ESTUDIO DE TAMAO O CAPACIDAD

INTRODUCCION Un proyecto surge del deseo de un grupo de inversores que buscan invertir su capital con el objeto de lograr beneficios con esa inversin. Tambin puede surgir de una necesidad de desarrollo regional promovida o impulsada por el Estado o Gobierno. En ambos casos se debe definir con mucha claridad que es el proyecto, que se espera del proyecto a mediano y corto plazo, atendiendo a las necesidades del mercado, a travs de un producto o servicio, aplicando para ello recursos materiales, econmicos y humanos. Todos los elementos relacionados con un proyecto estn relacionados de tal manera que no es posible definir en primera instancia, sino a travs de un proceso cclico iterativo que podr llegar a la decisin final a travs de una serie de decisiones intermedias, y la correccin de estas por la influencia de elementos adicionales que no se tuvieron en cuenta en las primeras decisiones. As un proyecto deber analizarse en forma objetiva con todos los datos que se tienen, luego se profundiza el estudio con mas detalles que se obtiene del conocimiento de proyecto. Puesto que la rentabilidad es uno de los mximos objetivos se debe buscar un mnimo aceptable y sobre ese objetivo buscar compatibilizar la utilizacin de todos los recursos con el objeto de obtenerlo. Esta rentabilidad depende de varios factores que deben definirse previamente. Por ejemplo si solo se define la rama de la industria, en vez del producto concreto, se debe investigar cuales productos tiene un margen mayor dentro de la rama industrial y que tienen una demanda suficiente como para instalar una nueva empresa. Un anlisis similar se debe hacer en caso que se quiera ampliar la capacidad de produccin existente. En general los proyectos se inician con un producto o servicio definido y el segmento del mercado al que se apunta con el objetivo de alcanzar la mxima rentabilidad compatible con la inversin. Muchas veces los conceptos de rentabilidad unitaria y beneficios son antagnicos, la rentabilidad unitaria es mas alta en general en un segmento de mercado de mayor capacidad adquisitiva y por lo tanto mas reducido. Por el contrario los segmentos de mercado mas amplios tienen una capacidad de compra mas reducida y por lo tanto la rentabilidad unitaria puede ser menor, aunque la renta global tenga mas capacidad de crecimiento. Teniendo un objetivo inicial se presenta una serie de alternativas para alcanzarlo las que deben estudiarse debindose descartar las alternativas que ofrecen menos ventajas y seleccionar la mejor en las condiciones que puede desarrollarse el proyecto. Por ltimo debe definirse el objetivo inmediato del proyecto con respecto al mercado, las lneas de productos y su rentabilidad. Estableciendo estrategias para el mediano plazo, de tal forma que se organice el lanzamiento de nuevos productos, captura de otros segmentos de mercado y el desarrollo del producto actual para competir con la probable evolucin del mercado en cuanto a calidad y calidad. Puesto que la buena imagen de la empresa es un objetivo a lograr, se deben establecer las estrategias para lograr y mantener en el transcurso del tiempo con una accin sistemtica. Los planes de corto y mediano plazo se establecern con la orientacin para alcanzar los objetivos de largo plazo y se debern tener en cuenta para que el proyecto no resulte una simple instalacin de una empresa de productos o servicios sin visin del futuro por lo que puede ser una empresa desorientada y con el inevitable riesgo de sucumbir o de pagar un
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precio muy alto en cuanto a su rentabilidad para hacer los cambios sucesivos hasta encontrar el camino ptimo. Se debe destacar que cuanto mas claros estn la estrategia y la tctica a aplicar sern menores los riesgos del proyecto y mayor la seguridad de obtener los objetivos o metas del proyecto. Un sistema de produccin de bienes y servicios no se hace de usa sola vez porque el mismo es el producto del diseo, investigacin, modificacin y re diseo en la medida que las circunstancias y el mercado cambien. En algn momento la direccin debe tomar decisiones crticas por las cuales se comprometen recursos a largo plazo. Estas decisiones son en tres reas importantes que, con frecuencia, implican grandes desembolsos de dinero: 1. Productos, diseo, niveles de calidad. 2. Mercado y por consiguiente Localizacin y Tamao o Capacidad de la planta y depsitos de almacenamiento. 3. Diseo del Sistema de produccin con la tecnologa seleccionada. Estas decisiones comprometen recursos a largo plazo, no son absolutamente irrevocables, pero requieren bastante tiempo y recursos para hacerlo. A pesar que todos los aspectos citados, diseo de productos, niveles de calidad, mercado, localizacin, tamao o capacidad de produccin y diseo del sistema de produccin se deben analizar separadamente, es muy importante saber que son interdependientes. A medida que el proceso del proyecto avanza se van ajustando estos aspectos, de tal forma que cada aproximacin es mas exacta que la decisin anterior basndose en el anlisis integral de todos los aspectos. El poder de compra del mercado tendr influencia en el diseo del producto que a su vez influenciar en la seleccin del proceso requerido para producirlo. La informacin sobre calidad y costos de procesos alternativos a su vez tienen un impacto en el diseo final del producto. Algunas partes o componentes del producto pueden ser comparadas independientemente, lo que tambin tendr un impacto en la seleccin del sistema de produccin, su capacidad y otras caractersticas. En este sentido el tamao ptimo o capacidad de produccin depende tambin de factores ajenos a los econmicos financieros. Seleccionar el sistema de produccin (Proceso y Facilidades Fsicas) es en s mismo un proceso complejo que usa como informacin bsica el diseo final del producto y los resultados del estudio de mercado (predicciones sobre la tendencia de la demanda, fluctuaciones estacionales y demanda por productos, en el caso de la produccin de mas de un producto); tambin los requisitos y coeficientes tcnicos de las operaciones y su secuencia; su localizacin. El diseo final del producto para la produccin no es una decisin nica, sino que surge del anlisis repetitivo en donde el proceso, los datos preliminares sobre el mercado y el diseo preliminar del producto entran en juego. Estos factores tcnicos afectan al tamao o capacidad de produccin, y a su vez, son afectados por el tamao o capacidad de la produccin. En un proyecto se debe prever la relacin entre la tecnologa y los recursos humanos. El proyecto no debe perder de vista que el recurso humano va a intervenir en la fase de ejecucin y funcionamiento ya que la distribucin racional del trabajo, las condiciones y el medio ambiente del trabajo influirn en la productividad del trabajo. Estos factores se darn si se contemplan los espacios fsicos adecuados. Cuando el proyecto se instala en un sitio donde se requiere entrenar y capacitar a los recursos humanos tanto en lo tcnico como en la disciplina, por lo menos al inicio afectar al tamao o
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capacidad de produccin. En circunstancias extremas un proyecto de cierta envergadura puede necesitar varios aos para alcanzar su tamao ptimo, La determinacin del tamao o capacidad del sistema tambin se basa en las predicciones sobre las tendencias, la estacionalidad de la demanda, y la demanda relativa de cada producto lo que hace decidir el ritmo de produccin. Se debe producir exclusivamente en funcin a la estacionalidad de la demanda relativa de ventas contratando mano de obra de acuerdo a estas fluctuaciones. En este caso la capacidad de la planta debe soportar los requisitos de la temporada de demanda mxima. La alternativa opuesta sera promediar la demanda durante los doce meses del ao y producir de acuerdo a este promedio. En este caso se tendran grandes inventarios durante la temporada de baja demanda. Los extremos implican diferencias considerables en el capital inmovilizado, con el riesgo de mantener capital inmovilizado por inventarios. Desde el punto de vista social al seguir la curva estacional de las ventas se incurre en costos considerables pues el emplear y despedir personal con frecuencia puede daar la imagen de la empresa, adems se debe tener en cuenta el costo de capacitar al nuevo personal y las indemnizaciones por los despidos. Las predicciones de demanda tienen un impacto en la distribucin y tamao o capacidad de produccin de las facilidades fsicas. El volumen de cada producto y la estabilidad en el diseo. Si los diseos se estables, la tendencia ser hacia sistemas de produccin en serie (ejemplo automviles, electrodomsticos, productos qumicos, etc.). Si la situacin es inversa, la tendencia ser hacia sistemas flexibles de produccin. Las distribuciones asociadas a estas dos situaciones extremas son la distribucin por producto (en serie o cadena) y la distribucin por proceso. Hay situaciones intermedias entre estos dos extremos y la mayor parte de las distribuciones son en general combinadas. El tamao o capacidad de produccin est ligado al tipo de planta en el sentido que una planta especializada puede tener una ocupacin plena si hay demanda suficiente y una sub ocupacin uniforme si no la hay. Una planta flexible siempre estar con capacidad ociosa, aunque algunas secciones pueden tener sobre ocupacin. El resultado final de las decisiones de los aspectos tcnicos de la preparacin del proyecto es la distribucin fsica y el diseo de la planta ya que ellos son la expresin del proceso integral descrito anteriormente y que implica una decisin del tamao o capacidad mnima irrevocable. DECISIONES DE TAMAO Uno de los aspectos fundamentales del estudio tcnico de un proyecto es la definicin de su tamao o capacidad de produccin. El estudio de mercado provee informacin para la estimacin de la demanda futura. El tamao es controlable a largo plazo, pero puede ser inflexible para adecuarse a las condiciones del mercado. El tamao o capacidad de un proyecto mide la relacin de la capacidad productiva durante un periodo considerado normal. Por ejemplo, el tamao de una embotelladora se mide como 60.000.000 de unidades al ao, durante 300 das hbiles con turno de trabajo de 8 horas diarias. En otros casos, el proceso tcnico hace innecesario definir un perodo normal, puesto que exige una operacin del tipo continuo. El tamao o capacidad de produccin est ligado con las variables de oferta y demanda y con todos los dems aspectos del proyecto. En trminos ptimos: el tamao no debera ser mayor que la demanda actual y esperada del mercado.

Ni la cantidad demandada debe ser menor que el tamao mnimo econmico del proyecto. Al definir el tamao como una funcin de la capacidad, se hace necesario diferenciar la capacidad: Terica, Mxima y Normal.

La capacidad terica es aquella en la que el volumen de produccin que, con tcnica ptimas, permite operar al mnimo costo unitario. En este caso se supone que todos los factores de produccin sern de excepcional calidad. La capacidad mxima es el volumen mximo de produccin que se puede lograr sometiendo a los equipos a su pleno uso, independientemente de los costos de produccin que genere. La capacidad normal es aquella que, en las condiciones normales que se estiman regirn durante la ejecucin del proyecto ya implementado, permitan operar a un mnimo costo unitario. En este caso se consideran las condiciones que se dan con mayor frecuencia, huelgas, feriados, etc. En la definicin del tamao del proyecto deber utilizarse el concepto de capacidad normal, an cuando para algn equipo particular se defina una capacidad mxima. Para la definicin del tamao es preciso considerar la estacionalidad en el suministro de algunas materias primas o insumos, porque esta estacionalidad condiciona el uso de la capacidad instalada. En estos casos solo por poco tiempo se puede operar a plena capacidad, y no por eso se puede definir como una sobre estimacin del tamao, ya que la capacidad de la planta se determina para aquellos periodos de operacin mxima. Se debe considerar la operacin en su conjunto para definir los tamaos especficos de cada centro de produccin, e incluso en nivel de cada mquina en particular. Esto para prever los posibles cuellos de botella que hagan necesarios segundo y terceros turnos de trabajo. Otro concepto que se debe tener es el de Capacidad o Tamao mnimo econmico que es el mnimo volumen, o cantidad de produccin que ser necesario alcanzar para que el proyecto sea rentable. Este concepto lleva al anlisis de la Economa de Escala, este concepto analiza que el costo de produccin unitario resulta menor con capacidades mayores de produccin, es por ello que en muchos procesos las capacidades de produccin aumentan para aprovechar el efecto de la economa de escala. Este efecto se nota porque en empresas de gran porte los costos de equipos, terrenos, mano de obra y materia prima no varan proporcionalmente a las capacidades de produccin. Si se deciIf operations managers decide on building new facilities as the best alternative source of additional capacity, how to time-phase in the capacity remains an important issue. ECONOMA DE ESCALA Cuando se construye una capacidad de produccin se debe calcular cual el volumen de produccin anual y su resultado en trminos de costos unitarios. Cuando el costo unitario es mnimo, a ese nivel de produccin se lo conoce como mejor capacidad de produccin. La figura siguiente muestra la mejor capacidad de produccin e ilustra grficamente el concepto. Se nota que si el volumen anual de produccin parte de cero y crece hasta la mximo nivel de produccin se tienen costos unitarios para cada nivel de produccin.

Este costo descendente resulta de que los costos fijos se distribuyen en mas y mas unidades, una gran produccin tiene una menor proporcin de trabajo y menos cambios de maquinarias, menos producto de desecho y otras economas. Todos estos ahorros originan la economa de escala que continua su crecimiento hasta el mejor nivel de produccin en cada capacidad particular.
Costo Unitario

Des economa de Escala Economa de Escala

Mejor nivel de operacin

Volumen anual

Figura . Economa y Des economa de escala

Pasado ese punto, sin embargo, un volumen adicional tiene como resultado crecimiento en costos unitarios. Este incremento de costo se debe a una congestin de materiales y trabajadores, lo que contribuye al crecimiento de la ineficiencia, dificultad en controlar, bienes defectuosos y baja de la moral, mayor tiempo de set up y otras des economas. Este impacto de algunos factores se conoce como des economa de escala. Cada capacidad tiene un solo mejor nivel de operacin y en caso que se quiera mejorar la capacidad de produccin se requiere hacer nuevas inversiones para lo cual la gerencia de operaciones debe decidir por aproximacin cual es la mejor capacidad de largo plazo para la expansin: 1. Invertir grande en una gran capacidad de produccin que se requerira en base al crecimiento total de la demanda, en otras palabras se invertira para la capacidad de produccin en funcin de la demanda mxima. 2. Invertir solo para atender la demanda actual y pensar expandir o modificar la capacidad de acuerdo a las necesidades, buscando siempre el mejor nivel de operacin para alcanzar a largo plazo la capacidad incremental como requiere la demanda. La figura compara esas estrategias. Se observa que los diseos A, B y C tienen mejor nivel de operacin a los niveles de 240.000, 450.000, y 640.000 volumen anual respectivamente. Luego si se supone que por ejemplo, a largo plazo la capacidad necesaria se estima en 640.000 de volumen anual en el ao 10 desde ahora. Como se puede proveer la capacidad a largo plazo, incremental o total ahora de una vez? Si se observa la figura la estrategia inicial sera seleccionar el tamao A e ir modificando al tamao B y luego al C cuando la demanda lo requiera y los costos unitarios mnimos se obtengan. Adicionalmente esta estrategia de capacidad incremental tiene menos riesgo porque puede ocurrir que la demanda prevista no se concrete y por lo tanto la expansin programada podra frenarse a tiempo sin realizar la inversin innecesaria.
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En otro sentido, una construccin grande de un proyecto es deseable porque requiere menos inversin y costos menores que construir varios pequeos proyectos, primero porque el trabajo no se interrumpe por la produccin. Porque la inflacin, y consecuentemente los costos de construccin pueden ser menores construyendo ahora y todo. Pero esta estrategia lleva consigo el riesgo de la demanda decreciente en el futuro y por lo tanto se tenga una capacidad ociosa que haga que los costos unitarios sean altos.
Costo Unitario

Planta Pequea

Planta Media

Planta Grande

Mejor nivel de operacin Volumen anual

240.000

450.000

640.000

Figura . Economa y Des economa de escala Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Demanda anual 200.000 250.000 320.000 360.000 400.000 450.000 520.000 560.000 600.000 640.000 Menor costo unitario A A B B B B C C C C

La eleccin entre la expansin de la capacidad toda hoy o en forma incremental es una decisin de suma importancia. En el caso de los productos que alcanzaron la madurez y con una estable y predecible demanda las empresas generalmente eligen la construccin ahora de la capacidad total, pero si se trata de productos nuevos, las empresas son mas receptivas para elegir la expansin incremental porque lo riesgos son menores y la demanda no es muy predecible. os La decisin difiere entre empresas, depende de la naturaleza del producto, de la posibilidad de contar con los fondos para inversin, la actitud de asumir riesgos y otros factores. SUBCONTRATACIN La alternativa para cubrir la demanda a largo plazo sin realizar la inversin necesaria es la subcontratacin o compra de productos terminados. Esto se puede lograr con una integracin vertical, desarrollar una buena relacin personal y contractual entre proveedores de partes, componentes y ensambladores. Este acercamiento entre las partes puede hacer que se cubra la gran demanda con menores capacidades de produccin propias. Esta alternativa no solo
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logra atender la demanda con menores capacidades sino que se requiere meno capital de trabajo y menos inversin. Esto ocurre porque los asociados pueden fcilmente unir sus capacidades durante el periodo de mayor demanda. Este incremento o decrecimiento de capacidad puede ser absorbido parcialmente por los proveedores y fabricantes. Adems puede ofrecer mejores polticas laborales a sus trabajadores. Dos conceptos importantes pueden entrar en conflicto cuando se planifica la capacidad de produccin, la economa de escala y la produccin por objetivo o capacidad focalizada . Produccin por objetivo o capacidad focalizada es el concepto que cada capacidad de produccin se especializa en algo especfico para hacer a la empresa menos vulnerable a la competencia. Mientras desde el punto de vista de la economa de escala se pretende un tamao que se ajuste al menor costo unitario. En la bsqueda del mejor nivel de operacin algunas empresas desarrollan sus capacidades de produccin de acuerdo a su competencia extranjera, otras tratan de desarrollar sus capacidades de produccin menor a la demanda pero con mucha especializacin. ECONOMA DE ALCANCE Otro concepto importante es la economa de alcance. Economa de alcance se refiere a la habilidad para producir muchos modelos de productos en una capacidad de produccin flexible a un costo mas bajo que el que tendran si se produjeran por separado. Los factores que posibilitan este bajo costo son el capital invertido, la mecanizacin con automatizacin creciente, la produccin automatizada puede justificarse solo con una produccin de gran volumen debido a la economa de escala. Pero el cambio tecnolgico se puede analizar por el anlisis del punto de equilibrio. ANALIZANDO LA PLANIFICACIN Y LA DECISIN DE CAPACIDAD La planificacin y la decisin de la capacidad puede ser analizado usando diferentes tcnicas. El punto de equilibrio se usa comnmente para comparar la funcin costos de dos o mas capacidades de produccin. El Valor Actual Neto (VAN) de cada alternativa de capacidad es una tcnica usada para la planificacin a largo plazo. La simulacin por computadora, y el anlisis de la lnea de espera tambin se puede usar para la planificacin y decisin de la capacidad. La programacin lineal se usa tambin para analizar este tema. En adicin a estas tcnicas el rbol de decisiones es particularmente muy til para la planificacin y la decisin de la capacidad de produccin RBOL DE DECISIN La decisin acerca de la capacidad de produccin es compleja. Ella tiene la dificultad de organizar porque tiene muchas fases de decisin las que involucran algunas decisiones interdependientes que deben realizarse con una cierta secuencia. El rbol de decisin desarrolla las multifases de decisin y muestra claramente que decisiones se deben hacer, en que secuencia debe ocurrir la decisin y la interdependencia de las decisiones. La habilidad de esta estructura es que muestra el camino que se debe seguir con las multifases para simplificar el anlisis y la decisin. Demostrado lo esencial del rbol de decisin. Esta forma de anlisis da a los gerentes de operaciones: 1. El camino de la estructura compleja de las multifases con un mapa de decisiones en la que se observa el futuro. 2. La direccin del camino previendo ciertos tratos y eventos inciertos. 3. Un camino objetivo para determinar el valor relativo de cada decisin alternativa Caso Prctico rbol de Decisin. Fabricar o no Fabricar?
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Una industria ha desarrollado la idea de un nuevo producto. La administracin de la firma tiene tres alternativas. Se puede vender la idea del nuevo producto a otra compaa por $20.000, se puede seguir el estudio de Mercado y tomar la decisin o se puede buscar la financiacin para construir la planta para fabricar y comercializar el producto. El estudio cost $ 10.000. La probabilidad para seguir el estudio de Mercado es del 50% y 50% de no seguir. Si el estudio no es favorable se puede vender la idea por $ 12.000. Si el estudio es favorable se podr vender la idea por $ 40.000. Pero si es estudio de mercado es favorable las chances para fabricar con xito es del 40% y con fracaso es del 60%. El xito de la produccin tiene un retorno de $ 500.000. Sin embargo si la produccin no tiene xito la empresa tendr una prdida de $ 100.000. La relacin entre la expectativa de xito y de fracaso es de 1 a 4. Que decisin se debe tomar? SOLUCION 1. Dibujar el rbol desde la izquierda a la derecha con cuadrados y las decisiones con crculos y por chances. Estas decisiones y las chances y eventos se llaman a menudo nudos. Escribir el resultado final, ganancia o prdida, en el margen derecho y escribir la probabilidad de las chances entre parntesis en las flechas a la derecha de los crculos. 2. Trabajando desde la derecha a la izquierda, computar la expectativa del valor de la ganancia o prdida de cada circulo por chance de decisin hasta al siguiente punto de decisin. Escribir el valor a la derecha de cada crculo. Por ejemplo el valor de la chance de la decisin de fabricar es EV = 0,4 x ($ 490.000) + 0,6 x (-110.000) = $ 130.000. Continuando el trabajo desde la derecha a la izquierda, decide cual alternativa del segundo nivel de decisin 2 y 3 tiene el mas alto valor. Escribir la seleccin EV de la derecha de la decisin boxes and prune (i 1.-) y las otras flechas. Se continua trabajando desde la derecha hasta la izquierda y computar el EV de la decisin inicial. Por ejemplo, el EV por el estudio alternativo se computa: EV = 0,5 x ($130.000) + 0,5 x ($2.000) = $66.000.

