Comportamento Organizacional - UVB

Aula 13
Mudanças Organizacionais no
Mundo Atual
Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você reflita a respeito da
dinämica das mudanças no âmbito das organizações modernas. Para
tal, será abordado o tema da organização que aprende (organização
aprendente – learning organization). Serão ainda analisados os
impactos das tecnologias de informação e comunicação sobre as
organizações atuais.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como

as tecnologias de informação e comunicação estão mudando
definitivamente o conceito de organização empresarial, tornando
necessário se pensar outros paradigmas mais adaptáveis à nova
realidade dos mercados globalizados.

“Numa economia em que a única certeza é a incerteza, apenas

o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”.
(Nonaka Takeuchi)

Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada

no conceito de alteração de organogramas, ou ainda na criação,
modificação ou extinção de cargos e funções. Somente nos anos
80, os administradores começaram a perceber que seria necessário
mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que certos
resultados surgissem.

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Desta forma, as técnicas de mudança organizacional passaram

a se focar mais nas pessoas e em suas relações, empregando-se
intensamente técnicas como dinâmicas de grupo, workshops de
sensibilização, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro
momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como
processos de melhoria contínua, sendo então os principais enfoques:
a qualidade total e a produtividade.

Nos últimos anos, o tema ganhou crescente importância principalmente

pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação
entre as organizações com este processo. Nesta aula, vamos abordar
o tema da mudança organizacional nas empresas modernas, e a sua
profunda influência sobre as relações de trabalho no mundo atual.
Definindo mudança organizacional

Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, pode-se

dizer que uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis,
tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo
de mudança é definido como sendo natural, pois toda e qualquer
organização está sujeita a forças que são desestabilizadoras para o
seu estado atual, uma vez que existe um equilíbrio dinâmico entre as
forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas.

As forças provocadoras de mudança são aquelas que atuam

na direção da mudança e que tendem a iniciar um processo de
transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no
sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança.
Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a
ela, a inércia organizacional é vencida, e acontece uma mudança
na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior do
que a força provocadora de mudança, a organização permanecerá
inalterada.

Identificar e compreender as forças provocadoras de mudança

é fundamental para se garantir o sucesso de uma organização

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empresarial. As pressões e os processos de mudança não são sentidos

apenas nas organizações. As pessoas e grupos também percebem,
entendem e influenciam ativamente os processos de mudança. Novas
competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior
das organizações, funcionam como importante fator de pressão.

As mudanças podem ocorrer de forma linear, discreta e contínua

(como nos programas de melhoria contínua) ou de forma profunda e
radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forçada
pela necessidade de adaptação rápida a mudanças ambientais que
ameaçam à própria existência da empresa.

As mudanças podem ser planejadas ou não. Algumas mudanças

ocorrem, outras são provocadas conscientemente. A mudança
planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa
de acompanhar as mudanças do ambiente, ou para mudar o
comportamento dos colaboradores. As pessoas responsáveis pelas
mudanças planejadas são chamadas de agentes de mudança.
Podem ser administradores ou não, geralmente são especialistas com
competências específicas, e com freqüência consultores externos
especializados.

Causas da mudança organizacional

Em razão de vários motivos, certas organizações antecipam a
mudança e o desenvolvimento, por meio de uma liderança, com uma
visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão
pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de novas formas de
segmentação de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento
de novos níveis de competência e motivação internas, até mesmo vir
a influenciar orientações da sociedade como um todo.

As organizações modernas enfrentam um ambiente em forte mutação.

