contexte Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants Cabinet du premier ministre Chef Personnel militaire Cadre de perfectionnement professionnel Chef Service dexamen Conseiller spcial en matire de perfectionnement professionel Comit de surveillance du Ministre Conseil du Trsor Directeur financier Directeur gnral Besoins militaires Directeur gnral Planification stratgique Directeur gnral Services de sant nonc de lthos militaire canadien Forces canadiennes
CAD CCDP CCE CCEM CD CDN CEMAT CEMD CEMFA CEMFM
158 Acronymes et abrviations
FORPRONU FPC GPM GRC GTC IFOR ILFC ISAF JAG LCDP LDN LGFP MAECI MC MDN Ministre de la DN MR N1 NCSM NDC NU OAFC Offr gn ONG OTAN PED PEFPC
Force de protection des Nations Unies Fonction publique du Canada Groupe professionnel militaire Gendarmerie royale du Canada Groupe de travail du MDC sur la Charle Force de mise en oeuvre (Nations Unies) Institut de leadership des Forces canadiennes Force internationale dassistance la scurit Juge-avocat gnral Loi canadienne sur les droits de la personne Loi sur la dfense nationale Loi sur la gestion des finances publiques Ministre des Affaires trangres et du Commerce international Mmoire au Cabinet Ministre de la Dfense nationale Ministre de la Dfense nationale Militaire du rang Niveau 1 Navire canadien de Sa Majest Navire de dfense ctire Nations Unies Ordonnance administrative des Forces canadiennes Officiers gnraux Organisation non gouvernementale Organisation du Trait de lAtlantique Nord Programme dthique de la Dfense Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat
PLS PM 1 PP PP PPO
Projet du leader suprieur Premier matre de 1re classe Perfectionnement professionnel Priode de perfectionnement Perfectionnement professionnel des officiers ou processus de planification oprationnelle (selon le contexte) Qualification avance en leadership Qualification lmentaire en leadership Quartier gnral de la Dfense nationale Quartier gnral des Forces canadiennes Qualit de la vie Rvolution dans les affaires militaires Recherche et dveloppement pour la dfense Canada Ressources humaines Sous-officier Techniciens en structure daronefs Commandant suprme des Forces allies en Europe Cours suprieur des tudes militaires Sous-chef dtat-major de la Dfense Service canadien du renseignement de scurit Secrtariat du Conseil du Trsor Force de stabilisation (Nations Unies) Symposium sur le leadership des cadres Sous-ministre Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministre) Sous-ministre adjoint (Gestion de linformation)
QAL QEL QGDN QGFC QV RAM RDDC RH S/off SA SACEUR SCEM SCEMD SCRS SCT SFOR SLC SM SMA(AP) SMA(Fin SM) SMA(GI)
SMA(IE) SMA(Mat) SMA(Pol) SMA(RH-Civ) SMA(RH-Mil) SMA(S&T) SPPCC SSFC SSPT TPSGC USN VCEMD
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) Sous-ministre adjoint (Matriels) Sous-ministre adjoint (Politiques) Sous-ministre adjoint (Ressources humaines Civils) Sous-ministre adjoint (Ressources humaines Militaires) Sous-ministre adjoint (Science et technologie) Scurit publique et Protection civile Canada Service de sant des Forces canadiennes Syndrome de stress post-traumatique Travaux publics et Services gouvernementaux Canada United States Navy Vice-chef dtat-major de la Dfense
160 Acronymes et abrviations

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D I R I G E R L I N S T I T U T I O N

Sa Majest la Reine du Chef du Canada, 2007

Le Chef dtat-major de la Dfense, Gnral Rick Hillier

Le leadership dans les Forces canadiennes i

Table des matires

SECTION UN : Lefficacit institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Chapitre 1 Assurer la grance de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Le leadership dans les Forces canadiennes iii

SECTION DEUX : Diriger linstitution : aspects pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Chapitre 4 Exercer une influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

iv Table des matires

SECTION TROIS : Btir le leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Chapitre 7 Assurer la relve du leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Le leadership dans les Forces canadiennes v

Le leadership dans les Forces canadiennes vii

Le leadership dans les Forces canadiennes ix

Figure I.1 : Efficacit des Forces canadiennes

Voir Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, p. 18-23.

Le leadership dans les Forces canadiennes xi

Comprendre les caractristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Assurer la grance de la profession

4 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 5

TUDES DE CAS Production de Servir avec honneur : La profession des

6 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 7

TUDES DE CAS Lintgration des femmes dans les FC

8 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 9

10 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

TUDES DE CAS Le Comit de surveillance du ministre

Le leadership dans les Forces canadiennes 11

12 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 13

14 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 15

16 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 17

Rsum Assurer la grance de la profession

18 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Le leadership dans les Forces canadiennes 19

Les FC Un systme de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

22 Chapitre 2 Pense systmique

Figure 2-1 : Un systme de systmes au MDN et dans les FC

Budget de la dfense Personnes quipement Infrastructure Connaissances

es Approvisionnement Planificati on a les capacitxe sur s

Affaires publiques Doctrine

laboration des politiques Logistique

Figure 2-2 : Projet dapprovisionnement des FC Relations entre le systme et la gouvernance

Premier ministre Excuteur Cabinet Ministre de la Dfense nationale

Sous-ministre /Chef dtatmajor de la Dfense

Promoteur du projet Comit de gestion de la Dfense DP Responsable de la mise en uvre du projet AP

Secrtariat du Conseil du Trsor Gestionnaire fonctionnel (TPSGC ou SMA[Fin SM])

Autorit contractante (membre de TPSGC ou du MDN)

Nest PAS le ministre promoteur

Priode de Priode de leadership du leadership du promoteur responsable de la mise en uvre

24 Chapitre 2 Pense systmique

TUDES DE CAS Le navire de dfense ctire (NDC)

Le leadership dans les Forces canadiennes 25

26 Chapitre 2 Pense systmique

Le leadership dans les Forces canadiennes 27

TUDES DE CAS Fusion des Groupes professionnels militaires (GPM) 500

28 Chapitre 2 Pense systmique