Decisin Inicial

Valor de la Decisin Inicial

Segundo Nivel de Decisin Inicial Vender

Valor de la Decisin Segunda

Valor de la Decisin Final Ganancias o Prdidas $ 20.000 $ 30.000

xito (0,4) 2 Vender la idea Favorable (0,5) Estudio 1 No Favorable (0,5) Vender $ 2.000 3 Fabricar Fabricar Sin xito (0,9) ($ 110.000) xito (0,1) $ 490.000 Fabricar Sin xito (0,6) ($ 110.000) $ 490.000

xito (0,25) $ 500.000

Sin xito (0,75) ($ 100.000)

Decisin Inicial

Valor de la Decisin Inicial

Segundo Nivel de Decisin Inicial Vender

Valor de la Decisin Segunda

Valor de la Decisin Final Ganancias o Prdidas $ 20.000 $ 30.000

xito (0,4) 2 Vender la idea Favorable (0,5) Estudio 1 No Favorable (0,5) Vender $ 2.000 3 Fabricar Fabricar Sin xito (0,9) ($ 110.000) xito (0,1) $ 490.000 Fabricar Sin xito (0,6) ($ 110.000) $ 490.000

xito (0,25) $ 500.000

Sin xito (0,75) ($ 100.000)

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FACTORES DETERMINANTES DE TAMAO El factor mas importante es: La dimensin del mercado Sin responder a una situacin coyuntural de corto plazo Atender al dinamismo del mercado, prever la situacin actual y futura Anlisis de la demanda proyectada La distribucin del mercado

Pero tambin se deben tomar en cuenta: La tecnologa del proceso Buscar la economa de escala. Evitar la des economa de escala Obtener mejores precios por la compra al por mayor de materia prima Por la distribucin entre mas productos de los gastos fijos de administracin, comercializacin y supervisin Por la especializacin del trabajo Por la integracin del proceso Por el movimiento continuo de materiales, etc

Tratar de utilizar un mayor porcentaje de la capacidad instalada La disponibilidad de insumos Materia prima Mano de obra Bienes de capital

La localizacin del proyecto El financiamiento del proyecto

Segn el Manual de Proyectos de Desarrollo Econmico de las Naciones Unidas, es posible distinguir tres situaciones bsicas del tamao respecto al mercado: Que la demanda total sea claramente menor que la menor de las unidades productoras posibles de instalar. Que la demanda sea igual a la capacidad mnima que se puede instalar. Aquella en que la demanda sea superior a la mayor de las unidades productoras posibles de instalar.

LA OPTIMIZACION DEL TAMAO La determinacin del tamao debe basarse en consideraciones de: La relacin precio-volumen El efecto de la elasticidad de la demanda La relacin costo-volumen Mediante un anlisis de sensibilidad, se analiza el efecto de las variaciones en una alternativa de tamao dada. Mientras la tasa marginal sea superior a la tasa de corte definida para el proyecto, convendr aumentar el tamao. El nivel ptimo estar dado por el punto en el cual ambas tasas se igualan.
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Esta condicin se cumple cuando el tamao del proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del ltimo aumento sea iguala su costo marginal, medidos ambos en moneda de un mismo periodo. EL MODELO DE LA MAXIMA UTILIDAD PARA CADA TAMAO SE DEBE HACER EL CALCULO DE
INGRESO (P X Q) COSTO TOTAL [COSTO FIJO (CF) + COSTO VARIABLE (CVU. Q)] - [CF + CVU Q] = UTILIDAD BRUTA = UTILIDAD BRUTA - IMPUESTO A LA RENTA - IMPUESTO A LA RENTA = UTILIDAD NETA = UTILIDAD NETA INVERSION RENTABILIDAD INVERSION = UTILIDAD NETA/ INVERSIN

Se puede utilizar la ecuacin que permita escoger la alternativa tecnolgica mas adecuada X = (F + Dep + iD) (1- t) rA + Ii (p v i j pd) (1- t) r jpa Como no existe una proporcionalidad entre los costos totales y el tamao del proyecto, lo mismo sucede con las inversiones iniciales. Al no tener un carcter lineal la duplicacin del tamao no doblar la inversin IF = I0 [TF]a [T0] Donde IF = Inversin necesaria para un tamao TF I0 = Inversin necesaria para un tamao T0 de planta T0 = Tamao de planta utilizado como base de referencia a = Exponente del factor de escala El exponente del factor de escala se puede encontrar en algunos estudios. En las Naciones Unidas se publica una lista de factores para las industrias qumicas, petroqumicas y automovilstica. Ejemplo: Se sabe que la inversin necesaria para un proyecto para producir azufre a partir de SH2 y con una capacidad de 30.000 toneladas anuales es de 18.000.000 $. Se quiere definir la inversin para producir 60.000 toneladas anuales y el factor de escala es 0,64. IF = I0 [TF ]a [T0] It = 18.000.000 [60.000 ] 0,64 = 28.049.925 [30.000]

cido sulfrico = 0,73 Azufre a partir de SH2 = 0,64 cido ntrico = 0,93 Oxigeno = 0,65 Estireno = 0,65 GR-S (caucho sinttico) = 0,63 Etileno = 0,86

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INTRODUCCION Ni una operacin productiva o parte de ella existe aisladamente. Todas las operaciones forman parte de una red mayor, interconectadas con otras operaciones. Esta red incluye proveedores y clientes. Tambin incluye proveedores de los proveedores y clientes de los clientes. A nivel estratgico los gerentes de produccin estn avocados a proyectar la forma y la configuracin de la red en la que la operacin est inserta. Estas decisiones de proyecto de red comienzan con la definicin de los objetivos estratgicos para la posicin de la operacin en la red. Esto ayuda a determinar cuando una operacin debe ser seleccionada para ser verticalmente integrada en la red, la localizacin de cada operacin dentro de la red y la capacidad de cada parte de la red. PERSPECTIVA DE LA RED Se comienza el tratamiento del proyecto de los procesos de transformacin definiendo la operacin productiva en el contexto de las otras operaciones con las cuales tiene relacin, algunas de las cuales son con los proveedores y otras con los clientes. Materiales, piezas, productos en proceso, informaciones, ideas y a veces personas son los elementos que fluyen a travs de la relacin cliente proveedor. Por el lado del suministro o provisin una operacin tiene sus proveedores de piezas, informaciones o servicios. Estos proveedores tienen a su vez proveedores. Por el lado de la demanda la operacin tiene clientes. Estos clientes pueden no ser clientes finales de los productos o servicios de la operacin, pueden tener su propio conjunto de clientes. La figura 1 ilustra una de esas una de esas redes. Por el lado de la provisin, hay un grupo de operaciones que proveen directamente a la operacin, estas se llaman generalmente proveedores de primera camada. Son provedas por proveedores de la segunda camada. Algunas operaciones, que son principalmente proveedores de segunda camada en un sector, pueden, entretanto, suministrar a la operacin directamente, saltando un eslabn de la red. Por el lado de la demanda la red los clientes de la primera camada son el principal grupo de la operacin productiva. Estos a su vez suministran a cliente de segunda camada, aunque nuevamente la operacin pueden proveer directamente a clientes de la segunda camada. Los proveedores y clientes que tienen contacto directo con una operacin forma parte de la red inmediata de suministro, en tanto todas las operaciones que forman la red de proveedores de proveedores y clientes de clientes, etc. se llama red total de suministros. La figura 2 ilustra la red total de suministros para un fabricante de artculos domsticos de plstico ( por ejemplo, utensilios de cocina, potes de alimentos etc.). A la empresa se le suministra con grnulos de plstico que alimentan sus mquinas de moldeado por inyeccin. Estos grnulos se proveen de un distribuidor que mantiene en stock una amplia gama de productos similares. El distribuidor es suministrado por empresas qumicas que producen plstico. La empresa tambin recibe materiales de embalaje de una grfica que a su vez es suministrada por fabricantes de papel y tienta. Por el lado de la demanda el fabricante de artculos domsticos provee algunos de sus productos bsicos a mayoristas que proveen a puntos de venta minoristas. Tambin provee a algunos minoristas directamente, productos por pedido.

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Proveedores de segunda camada

Proveedores de primera camada

Clientes de primera camada

Clientes de segunda camada

La operacin

Lado del suministro de la red Red inmediata de suministros Red Total de suministros
Figura 1. Redes Total e Inmediata de Suministros

Lado de la demanda de la red

Con el flujo de bienes de los proveedores hacia los clientes de la red, cada uno de ellos enviar en sentido inverso, pedidos o informaciones hacia los proveedores. Cuando los stocks se reducen, los minoristas hacen los pedidos a los mayoristas o directamente al fabricante. El mayorista de igual forma, har pedidos al fabricante que a su vez har pedido a los proveedores y estos completarn sus propios stocks con los productos que reciben de sus proveedores. Este es un proceso de dos vas, con bienes fluyendo en un sentido e informaciones en sentido contrario. No solo los fabricantes son parte de una red de suministros. Las operaciones de servicios tambin tienen proveedores y clientes, que a su vez tienen sus propios proveedores y clientes. La figura 3 muestra la red de suministro de una operacin que administra un shopping center. Provee locales a varios minoristas que los alquilan por largos periodos. Adems de pagar por el espacio, los minoristas tambin esperan que el shopping center le proporcione un ambiente seguro, protegido, limpio y bien conservado. Por eso el shopping center subcontrata esos servicios de seguridad, limpieza, y conservacin de proveedores especializados en esos servicios, los que a su vez compran bienes y servicios a sus propios proveedores. En este caso tambin hay un flujo de informaciones de los clientes a los proveedores para apoyar el flujo de servicios de los proveedores hacia los clientes. Este flujo de informaciones ser diferente del originado en el caso del plstico. Los clientes harn pedidos a los proveedores con menor frecuencia. Por ejemplo cada ao se negociar un contrato entre el shopping center y la compaa de seguros. La mayor parte de las informaciones sern informaciones para el control del desempeo, como la verificacin regular de la limpieza de las instalaciones y el retorno de las informaciones hacia la empresa de limpieza.

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Proveedores de segunda camada Empresa Qumica

Proveedores de primera camada

Clientes de primera camada Mayorista

Clientes de segunda camada

Minorista 1

Proveedor de Papel

Distribuidor de Plstico Fabricante de artculos domsticos de plstico

Minorista 2

Proveedor de Tinta

Grfica

Proveedor de Otros insumos

Minorista 3

Lado del suministro de la red Red inmediata de suministros Red Total de suministros

Lado de la demanda de la red

Figura 2 Redes de Operaciones para un fabricante de artculos domsticos de plstico

PORQUE CONSIDERAR TODA LA RED En el nivel estratgico la actividad de proyecto en la administracin de produccin debe incluir toda la red de la cual forma parte una operacin. Hay algunas razones importantes para eso: Ayuda a la empresa a comprender como puede competir efectivamente. Ayuda a identificar las relaciones entre los nudos especialmente significativos en la red. Ayuda a la empresa a focalizar una perspectiva de largo plazo de la red.

ESTUDIANDO Y COMPRENDIENDO LA COMPETITIVIDAD Es de suma importancia que los clientes y proveedores inmediatos sean la principal preocupacin de las empresas con mentalidad competitiva. Algunas veces se precisa revisar otras relaciones adems de estas relaciones inmediatas y ver como un todo. Esto posibilita comprender como actan los clientes y proveedores y porque actan de esa manera. Toda empresa tiene solo dos opciones si desea comprender a sus consumidores finales al final de la red. Primero, la empresa puede confiar en todos los clientes y clientes de los clientes intermediarios etc., que forman los eslabones de la red entre la empresa y los consumidores finales, para transmitir eficientemente a la red las necesidades de los consumidores finales. En segundo lugar puede avocarse a entender como las relaciones cliente / proveedor transmiten sus necesidades competitivas a travs de la red.
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Proveedores de segunda camada Empresa de Recursos Humanos Proveedor de Materiales de Limpieza Proveedor de Equipos

Proveedores de primera camada

Clientes de primera camada Minorista

Clientes de segunda camada

Servicios de Seguridad

Cliente de Minorista Servicios de Limpieza Shopping Center

Proveedor de Otros insumos

Servicios de Mantenimiento

Lado del suministro de la red Red inmediata de suministros Red Total de suministros
Figura 3 Redes de Operaciones de un shopping center

Lado de la demanda de la red

Hoy mas empresas siguen la segunda opcin. Confiar en la red inmediata, presupone tener mucha fe en otra organizacin sobre aspectos que son fundamentales para la propia vida competitiva de la empresa. Redes de suministros se pueden tornar obsoletas, independientemente de la buena calidad de algunas partes de la red. Muchas empresas exitosas pueden fracasar debido a fallas de sus clientes de camada prximas. IDENTIFICANDO LAS RELACIONES SIGNIFICATIVAS EN LA RED La clave para entender las redes de suministro consiste en la identificacin de las partes de la red que contribuyen para alcanzar los objetivos de desempeo que son valorados por los consumidores finales. Todo anlisis de la red debe comenzar con una comprensin de los elementos de la competitividad. Despus de eso, las partes de la red que mas contribuyen para el servicio al consumidor final deben ser identificadas. Este anlisis probablemente demostrar que todos los eslabones contribuyen en alguna cosa, pero las contribuciones no sern igualmente importantes. En cada parte de la red se puede detectar lo que es mas importante, pero no todas las partes pueden ajustarse. Por ejemplo, lo mas importante para los consumidores finales, en casos de electrodomsticos residenciales, son las empresas instaladoras y de servicios que deben tratar con los consumidores en las residencias. Estas empresas son suministradas por los distribuidores, cuyo xito depende de una combinacin de precio, variedad y de una alta disponibilidad de repuestos. Esto significa que deben tener todas las piezas en stock y proveer lo mas rpidamente posible.
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Los proveedores de las piezas para los distribuidores contribuyen de la mejor forma para la competitividad de sus consumidores ofreciendo un plazo de entrega corto y especialmente confiabilidad de la entrega. Los elementos claves en este ejemplo son los administradores de stock. Si no se tiene un nivel de servicio efectivo, y precios competitivos por ellos, los clientes probablemente no compraran productos del fabricante de la pieza. La mejor manera de ganar el mercado de clientes finales es ayudando a los elementos clave de la red. Esto es dndoles provisin inmediata, lo que ayuda a mantener costos bajos y al mismo tiempo alta disponibilidad de piezas. PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO Hay circunstancias que tornan algunas partes de la red mas dbiles. Una parada de mquina, por ejemplo, o una huelga de trabajadores puede interrumpir una operacin. Cmo deben reaccionar los clientes y proveedores inmediatos? Deben explotar esa debilidad con la intencin de mejorar su propia posicin competitiva? Deben ignorar la oportunidad, tolerar el problema y esperar que el cliente proveedor finalmente se recupere? Algunas veces las oportunidades de corto plazo parecen demasiado buenas para ser desaprovechadas y temas de corto plazo impiden pensar como la red total de suministros est afectada. Una perspectiva de largo plazo ser evaluar las ventajas relativas a ser obtenidas ayudando o substituyendo el eslabn dbil. Desarrollar el hbito de considerar todos los reracionamientos externos a la empresa como parte de la red de suministros no es por si solo una garanta del propio xito a largo plazo, o un antdoto de una visin de corto plazo, pero ayuda DESICIONES DEL PROYECTO DE LA RED Es til considerar a las organizaciones como parte de la red de clientes y proveedores, porque hacer eso sugiere tomar tres decisiones del proyecto muy importantes. Estas son las mas estratgicas de todas las decisiones del proyecto y por eso no son decisiones tomadas frecuentemente. Estas decisiones son muy importantes en la estrategia de la empresa porque las mismas establecen el contexto en el cual todas los otras decisiones del proyecto del proceso deben tomarse: (Ver figura 4) 1. Que parte de la red de la operacin productiva se debe poseer? a. Debera poseer alguno de sus proveedores o clientes?. Por ejemplo, la operacin del shopping center puede escoger tener su propio equipo de seguridad en vez de comprar servicios de seguridad. Hacer esto se asume que es un eslabn de la red. Esta es una decisin de integracin vertical de la organizacin. 2. Dnde se debe localizar cada operacin de la parte de la red que pertenece a la empresa? a. Si la empresa de artculos domsticos construye una nueva fbrica esta debe estar prxima a los proveedores o prxima a los clientes o en algn lugar entre ellos?. Cmo la empresa Shopping center debe seleccionar una localizacin especfica para su shopping?. Estas decisiones son denominadas decisiones de localizacin de las operaciones productivas. 3. Qu capacidad de produccin debe tener cada operacin de la parte de la red que pertenece a la empresa a largo plazo?. a. Que tamao debe tener la fbrica de artculos domsticos? Si se debe expandir se lo debe hacer con incrementos pequeos o gran incremento de capacidad?. Se debe asegurar que en cada momento se tenga mas o menos
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capacidad de la demanda prevista. Estas decisiones se llama decisin de la gestin de capacidad productiva a largo plazo.

Integracin Vertical

Proyecto de la red de operaciones

Gestin de capacidad productiva a largo plazo

Figura 4. reas de decisin en el proyecto de la red de operaciones

Localizacin de las operaciones productivas

INTEGRACIN VERTICAL La integracin vertical es el grado de posesin de una organizacin de la red de la que forma parte. En sentido estratgico, involucra el anlisis de la organizacin, de la conveniencia de adquirir proveedores y o clientes. A nivel de productos o servicios individuales, significa que la operacin est decidiendo si produce un componente individual especfico o si ella misma realiza un servicio especfico o, alternativamente compra de un proveedor. Los profesores Hayes y Whhelwright de Harvard Business School definen estrategia de integracin vertical de una organizacin en trminos: De la direccin de cualquier expansin; De la amplitud necesaria del proceso; De equilibrio entre las etapas verticalmente integradas resultantes.

DIRECCIN DE LA INTEGRACIN VERTICAL La primera decisin de integracin vertical que una empresa debe tomar es respecto a la direccin en la cual se ejerza cualquier propiedad de la red. Si el fabricante de los artculos de plstico decide que debe controlar una mayor parte de la red se debe expandir comprando a uno de sus proveedores, por ejemplo se puede hacer su propio distribuidor. O si decide que debe tener un puesto de venta debe comprar un cliente que puede ser mayorista o minorista. La estrategia de expandirse del lado de la provisin de la red se llama integracin vertical montante (upstream) o para arriba. La estrategia de expandirse hacia el lado de la demanda se llama integracin vertical a jusante (downstream) o para abajo. La integracin vertical hacia arriba permite a la empresa controlar a los proveedores y frecuentemente se usa para obtener ventajas de costo o para prever que la competencia tengan un control sobre los proveedores mas importantes. Por eso a esta integracin montante se la considera una estrategia defensiva. La integracin vertical hacia abajo acerca a la empresa a los mercados y le permite contactar directamente con los clientes finales. Por eso a esta integracin a jusante se la considera una estrategia ofensiva. La figura 5 muestra la integracin vertical hacia atrs y hacia adelante.

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Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Integracin vertical a jusante

Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Integracin vertical a montante Figura 5 Direccin de integracin vertical para una operacin de montaje

AMPLITUD DE LA INTEGRACIN VERTICAL Despus de establecer su direccin y sentido de expansin una empresa debe decidir hasta que punto desea alcanzar su integracin vertical. Algunas empresas deciden no integrarse hasta un punto muy distante de su posicin original en la red. Por ejemplo la empresa shopping center puede decidir que debe concentrarse en la gestin de su propiedad actual y de la localizacin, financiamiento y construccin de nuevas propiedades. No quiere convertirse en minorista en sus propios shoppings, ni quiere emplear personal de seguridad, mantenimiento o limpieza. En vez de eso debe especializarse en el conocimiento para comprar mejor todos los servicios que sean necesarios para hacer funcionar el shopping. Otras empresas deciden integrarse muy verticalmente. Si se considera una gran empresa internacional de aluminio. La empresa puede comprender la fundicin de minerales que producen aluminio o hacer el reciclado de los productos desechados de aluminio para producir los lingotes bsicos de ese material. Tambin puede tener operaciones que transforman los lingotes en chapas de aluminio. Otras unidades productivas de la empresa pueden laminar las chapas para producir hojas de aluminio que pueden ser transformadas en recipientes para alimentos de viaje o congelamiento de los mismos. Esta ruta productiva mueve el material a travs de toda la red de procesos, todos pertenecen, total o parcialmente a la misma empresa. La figura 6 ilustra dos empresas, una con un pequeo grado de amplitud de integracin vertical y otra con alto grado de amplitud vertical.

Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Pequea amplitud de proceso

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Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Gran amplitud de proceso

Figura 5 Amplitud de proceso de integracin vertical para una operacin de montaje

EQUILIBRIO ENTRE ETAPAS La decisin final de integracin vertical no tiene en cuenta la propiedad de la red, es relativa en cuanto a la capacidad y al comportamiento operacional de cada etapa de la red y pertenece a la organizacin. El equilibrio de la parte de la red que pertenece a la empresa es el nivel de capacidad de cada etapa en la red que debe proveer a la etapa siguiente. As una relacin de red totalmente balanceada es aquella en la cual una etapa produce solamente todo lo que necesita la siguiente etapa de la red y satisface plenamente sus exigencias. En caso que no haya equilibrio permite que una etapa venda sus productos a otras empresas o compre algunos de los insumos de otras empresas. Las redes completamente balanceadas tienen la virtud de simplicidad y tambin permiten que cada etapa atienda las necesidades de la siguiente a lo largo de la red. Si proveen a otras empresas, que con necesidades diferentes, puede distraer la atencin y realizar esfuerzos necesarios para su cliente principal. Una red totalmente autosuficiente generalmente no es viable. Por ejemplo dentro la red de operaciones de la fbrica de aluminio hay operaciones de stock, esas son las empresas que mantienen stock de metales en estado semi terminado, como chapas de aluminio y barras. Venden parcialmente a clientes de medio y pequeo porte que no justifican provisiones directas de fbrica. Estas operaciones de stock podran limitarse a hacer stock solo de productos manufacturados por la empresa. En realidad no son tan limitados. Una empresa que hace stock de un solo proveedor no ofrecera un servicio tan eficaz a sus clientes como otra que ofrece una gama completa de productos incluyendo la manufacturada por la empresa. La figura 7 ilustra este tema.

Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Etapas integradas verticalmente que transan solamente entre s

Proveedor de Materias Primas

Fabricante de Componentes

Operacin de Montaje

Mayorista

Minorista

Etapas integradas verticalmente que compran de / venden a otras empresas Figura 7 Equilibrio entre comercio interno / externo en una operacin de montaje integrada verticalmente

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EFECTOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL Los beneficios y limitaciones de la integracin vertical son complejos y las empresas, en circunstancias diferentes, con diversos objetivos, tienen la probabilidad de tomar diferentes decisiones. El tema de la integracin vertical que todas las organizaciones deben responder son relativamente simples. Las ventajas de una integracin vertical para una empresa es que permite atender los objetivos de desempeo necesarios para que la misma compita mas efectivamente en los mercados. La decisin final de integracin vertical debe reflejar las prioridades competitivas de la empresa. Por ejemplo si los principales objetivos de desempeo de una operacin son confiabilidad de entrega y atender a los cambios de la demanda a corto plazo el tema clave debe ser como la integracin vertical mejora la confiabilidad y la flexibilidad de la entrega. Responder a este problema significa juzgar dos conjuntos de factores opuestos, los que favorecen el potencial para mejorar el desempeo y los que trabajan en contra para lograr ese potencial. LA INTEGRACIN VERTICAL AFECTA A LA CALIDAD En lo que se refiere a la calidad, los beneficios potenciales de la integracin vertical derivan de la proximidad de la operacin productiva con sus clientes y proveedores. El origen de cualquier problema de calidad se hace mas fcil rastrear a travs de las operaciones internas de la empresa que a travs de operaciones externas y por lo tanto la actividad de solucin de problemas de calidad se debe concentrar en el punto mas adecuado de la red. En contraposicin existe el peligro que las operaciones hechas en casa se realicen sin la disciplina que exige una verdadera relacin comercial, lo que trae aparejado menos incentivos para cooperar en la mejora de la calidad, adems se puede suponer que no hay riesgo de una posibilidad real de perder negocios con clientes cautivos. LA INTEGRACIN VERTICAL AFECTA A LA RAPIDEZ En lo que se refiere a la velocidad de entrega, las operaciones integradas verticalmente pueden significar una sincronizacin mejor en las programaciones, lo que acelera el paso de materiales e informaciones a lo largo de la red. Adems de eso, estar cerca de los proveedores y clientes puede ayudar para las previsiones. Esto reduce el riesgo de producir productos o servicios para los cuales la demanda nunca se materializa. Estas ventajas potenciales se pueden perder si la demanda interna garantizada significa que los clientes internos tienen una baja prioridad en relacin a los clientes externos que pueden hacer sus negocios con cualquier otra empresa. LA INTEGRACIN VERTICAL AFECTA A LA CONFIABILIDAD En lo que se refiere a la confiabilidad, las mejores comunicaciones a lo largo de una red verticalmente integrada pueden lograr una mejor previsin y una promesa de entrega mas realista. An si los obstculos internos hacen que las entregas se pierdan, igualmente habr mayor probabilidad de que los proveedores identifiquen el problema de forma que el cliente pueda ser notificado. Esto presupone una relacin entre ellos verticalmente integrada en la red y de hecho recibirn una alta prioridad, en vez de ser dejados de lado en favor de clientes que pueden negociar con la competencia si no estuvieran satisfechos con el servicio que reciben. LA INTEGRACIN VERTICAL AFECTA A LA FLEXIBILIDAD En lo que se refiere a la flexibilidad de nuevos productos la integracin vertical provee el potencial para seguir el desarrollo tecnolgico. La integracin vertical a jurante provee el potencial para desarrollar productos y servicios que atiendan mas especfica y precisamente las necesidades de los clientes. El peligro es que la atencin de la gerencia est muy dispersa a lo largo de la amplia red integrada verticalmente por lo que se pueden perder oportunidades para analizar los errores estructurales.
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En lo referente a la flexibilidad de volumen y de entrega poseer los proveedores puede proporcionar el potencial para hacer los cambios de volumen para ajustarse a las fluctuaciones a jurante, as como ayudar a expedir los pedidos especficos a travs de la red. Contra esto puede haber una reaccin para imponer alteraciones de volumen a proveedores y clientes internos. A veces es mas fcil ser comercialmente mas realista con las empresas independientes. LA INTEGRACIN VERTICAL AFECTA A LOS COSTOS En lo que se refiere a los costos, las operaciones integradas verticalmente pueden proporcionar el potencial para compartir algunos costos, como la investigacin y desarrollo o la logstica. A largo plazo tambin puede permitir que la capacidad, y por tanto, la utilizacin de la capacidad, sea equilibrada. Si los mrgenes fueran altos en las operaciones proveedoras, permite que las empresas integradas capten los lucros que seran perdidos de otra forma y reducen los costos de piezas o servicios comprados. Esto presupone que otros clientes continen satisfechos en hacer negocios con l. Si no estuvieran, la demanda puede caer y, luego, los costos unitarios pueden aumentar. Si la demanda se mantiene al mismo nivel, el principal tema de la gerencia es hacer los negocios mas diversos para mantener los costos bajos y o concentrarse en mantener sus clientes. LOCALIZACION DE LA CAPACIDAD Despus de decidir sobre la configuracin de su red de operaciones a travs de la decisin de la integracin vertical, la empresa debe seleccionar la localizacin de cada operacin. La localizacin es la posicin geogrfica de una operacin con referencia a los recursos, a otras operaciones, y a clientes con los cuales interacta. A veces esta localizacin no parece tener ninguna lgica. No importa lo que le llev a esa localizacin geogrfica especfica, esto ya se perdi en el tiempo y a lo largo de la historia de esa operacin, por ejemplo el propietario original habra querido vivir en la zona. En otros casos es claro que la empresa hace una seleccin deliberada en cuanto a la localizacin. Los supermercados en los alrededores de la ciudad se localizan despus de un anlisis razonable. En el caso de las operaciones que estn ah porque estn , implcitamente se toma una decisin de no cambiar. Probablemente en la hiptesis que el costo y el cambio que produce la mudanza no compensaran los beneficios potenciales de una nueva localizacin IMPORTANCIA DE LA LOCALIZACIN Se atribuye a un gerente de marketing de una organizacin de venta al detalle la siguiente expresin Hay tres cosas importantes en ventas al detalle, la localizacin, localizacin y localizacin. Todas las empresas que tienen operaciones de venta al detalle saben la certeza de esta expresin. Equivocarse en la localizacin, instalar un negocio en una calle errada, o al lado errado de una calle, tiene un impacto muy significativo en el lucro. En el comercio minorista, una diferencia de algunos metros en la localizacin puede hacer que la diferencia sea entre el lucro o la prdida. El impacto de la localizacin en el comercio minorista puede ser significativo pero la decisin de localizacin tambin es importante en otros tipos de operacin. Por ejemplo localizar mal un cuartel de bomberos puede aumenta el tiempo medio de viaje para que los bomberos lleguen a los lugares de incendio. Localizar una fbrica en un lugar donde es
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difcil atraer mano de obra con las calificaciones necesarias, afectar la eficacia de la produccin. En otras palabras las decisiones de localizacin tendrn efecto en los costos de produccin, as como en brindar la habilidad de servir a los clientes y por tanto a su facturacin. Otra razn por la cual las decisiones de localizacin son importantes es que una vez que se toman se hace muy difcil cambiar. Los costos de la mudanza de una operacin de un local a otro pueden ser altos con el riesgo de crear inconvenientes a los clientes. Ni una operacin desea mudar de local con mucha frecuencia. RAZONES PARA LA DECISIN DE LOCALIZACIN Hay dos categoras de incentivos que influyen en las decisiones de localizacin de las empresas: Alteraciones en la demanda de bienes y servicios. Alteraciones en la oferta de insumos para la operacin.

Las decisiones de localizacin debido a los cambios en la demanda se debe en general a a aumentos o reducciones en el volumen agregado de la demanda. Por ejemplo, el aumento de la demanda para un fabricante de ropas puede exigir mayor capacidad. La empresa puede expandir su local actual o, alternativamente, si el local no puede ser agrandado, elegir en otro sitio un local mas grande en otra regin. Una tercera opcin sera mantener la fbrica existente y encontrar una segunda localizacin para una fbrica adicional. Dos de esas alternativas involucran una decisin de localizacin Operaciones de procesamiento de clientes con alto contacto en general no pueden seleccionar expandirse en el mismo local para atender a una demanda mayor. Por ejemplo, si una empresa exitosa, que ofrece un servicio de procesamiento de fotos en una hora desea expandir sus actividades, ampliar su local hara que crezca muy poco su negocio. La empresa ofrece un servicio local y por tanto conveniente. Parte de su competitividad es estar en un local cercano a los clientes. Encontrar una nueva localizacin para una operacin adicional probablemente sea la nica opcin para su expansin. Alteraciones en el costo, o disponibilidad, de suministro de insumos para la operacin es la otra razn para tomar la decisin de localizacin. Por ejemplo una empresa de minera o perforacin de petrleo o una hidroelctrica deben ubicarse donde se extraen los minerales, y donde hay desnivel suficiente en el agua para generar la energa. Una empresa de manufactura puede seleccionar una reubicacin de su instalacin en alguna parte del mundo donde los costos de la mano de obra sean bajos porque los recursos equivalentes (personas) en su localizacin original se obtienen con costos elevados. A veces es el precio de la tierra la que produce la mudanza. Por ejemplo una empresa puede escoger cambiar su oficina central porque el valor del terreno que ocupa representa una excelente alternativa para la venta, generando fondos considerables para la empresa. OBJETIVOS DE LA DECISIN DE LOCALIZACIN El objetivo de la decisin de localizacin es alcanzar un equilibrio adecuado entre los tres objetivos relacionados: Los costos especialmente variables de la operacin, el trmino variable se refiere a que algo se altera con la localizacin geogrfica. El servicio que la operacin es capaz de prestar a sus clientes La facturacin potencial de la operacin

En organizaciones con fines de lucro los dos ltimos objetivos estn relacionados. La hiptesis es que cuanto mejor es el servicio que la operacin puede prestar a sus clientes, tanto mejor ser su potencial para atraer clientes y por consiguiente generar facturacin.

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En organizaciones sin fines de lucro, el potencial de facturacin no debe ser un objetivo relevante por lo que el costo y el servicio al cliente son en general considerados como objetivos principales de la localizacin.
FACTORES DEL LADO DEL SUMINISTRO Que varan segn la localizacin de tal forma que influyen en el costo OPERACIN PRODUCTIVA FACTORES DEL LADO DE LA DEMANDA Que varan segn la localizacin de tal forma que influyen en el servicio, y la facturacin a los clientes

Costos de mano de obra Costos de la tierra Costos de la energa Costos del transporte Factores de la comunidad

Calificaciones de la mano de obra Adecuacin del local Imagen Conveniencia para los clientes (por ejemplo rapidez y confiabilidad)

Figura 8. Factores del lado del suministro y de la demanda que influyen en las decisiones de localizacin

Al tomar decisiones sobre la localizacin de una operacin, los gerentes deben preocuparse en minimizar los costos especialmente los costos variables y maximizar la facturacin y servicios al cliente. La localizacin afecta a los dos pero no igualmente para todos los tipos de operaciones. Por ejemplo cuando se compra un producto, normalmente no se mira donde se fabrica, el cambio de la localizacin no puede afectar significativamente la facturacin. Por otro lado los costos de la produccin probablemente sern muy afectados por la localizacin. La decisin de localizacin de cualquier operacin se determina por la influencia relativa de los factores del lado de la oferta y de la demanda. La figura 8 ilustra algunos factores del lado de la oferta y de la demanda. No todos influyen en todas las operaciones pero indican los que se debe atender para la toma de decisiones en lo referente a la localizacin. INFLUENCIA DEL LADO DE LOS PROVEEDORES COSTO DE LA MANO DE OBRA Los salarios y otros costos como el empleo de personal con habilidades especficas puede variar entre las diferentes reas en un pas, pero es an mas importante cuando se compara en el plano internacional. Por ejemplo la figura 9 muestra los costos de salarios y las cargas sociales en diversos pases del mundo desarrollado. Los costos de salarios son muy claros, son los costos que la empresa incurre para pagar los salarios directos a sus funcionarios. Cargas sociales son los impuestos al trabajo, costos de seguridad social, pago por vacaciones y cualquier legislacin social laboral que la empresa debe tener en cuenta para emplear a las personas. Los costos de la mano de obra deben estudiarse con mucho cuidado puesto que hay dos factores que lo influencian. El primero es la productividad de la mano de obra. A nivel internacional esto tiende a ser inversamente proporcional a los costos de la mano de obra, y significa que cada persona puede producir mas por unidad de tiempo en los pases que tienen mayor costo de la mano de obra. Este efecto de alguna forma compensa las grandes variaciones internacionales de los costos de la mano de obra. El segundo facto es la tasa de cambio entre las monedas de los pases. Si todos los costos estn expresados en la misma moneda, las tasas de cambio pueden oscilar considerablemente a lo largo del tiempo. Esto cambia los costos relativos de la mano de obra. An con algunos ajustes de menor importancia en el valor real de los costos relativos de la mano de obra, ellos ejercen una influencia importante en la decisin de localizacin, especialmente en algunos sectores como la industria de la confeccin, donde los costos de mano de obra constituyen una proporcin relativamente alta de los costos totales.
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Alemania Suiza Blgica Noruega Holanda Dinamarca Japn Suecia EE. UU. Francia Inglaterra Irlanda
5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2
15 20 25 30 2 Costo de carga social

Costos totales de la mano de obra en $ por hora. 1 Costo de salario por hora; Figura 9 Costos totales de mano de obra en la industria para diversos pases (1993)

Fluctuacin de las Condiciones Financieras Internacionales La inflacin, la fluctuacin de los tipos de cambio del dinero, tasa de inters elevada, volatilidad de mercados de la accin internacionales, grandes deudas externas de muchos pases, y los desequilibrios comerciales entre los pases del mismo bloque comercial internacional han creado las condiciones financieras complejas para negocios del mercado global. Se debe considerar los efectos del tipo de cambio de dinero. Estados Unidos, Alemania, y Japn son los mas grandes exportadores mundiales. La tabla 2.5 ilustra la gran variacin en los tipos de cambio del dinero entre esos pases que son socios comerciales. La importancia de la cada del valor del dlar con relacin a las otras monedas yen y marco alemn en el periodo 1975-1995 queda demostrada. Por ejemplo, si se tiene en cuenta que slo se efecta un cambio a los tipos de cambio, un producto que se produjo y se vendi en los Estados Unidos a un dlar, si se hubiera vendido en Japn hubiera costado 210 yenes en 1985 y 135 yenes en 1990, una disminucin del precio de 36%: Precio de 1990 = Precio 1985 x tipo de cambio de 1990 tipo de cambio de 1985 = Precio 1985 x 135 = Precio de 1985 x 0,643 210 En otro sentido, si el producto fue producido y vendido en Japn por 210 yenes en 1985 y vendido en USA por 1 dlar americano. Si este mismo producto se vendiese en USA por 1,56 dlar americano en 1990 se produce un incremento de precio del 56%.

Precio de 1990

= Precio 1985 x tipo de cambio de 1985 tipo de cambio de 1990

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= Precio 1985 x 210 = Precio de 1985 x 1,56 135 La misma relacin de volatilidad se en en la relacin del marco alemn con el dlar americano en el mismo periodo.
Tabla 2.5 El valor del dlar con relacin al Yen y al Marco Ao Tipo de Cambio Yen por Dlar Tipo de Cambio Marco por Dlar 197 305 2,7 5 198 215 2,0 0 198 210 2,4 5 199 135 1,6 0

Este hecho que dur dos dcadas tuvo un efecto en la economa interna y externa de USA. En el corto plazo los precios de los productos y servicios americanos bajaron y por lo tanto la demanda creci. En otro sentido, los precios de los productos japoneses en USA crecieron, pero no mucho como se pens porque los japoneses prefirieron reducir mrgenes con el objetivo de mantener el mercado. Algunos efectos a largo plazo fueron: 1. Muchas industrias de USA dejaron de tener proveedores extranjeros y compraron lo que necesitaban en el mercado de USA. 2. Las compaas extranjeras, especialmente japonesas, tuvieron un miedo creciente debido al aumento de las cuotas de importacin de productos americanos por lo que compraron o construyeron fbricas en Amrica del Norte para proporcionar productos o servicios de las mismas a los mercados americanos. La industria automovilstica estaba duramente afectada por este desarrollo. La tabla de Industria Instantnea 2.4 describe el crecimiento del las plantas automovilsticas extranjeras o que fueran trasladadas hacia Amrica del Norte durante el final de la dcada de los 80. Por eso durante los 90. Los fabricantes Japoneses proporcionaron aproximadamente 40 a 50 por ciento del mercado de automviles en USA incluida las importaciones, traslados, joint venture y auto partes. 3. Fabricantes de Japn se obtuvieron productos de alta calidad y crearon oportunidades para las compaas de Corea Sur y otros pases con el fin de abastecer parte del mercado americano con la meta del precio bajo y clientes duraderos o fieles. 4. Los inversores de Japn y de otros pases invirtieron en todo tipo de industria, bienes races, y entrenamiento del personal para la manufactura, para atender el mercado americano. El efecto que produce la modificacin del tipo de cambio se produjo tambin en el MERCOSUR cuando Brasil devalu su moneda haciendo menos competitiva la economa del resto de los socios del grupo regional y sobre todo, la economa Argentina que tena su moneda atada al dlar con el plan de conversin que haca 1 peso = 1 dlar. Muchas empresas Argentinas, debido a su alto costo interno, trasladaron sus negocios al Brasil. Una sabia leccin en los 80 era: Los fabricantes americanos deben desarrollar las estrategias comerciales como construir con flexibilidad y con un ojo en el mercado financiero mundial. Ellos deben estar listos para cambiar rpidamente las estrategias en la medida que cambien las condiciones financieras mundiales. Algunas decisiones estratgicas como construir una fbrica en tierra extranjera, es difcil de tomar rpidamente. Pero las oportunidades se dan tambin con riesgos, lgicamente en las decisiones se debe prever la reduccin del riesgo. Pueden construirse fbricas ms pequeas y ms flexibles, o pueden decidirse a tener habituales proveedores extranjeros para proporcionar materiales, partes, o productos. Tambin se debe planificar cuidadosa y prever que deben ser partes integrales de la planificacin estratgica
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para que todos los cambios se pueda anticipar como sea posible lo que puede considerarse una planificacin del largo plazo. COSTOS DE LA TIERRA El costo de adquisicin de un terreno es a veces un factor relevante en la seleccin de una localizacin. Costos de terreno y de alquiler varan entre los pases y ciudades. A nivel mas local los costos de la tierra tambin son importantes. Una operacin de minorista, al seleccionar locales para la clase alta, pagar un mayor precio de alquiler solamente si puede asegurar que generar una facturacin acorde al lugar. COSTOS DE LA ENERGIA Las operaciones que usan grande cantidades de energa, como los productores de aluminio, pueden ser influenciados en sus decisiones de localizacin por la disponibilidad de energa relativamente barata. Esto puede ser directo, o la disponibilidad de generacin hidroelctrica en la regin, por ejemplo, o indirecto, como tener carbn, gas, u otro combustible de costo bajo y que puede utilizarse para generar electricidad a bajo costo. En esta lnea se inserta la construccin del gasoducto para transportar el gas de Bolivia para el mercado del Brasil y que de ser posible pasar por Paraguay. COSTOS DE TRANSPORTE Los costos de transporte se pueden considerar en dos partes: 1. Los costos de transporte de los insumos desde su fuente hasta el local de la operacin 2. Los costos de transporte de los bienes del local de produccin hasta los clientes Casi todas las operaciones se preocupan por el item 1, no todas las operaciones transportan los bienes hasta los clientes porque estos van hasta la operacin, como el caso de los hoteles por ejemplo y en este caso no se preocupan por el item 2. An las operaciones que transportan sus bienes hasta los clientes, la mayora de los fabricantes, se debe considerar el transporte como un factor del lado del proveedor, porque cuando la localizacin cambia, los costos del transporte tambin varan. Una cercana a las fuentes de suministro domina la decisin de la localizacin cuando el costo del transporte de los insumos es alto o difcil. El procesamiento de alimentos y otras actividades con productos agrcolas, por ejemplo, en general se realizan cerca de las reas de cultivo. Anlogamente, las operaciones de minera y forestales solamente pueden ser localizadas muy prximo a sus fuentes de suministro. Inversamente el transporte hasta los clientes domina las decisiones de localizacin cuando este es caro o difcil. Los proyectos de ingeniera civil, por ejemplo, se construyen en el local donde es necesario. FACTORES DE LA COMUNIDAD Factores de la comunidad son los que influencian los costos de una operacin y que derivan del ambiente social, poltico y econmico del local. Comprenden: Impuestos locales; Restricciones al movimiento de capital; Asistencia financiera del Gobierno; Asistencia de la planificacin del Gobierno; Estabilidad poltica; Actitudes locales en relacin a la inversin externa del pas; Idioma; Servicios locales (escuelas, teatros, negocios, etc); Disponibilidad de servicios de apoyo; Histrica relaciones de los trabajadores con las empresas;
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Ausentismo de la mano de obra y tasas de rotacin; Restricciones ambientales y disposicin de desechos; Procedimientos y restricciones de planificacin.