A capacidade da organização de adaptar-se a estas mudanças

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(mudando ela própria) é determinante para a sua sobrevivência e

desenvolvimento. As principais forças de mudança presentes no
ambiente de negócios atual são:

• Mudanças na força de trabalho: mudanças profundas

nos hábitos, cultura, nível de escolaridade, etc., forçam as
empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento
com seus colaboradores;
• Tecnologia: as rápidas mudanças no ambiente tecnológico,
combinando informática, comunicações, automação, etc.,
têm alterado o ambiente de negócios de foram rápida, radical
e imprevisível;
• Choques econômicos: mudanças no preço de petróleo, aço
e de outras matérias-primas, em conseqüência das grandes
crises financeiras, as quais provocam alterações profundas
nos mercados;
• Competição: a globalização mudou radicalmente a forma
das empresas competirem nos últimos anos;
• Tendências sociais: profundas mudanças de atitudes quanto
a certos valores como: família, casamento, divórcio, religião,
etc;
• Política internacional: o fim da União Soviética, o colapso do
socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alterações
na distribuição de poder nos países emergentes, a formação
e crescimento dos blocos econômicos.

Estas forças não agem de forma isolada, porém se influenciam

e se reforçam mutuamente, causando uma onda de mudança
incontrolável, comparável àquela ocorrida no período da Revolução
Industrial, no início do século XIX. Ninguém pode saber hoje como
será o mundo por volta de 2020; só podemos ter certeza de que será
profundamente diferente do mundo de 1990!

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Reações à mudança organizacional

Como instinto natural de sobrevivência, as organizações buscam
mecanismos para responder às pressões de mudança, ao pressenti-
las ou em resposta a elas. A mudança organizacional não é
necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica
ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direções em qualquer
situação. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que
restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a
novas condições - algumas vezes com resultados desastrosos.

Há dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizações

que resistem à mudança. Fatores estabilizantes: (familiaridade com
padrões existentes, e a oposição à mudança por parte de grupos com
privilégios dentro da organização) e incapacidade para a mudança:
(bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados
pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o que
foi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como
era feito antigamente).

Existem ainda também os chamados obstáculos sistêmicos à

mudança. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos
(ativos, processos, etc); a acumulação de leis e regulamentos; costumes
informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos
entre operários e a administração. As organizações podem ainda
não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem
em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a
necessidade de mudar.

Apesar de todos estes obstáculos, é claro, as organizações mudam

e as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. As
pessoas sentem necessidade de segurança, estabilidade, auto-
estima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do
mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas que estão sempre

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subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais

fácil compreender porque pessoas, grupos e organizações podem
reagir negativamente a certas mudanças, e como apoiá-las durante
o processo.

As pessoas reagem de formas diferentes às mudanças. Os dois

principais diferenciais são a conscientização (capacidade das pessoas
compreenderem os processos de mudança) e a intensidade
de resposta (capacidade das pessoas de produzirem soluções
adequadas) à mudança.

Novos paradigmas: a “learning organization” (organização

aprendente)

Uma das formas mais radicais de mudança que vêm ocorrendo tem a
ver com a própria concepção do que se constitui uma empresa. Cada
vez mais, a empresa está sendo vista não como um conjunto de ativos
(prédios, máquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento
que consiste:

(1) Das maneiras pelas quais a informação é codificada e

disponibilizada para aplicação; e
(2) Do conhecimento relacionado à coordenação das ações da
organização.

O que vai determinar o sucesso de uma empresa é a sua eficiência

neste processo de transformação do conhecimento existente, no
plano das idéias, para o conhecimento aplicado no plano das ações, em
comparação com a eficiência de outras empresas. Cabe à organização,
portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente,
tornando-o aplicável, e gerando novo conhecimento.

Qualquer organização que valorize a ordem acima de tudo não

será criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividade
desaparece. Além disso, a geração de conhecimento e inovação não

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depende só da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos

empresariais. Ela depende também dos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.

Inovação consome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permissão

para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que é parte do trabalho
fazer mais do que o trabalho! A experimentação é uma atividade
importante para criar competências, e é preciso incentivar um clima
organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto é o
futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar
livre no experimentar e aprender coisas novas.

Há ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa,

principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes
e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para
isso, é preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia,
identificando-se para usar eficazmente aqueles colaboradores que
servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a
síndrome do não inventado aqui. Uma outra forma de se aprender
externamente é por meio de alianças. Elas valem tanto para a
geração de novos conhecimentos quanto para a transferência de
conhecimentos existentes.