Los factores de la comunidad pueden tener un impacto directo en la rentabilidad de una organizacin. No debe sorprender que los impuestos locales tengan un papel importante en las decisiones de localizacin de empresas internacionales. Otros como el idioma hablado en la regin, parecen no tener muchas consecuencias en los costos, pero en la prctica pueden ser muy importantes. INFLUENCIAS DEL LADO DE LA DEMANDA HABILIDAD DE LA MANO DE OBRA Las habilidades de la mano de obra local pueden tener un efecto en la reaccin del cliente a los productos o servicios que produce la operacin. Por ejemplo, los parques tecnolgicos normalmente se localizan cerca de las universidades porque esperan atraer compaas que estn interesadas en usar las habilidades disponibles en la universidad. Las empresas que se mudan hacia los parques tecnolgicos esperan que la calidad de especializacin disponible en la localizacin repercuta en la forma por la cual sus propios clientes vean a sus servicios o productos. En Cambridge, Inglaterra, y en Sillicon Valley, EE.UU. hay lo que se conoce con el nombre de parque tecnolgico y las empresas que se instalan ah piensan que el talento y la atmsfera intelectual del rea contribuirn para producir mejores productos y servicios lo que posibilitar a aumentar sus ventas. ADECUACIN DEL LOCAL Diferentes locales tienen caractersticas diferentes que pueden afectar la aptitud de la operacin para atender a los clientes y generar facturacin. Por ejemplo, la localizacin de un lujoso hotel en un sitio de veraneo puede ofrecer comodidades para un segmento de alto poder adquisitivo y el uso y la facturacin es dependiente de las caractersticas del local, si est cerca de la playa, rodeado de palmeras y con una buena vista, factores que harn atractivo al hotel. Si esta localizacin se cambia a varios kilmetros cerca de un parque industrial, el atractivo decae. IMAGEN DEL LOCAL Algunos locales estn muy asociados en las mentes de los consumidores con una imagen especfica. Se asocia a la alta costura con Miln Italia, la Recoleta de Buenos Aires, Ciudad Jardn en San Pablo, la ropa ofrecida en negocios ubicados en esa zonas pueden no ser mejores que las elaboradas en otra pero si el negocio est ubicado en esos sitios mejora su reputacin y por lo tanto su facturacin. Se asocia al servicio financiero a la zona de Wall Street en New York, la milla cuadrada en la ciudad de Londres. La City en el centro de Buenos Aires. CONVENIENCIA PARA LOS CLIENTES De todos los factores del lado de la demanda este es para muchas operaciones, la mas importante. Localizar un hospital general en un rea rural puede tener muchas ventajas para su personal y tal vez para el costo, pero lgicamente ser muy inconveniente para los clientes. Los que visitan el hospital precisaran viajar una distancia larga. Los que requieren una atencin de emergencia debern esperar todo el tiempo del viaje para ser internados. Por estos motivos los hospitales generales estn localizados en los centros de demanda. Igualmente para otros servicios pblicos la localizacin tiene un efecto significativo en la capacidad de operacin para atender a sus clientes en forma eficaz.
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En el caso de restaurante, negocios, bancos, estaciones de servicio de combustible y muchas otras operaciones que tienen mucho contacto con los clientes deben depender de esa conveniencia para que se utilice esa operacin y por lo tanto puedan facturar. NIVELES DE LA DECISIN DE LOCALIZACIN La decisin de la localizacin normalmente se presenta en tres niveles: Seleccin de la regin o pas donde ser localizada la operacin Seleccin del rea del pas o de la regin Seleccin del local especfico en el rea.

SELECCIN DE LA REGIN O PAS. MACROLOCALIZACIN Cada vez mas la decisin de la localizacin en las grandes empresas considera al mundo como localizacin posible. Las empresas que seleccionan en que parte del mundo va a localizar sus operaciones tiene una amplia gama de opciones. En este tiempo es posible fabricar en un lugar y vender en otro, hasta hace poco las operaciones que no eran manufactura como servicios eran consideradas que solo se poda hacer en el mercado interno. Pero ahora las capacidades productivas, como la imagen de marca, de muchas operaciones de servicios son transferibles a travs de las fronteras nacionales. Empresas como McDonalds, Benetton, Auditores como Price Waterhouse toman decisiones de localizacin a nivel internacional. Anlogamente, operaciones para el procesamiento de informaciones ahora pueden localizarse fuera de la sede, gracias a las sofisticadas redes de comunicaciones. Si un banco percibe una ventaja de costos para localizar parte de su operacin de retaguardia en una parte del mundo donde el costo por transaccin es menor ese banco puede hacerlo. Los gerentes de servicios en computacin y programadores de los pases desarrollados compiten directamente con los de los pases subdesarrollados. Algunos pases son particularmente pro activos en atraer inversiones extrajeras, por las condiciones que ofrecen. Paraguay cuenta con la ley 60/90 y la ley de maquila que podran favorecer estas inversiones, mas an por ser parte del bloque MERCOSUR, sin embargo le falta una normalizacin institucional y un mejor manejo de la economa pblica. SELECCIN DEL REA DENTRO DEL PAIS O DE LA REGIN. MICROLOCALIZACIN Despus de decidir en que pas desea instalarse una organizacin, se precisa seleccionar un rea del pas. Muchos de los factores que influyen en la seleccin del pas tambin tienen un papel importante en la seleccin del rea. La estabilidad poltica y el idioma pueden ser considerados en el conjunto. Los precios de los terrenos, la mano de obra local, el desarrollo de la infraestructura y los factores de la comunidad juegan un papel importante. SELECCIN DE UN LOCAL La seleccin de un local en un rea es un tipo diferente de decisin de aquellas tomadas en los dos niveles mas altos. Al seleccionar un pas o un rea una empresa selecciona una entre un nmero grande de opciones. Por ejemplo si una empresa quiere construir una nueva planta en el MERCOSUR tiene en primer lugar cuatro pases para seleccionar, Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, ella tiene muchas ciudades en cada uno de los pases. La seleccin de un local especfico es normalmente mas oportunista porque las alternativas son menores. En cualquier momento puede haber solamente un local disponible y la decisin es aceptarlo o no. Si la decisin es negativa se debe seguir buscando el local adecuado.
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Los factores usados para aceptar o rechazar un local en general depende de las caractersticas del local y de su vecindario inmediato. Por ejemplo, la apariencia del local y la composicin del suelo pueden limitar la envergadura de los edificios a construir. El acceso al local por rutas o ferrocarril de tal forma que los materiales y bienes puedan ser enviados hacia y del lugar es muy importante. Igualmente es importante considerar la disponibilidad de servicios como agua, desage sanitario, disposicin de residuos. Es mas difcil juzgar como se puede adaptar el lugar en futuros desarrollos de la operacin. Espacio para la expansin puede ser un tema de anlisis, luego la posibilidad de alquilar o comprar tierras adyacentes o prximas al local. TECNICAS DE LOCALIZACIN Mtodo del Centro de Gravedad En este modelo se trata de evaluar el local de menor costo para la instalacin de la empresa, considerando el suministro de materias primas y los mercados consumidores. Ejemplo En la red siguiente, MP es un punto de suministro de materias primas y PT es un punto de consumo de productos terminados. La localizacin horizontal (LH) y la localizacin vertical (LV) se calculan como: LH o LV = Sumatoria (costo de transporte X distancia X volumen) Sumatoria (costo de transporte X volumen) Tabla 1 Distribucin de los locales
Km 500 Km 400 Km 300 Km 200 Km 100 Km 0 PT5 MP3 PT4 MP1 MP2 PT3 PT1 PT2

Km 100 Km 200 Km 300 Km 400 Km 500

Tabla 2 Costos / Cantidades

Local Cantidad Costo de transporte Localizacin $ por t por Km Horizontal Vertical MP1 MP2 MP3 PT1 PT2 PT3 PT4 PT5 200 400 300 150 300 50 250 50 3 2 2 4 3 5 4 3 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100
30

Localizacin Horizontal =
(200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 +.300 x 2 x 500 + 150 x 4 x 400 + 300 x 3 x 500 + 50 x 5 x 300 + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + 300 x 3 + 50 x 5 + 250 x 4 + 50 x 3)

Localizacin vertical =
(200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + 300 x 2 x 100 + 150 x 4 x 500 + 300 x 3 x 500 + 50 x 5 x 400.+ 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3+ 400 x 2+ 300 x 2+ 150 x 4 + 300 x 3 + 50 x 5.+ 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7 LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

El punto X deseado representa la localizacin aproximada. Mtodo de los Momentos Este mtodo es semejante al mtodo del centro de gravedad. Presenta, por tanto, un aspecto interesante, que consiste en ponderar un determinado centro (ciudad) contra los dems centros existentes en una determinada regin geogrfica. Para cada centro se calcula el momento que las dems ciudades sumadas poseen. El momento es: Momento - M = (costo unitario de transporte X cantidad X distancia) El centro que tuviera la menor suma de momentos ser el escogido. Ejemplo En un estudio de Iocalizacin industrial fue seleccionada la regin y que abarca las ciudades A, B, C y D. Dado que los dems factores de localizacin no favorecen a ninguna de las ciudades con relacin a las otras, determinar la localizacin del mnimo costo de transporte. Se Supone que el costo unitario de transporte es el mismo para cualquier tipo de carga transportada y es independiente del origen o de destino de la carga, siendo igual a 2,00 U$S por tonelada y por kilmetro transportado.
A = 10 Tn. 100 km.

B = 3 Tn.

200 km.

300 km. 150 km.

D = 5 Tn. C = 5 Tn.

Figura 5.1 Red de transporte

A = $2,00 X 3 Tn X 100 km + $2,00 X 5 Tn X 400 km + $2 X 5 Tn X 200 km = $6.600,00

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B = $2,00 x 10 Tn x 100 km + $2 x 5 Tn x 300 km + $2 x 5 Tn x 150 km = $6.500,00 C = $2 X 10 Tn X 400 km + $2 X 3 Tn X 300 km + $2 X 5 Tn X 450 km = $14.300,00 D = $2 x 10 Tn x 200 km + $2 x 3 Tn x 150 km + $2 x 5 Tn x 450 km = $9.400,00

Por tanto la menor suma de momentos corresponde a la ciudad B. Mtodo del Punto de Equilibrio Es un mtodo en el que se comparan diferentes localidades en funcin de los costos totales de operacin (Costos fijos + costos variables) Ejemplo Una empresa estudia la posibilidad de la localizacin de su nueva fbrica en tres localidades, A, B y C. Con los datos de costos fijos y de costos variables, determinar la mejor localizacin.
Tabla 3 Localida d A B C Costo fijo por ao Costo variable por unidad $120.000,00 $300.000,00 $400.000,00 $64,00 $25,00 $15,00

Se deben presentar unas rectas de los costos totales para cada localidad. El primer punto de cada recta de costo se calcula para una cantidad Q = 0, y para Q = 20.000 unidades. Se tiene:
Costo Total de A (en miles) = 120 + 64 X 20 = $ 1.400,00 Costo Total de B (en miles) = 300 + 25 X 20 = $ 800,00 Costo Total de C (en miles) = 400 + 13 X 20 = $ 700,00

Calculando los puntos de interseccin de las rectas se tiene:

Interseccin entre A y B: 120 + 64 X Q = 300 + 25 X Q y Q = 4.615 unidades Interseccin entre B e C: 300 + 25 X Q = 400 + 15 X Q y Q = 10.000 unidades

Para una produccin de hasta 4.615 unidades es mejor la localizacin A, entre 4.615 y 10.000 unidades es mejor la localizacin B y por encima de 10.000 unidades es mejor la localizacin C. En los puntos de interseccin no hay ventaja entre una localizacin y otra.

A Costo Total (en miles) 1400 1200 1000 800 600 400 200 B

10

12

14

16

18

20

22

24

Cantidad (miles unidades)

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Figuras 5.2 Costos totales

Evaluacin de Factores Cualitativos Una empresa desea ponderar los factores cualitativos de cuatro ciudades candidatas a ser seleccionadas como lugar de emplazamiento de su nueva unidad de produccin. La empresa, inicialmente, defini los factores a ser considerados y atribuy a cada uno de ellos un peso, siendo que el total de los pesos suma 100. Posteriormente pidi a sus principales ejecutivos que atribuyan a cada una de las ciudades una nota, entre 0 y 10, para cada uno de los factores. Para cada ciudad se tom la nota media y la tabla para la decisin final presenta los resultados que se muestran en la tabla. Que ciudad se debera escoger?
Tabla de Factores, Peso y Peso ponderado Peso Notas Factor A Disponibilidad de personal Aspectos sindicales Restricciones ambientales Calidad de vida Suministro de materiales Exencin de impuestos Desarrollo regional Total 10 P. B P. C P. D P. ponderado 7,50 ponderado 75,0 8,00 ponderado 80,0 6,50 ponderado 65,0 5,00 50,0 150,0 5,00 100,0 7,50 135,0 8,00 97,5 6,00 75,0 8,00 50,0 6,00 682,5 75,0 7,00 150,0 9,00 120,0 9,50 90,0 7,50 120,0 8,00 60,0 8,00 695,0 105,0 9,50 180,0 6,50 142,5 8,50 112,5 8,50 120,0 8,50 80,0 6,50 805,0 142,5 130,0 127,5 127,5 127,5 65,0 770,0

15 10,00 20 5,00 15 15 15 10 100 9,00 6,50 5,00 5,00

Dentro del criterio presentado, la ciudad C sera la seleccionada. Localizacin de Negocios El criterio de localizacin busca, en la mayora de los casos, maximizar la facturacin. Se asume, en el comercio, que la facturacin es directamente proporcional a la dimensin del negocio (rea ocupada) e inversamente proporcional a la distancia que el cliente debe recorrer hasta el negocio, se entiende por esto, la dificultad o facilidad de llegada. Para realizar la evaluacin se debe calcular el nmero de clientes de la regin considerada como rea de influencia del negocio y que se supone irn hasta esa localizacin. Uno de los modelos para la evaluacin es el que presenta Roger G. Schroeder 1 . El modelo debe calcular:
Si Nij = CixPij = (Tij) J=n j=1 A Si (Tij) A Ci

Donde
Nij = Pij = Ci = Si = Tij = A= nmero de clientes de la regin i dispuestos a desplazarse hasta el local j probabilidad que un cliente de la regin i vaya hasta la localizacin j. nmero total de clientes residentes en la regin i. rea del negocio situada en j. Tiempo que el cliente tarda de ir de i hasta j. Parmetro utilizado para reflejar el efecto que el tiempo de viaje causa en los hbitos de compra del cliente (se puede usar A = 2)

Ejemplo 2

1 2

Operations Management. McGraw-Hill Extraido de Roger G. Schoeder. Operations, cit.

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Se considera una situacin en que hay un negocio en la localizacin 1 y otro negocio localizado en 2, y cuatro zonas de clientes que realizan 3.800 viajes por da para realizar sus compras. En el cuadro se muestran las diferentes alternativas.

Distribucin de las alternativas Zona j Zona 1 Negocio 1 Zona 2 Negocio 3 1 2 Zona 3 Zona 4 Negocio 2 3 4 1.000 500 1.500 800 Cliente Cij Tiempos de viajes (min) Tij 1 5 10 10 15 Tij 2 15 10 10 5 Tij 3 10 5 15 10 Negocio 1 2 3 rea (m2) 200 400 400

Utilizando el modelo antes citado se puede obtener la matriz de probabilidades:

200.000 2 (5) 200.000 400.000 + 2 2 (5) (15)
400.000

Nij = CixPij =

Ci = 0,818Ci ;

Nij = CixPij =

(15) 200.000 (5) 2 +

2 400.000 (15) 2 Ci = 0,182Ci

Siguiendo con los clculos de acuerdo al modelo se obtiene el cuadro de la matriz de las probabilidades como se observa en el siguiente cuadro.
Matriz de probabilidades Pij Negocio 1 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 0,82 0,33 0,33 0,05 Negocio 2 0,18 0,67 0,67 0,95

Con estos datos se puede obtener el cuadro que muestran los clientes que de las diferentes zonas se desplazan para los negocios 1 y 2. As totalizan 1.527 para el negocio 1 y 2.273 para el negocio 2.
Clientes para Clientes para Negocio 1 Negocio 2 1.000 500 1.500 800 3.800 818 167 500 42 1.527 182 333 1000 758 2.273

En caso que se instale un tercer negocio en la zona 2 se puede rehacer el modelo y se obtiene la matriz de las probabilidades como se muestra en el cuadro.

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Matriz de las probabilidades

Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 0,580 0,091 0,257 0,0425 0,130 0,182 0,515 0,7665 0,290 0,727 0,228 0,191

En funcin a las probabilidades se puede obtener la cantidad de clientes que irn a cada negocio, tal como se muestra en el siguiente cuadro.
Clientes para Clientes para Clientes para Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 580 130 290 45 91 364 385 773 342 34 613 153 1.044 1.607 1.149

1.000 500 1.500 800 3.800

El modelo permite verificar cual es el impacto que hace un nuevo negocio instalado en una nueva regin y determina el volumen potencial de ese nuevo negocio para que se estudie su viabilidad.

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7. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

CAPITULO 7.4 INTRODUCCION Histricamente, los gerentes de operaciones tenan como sus principales responsabilidades las actividades en sus propias unidades productivas. Pero cada vez mas se debe dejar de lado esa visin interna para que sean capaces de administrar, actualmente, su funcin. A medida que las empresas enfoquen sus actividades a acciones y bienes especficos y compren cada vez mas materiales y servicios de proveedores especializados, la contribucin de las funciones de compras y suministros han aumentado en importancia. Por el lado de la demanda de la empresa se acepta que hasta el 25% de los costos totales recaigan sobre la cadena de distribucin que distribuye los bienes y servicios a los clientes. Este flujo de materiales e informaciones que fluye a travs de la empresa, desde la actividad de compras, pasando por la produccin y yendo a los clientes mediante una actividad de distribucin o servicio de entrega. Cuando los gerentes de las operaciones tratan de controlar este flujo, perciben que pueden obtener beneficios en trminos de velocidad, confiabilidad, flexibilidad, costos y calidad, en comparacin a la simple gestin del flujo interno de la empresa. Trminos Contractuales En cualquier transaccin de suministro, el comprador y el proveedor deben acordar sobre quien toma la responsabilidad por el riesgo y quien paga el transporte. Esta es una particularidad del comercio internacional, en el cual el conocimiento de los acuerdos, de la legislacin y de la documentacin del comercio internacional es un requisito bsico para que la compra tenga xito. Los trminos contractuales reconocidos internacionalmente estn en uso y se aplican al transporte internacional sea por tierra, mar, ro, o aire. Hay muchas variaciones en esos trminos, pero las principales categoras y definiciones son las siguientes: EX WORKS (EX FBRICA) En este tipo de contrato, el comprador asume la responsabilidad total para contratar el transporte desde la fbrica o la base del vendedor. Esto incluye la responsabilidad del transporte, seguro y documentacin para transportar la carga al puerto, cargar en el medio de transporte, areo, terrestre o martimo, descargar en el puerto de destino, pagar la tasa aduanera y transportar a la base del comprador. Este tipo de contrato se puede usar si el proveedor tiene poca experiencia en el comercio internacional o si el comprador tiene una red de transporte ya montada, que puede concentrar compras de locales diferentes, enviarlas en un solo grupo. Recientemente los compradores y proveedores tienen subcontratado esta opcin a empresas especialistas como Federal Express. FREE ALONGSIDE SHIP (FAS) En este tipo de contrato, el proveedor asume la responsabilidad de hacer la entrega en un puerto especificado por el comprador, siendo responsable por el transporte y por el seguro desde la fbrica o la base del vendedor, hasta ese punto. Luego el comprador asume la responsabilidad del cargamento de los productos en la nave, avin o camin para el transporte, adems ser responsable del mismo transporte, seguro y documentacin de ah en adelante.
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FREE ON BOARD (F.O.B.) Aqu el proveedor paga y prev el cargamento del material en el medio de transporte y a partir de ah es responsabilidad del comprador. COST AND FREIGHT (C&F) Este es un acuerdo de responsabilidad compartida, en el cual el proveedor prev y paga el transporte hasta determinado punto establecido, el comprado debe pagar el seguro, a partir del momento en que los tems se cargan en el medio de transporte. El comprador debe prever toda la documentacin necesaria del pas de origen. Una vez que los tems fueran descargados en el puerto de destino el comprador es responsable por todo transporte y seguro a su fbrica. COST, INSURANCE AND FREIGHT (CIF) Este es un acuerdo similar al C & F, excepto por el hecho de que el seguro durante el transporte es de responsabilidad del proveedor. DELIVERED Este es un sistema opuesto al EX FABRICA, el proveedor tiene la responsabilidad total por los productos, su transporte, seguro y toda la documentacin hasta que ellos sean entregados y aceptados por el comprador. Proveedor Ex Works (Ex Fbrica) Free alongside ship (FAS) Free on board (FOB) Cost & freight (C&F) Cost, Insurance & freight (CIF) Delivered Comprador

Figura 8 Responsabilidades y riesgos con diferentes trminos contractuales COSTO Y DURACIN DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL Adems de los acuerdos contractuales, la compra y la provisin internacional tiene un fuerte impacto en la planificacin y control de las operaciones. En lo referente a los productos que estn en trnsito, estos no proporcionan ningn beneficio al comprados, que debe pagar a travs de una carta de crdito, por parte o por el total de la carga, antes que esta sea despachada. Si el producto cruza el ocano, este puede tardar de uno a tres meses, dependiendo del viaje y de la eficiencia de quien administra la documentacin. Durante este periodo se incurren en todos los costos de stock, el costo de oportunidad del capital invertido en el stock, la obsolescencia, hurto, en caso que se transporte con baja seguridad, perecibilidad y costos de almacenamiento como costos de refrigeracin. RIESGOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL Adems de los costos del transporte internacional hay un riesgo, poco probable, que toda la carga se pierda por causa de un accidente o piratera, cuanto mas valiosa y de mas fcil venta sea la carga mayores sern los riesgos.
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Se debe hacer notar que algunos exportadores tienen dificultades especiales cuando transportan sus bienes hacia pases en los cuales los embalajes de madera se puede usar para construir casas de gente pobre, en este caso esa madera para esta gente es mas importante que la propia carga. Si la seguridad es precaria se deben prever especiales cuidados. En casos como estos es mejor utilizar transportadores locales que ya estn familiarizados con estas condiciones por lo que pueden planear mejor. CONCEPTOS INTEGRADOS Hasta ahora se analiz la relacin entre un comprador de una empresa y de un proveedor de otra. Para las funciones de compras y desempeo de proveedores se deben considerar el flujo de informaciones del comprador al proveedor La distribucin fsica consider el movimiento fsico del proveedor hacia el comprador. Ambos forman los eslabones de la cadena de suministro. desasenonteniendopara transportar la carga al puerto, cargar en el medio de transporte, areo, terrestre o martimo, descargar en el puerto de destino, pagar la tasa aduanera y transportar a la base del comprador. Este tipo de contrato se puede usar si el proveedor tiene poca experiencia en el comercio internacional o si el comprador tiene una red de transporte ya montada, que puede concentrar compras de locales diferentes, enviarlas en un solo grupo. Recientemente los compradores y proveedores tienen subcontratado esta opcin a empresas especialistas como Federal Express. conjunto crtitopropsito de la planificacin y control es garantizar que la produccin ocurra eficazmente y produzca productos y servicios como debe, esto requiere que los recursos productivos estn disponibles: En la cantidad adecuada; En el momento adecuado y En el nivel de calidad adecuado Por ejemplo la organizacin de un concierto. Los que tienen sus entradas van el da marcado, se sientan y asisten a la presentacin. Lo que estos no ven los meses y a veces aos de la planificacin y preparacin que se hace antes de ese da. Uno de los primeros detalles que requiere la planificacin es saber la fecha y el local acordado para el concierto. Ser necesario un plan para los electricistas para suministrar los sistemas de iluminacin y sonido. Antes de eso se debe planificar cuantos electricistas sern necesarios. Al prever la cantidad de gente que asistir se puede determinar la cantidad de servicios de apoyo requerida, como cantinas. Se debe prever la secuencia para hacer los trabajos. El tamao y la posicin del palco. Cantidad de hamburguesas a ser cocinadas. Cantidad de camisetas para promocin. Todo precisa ser organizado, se tiene que saber que har cada uno y cuando harn. Adems se deben prever los ajustes que deber ser hechos durante la presentacin del concierto. Todo esto se incluye como tarea de la planificacin y control. Conciliacin de suministro y demanda Las actividades del proyecto deben prever la naturaleza de los recursos dentro de la operacin. La suma de las actividades del proyecto establece la capacidad del personal y de las instalaciones dentro de la operacin. Al tomar las decisiones, los gerentes de produccin tienden a alcanzar los objetivos competitivos y estratgicos de calidad, rapidez, confiabilidad, flexibilidad y costo. El proyecto establece los padrones para el desempeo de la operacin. Los consumidores, cuando se los considera, son tratados como una masa que demanda y que debe ser atendida en trminos generales.

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As hay dos entidades. Por un lado los recursos de la operacin que tienen la capacidad de suministrar al consumidor. Por otro lado se tiene un conjunto de demandas, tanto generales como potenciales para los productos o servicios de la operacin. Las actividades de la planificacin y control proporcionan los sistemas, procedimientos y decisiones que concilian estas dos entidades. Conectan recursos capaces de proveer bienes y servicios para la demanda que fueran proyectados para satisfacer. Limitaciones de la tarea de planificacin y control En cualquier operacin, el suministro de recursos no es infinito. El trabajo elctrico para el concierto se podra hacer en pocas horas si hay muchos electricistas y trabajan simultneamente, pero eso sera mas caro que la utilizacin de un numero pequeo de trabajadores en un periodo mas largo. Tambin puede haber limitaciones de espacio para trabajar muchos al mismo tiempo aunque no haya problema de presupuesto. Puede ser que solo haya 5 electricistas disponibles para hacer el trabajo en el periodo de tiempo considerado, entonces ese es el nmero lmite para contratacin. Con estos recursos y en poco tiempo se puede pretender tener un sistema bsico de sonido pero quizs ese padrn no sea aceptado por el artista. Por todo esto la limitacin mas evidente ser el tiempo de organizacin del concierto. El requisito primordial es que debe establecerse un tiempo de entrega, que en este caso es la hora del concierto. No se puede pretender hacer propaganda para el concierto sin tener una fecha cierta. La naturaleza del concierto es la de un producto nico, pero todas las caractersticas usadas para planificar y controlar la manufactura de este producto valdr tambin para otros productos y servicios. Las limitaciones a las que las actividades de planificacin y control estarn sujetas en la mayora de las operaciones. Genricamente ellas son las siguientes: Limitaciones de costos: los productos y servicios deben producirse dentro de costos determinados. Limitaciones de capacidad: los productos y servicios deben producirse dentro de lmites de capacidad proyectados para la operacin. Limitaciones de tiempo: los productos y servicios deben producirse dentro de un intervalo de tiempo en el que ellos tienen valor para el consumidor. Limitaciones de calidad: los productos y servicios deben tener la conformidad dentro de los lmites de tolerancia proyectados para el producto o servicio.

Diferencia entre planificacin y control La divisin entre la planificacin y control no es clara. Un Plan es una formalizacin de lo que se pretende que ocurra en un determinado momento del futuro. Un plan no garantiza que el evento ocurrir realmente, es una declaracin de intencin. Los planes estn basados en expectativas. Cuando las operaciones tienden a implementar lo planificado, no siempre las cosas ocurren como se espera. Los consumidores cambian de idea de acuerdo a lo que ellos quieren y cuando quieren. Los proveedores no siempre pueden entregar puntualmente, las mquinas pueden romperse, los trabajadores pueden faltar por enfermedad. Cualquiera de esas razones hacen que lo planificado no pueda alcanzarse. Hay muchas variables, cualquiera de las cuales puede contribuir para que el plan no se ejecute. Control es el proceso de lidiar con esas variables. Puede ser que los planes deban ser rediseados a corto plazo. Tambin puede significar que sea preciso hacer una rpida intervencin para enderezar los hilos. Por ejemplo encontrar un nuevo proveedor que pueda entregar rpidamente, arreglar la mquina que se rompi, mover el personal de una parte de la
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operacin para otra para cubrir las ausencias. El control hace que los ajustes se hagan para alcanzar los objetivos de la planificacin. Se puede definir el plan como un conjunto de intenciones y el control como un conjunto de acciones que fijan la direccin del plan. El control incluye el monitoreo de lo que acontece en la realidad en comparacin con lo que fue planeado y tomar las acciones para prever los cambios necesarios para redisear el plan. Siguiendo con el concierto, si el artista quiere retrasar el inicio del mismo, algn control tratar de convencerlo que no sea tanto tiempo, simultneamente otros proveern servicios complementarios o entretenimiento para la platea que aguarda y los concesionarios de los negocios de alimentos estarn aumentando la cantidad de comida y bebida expuestas. El control pretende reducir el potencial de insatisfaccin del consumidor, que puede surgir debido a que el plan no se cumple, as como minimizar el efecto de la interrupcin en la operacin. Equilibrio entre planificacin y control a lo largo del tiempo Cuando el concierto se planifica con una fecha muy anticipada, por ejemplo dos aos la naturaleza de las tareas de planificacin y control es de planificacin anticipada. A medida que ese tiempo pasa mas planes deben ser formulados e implementados. Cuando mas se acerca la fecha del concierto mas difcil se vuelve cambiar los planes. Una vez que la actividad promocional comience y los ingresos se den el cambio de fecha y local es mucho mas difcil. A medida que la fecha del evento se aproxima, el replanteo del nmero de camisetas a ser vendidas deja de ser posible. Tambin es difcil prever una iluminacin adicional de inmediato porque esta debi estar calculada en el sistema de luz. Las implicancias de los cambios de algunos planes en el corto plazo son muy perturbadores. A corto plazo el control es ejercido dentro de los lmites de los planes que no se pueden cambiar mas. Los ajustes se hacen en las partes del plan que an se pueden cambiar. Pero en el da del concierto prcticamente ningn replanteo se hace posible.

Importancia de la planificacin y control

das / semanas / meses

Horizonte de tiempo

meses /aos

Planificacin

Control

Figura 2 Equilibrio entre actividades de planificacin y control cambia en el largo, mediano y corto plazo

Planificacin y control de largo, mediano y corto plazo

Horas / da

Planeamiento y control a largo plazo Usa previsiones de demanda agregada Determina recursos de forma agregada Objetivos establecidos en general en trminos financieros. Planeamiento y control a mediano plazo Usa previsiones de demanda desagregada en forma parcial Determina recursos y contingencias Objetivos establecidos tanto en trminos financieros como operacionales Planeamiento y control a corto plazo Usa previsiones de demanda totalmente desagregada o demanda real Interviene en los recursos para corregir desvos. Consideracin de objetivos operacionales caso a caso.

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Todas las operaciones son semejantes al concierto. En el largo plazo los gerentes de produccin crean planes de lo que ellos pretenden hacer, que recursos ellos precisan y cuales objetivos ellos pretenden alcanzar. El nfasis est mas en la planificacin que en el control. Ellos usan previsiones de la demanda probable. Por ejemplo un hospital hace planes para 2.000 pacientes, sin necesidad ir a los detalles de la necesidad individual de esos 2.000 pacientes. De manera semejante los recursos sern planeadas de forma agregada. Por ejemplo el hospital puede planear tener 100 enfermeras y 20 mdicos sin decidir al respecto de sus especialidades. Al llevar adelante sus actividades de planificacin los gerentes de produccin estarn preocupados para alcanzar sus metas financieras. Sern desarrollados presupuestos que identifiquen las metas de costos y ventas que se pretende alcanzar. La planificacin y control de mediano plazo est preocupada con planificar con mas detalles y replanear si es necesario. Se debe evaluar la demanda global que la operacin debe alcanzar de una forma desagregada. En este momento por ejemplo el hospital debe distinguir entre los diferentes tipos de demanda. El nmero de pacientes llegando por accidentes y emergencia precisar ser separado del nmero de casos que exigen un tratamiento de rutina. Similarmente los recursos debern definirse en trminos mas desagregados. Por ejemplo diferentes categoras de personal deben ser identificadas y se debe precisar las cantidades de personal de cada categora. Se deben tener en cuenta tambin los planes de contingencia de forma que se permitan leves cambios. En la planificacin y control de corto plazo muchos de los recursos estarn ya definidos y por lo tanto ser difcil hacer cambios de gran escala. En esta etapa la demanda debe ser evaluada de forma totalmente desagregada. Por ejemplo, el hospital estar tratando de todos los tipos de procedimientos quirrgicos como actividades individuales. De manera mas detallada, los pacientes estarn identificados por nombre y se debe saber los tiempos especficos para su tratamiento. Al hacer intervenciones de corto plazo y cambio en los planes los gerentes de produccin estarn tratando de equilibrar la calidad, la rapidez, la confiabilidad, la flexibilidad y los costos de las operaciones de forma ad hoc. Es poco probable que se tenga tiempo de hacer clculos detallados de los efectos de las decisiones de la planificacin y control de corto plazo, pero una comprensin general de las prioridades tendr como base para la toma de las decisiones. Naturaleza de la demanda y del suministro Si la planificacin y control es un proceso de conciliar la demanda y el suministro la naturaleza de la decisiones tomadas para planificar y controlar una operacin dependern tanto de la naturaleza de la demanda como de la naturaleza del suministro de esa operacin. Incertidumbre en el suministro Algunas operaciones son razonablemente previsibles y usualmente ocurren conforme lo planificado. En esa situacin la necesidad de control es mnima. Por ejemplo, los servicios de TV a cable proporcionan programas en un horario definido por los suscriptores, a travs de una tecnologa confiable. Es raro que el horario de un programa no se cumpla. Inversamente, conmemoraciones y eventos en pequeas ciudades raramente ocurren de acuerdo al plan. Las bandas demoran en llegar, algunos de los actos programados pueden atrasar el trayecto, algunos invitados no llegan el da marcado. El maestro de ceremonia y sus ayudantes ejercen mucho control de corto plazo que es usado para minimizar la insatisfaccin del consumidor Incertidumbre de la demanda. La demanda tambin puede ser incierta, pero no en todas las operaciones; en algunas la demanda es razonablemente previsible. En una escuela, por ejemplo, una vez que las clases estn fijadas y el periodo o semestre comenz el profesor sabe cuantos alumnos tiene un su sala de clase. Cuando planifica cuanto material necesita, la demanda es previsible. Cualquier ausente podr recibir su material cuando vuelve, as esa variable no afecta la demanda. Esto est en la planificacin a mediano y corto plazo. Antes del inicio del ao el director puede no saber exactamente cuantos nuevos alumnos entrarn en la escuela y cuantos alumnos actuales saldrn. Por tanto a largo plazo el director
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tiene que prever su demanda para determinar los recursos como personal, libros y computadoras. En otros negocios la demanda es imprevisible an a corto plazo. Un quiosco, negocio de comida rpida, fast food, dentro de un shopping center no sabe cuantas personas llegaran, cuando llegarn y que es lo que pedirn. Es posible prever ciertos padrones, con un aumento de la demanda en los periodos de la hora del almuerzo. Sin embargo alguna circunstancia del tiempo puede hacer que mucha gente se proteja en el shopping y por lo tanto la demanda aumenta en forma imprevisible. Una campaa publicitaria de xito puede tener un impacto al da siguiente y ocasionar una demanda diez veces superior al padrn de venta normal. A pesar de tener algn stock extra no es fcil prever la reaccin. Demanda dependiente e independiente Algunas operaciones pueden prever stocks porque tienen pedidos firmes a futuro. Adems de esos pedidos la operacin puede tener una idea razonable de lo que otros consumidores pedirn. Otras operaciones pueden solamente hacer previsiones, frecuentemente basadas en la historia y usarla como su mejor indicador de lo que se espera en el futuro. En el primer caso la operacin est dirigida por una demanda dependiente y en el segundo caso por una demanda independiente. Como ejemplo de ambas demanda, en el primer caso se conduce un vehculo en forma dependiente conforme al camino. En el segundo caso, conducir el vehculo independientemente es como tener una previsin del camino basado principalmente en la visin del retrovisor. Si el camino de adelante (demanda futura) es muy semejante a lo pasado inmediatamente (demanda anterior) puede ser posible dirigir por algn tiempo sin tener algn accidente. Tambin si el camino ya es conocido por el conductor y no hay trfico (competencia), las curvas del camino pueden ser previstas. Si el camino tiene mucha sinuosidad y curvas (una demanda futura incierta), la operacin puede perder la direccin. Demanda dependiente es por tanto la demanda que es relativamente previsible debido a su dependencia en algunos factores conocidos. Por ejemplo el encargado que haya suficientes neumticos en una fbrica de automviles no trata la demanda de los neumticos totalmente independiente. El no debe ser sorprendido por la cantidad exacta de neumticos que la fbrica exige diariamente. El proceso de previsin de demanda es relativamente directo. Consiste en examinar los cronogramas de manufactura de la fbrica de autos y en la derivacin de la demanda de neumticos a partir de eso. Si fueran manufacturados 200 autos en un da es simple calcular que sern necesarios 1.000 neumticos. La demanda es dependiente de un factor conocido, el nmero de autos a ser fabricados. Debido a eso los neumticos pueden ser pedidos conforme a un cronograma de entregas que est de acuerdo con la demanda de neumticos de la fbrica

Demanda dependiente por ejemplo, almacenamiento de neumticos en fbrica de automviles.

Demanda de neumticos afectada por el nmero planeado de automviles m manufacturados. Figura 3. La demanda neumticos en una fbrica de automviles es dependiente de la manufactura de automvil.

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Otras operaciones actuarn en forma de demanda dependiente debido a la naturaleza de los servicios o productos que ellas suministran. Por ejemplo una modista profesional no comprar telas y hacer vestidos en varios tamaos esperando que algn cliente llegue y quiera comprar uno. Ni un restaurant de clase alta va a cocinar un plato para que eventualmente un consumidor llegue y pedir ese plato. En ambos casos una combinacin de riesgo y perecibilidad del producto o servicio evita que la operacin comience a crear bienes o servicios hasta que ella tenga un pedido firme. La planificacin y control de la demanda dependiente se concentra en la consecuencias de la demanda dentro de la operacin. La planificacin de las necesidades materiales (MRP material requirements planning) ser tratado en otro captulo. Algunas operaciones no tienen otra opcin que no tomar decisiones sobre como suministrar la demanda sin tener alguna previsin de los pedidos de los consumidores. Por ejemplo, los consumidores no tienen que informar a un supermercado cuando llegarn y que comprarn. El supermercado toma sus decisiones de planificacin y control basado en su experiencia y conocimiento del mercado, independientemente de lo que puede ocurrir. Ellos corren el riesgo de quedarse sin stock de itens cuando la demanda no corresponde a sus expectativas. Esta es la naturaleza de la planificacin y control de la demanda independiente. Se hace una mejor evaluacin de la demanda futura, intenta prever los recursos que puedan satisfacer esa demanda e intenta responder rpidamente a esa demanda real aunque no corresponda a la prevista.

Demanda independiente por ejemplo, servicios de venta con servicio de cambio de neumticos.

Venta y Servicio de cambio de Neumticos

La demanda de neumticos es afectada grandemente por factores aleatorios. Figura 4. La demanda neumticos en un Negocio de Venta y Servicio de cambios de neumticos es independiente de cualquier factor singular determinante.

Respuesta a la demanda Los conceptos de demanda dependiente e independiente estn ntimamente relacionados a como la operacin escoge responder a la demanda. En condiciones de demanda dependiente, una operacin solamente va a comenzar el proceso de produccin de bienes o servicios cuando fuese necesario. Por ejemplo un constructor especializado de casas puede empezar el proceso de planificacin y control de la construccin de una casa cuando el cliente hace el pedido. El constructor puede no tener todos los recursos para empezar la construccin antes de recibir el pedido. El material que ser necesario para construir la casa ser comprado solamente cuando los plazos de la construccin y la naturaleza de la casa estn definidos. El personal y el equipamiento de la construccin tambin pueden ser adquiridos solamente cuando la naturaleza de la demanda es clara. Un organizador de congresos comenzar a planificar un evento solo cuando especficamente es solicitado por los clientes.