A liderança na organização que aprende

Um dos grandes desafios nas organizações do futuro é saber como usar
os conhecimentos de cada um, e somá-los para se criar um ambiente
no qual esta sinergia possa alavancar os negócios. Os gestores
precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interações entre
grupos opositores – não para apenas para suavizar as diferenças, mas
principalmente para canalizarem as energias na direção positiva de
mudanças organizacionais. Para isso, são necessários gerentes que
sejam capazes de operar em mais de um domínio de especialização,
e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conflitos,

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encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quanto

no conteúdo da discussão.

Segundo Drucker, a base para uma liderança eficaz na sociedade

do conhecimento é compreender-se bem a missão da organização,
defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O desafio
do gerente da organização que aprende é passar do papel de
sargento de batalhão para o de maestro de orquestra, ou seja,
o de assumir a tarefa de coordenar os esforços de especialistas
capacitados que não estão nada dispostos a simplesmente
cumprir ordens.

Nonaka afirma que os gerentes devem propiciar aos funcionários

uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua
própria experiência. Desta forma, os médios gerentes poderão
sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como
dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explícito e o
incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, são
verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do
conhecimento.

O papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere

substancialmente daquele do simples indivíduo carismático, tomador
de decisões. Os dirigentes têm as funções de projetistas, guias e
professores. Tais papéis envolvem novas habilidades: a capacidade de
construir uma visão compartilhada, bem como de trazer à superfície
e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padrões
mais sistêmicos de pensamento.

Os gestores da empresa que aprende têm a responsabilidade de

construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente
sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam
devidamente definir seus objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e
criar o futuro, ao invés de aguardá-lo ou temê-lo.

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Learning organization e a organização em rede

Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de
modelos de gestão para organizações interessadas em administrar
o conhecimento de maneira mais sistemática. Estas empresas
são freqüentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento
Intensivo, cuja definição é simplesmente uma organização em que o
recurso-chave é o conhecimento.

O termo organização em rede foi utilizado por diversos autores, cada

qual com visões um tanto diferentes. De forma geral, a organização em
rede se opõe ao modelo clássico de pirâmide hierárquica e apresenta
as seguintes características:

• A estrutura em rede significa que a organização desagrega

suas funções principais, e as transfere para empresas
separadas, que são interligadas por uma pequena organização
coordenadora, que passa a constituir o núcleo central;
• Na organização em rede, as reservas de bens, conhecimentos
e competências são distribuídas, isto é, situadas em
múltiplas localizações. A interdependência entre as
entidades é facilitada segundo as metas comuns, processos
administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da
organização é caracterizado pela partilha e colaboração;
confiança; autoridade e valorização do conhecimento.
• A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza
das suas interconexões. A organização em teia de aranha
opera essencialmente sem – ou com um mínimo – de
autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar
completamente independentes, caso a economia de escala
ou o escopo não sejam benéficos para a organização toda.
Esta estrutura pode ser usada por parte da organização
quando conveniente, mesmo que o restante da organização
opte por outra estrutura.

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O exemplo final de organização em rede são as chamadas empresas

virtuais, fortemente apoiadas na internet; além de formas similares
de comunicação e organização, que utilizam redes de computadores
e outros recursos tecnológicos de última geração, como ferramentas
fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta
concepção de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas
ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o
e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudança organizacional nas empresas

modernas: suas causas, sua dinâmica e as novas formas de organizações
que têm surgido nos últimos anos. Em resumo, pudemos constatar
que as mudanças têm ocorrido de modo a sugerirem alterações
estruturais profundas no mundo dos negócios e do trabalho.

Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudança na

organização e na sociedade, as forças que as provocam continuamente
se mostram incontroláveis e imprevisíveis.

Na próxima aula, faremos uma síntese geral dos conceitos abordados

durante todo o curso. Até lá!

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1995.

DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K.

(org). Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

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