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La planificacin y control necesario para este tipo de operacin puede ser llamado planificacin y control del tipo obtener recursos contra pedido (resource-to-order). Otras operaciones pueden ser suficientemente confiables en la naturaleza de la demanda, si no en su volumen y plazos sino para mantener un stock la mayor parte de los recursos requeridos para satisfacer a los consumidores. Pero solo se har el producto o el servicio real solamente contra un pedido firme del consumidor. Por ejemplo un constructor de casas que tenga padronizado proyectos puede optar construir cada casa solo cuando un consumidor haga un pedido firme. Debido al hecho que el proyecto es muy padronizado los proveedores de materiales son totalmente identificados que hasta no es necesario tener materiales en stock. El equivalente del negocio de congresos sera un centro de congresos que tenga sus propios recursos almacenados (predio, material) y solo empieza a planear cuando se tiene un compromiso firme. Este caso la operacin precisa de una planificacin y control del tipo hacer contra pedido (make-to-order). Algunas operaciones producen bienes o servicios para stock anticipndose a cualquier pedido firme. Por ejemplo, algunos constructores construyen casas o departamentos padrn pre proyectados antes de cualquier demanda firme. Esto se hace porque resulta mas barato hacerlo as o porque es difcil crear los bienes o servicios individualmente (es difcil hacer cada departamento solo cuando un consumidor opte por comprarlo). Si la demanda es alta los consumidores pueden hacer su pedido antes que estas comiencen o durante la construccin. En este caso los consumidores formarn una fila de demanda y debern esperar. An as el constructor asume el riesgo de quedar con un stock de casas no vendidas si los consumidores no aparecen antes que estas estn terminadas. Es difcil que pequeos constructores acten de esta forma, pero no para un fabricante de gaseosas en botellas u otro productor de productos de consumo en masa. El equivalente en el mercado de congresos sera un centro de congresos que establece un calendario de eventos programados anticipadamente y abierto para los consumidores individuales que se inscriben antes o en el mismo da. Los cines y teatro trabajan usualmente de esta manera. Sus espectculos son producidos y provedos sin considerar el nivel de la demanda real. Operaciones de este tipo requieren una planificacin y control del tipo hacer para stock.
Obtener recursos contra el pedido Demanda dependiente Cada producto o servicio es grande comparado con la capacidad total de la operacin

Hacer contra el pedido

Hacer para tener stock

Demanda independiente

Cada producto o servicio es pequeo comparado con la capacidad total de la operacin

Figura 5. Implicancias de la adopcin de la planificacin y control para la fabricacin del tipo obtener recursos contra pedidos, hacer contra pedido y hacer para tener stock.

Razn P:D Otra forma de caracterizar la escala gradual en la planificacin y control del tipo obtener recurso contra pedido y de la planificacin y control del tipo hacer para stock es a travs de la comparacin del tiempo total de espera de los consumidores desde pedir el producto o servicio
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y el recibir, tiempo de la demanda D y el tiempo total del proceso P. El tiempo total P es el tiempo que la operacin gasta para obtener los recursos, producir y entregar el producto o servicio. Tiempos P y D dependen de la operacin En una operacin tpica del tipo hacer para stock tales como aquellas que hacen productos de consumo durable el tiempo de la demanda D es la suma de los tiempos de transmisin del pedido al almacenamiento de la empresa, o al punto de stock, tomar y embalar el pedido y transportar fsicamente el pedido al consumidor (el ciclo de entrega). Pero detrs de ese ciclo visible de pedido todava hay otros ciclos. La reduccin del stock de productos terminados lleva a decidir la produccin de un lote de reposicin. Este ciclo hacer envuelve programar el trabajo en varias etapas del proceso de produccin. Fsicamente esto envuelve retirar materiales y piezas de los stocks de entrada y los procesa a lo largo de varias etapas de la produccin. Detrs del ciclo de hacer hay un ciclo de comprar el tiempo para reabastecer el stock de entrada comprendiendo la transmisin del pedido para los proveedores y la espera para la entrega. As para este tipo de produccin el tiempo de demanda D que el consumidor ve es pequeo comparado con el ciclo total P. Comparando una operacin del tipo obtener recursos contra pedido. Aqu D es lo mismo que P, ambos incluyen los ciclos de comprar, hacer y entregar.
Pedido

Comprar

Hacer

Entregar

P a) P y D en la planificacin y control del tipo hacer para tener stock.

Pedido

Comprar

Hacer

Entregar

P b) P y D en la planificacin y control del tipo hacer contra pedido.

Pedido

Comprar

Hacer

Entregar

D
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P c) P y D en la planificacin y control del tipo obtener recursos contra pedido. Figura 6. P y D para los diferentes tipos de planificacin y control.

Razones P : D indican el grado de especulacin La reduccin del tiempo total P tiene efecto variable sobre el tiempo que el consumidor debe esperar para ser atendido. Para muchos productos especiales P y D son la misma cosa. As el consumidor espera que se compre el material, pase por todas las etapas del proceso de produccin y luego se entrega. Acelerar cualquier parte de P va a reducir el tiempo de espera del consumidor. Cuando el tiempo de D es menor que el de P es importante porque indica la proporcin de las actividades de la operacin que son ejecutadas cuando eventualmente se recibe un pedido firme de trabajo. Cuanto mayor es P comparado con D es mayor la proporcin de actividades especulativas de la operacin y por tanto mayor el riesgo corrido por la operacin. Cuando P y D son iguales no importa cuan inexactas son las previsiones, la especulacin es eliminada porque todo se hace contra un pedido firme.
Pedido

Comprar

Hacer piezas

Montar

Entregar

P Figura 7. P y D en la planificacin y control del tipo hacer para stock y montar contra pedido.

Tarea de planificacin y control La planificacin y control requiere la conciliacin del suministro y la demanda en trminos de volumen, de tiempo, y de calidad. Para conciliar el volumen y el tiempo se desarrollan tres actividades distintas pero que son a su vez integradas: Capacidad de trabajo: determinacin del volumen con el cual una operacin productiva puede hacerse cargo; Secuencia: determinacin de la prioridad de las tareas a ser desempeadas. Programacin: decisin del tiempo (momento) de inicio y fin para cada tarea. Capacidad de trabajo Es la capacidad de trabajo asignado a un centro de trabajo. Por ejemplo una mquina en una fbrica est disponible, en teora 168 horas por semana. Esto no significa que se le puedan asignar las 168 horas de trabajo. La figura 8 muestra como se reduce ese tiempo disponible. Por algunos periodos la mquina no puede trabajar, por ejemplo, en los feriados y fines de semana. Por tanto teniendo en cuenta lo anterior se tiene la capacidad de trabajo de la mquina disponible. En ese tiempo tambin se hacen otras tareas, no de produccin que reducen an mas el tiempo disponible, por ejemplo, tiempo utilizado en el cambio de elementos de la mquina entre la fabricacin de un producto y otro, adems se puede precisar la limpieza de las mquinas entre las operaciones. Se debe prever tambin la posibilidad de la rotura de mquinas y recin ah se tiene el tiempo real de operacin. Hay dos posibilidades de abordar la capacidad de trabajo de las mquinas; capacidad finita e infinita.

Mximo tiempo disponible

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Tiempo normal disponible Tiempo planeado disponible Tiempo planeado de operacin Tiempo disponible Tiempo real de operacin Mquinas fuera de servicio

Tiempo no trabajado Cambio de herramientas

Figura 8. Reduccin del tiempo disponible para la carga de trabajo en una mquina.

Capacidad de trabajo finita La capacidad de trabajo finita es cuando se asigna trabajo a un centro de trabajo (persona, mquina, o grupo de personas o de mquinas) hasta un lmite establecido. Este lmite es la capacidad de trabajo estimada para el centro (basada en los tiempos disponibles para carga). El trabajo encima de esa capacidad no se acepta. La figura 9 muestra que la capacidad de trabajo no excede el limite de capacidad. Este sistema finito es relevante para operaciones en que: Es posible limitar la capacidad. Por ejemplo es posible hacer un sistema de lmite de hora para un consultorio mdico o una peluquera. Es necesario limitar la capacidad: Por ejemplo, por razones de seguridad, solamente un numero fijo de personas, peso de valijas permitido en los aviones. El costo de la limitacin de la carga no es prohibitivo. Por ejemplo el costo de mantener una fila finita de pedidos en un fabricante especializado de autos deportivos, no afecta de manera adversa la demanda y al contrario puede mejorarla.
Cargas en horas padrn

140

Capacidad

120

100

80

60

40

20 0 1 Figura 9 Capacidad finita 2 3 4 5 6 Centros de trabajo

Capacidad de trabajo infinito La capacidad infinita es aquella que no acepta la limitacin de trabajo, al contrario trata de responder a la demanda. La figura ilustra el padrn de carga en la que las limitaciones de capacidad no se usan para limitarla. La capacidad infinita es relevante para operaciones en que: No es posible limitar la capacidad. Por ejemplo, un departamento de accidentes y emergencias en un hospital.
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No es necesario limitar la capacidad. Por ejemplo negocios de comida rpida se proyectan para flexibilizar la capacidad para arriba y para abajo. Si hay mucha gente los consumidores deben esperar un poco. El costo de la limitacin de la capacidad es prohibitivo. Por ejemplo si un banco rechaza a la gente dentro del horario establecido porque adentro hay mucha gente.

En actividades de planificacin y control complejas en que hay muchas etapas cada una con diferentes capacidades y con un mix de trabajos se requiere apoyo de sistemas computacionales.

140 120

Cargas en horas padrn

Capacidad

100

80

60

40

20 0 1 2 Figura 10 Capacidad infinita 3 4 5 6 Centros de trabajo

Secuencia Sea la capacidad de trabajo finita o infinita cuando llega un trabajo se deben tomar decisiones para ordenar las tareas necesarias. Esta actividad se llama orden con mejor secuencia y que deben atender a algunas reglas resumidas mas abajo. Prioridad al consumidor Las operaciones, algunas veces, permiten que un consumidor importante, u otro temporalmente ofendido, o un item, sean procesados antes que otros, independientemente de la orden de llegada del consumidor o del item. Este estilo se usa cuando la base de consumidores es dispersa, con algunos pequeos y otros grandes e importantes. Algunos bancos dan prioridad a clientes importantes, igualmente en hoteles los consumidores que reclaman ser tratados con prioridad porque su reclamo puede afectar negativamente a otros clientes. Ordenar el trabajo segn la prioridad del consumidor puede significar que esos clientes privilegiados reciben un servicio de mas nivel que los otros clientes. Esto puede afectar la media de desempeo de la operacin, si el flujo de trabajo existente se perturba por causa de consumidores importantes. Tambin puede bajar la calidad y la productividad de la operacin, haciendo menos eficiente como un todo. Fecha prometida Priorizar la fecha prometida significa que el trabajo es ordenado de acuerdo a la fecha prometida. Por ejemplo un servicio de soporte en un edificio comercial con una mquina
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fotocopiadora. Los clientes preguntaran cuando estarn las copias y por lo tanto se deben ordenar los trabajos de acuerdo a esa fecha de entrega. Ordenar en base a la fecha prometida usualmente mejora la confiabilidad de entrega de una operacin. Puede no obtenerse una ptima productividad como la que se logra si el trabajo se ordena con la secuencia que busca la eficiencia y se reducen los costos totales. Pero el sistema puede ser flexible cuando llegan trabajos urgentes. LIFO Last In First Out, ltimo en entrar, primero en salir es un mtodo de ordenar los trabajos por razones prcticas. Por ejemplo la descarga de un elevador es mas conveniente en esta forma porque solamente hay una entrada y salida. Sin embargo los pacientes de un consultorio pueden enfurecerse con este sistema. El LIFO tiene un efecto adverso en la rapidez y la confiabilidad de la entrega. La secuencia no est determinada por razones de calidad, flexibilidad o costo. FIFO Algunas operaciones sirven a los consumidores con la misma secuencia de sus llegadas First In First Out (primero en entrar, primero en salir). Por ejemplo en algunas oficinas pblicas en pases desarrollados, se reciben los formularios y estos se colocan en una pila conforme al da de llegada y de ah se ordena la secuencia de las tareas. En los parques se utiliza una fila nica con varias cajas. Esta operacin aparece a los ojos de los consumidores como justa minimizando as los reclamos y mejorando el desempeo del servicio. La rapidez de entrega y la confiabilidad pueden no estar en su nivel mas alto. Tambin es difcil ser flexible en un sistema en que la priorizacin es visible para los consumidores. Programar Primero en base a la Operacin mas larga o tiempo total mas largo de la tarea Bajo ciertas circunstancias, las operaciones pueden sentirse obligados a ordenar los trabajos mas largos en primer lugar. Esto tiene la ventaja de ocupar los centros de trabajo dentro de la operacin por largos periodos. Trabajos de corto tiempo ocuparan a lo largo de la operacin un tiempo pero requerir tiempo para la preparacin entre trabajo y trabajo. Sin embargo este sistema no tiene en cuenta la rapidez, la confiabilidad y la flexibilidad. Programar Primero en base a la Operacin mas corta o tiempo total mas corto de la tarea La mayora de las operaciones, en cierto momento, se tornan limitadas por disponibilidad de caja. En esa situacin las reglas del orden se pueden ajustar para hacer primero los trabajos mas cortos. Estos trabajos entonces pueden ser facturados y solucionar los problemas de caja. Los trabajos mas largos no permiten que el negocio facture rpidamente. Puede mejorar el desempeo de la entrega pero puede afectar la productividad en su conjunto. Programacin Determinada la secuencia de los trabajos, algunas operaciones requieren un cronograma detallado, mostrando en que momento los trabajos deben empezar y cuando deberan terminar, as como el grado de avance. Tambin se puede indicar en el grfico la situacin del momento actual. As se puede utilizar el grfico de Gantt. En el ejemplo la mesa ya se termin, a pesar que el tiempo programado era mayor. Por otro lado tanto los estantes como la cama estn atrasadas. Para preparar los elementos de cocina est programado comenzar dentro de un da y mas. Las ventajas de los grficos de Gantt son que ellos proporcionan una representacin visual simple de lo que debera realmente ocurrir.

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Trabajo Mesa Estantes Elementos de cocina Cama

Lune s 7

Marte s 8

Mircoles 9

Jueve s 10

Viernes 11

Lune s 14

Martes 15

Tiempo programado de la actividad

Tiempo real realizado

Ahora

Figura 11 Grfico de Gantt para seguimiento de trabajos

Programacin hacia adelante y hacia atrs

La programacin hacia adelante se implica iniciar el trabajo luego que ella llega. La programacin para atrs implica iniciar el trabajo en el ltimo momento posible sin que eso signifique atraso. Por ejemplo si el lavado, secado y planchado lleva 6 horas y si el trabajo empieza a las 8 y se debe retirar a las 16, hay mas de 6 horas disponibles. La siguiente tabla da la programacin para adelante o para atrs.

Tarea Planchado Secado Lavado

Duracin 1 hora 2 horas 3 horas

Inicio (para atrs) 15:00 h 13:00 h 10:00 h

Inicio (para adelante) 13:00 h 11:00 h 08:00 h

Programacin empujada y estirada En un sistema de planificacin y control empujada las actividades son programadas de tal forma que cada centro de trabajo empuja el trabajo sin tener en cuenta si el centro de trabajo siguiente puede utilizarlo. En la prctica hay muchas razones por las cuales las condiciones reales difieren de las planeadas y como consecuencia se tiene tiempo ocioso, stocks y filas que caracteriza a este tipo de produccin. En un sistema de planificacin y control estirado se caracteriza porque un centro de trabajo hace lo que el centro de trabajo consumidor estira el trabajo del centro proveedor. El consumidor acta como gatillo del movimiento. Si el pedido no se hace por el consumidor al proveedor, el proveedor no est autorizado a producir nada ni mover ningn material. De esta forma la demanda se transmite para atrs a lo largo de las etapas a partir del punto de la demanda original dada por el consumidor original. Consecuencias sobre el stock de las programaciones empujadas y estiradas Los sistemas estirados son menos probables de crear stock y por lo tanto favorecidos por las operaciones JIT
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Tabla 2 Ventajas de las programaciones hacia el frente y hacia atrs Ventaja de la programacin hacia el frente Ventaja de la programacin hacia atrs Alta utilizacin del personal. Los trabajadores siempre Costos mas bajos de materiales. Los materiales no se comienzan a trabajar para mantenerse ocupados. usan hasta que llegue el tiempo adecuado, retardando as el agregar valor hasta el ltimo momento. Flexible. Las holguras de tiempo en el sistema permiten que el trabajo inesperado se pueda Menos expuesto al riesgo en el caso de cambio de la programar. programacin debido al consumidor. Tiende a enfocar la operacin en las fechas prometidas al consumidor.

Para entender este proceso se puede hacer la analoga de la gravedad. Aqu un sistema empujado es representado por una operacin, cada etapa de la misma est en un nivel mas bajo que la anterior. Cuando las piezas son procesadas en cada etapa esta las empuja rampa abajo para la siguiente etapa. Cualquier atraso o problema que tenga esta nueva etapa resultara que se acumularn piezas en forma de stocks. En el sistema estirado, las partes no pueden naturalmente ir para arriba, de modo que solamente pueden progresar si la etapa siguiente deliberadamente las empuja. Bajo esta circunstancia el stock no se acumula tan fcilmente.

Un sistema empujado en el que los materiales se mueven para la siguiente etapa luego que se hayan procesados en la etapa anterior.

Un sistema estirado en el que los materiales se mueven para la siguiente etapa cuando esta los solicita. Figura 13 Produccin empujada y estirada: Una analoga de la gravedad.

Regla de Johnson En muchas operaciones la programacin todava es mas un arte que una ciencia. A pesar que se han desarrollado ciertas aplicaciones especficas, abordaje matemticamente optimizados. Una de las reglas de optimizacin es la Regla de Johnson. Ella se aplica a la programacin de n trabajos en dos centros de trabajo. La figura 14 muestra el uso de esta regla. En este caso una impresora tiene que imprimir y encuadernar seis trabajos. Los tiempos para procesar cada trabajo se muestran en la figura. La regla es simple. Primero se ve el paso que tiene el menor tiempo de proceso. Si este tiempo es del primer centro de trabajo, impresin en este caso, se programa este trabajo primero, o lo mas cerca posible del primer lugar. Si el prximo de los menores tiempos esta asociado al segundo centro de trabajo, se programa este trabajo al ltimo o lo mas cerca posible del ltimo, aunque otro trabajo ya haba sido programado este se debe eliminar. As se contina colocando los trabajos hasta completar la lista.
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En este caso particular el menor tiempo de proceso es de 35 minutos para el proceso de impresin del item B y por lo tanto se le adjudica la primera posicin en la programacin. El segundo menor tiempo es de 40 minutos para la encuadernacin, trabajo D y a este se le programa al ltimo. El siguiente menor tiempo es de 46 minutos para la encuadernacin del trabajo A, debido a que esta tarea le corresponde al segundo centro de trabajo este debe ser programado lo mas cerca posible del ltimo lo que le corresponde el 5 lugar. Y as sigue la programacin de los trabajos.

A B C D E F

Tiempo de procesamiento de cada pedido (min.) Impresin Encuadernacin 60 46 5 1 35 65 65 58 4 57 40 6 2 50 60 3 53 70

Impresin

35/35

50/85

53/138

65/203

60/263

57/320

Encuadernacin

65/100 E

60/160

70/230

58/288

46/334

D 40/374

Figura 14. Aplicacin de la regla de Jonson para programar n trabajos en dos centros de trabajo.

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CAPITULO 7. 2 PLANIFICACIN Y CONTROL DE CAPACIDAD Introduccin Proveer la capacidad de satisfacer la demanda actual y futura es una responsabilidad fundamental de la administracin de la produccin. Un equilibrio adecuado entre capacidad y demanda puede generar importantes lucros y clientes satisfechos, Si el equilibrio es errado el resultado puede ser desastroso. Planificar y controlar la capacidad es una de las principales responsabilidades de los gerentes de produccin, tambin debera involucrar a los otros gerentes funcionales. Hay razones para eso, la primera es que la decisin de la capacidad tiene un impacto en toda la empresa, la segunda es que todas las otras funciones proveen informaciones o imputs vitales para el proceso de planificacin y la tercera es que cada funcin del negocio normalmente deber planificar y controlar la capacidad de sus propias micro operaciones para atender la funcin principal. Lo que aqu se denomina planificacin y control de capacidad tambin se lo conoce como planificacin y control agregado. La razn de esto es que en el mas alto nivel del proceso de planificacin y control, los clculos de la demanda y capacidad normalmente se realizan en forma agregada que no discrimina entre los diferentes productos y servicios que una operacin productiva puede hacer. La esencia de la tarea es conciliar, al nivel general y agregado, la existencia de la capacidad con el nivel de la demanda que debe ser satisfecho. Que es Capacidad El uso mas comn del termino capacidad es en el sentido esttico, fsico del volumen fijo de un recipiente o del espacio en un edificio. Este significado de la palabra es tambin usado por los gerentes de produccin. Por ejemplo, un fabricante de productos farmacuticos puede invertir en nuevos reactores de capacidad de 1.000 litros, una empresa de inversin en propiedades compra un estacionamiento con capacidad para 500 autos en el centro de la ciudad y un cine mltiple est construido con 10 telas y una capacidad total de 2.500 lugares. Estas medidas de capacidad describen escala de esas operaciones, ellas no reflejan su capacidad de proceso. Para hacer eso se debe incorporar la dimensin tiempo adecuada para el uso de los activos. De esa forma, el gerente de produccin de la empresa farmacutica tratar del nivel de produccin que se puede conseguir usando esos reactores. Si en cada hora se puede producir 1000 productos padrn la capacidad de proceso es equivalente a 24.000 litros por da. Si la reaccin demora 4 horas y demora 2 horas para la limpieza, 18 horas en total, el reactor solo podr producir 4000 litros por da. Anlogamente el estacionamiento puede estar totalmente ocupado por trabajadores de escritorio durante el da procesando solo 500 estacionamientos por da. Si las horas hbiles son 9 y los vehculos utilizan solo 1 hora entonces se tendr una capacidad de 4.500 y si adems se utiliza para la gente que va al teatro durante 3 horas, el total de capacidad de proceso ser de 5.000 autos por da. Luego, la definicin de la capacidad de una operacin es el mximo nivel de actividad de valor adicionado en un determinado periodo de tiempo que el proceso puede realizar bajo condiciones normales de operacin. Restricciones de capacidad Muchas organizaciones operan abajo de su mxima capacidad de procesamiento, sea porque la demanda es insuficiente, o por una poltica deliberada, de forma que la operacin pueda responder rpidamente a cada nuevo pedido. Con frecuencia las organizaciones se encuentran con algunas partes de su operacin funcionan por debajo de su capacidad, en cuanto que otras partes estn en su capacidad mxima. Las partes que estn trabajando en su capacidad mxima son las que determinan la restriccin de la capacidad de operacin.
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El concepto de cuello de botella Dependiendo de la naturaleza de la demanda, diferentes partes de una operacin pueden ser forzadas a su capacidad mxima y actan como una restriccin para toda la operacin. Por ejemplo, un gran supermercado puede ofrecer un servicio de embalaje para regalos que en pocas normales puede atender toda la demanda por sus servicios sin atrasar indebidamente a los clientes. En Navidad, sin embargo, la demanda por embalaje para regalos puede aumentar proporcionalmente mucho mas que el aumento general de los clientes del negocio como un todo. A menos que se providencien recursos extraordinarios para aumentar la capacidad de esa micro operacin, ella podra restringir la capacidad de todo el negocio. Planificacin y control de Capacidad Planificacin y control de la capacidad es la tarea de determinar la capacidad efectiva de la operacin productiva de forma que ella pueda responder a la demanda. Esto normalmente significa decidir como la operacin debe reaccionar a las fluctuaciones de la demanda. Nivel Optimo de Capacidad La mayora de las organizaciones precisa decidir sobre el tamao (en trminos de capacidad) de cada una de sus instalaciones. Una empresa de aire acondicionado puede operar fbricas con capacidades individuales (para mix de productos normales) de 800 unidades por semana. Con niveles de actividad debajo de este, el costo medio de produccin de cada unidad aumentar porque los costos fijos de la fbrica estarn siendo cubiertos por un menor nmero de unidades producidas.
Costo variable = 25 por unidad

30

125 100

Costos totales (millones)

10

50 Costo Fijo = 10.000 25

Volumen producido (unidades / semana) Figura 1. El costo unitario del producto varia en la medida que varia el volumen producido.

Los costos totales de produccin de la fbrica tienen algunos elementos que son fijos, estos existen independientemente de la cantidad producida. El costo variable es el costo incurrido por la fbrica por cada unidad que produce. Dividiendo el costo total de cualquier nivel de produccin por el volumen producido se obtiene el costo medio de produccin para ese nivel de produccin. El costo medio de produccin parece alcanzar su punto mnimo cuando se alcanza el nivel mximo de capacidad. El costo medio, sin embargo, puede variar por diferentes razones como ser: Los costos fijos no son todos incurridos de una vez cuando la fbrica comienza a operar. Estos ocurren en varios momentos, llamado puntos de quiebra de costos fijos, a medida que el volumen aumenta. Los niveles de produccin pueden aumentarse encima de la capacidad terica de la planta, a travs del uso de horas extras, o subcontratando temporalmente alguna parte del trabajo. Puede haber penalizaciones si se trabaja por encima de la capacidad nominal, por ejemplo si se trabaja largo tiempo pagando horas extras pueden reducir los niveles de productividad, si no se hace mantenimiento puede aumentar el riesgo de roturas para mas
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Costos unitarios

20

75

adelante. Esto normalmente significa que los costos medios aumentan despus de un punto que en general ser menor del que la capacidad terica de la planta. A medida que la capacidad nominal de las fbricas aumenta, el costo mnimo se reduce. Hay algunas razones para eso: Los costos fijos de una operacin no aumentan proporcionalmente a su capacidad. Los costos fijos de una fabrica de 800 unidades son menores que el doble de los costos fijos de una planta de 400 unidades. Los costos de capital para construir la planta no aumentan proporcionalmente a su capacidad. El costo de construccin de una planta de 800 unidades es menor que el doble del costo de una planta de 400 unidades.

Estos dos factores considerados conjuntamente normalmente son denominados economas de escala. Encima de cierto tamao el costo mnimo puede aumentar. Esto ocurre debido a lo que se denomina des economa de escala de las que se puede mencionar: Los costos de transporte pueden ser altos para operaciones grandes. Por ejemplo si un fabricante quiere proveer a todo su mercado a partir de una gran fabrica en un solo lugar, todos los insumos debern traerse de diversos lugares para la nica fabrica y todos los productos enviados de ella para el mercado. Inversamente si la empresa posee tres plantas menores situadas prximas a los mercados y proveedores importantes los costos de transportes sern menores. Costos de complejidad aumentan con el tamao. Los esfuerzos de comunicacin y coordinacin necesarios para gerenciar una operacin productiva tienden a aumentar mas rpidamente que la capacidad.

Escala de capacidad productiva y el equilibrio demanda capacidad. Unidades con gran capacidad productiva tambin presentan algunas desventajas cuando la capacidad de operacin se altera para atender una demanda que cambia. Por ejemplo si un fabricante de aire acondicionado prev una demanda creciente en los siguientes tres aos como se muestra en la figura 2 para alcanzar un nivel de 2.400 unidades por semana. Si la empresa trata de satisfacer toda la demanda construyendo tres plantas, cada una con capacidad de 800 unidades, la compaa tendr sobre capacidad substancial durante la mayor parte del periodo en que la demanda estuviera creciendo. Sobre capacidad significa baja utilizacin de capacidad, que a su vez significa mayores costos unitarios. Si la empresa construye fbricas menores, por ejemplo de 400 unidades por semana, an habr sobre capacidad, pero en menor grado, lo que significa mayor utilizacin de capacidad y posiblemente menores costos.

Plan de capacidad usando fbricas de 800 unidades 2.400 Volumen (unidades / semana) 2.000 1.600 1.200 800 400 Tiempo Demanda real Plan de capacidad usando fbricas de 400 unidades Demanda prevista

Figura 2 El Tamao de los incrementos de capacidad afecta la utilizacin de la capacidad. Incrementos de capacidad menores permiten ajustar el plan de capacidad para atender las alteraciones en la demanda.

Los riesgos inherentes para la alteracin de capacidad usando grandes incrementos tambin pueden ser altos. Por ejemplo si la demanda no alcanza 2.400 unidades por semana, pero queda en el nivel de 2.000 unidades, la ltima planta de 800 unidades solo ser utilizada el 50%. En cambio si se hubieran construido plantas de 400 unidades la probabilidad es que la
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previsin super optimista sea detectada a tiempo para adelantar o cancelar la ltima planta manteniendo el equilibrio entre la demanda y la capacidad. Balance de capacidad Hasta ahora se hizo la discusin sobre la capacidad como nica operacin productiva. Pero todas las operaciones son constituidas por micro operaciones y cada micro operacin tiene su propia capacidad. As por ejemplo la fbrica de aire acondicionado con capacidad de 800 unidades no solo monta los productos, sino probablemente tambin fabrica la mayor parte de las piezas que lo componen. Siendo as la seccin de manufactura de las piezas debe ser capaz de producir un volumen suficiente de piezas para que el departamento de montaje pueda producir 800 piezas por semana de forma que el volumen de produccin de toda la fbrica no tenga que ser reducida. Despus hacia delante del proceso los aparatos montados son transportados para ser encajonados, almacenados y cargados en camiones conforme a la necesidad.

Capacidad de Montaje 800 unidades por semana

Capacidad de distribucin 820 unidades por semana

Capacidad de Fabricacin de piezas 850 unidades por semana

Capacidad de Almacenamiento 700 unidades por semana

Figura 3 Cuando la capacidad no est balanceada en todas las etapas la capacidad del sistema est limitada por el cuello de botella.

Esta es una red de operaciones de cuatro etapas. La manufactura de piezas alimenta el montaje que a su vez alimenta el almacenamiento que a su vez alimenta la operacin de distribucin. Para que la red opere eficientemente todas las etapas deben tener la capacidad requerida. Si tienen diferente capacidad, la capacidad de la red como un todo estar limitada a la capacidad de su parte mas pequea. Esto se puede ver en la figura que muestra una tubera cuyo fluido estar limitado por la tubera mas pequea. En el caso de la produccin a aire acondicionado hay capacidad de producir pero no de almacenar por lo que esta operacin se vuelve el cuello de botella de toda la red. El concepto de cuello de botella es importante porque representa la restriccin mxima en la capacidad de cualquier sistema de produccin. Determinacin del momento de la alteracin de la capacidad Cambiar la capacidad de una operacin no es solamente una cuestin de decidir al respecto del mejor tamao para el incremento de la capacidad. La decisin tambin debe resolver cuando funcionar la nueva capacidad. La figura 4 muestra la previsin de la demanda para el nuevo aparato. Si se decide construir plantas de 400 unidades por semana, para decidir el tiempo cuando las nuevas plantas deben ser introducidas la empresa debe escoger entre las siguientes estrategias: Capacidad anticipada a la demanda: Programar la introduccin de la capacidad de forma que siempre haya capacidad suficiente para atender la demanda prevista Capacidad acompaa a la demanda: la programacin de la introduccin de la capacidad de forma que la demanda siempre sea igual o mayor que la capacidad.

2.400 2.000

La capacidad se anticipa a la demanda 56

1.600 Volumen (unidades / semana) 1.200 La capacidad acompaa a la demanda

800

400 Tiempo

Figura 4 Estrategias de anticipacin de la capacidad a la demanda y de acompaamiento de la demanda por la capacidad. Tabla 1: Argumentos a favor y en contra de las estrategias puras de anticipacin de la capacidad y acompaamiento de la demanda Ventajas Desventajas Estrategias de anticipacin a la demanda Siempre hay capacidad suficiente para atender la demanda, luego la venta se maximiza y los clientes La utilizacin de las fbricas es siempre satisfechos. relativamente baja luego los costos son altos. En la mayor parte del tiempo hay un pulmn de Riesgos de sobre capacidad mayores si la demanda capacidad que puede absorber la demanda extra si no alcanza el nivel previsto. las previsiones son pesimistas. Anticipacin en el desembolso de capital. Cualquier problema en la partida de nuevas unidades tiene menos probabilidad de afectar el suministro de los clientes Estrategias de acompaamiento de la demanda Siempre hay demanda suficiente para mantener las plantas funcionando a plena capacidad, minimiza por Capacidad insuficiente para atender totalmente la tanto los costos unitarios. demanda, luego la reduccin de las ventas e insatisfaccin de los clientes Problemas de sobre capacidad son minimizados si las previsiones fueron optimistas Sin capacidad para aprovechar aumentos de la demanda a corto plazo Se invierte de acuerdo a las necesidades Riego de falta en caso que haya problemas al inicio.

Ajuste con Stocks Toda demanda de un periodo se satisface o no por la actividad de produccin en el mismo periodo. Un hotel no puede satisfacer la demanda de un ao utilizando los dormitorios que estuvieron libre al ao anterior. En otras operaciones la produccin que no es necesaria en un periodo puede ser acumulada en stock para el periodo siguiente. Los stocks puede ser usados para obtener ventajas de anticipacin como acompaamiento de la demanda. Con los stocks hace posible atender la demanda lo que aumenta la venta y como se produce mas, cerca de la capacidad instalada, los costos se minimizan. Por eso probablemente la rentabilidad es alta. Pero hay un precio que se paga, el costo de mantener el stock y los riesgos de obsolescencia.
Tabla 2 Ventajas y desventajas de una estrategia de ajuste con stock Ventajas Desventajas Toda la demanda se satisface, clientes satisfechos y El costo de los stocks, por el capital de trabajo, puede ventas maximizadas ser alto. Esto es serio cuando la empresa requiere fondos para la inversin de capital La utilizacin de la capacidad es alta y por tanto los costos bajos Riesgos de deterioro del producto y obsolescencia. Muchos picos de la demanda de corto plazo pueden atenderse con los stocks

Posible efectos en el ciclo de vida En la etapa de introduccin del producto/servicio del ciclo de vida es difcil adaptar alguna estrategia que no sea la estrategia de anticipacin de la capacidad, de lo contrario los clientes no tendrn la posibilidad de experimentar con los mismos.

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Durante la fase de crecimiento la previsin de la demanda es difcil, con la demanda incierta la existencia de stocks altos puede ser una ventaja y no algo negativo como seria si solo es analizado como costo. Al alcanzar la madurez se debe enfatizar los precios bajos mas que en las etapas anteriores. Esto hace que la estrategia de acompaamiento sea atrayente, debido a la utilizacin completa de la capacidad. Anlisis del punto de equilibrio para la expansin de la capacidad Una visin alternativa sobre expansin de capacidad basada en el punto de equilibrio puede obtenerse examinando las consecuencias en los costos debido a la adicin de incrementos de capacidad. Cada unidad adicional de capacidad resulta en un punto de discontinuidad de costos fijos, esto es, un gasto adicional, que deber incurrirse antes que cualquier actividad adicional pueda realizarse en la operacin. Asumiendo que los precios sean mayores que los costos marginales, la facturacin exceder los costos totales. El nivel de rentabilidad en el punto en el cual el nivel de produccin es igual a la capacidad de operacin puedo no ser suficiente para absorber todos los costos fijos extras de un incremento adicional en la capacidad. Esto podr tornar a la operacin no rentable en algunas etapas de su expansin. Capacidad de medio y corto plazo Habiendo definido la capacidad de largo plazo los gerentes de produccin deben decidir como ajustar la capacidad de operacin en el mediano plazo. Esto normalmente es una evaluacin de la demanda futura en un periodo de 2 a 18 meses, durante el cual el volumen de produccin se puede variar, por ejemplo cambiando el nmero de horas que son usados los equipos. En la prctica pocas previsiones son exactas y la mayora de las operaciones deben responder a los cambios de las demanda en periodo menor. Hoteles y restaurantes presentan variaciones de demanda inesperadas y aparentemente aleatorias de una noche a otra, pero se sabe por la experiencia que determinados das tienen mas movimiento que otros. Por ello, los gerentes de produccin tambin deben hacer ajustes de capacidad a corto plazo que le permitan flexibilizar el volumen producido en el corto plazo en base a previsiones, por ejemplo las cajas de bancos siempre estn ocupadas en cierto horario, o sin aviso, por ejemplo un da soleado en un parque de diversiones. Demanda y capacidad agregada La caracterstica importante de la planificacin y control de capacidad es que intenta definir los niveles de capacidad en el mediano y corto plazo en trminos agregados. Se toman decisiones de capacidad en general sin atender los detalles de los productos y servicios individuales ofrecidos. Luego las polticas agregadas asumen el mix de diferentes productos y servicios que permanecer relativamente constante durante el periodo planificado. Por ejemplo:

Hotel
Fbrica de ropas de lana Cuartos ocupados por mes
Ignora el nmero de huspedes en cada cuarto y sus necesidades individuales

Unidades por mes

Ignora tamaos, colores y variaciones de estilo

Productos de aluminio Negocio Minorista Toneladas por mes

Ignora los tipos de productos, las variaciones de espesor y tamao de lotes.

Facturacin mensual

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Ignora variaciones de gastos, nmero de itens y margen bruto de los itens, por transaccin del cliente

Figura 5. Ejemplos de agregacin en la medicin de capacidad y demanda

Objetivos de planificacin y control de capacidad Las decisiones tomadas por gerentes de produccin en la planificacin de sus polticas de capacidad afectar diversos aspectos de desempeo: Los costos sern afectados por el equilibrio entre capacidad y demanda. Niveles de capacidad excedente a la demanda significa una subutilizacin de la capacidad y por tanto alto costo unitario. Las ventas tambin sern afectadas por el equilibrio entre capacidad y demanda pero en forma opuesta. Niveles de capacidad iguales o superiores a la demanda en cualquier momento aseguran que toda la demanda sea atendida y no haya prdida de ventas. El capital de giro ser afectado si una operacin decide producir stocks de bienes terminados anticipndose a la demanda. Esto puede permitir atender a la demanda porque la empresa debe financiar el stock antes que este sea vendido. La calidad de los bienes o servicios tambin puede ser afectada por la planificacin de la capacidad que incluye grandes fluctuaciones en los niveles de capacidad a travs de la contratacin de personal temporario. El personal nuevo y el cambio de la rutina de la operacin aumenta la posibilidad de cometer errores. La velocidad de respuesta a la demanda del cliente se puede mejorar, sea por aumento del stocks (permitiendo que los clientes sean atendidos con el stock en lugar de esperar la fabricacin) o por la previsin deliberada de una capacidad excedente para evitar las filas. La confiabilidad de suministro tambin ser afectada por la proximidad de los niveles de la demanda y de la capacidad. Cuanto mas prxima sea la demanda de la capacidad mxima de operacin, esta es menos apta para lidiar con interrupciones inesperadas y menos confiables sern sus suministros de bienes y servicios. La flexibilidad, especialmente la de volumen, ser mejorada por tener una capacidad excedente. Si la demanda y la capacidad estuvieran en equilibrio, la operacin no ser capaz de responder cualquier aumento inesperado de la demanda. Etapas de planificacin y control de capacidad La secuencia de las decisiones de planificacin y control de capacidad que debe ser tenida en cuenta por los gerentes de produccin es la siguiente. La gerencia prev una demanda que tiene poca probabilidad de ser correcta o constante. La gerencia tendr alguna idea de su propia habilidad para atender su demanda. Antes de tomar cualquier decisin debe tener una idea cuantitativa tanto de la capacidad como de la demanda. Luego la primera etapa, como se observa en la figura 6, ser medir los niveles agregados de la demanda y capacidad para el periodo planificado. La segunda etapa ser identificar polticas alternativas de capacidad que pueden ser adoptadas en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. La tercera etapa ser escoger la poltica de la capacidad mas adecuada para sus circunstancias. Medicin de la demanda y de la capacidad Previsin de fluctuacin de la demanda En la mayor parte de las organizaciones, la previsin de la demanda es responsabilidad de los departamentos de ventas y/o marketing. Es, entretanto, un insumo (input) principal para la decisin de planificacin y control de la capacidad que es normalmente una responsabilidad de la gerencia de produccin. Sin una estimacin de la demanda futura no es posible planear efectivamente los futuros eventos, sino solo reaccionar a ellos. Por eso es importante que los gerentes de produccin entiendan la base y los fundamentos lgicos para la previsin de la demanda.
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Etapa 1 Medir la demanda y la capacidad agregada

Etapa 2 Identificar las polticas alternativas de capacidad

Previsin de la demanda Etapa 3 Seleccionar las polticas mas adecuadas para atender la capacidad

Produccin agregada

Capacidad actual estimada

Tiempo Figura 6. Las etapas de la planificacin y control de capacidad.

Se expresa en trminos tiles para la planificacin y control de capacidad Si las previsiones solamente fueran expresadas en trminos monetarios no dando ninguna indicacin de las demandas sobre la capacidad de operacin se precisar traducir en expectativas realistas de demanda, expresadas en unidades de capacidad (por ejemplo, horas mquina por ao, personal operacin necesario, espacio, etc.) Ser tan exacto como sea posible En la planificacin y control de la capacidad, la exactitud de la previsin es importante porque si la demanda cambia instantneamente existe un desfasaje entre dicidir alterar la capacidad y que este cambio surta efecto. Para tratar de atender la demanda muchas veces se precisa establecer el volumen de produccin anticipadamente, basados en una previsin que puede cambiar antes que se d la demanda o peor an que puede mostrarse muy diferente a la demanda real. Dar una indicacin de la incertidumbre relativa Las decisiones de trabajar horas extras y reclutar personal extra en general se basan en los niveles previstos de demanda, que en la prctica pueden diferir considerablemente de la demanda real conduciendo a costos no necesarios o servicio insatisfactorio a los clientes. La figura 7 muestra los niveles medios de la demanda de un supermercado durante un da en trminos del nmero de clientes que entran en el negocio. La demanda es baja inicialmente, despus aumenta hasta la ahora del almuerzo. Despus de eso la demanda disminuye para aumentar nuevamente al inicio de la noche y finalmente caer nuevamente al final de la actividad comercial. El gerente del supermercado puede usar esta previsin para ajustar la capacidad de las cajas durante el da. Sin embargo esta previsin debe ser de la demanda media, porque ningn da es exactamente igual al padrn.
Solo 5% de probabilidad que la demanda sea mayor a esta

Distribucin de la demanda Demanda Demanda

60

Solo 5% de probabilidad que la demanda sea menor a esta Tiempo

Tiempo

Figura 7. Tener buenas previsiones es esencial para la planificacin efectiva de la capacidad, pero de igual manera es imprescindible que se tenga en cuenta la incertidumbre de la demanda, porque permite que la operacin juegue con los riesgos para optar por el nivel de servicio.

Tambin es importante estimar la cuanta que la demanda real puede diferir de la media. Esto se puede descubrir examinando la estadstica de la demanda en cada momento del da. La importancia de esto est en que el gerente sabe cuando ser importante tener personal de reserva, tal vez alimentando las gndolas, y estando atentos para atender rpidamente las necesidades de las cajas. La ventaja de estas previsiones es que los gerentes opten entre las polticas posibles que garantizan la habilidad de la operacin para atender la demanda real y polticas que minimizan costos. Esta opcin debe estar influenciada como acta el cliente, mercados sensibles a los precios pueden exigir una poltica de minimizacin de costos y eliminacin de riesgos, ahora con esta decisin no siempre se puede cumplir con la demanda pico. Si los mercados valorizan la agilidad de respuesta y calidad de servicio se puede justificar una capacidad operacional mas amplia. Estacionalidad de la demanda Muchas organizaciones deben prever las fluctuaciones estacionales de la demanda. Casi todos los productos o servicios tienen alguna estacionalidad de la demanda y en algunos casos tambin se debe contemplar la estacionalidad de suministros, normalmente cuando los insumos son los productos de la agricultura estacional, por ejemplo, para el proceso de vegetales congelados. La figura 8 muestra algunos ejemplos de estacionalidad. Considerando las organizaciones citadas anteriormente. El negocio de la ropas de lana y el hotel en la ciudad tienen padrones estacionales pero por razones diferentes, el negocio de ropas debido a padrones climticos (invierno fro, verano caliente) y el hotel debido a la demanda del personal de negocios, vacaciones por Navidad y en el verano. El supermercado es menos estacional pero es afectado por picos de pre feriados y ventas reducidas en los periodos de vacaciones. El productor de aluminio no muestra estacionalidad sino que muestra una crecimiento constante. Este hecho se observa en la figura 9. Fluctuaciones semanales y diarias de la demanda La estacionalidad de la demanda ocurre en un ao pero tambin puede ocurrir variaciones similares en periodos mas cortos. Ya se vio en la figura 7 el padrn de demanda diario en un supermercado. Tambin se puede tener un padrn semanal y por ejemplo puede ser mas baja el martes y mircoles, aumentando durante la parte final de la semana y alcanzando un pico el Algunos productos y servicios con estacionalidad viernes y el sbado.

Causas de la estacionalidad

Climticos

Feriado s

Comportamiento s

Poltica s

Financiera s

Sociale s

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Productos. Materiales de construccin Bebidas (cerveza, gaseosas) Alimentos (helados, pan dulce) Vestido (zapatos, vestido) Itens de jardinera (semillas, fertilizantes) Fuegos artificiales Servicios Servicios de viajes Vacaciones Proceso de impuestos Mdico (gripe) Servicios de deportes Servicios de educacin

Figura 8. Algunos tipos de operaciones que tienen demanda con estacionalidad.

Bancos, servicios pblicos, organizaciones de ventas por telfonos y el suministro de electricidad, todas tienen padrones de demanda semanales, diarios u horario que exigen un ajuste de capacidad. El grado en que una operacin tendr que lidiar con fluctuaciones de demanda de corto plazo est determinado parcialmente por el tiempo que sus clientes estn dispuestos a esperar por sus productos o servicios. Los servicios de emergencia deben entender la variacin horaria de la demanda de sus servicios y planificar su capacidad de acuerdo a eso. El departamento de recepcin de pedidos de un negocio que vende por catalogo debe ser apto de atender a sus clientes por telfono luego de pocos timbres del aparato. Si al cliente no se le atiende rpido es probable que el mismo pierda inters. Medir la Capacidad Medir la demanda provee parte de la informacin bsica para la planificacin de la capacidad. El problema principal para obtener esta informacin es que la demanda es intrnsecamente incierta. El problema principal con la medicin de la capacidad no es tanto su incertidumbre sino en su complejidad. Solamente cuando la produccin es altamente padronizada y repetitiva es fcil definir la capacidad sin ambigedad. Luego si una fbrica de televisores produce solamente un modelo bsico la capacidad podra ser descripta como 2.000 televisores del modelo A. Un departamento de gobierno puede tener la capacidad de imprimir y procesar 500.000 formularios de impuestos por semana. Una fila para un juego de un parque temtico se puede proyectar para procesar 60 personas cada 3 minutos, una capacidad de procesar 1.200 personas por hora. En cada caso el volumen de produccin es la medida mas adecuada de capacidad porque no varia la naturaleza del producto de la operacin. Para muchas operaciones la definicin de capacidad no es tan obvia, especialmente cuando hay una gama muy amplia de productos y presentan demandas variables para el proceso, las medidas de volumen de produccin son menos tiles. En este caso la medidas basadas en los insumos son frecuentemente usados para definir la capacidad.
HOTEL Cuartos vendidos FABRICA DE ROPA DE LANA Unidades por mes

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En Feb Mar Ab May Jun Jul Ag Set Oct Nov Dic En Feb Mar Ab May Jun Jul Ag Set Oct Nov Dic

PRODUCTOR DE ALUMINIO Toneladas por mes

NEGOCIO MINORISTA Facturacin mensual

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 9. Fluctuaciones agregadas de la demanda para diferentes tipos de organizaciones.

Casi todos los tipos de operaciones podran usar una mezcla de medidas de entrada y salida, pero en la prctica la mayora usa una u otra. En operaciones de alto volumen, repetitivas, de baja variedad, las medidas de capacidad de produccin es preferible debido a su relacin previsible con los recursos de entrada y por que las ventas reales y previstas normalmente se definen en trminos de volumen de produccin (por ejemplo autos por mes). En operaciones complejas que producen amplia variedad de productos, cada una precisa diferentes insumos, la medida de capacidad basada en el insumos se considera mas adecuado (por ejemplo, camas en un hospital).
Tabla 1. Medidas de capacidad de insumos y productos para diferentes operaciones Operacin Medida de capacidad de insumos Medida de capacidad de volumen de produccin Fabrica de aire acondicionado Hospital Teatro Universidad Negocio minorista Compaa area Compaa de Electricidad Cervecera Horas de mquina disponibles Camas disponibles Nmero de asientos Nmero de estudiantes rea de venta Nmero de asientos disponibles Tamao del generador Volumen de los tanques de fermentacin Numero de unidades por semana Numero de pacientes tratados por semana Numero de espectadores que vieron la obra por semana. Estudiantes graduados por ao Nmero de itens vendidos por da. Nmero de pasajeros por semana. Megawatt de electricidad por semana Litros por semana

Creando medidas de insumos (o entradas) a partir de medidas de volumen de produccin (salidas) y vice versa Las medidas de capacidad de insumos son preferidas por muchos operarios pero ellas tienen poco valor por si cuando la capacidad debe ser planificada como consecuencia del cambio de la demanda definida en trminos de volumen de produccin, como unidad de valor. Pero es factible convertir bajo ciertas hiptesis de una medida a otra. En un negocio minorista por ejemplo si un operador de caja con experiencia media puede mantener una velocidad de lectura de 1.000 itens por hora, el gerente puede determinar la capacidad necesaria (en horas de operadores de caja) a partir de la previsin de ventas en unidades de productos durante el mismo periodo.
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Anlogamente en una cervecera conociendo la capacidad de los tachos de fermentacin y los tiempos padrn de fermentacin se puede calcular la capacidad de produccin en litros por semana. Pero a su vez esto se puede convertir a una cantidad de botellas de 500 ml, lo que definira la capacidad de envasado necesaria en horas mquina. Casi todas las organizaciones precisan hacer este tipo de clculo para planificar y controlar la relacin entre la capacidad y la demanda esperada. Se debe notar que la capacidad de los recursos transformadores normalmente se los define por una medida relacionada al tiempo, los gerentes de produccin calculan la capacidad por hora, por da o por ao. El aeropuerto de Bruselas tiene una capacidad de 10 millones de pasajeros por ao; Morgan Car Company puede producir 9 de sus autos especiales en una semana; un operador de caja en un supermercado puede ser capaz de leer y registrar 20 itens en un minuto. La Capacidad depende del mix de actividades El hospital mide su capacidad en trminos de sus recursos en forma parcial porque no hay una relacin clara entre el nmero de camas que posee y el numero de pacientes que trata. Si todos los pacientes precisan tratamientos pequeos con estadas cortas en el hospital, este podra tratar muchas personas por semana. En cambio si los pacientes requieren largos periodos de observacin o recuperacin, se podrn tratar a un nmero menor de personas. El volumen de produccin depende del mix de actividades en las que el hospital est comprometido, como la mayor parte de los hospitales desempea muchos tipos diferentes de actividades, es difcil predecir el volumen de produccin. Ciertamente es difcil comparar directamente la capacidad de los hospitales que ejercen actividades muy diferentes. Ejemplos: 1) Un hospital de 400 camas ha tratado durante un ao 2367 enfermos. El nmero de camas no ocupadas durante el ao se distribuye como sigue: 8 6 10 20 Camas Camas Camas Camas 20 das 30 das 50 das 58 das

Cual fue la tasa de ocupacin de este hospital y el nmero de enfermos por cama (tasa de rotacin) para el ao? Solucin Numero de camas da por ao 400 x 365 = 146.000 camas da Numero de camas da desocupadas por ao 20 x 8 + 30 x 6 + 50 x 10 + 58 x 20 = 2.000 camas da Por tanto el nmero de camas da ocupadas es: 146.000 2000 = 144.000 camas da Nmero de camas ocupadas durante el ao 144.000/365 = 394,5 camas Tasa de ocupacin = nmero de camas ocupadas/nmero total de camas 394,5/400 = 0,986 es decir 98,6% Tasa de rotacin = nmero de enfermos tratados/nmeros de camas ocupadas 2.367/394,5 = 6 enfermos/cama. 2) Suponga que una fbrica de aparatos de aire acondicionado produzca tres modelos diferentes de aparatos: el de lujo, el padrn y el econmico. El modelo de lujo puede ser montado en 1,5 horas, el padrn en 1 hora y el econmico en 0,75 horas. El rea de montaje de la fbrica tiene una disponibilidad de 800 horas de personal de montaje por semana. La demanda para las unidades de lujo, padrn y econmico tiene una proporcin de 2:3:2 Solucin
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2.1 El tiempo necesario para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades ser: (2 x 1,5) + (3 x 1) + (2 x 0,75) = 7,5 horas El nmero de unidades producidas por semana ser: (800/7,5) x 7 = 746,7 unidades 2.2 Si se cambia la proporcin de la demanda de unidades de lujo, padrn y econmica es 1:2:4, el tiempo para montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades ser: (1 x 1,5) + (2 x 1) + (4 x 0,75) = 6,5 horas Ahora el nmero de unidades producidas por semana ser: (800/6,5) x 7 = 861,5 unidades Capacidad de proyecto y capacidad efectiva La capacidad terica de una operacin, la capacidad que los proyectistas tcnicos tenan en mente cuando proyectaron la operacin, no siempre se alcanza en la prctica. Por ejemplo una compaa que pinta tendr diversas lneas de cobertura que depositan finas capas de productos qumicos sobre los rollos pintados a alta velocidad. Cada lnea es capaz de funcionar a una velocidad especifica. El producto de la velocidad mxima de cobertura por el tiempo de operacin de la planta prev la capacidad terica del proyecto de lnea. En realidad la lnea no puede funcionar continuamente en su velocidad mxima. Productos diferentes tendrn diferentes necesidades de cobertura de tal forma que ser preciso parar la lnea para hacer el cambio. Tambin ser necesario hacer mantenimiento lo que disminuir mas el tiempo productivo. Dificultades tcnicas de programacin pueden significar tiempo perdido adicional. Pero no todas esas prdidas son fallas del gerente de produccin sino que ocurren debido a las demandas tcnicas y del mercado sobre la operacin. La capacidad real que resta despus de esas perdidas se denomina capacidad efectiva de la operacin. Estas causas de reduccin de capacidad no son las nicas prdidas de la capacidad de produccin. Factores como problemas de calidad, roturas de mquinas, ausentismo y otros problemas que pueden ser evitados tambin tendrn su costo. Esto significa que el volumen de produccin real de la lnea ser menor que la capacidad efectiva. Las proporciones del volumen de produccin realmente conseguido por una operacin para la capacidad del proyecto y para la capacidad efectiva son respectivamente llamadas utilizacin y eficiencia de la planta. Utilizacin = Volumen de produccin real/capacidad del proyecto Eficiencia = Volumen de produccin real/capacidad efectiva Ejemplo Suponga que la fabrica que pinta tiene una lnea de cobertura cuya capacidad del proyecto sea de 200 m2 por minuto y la lnea opera 24 horas por da, 7 das por semana (168 horas por semana). La capacidad del proyecto es 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 millones de m2 por semana. Los registros para una semana de produccin muestran los siguientes tiempos de produccin perdido:

1 2 3 4 5 6 7 8

Cambios de productos (set ups) Mantenimiento preventivo regular Ni un trabajo programado Muestras de calidad Tiempos de cambios de turnos Paradas de mantenimiento Investigacin de fallas de calidad Falta de Stock de material de cobertura

20 h 16 h 8h 8h 7h 18 h 20 h 8h

1 1 1 1 1 2 2 2

20 36 44 52 59 18 38 46
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9 Faltas de personal 10 Espera de rollos

6 h 2 52 6 h 2 58

Durante esa semana el volumen de produccin real fue solamente 582.000 m2 La empresa clasifica cada tipo de produccin perdida como planeada o no planeada. Las cinco primeras categoras de produccin perdida ocurren como consecuencia de ocurrencias razonablemente inevitables, planeadas y totalizan 59 horas. Las cinco ltimas categoras no son perdidas planeadas, pueden ser evitadas y totalizan 58 horas Los resultados expresados en horas de produccin estn ilustrados en la figura: Capacidad del proyecto Capacidad efectiva Volumen de produccin real = 168 horas por semana = 168 59 = 109 horas = 168 59 58 = 51 horas

Utilizacin = Volumen de produccin real/capacidad del proyecto Utilizacin = (51/168) = 0,304 Eficiencia = Volumen de produccin real/capacidad efectiva. Eficiencia = (51/109) = 0,468

Eficiencia = Volumen de produccin real Capacidad efectiva Capacidad del proyecto: 168 horas / semana Prdidas planeadas: 59 horas Capacidad efectiva: 109 horas Eficiencia = 51 = 0,468 109 Prdidas evitables: 58 horas Produccin real: 51 horas

Utilizacin = Volumen de produccin real Capacidad de proyecto Utilizacin = 51 = 0,304 168

Figura 10 Utilizacin y eficiencia

Utilizacin como una medida del desempeo de las operaciones Para muchos negocios la utilizacin es usada como una de las medidas llaves del desempeo de la produccin. Es una indicacin de la proporcin proyectada que fue usada para producir bienes o servicios de valor adicionado. La justificacin de la importancia de esta medida es que cualquier perdida de tiempo de produccin podra haber sido utilizada para producir mas productos que generaran mas lucros (esto es el llamado argumento de costo de oportunidad). Muchas organizaciones exigen altos niveles de utilizacin antes de autorizar la inversin en capacidad adicional, con el argumento que esto maximiza el retorno del capital empleado. La utilizacin puede ser medida en relacin a cualquier nivel aceptado de capacidad de proyecto basada en tiempo (por ejemplo 40, 80, 120 0 168 horas por semana). La utilizacin tambin se puede conocer por diferentes nombres en diferentes sectores por ejemplo: Los niveles de ocupacin de habitaciones en hoteles.
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 Factor de ocupacin de los asientos en aviones. Tiempo de operacin en algunas fbricas. Sin embargo la utilizacin de esto como medida de desempeo de produccin puede llevar a conclusiones errneas. La utilizacin baja puede resultar de una demanda baja o de paradas frecuentes o de falta de materiales. Por eso medir el desempeo de diversas partes del emprendimiento (ventas, mantenimiento, compras, gestin de recursos humanos) es frecuentemente usado solamente como un indicador del desempeo de las operaciones productivas. En operaciones por lotes, el nfasis se da en la alta utilizacin y puede resultar en la formacin de stocks en proceso creando semanas o meses de trabajo manteniendo en filas, inmovilizando materiales valiosos y atrasando la conclusin de pedidos. Este material ocupa espacio valioso y aumente los costos gerenciales de planificacin y control de produccin. Alta utilizacin tambin puede afectar adversamente al cliente si reduce la velocidad y la flexibilidad de volumen de operacin. La alta utilizacin de cajas automticas de bancos es frecuentemente acompaada de largas filas. La alta utilizacin de las pistas de los aeropuertos durante los horarios de inicio de la maana y de la noche resulta en vuelos de espera de los aviones, lo que desperdicia combustible y atrasa a los pasajeros. La alta utilizacin de vendedores en negocios puede provocar enojo de clientes ocupados y pueden decidir a otro lugar. Polticas alternativas de capacidad Con una comprensin de la demanda y de la capacidad el prximo paso es considerar los mtodos alternativos de responder las fluctuaciones en la demanda. Hay tres opciones para lidiar con esas variaciones: Ignorar las fluctuaciones y mantener los niveles de las actividades constantes (poltica de capacidad constante). Ajustar la capacidad para reflejar las fluctuaciones de la demanda (poltica de acompaamiento de la demanda) Intentar cambiar la demanda para ajustar la disponibilidad de la capacidad (gestin de la demanda) En la prctica la mayor parte de las organizaciones usar una combinacin de estas polticas puras. Poltica de capacidad constante En una poltica de capacidad constante la capacidad de procesamiento se establece en un nivel constante durante todo el perodo de planificacin sin considerar las fluctuaciones de la demanda. Esto significa que el mismo nmero de personas operan los mismos procesos y por eso debern ser capaces de producir el mismo volumen agregado de produccin en cada perodo. En los casos en que son procesados materiales no perecibles pero no son vendidos inmediatamente, ellos pueden ser transferidos para el stock de productos terminados antes que se venda. Las polticas de capacidad constante de este tipo pueden alcanzar los objetivos de padrones de empleo estable, alta utilizacin del proceso y normalmente tambin alta productividad con bajos costos unitarios. Infelizmente tambin puede crear stock considerables que deben ser financiados y almacenados. Tal vez el mayor problema es tomar la decisin de producir un producto en julio y si estar de moda en octubre. La mayor parte de las empresas que siguen esta poltica dan prioridad para crear stock en los casos en que las ventas futuras sean relativamente ciertas e improbablemente afectadas por cambios en la moda. Ciertamente estas polticas no son adecuadas para productos perecibles como alimentos, frmacos y para productos para los cuales la moda cambia rpida e imprevisiblemente (CDs de msica popular, ropa juvenil) o cuando los productos son hechos por pedido siguiendo necesidades especficas de los clientes.
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Esta poltica no debe ser aplicada para un hotel o supermercado, puesto que en estas organizaciones resultar un desperdicio de recursos de personal reflejndose en una baja productividad. Como los servicios no pueden ser almacenados, una poltica de capacidad constante har el funcionamiento de operacin en un nivel alto de disponibilidad de capacidad. El hotel tendra mas personal para atender a todas las habitaciones, restaurantes llenos en meses que la demanda no lo justifique. El supermercado planeara tener todas las cajas habilitadas, stocks etc. Niveles de subutilizacin altos pueden resultar onerosos la poltica de capacidad constante en muchas operaciones de servicios pero pueden ser consideradas adecuadas cuando los costos de oportunidad de ventas individuales perdidas son muy altos. Por ejemplo una joya cara no vendida, negocio inmobiliario. Tambin es posible establecer la capacidad algo abajo del nivel mximo de la demanda previsto con la finalidad de reducir el grado de subutilizacin. En los periodos en que se espera que la demanda exceda la capacidad planificada el servicio al cliente puede deteriorarse. Los clientes pueden tener que hacer fila durante largos periodos o pueden ser atendidos mas rpidamente y con menor personalizacin. Las figura 11 y 12 ilustran las situaciones descriptas.
PRODUCTOR DE ALUMINIO Toneladas por mes

FABRICA DE ROPA DE LANA Unidades por mes

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic En Feb Mar Ab May Jun Jul Ag Set Oct Nov Dic

Formacin de stock con anticipacin de la demanda

Formacin de stock con anticipacin de la demanda

Figura 11. Polticas de capacidad constante que usan la formacin de stock para anticipacin para atender la demanda futura.

Capacidad subutilizada HOTEL Cuartos vendidos NEGOCIO MINORISTA Facturacin mensual

Capacidad subutilizada

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 12. Polticas de capacidad constante con subutilizacin de capacidad.

Poltica de acompaamiento de la demanda Al contrario de una poltica de capacidad constante es aquella que intenta ajustar la capacidad lo mas prximo a los niveles variables de la demanda prevista. Esto es mucho mas difcil de conseguir que una poltica de capacidad constante, pues un nmero diferente de personas, diferentes horas de trabajo y diferentes cantidades de equipos pueden ser necesarios en cada perodo. Este tipo de poltica no se aplica a producciones de productos no perecibles, tampoco cuando las operaciones de manufactura son especialmente intensivas en capital (productor de aluminio). Esta poltica se adopta mas a operaciones que no pueden tener stock, como la atencin a clientes o fabricantes de productos perecibles. Evita la provisin innecesaria de personal en exceso que ocurrira con una poltica de capacidad constante.
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A veces es difcil conseguir variaciones muy grande en la capacidad de un periodo a otro. Si los cambios en la demanda prevista fueran tan grandes como por ejemplo en un hotel, niveles diferentes de personal sern necesarios a lo largo del ao. Esto significa emplear personal en tiempo parcial y temporario, exigir que los empleados permanentes trabajen mas horas o introducir mano de obra contratada. Los gerentes de produccin debern tener en cuenta que los padrones de calidad y los procedimientos de seguridad sean seguidos en detalle y que los niveles de servicio a los clientes se mantengan. Si la previsin de demanda durante el periodo de vacaciones es menor que la media se podr obligar a los emplead os a tomas vacaciones en ese periodo. Pero si al contrario es en ese periodo cuando hay mas demanda se debe tratar que los empleado con mas experiencia no tomen vacaciones en ese periodo. La figura 12 expresa grficamente este efecto.
PRODUCTOR DE ALUMINIO Toneladas por mes

FABRICA DE ROPA DE LANA Unidades por mes

En

Feb

Mar

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Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 13. Polticas de capacidad constante que usan la formacin de stock para anticipacin para atender la demanda futura.

HOTEL Cuartos vendidos

NEGOCIO MINORISTA Facturacin mensual

En

Feb

Mar

Ab

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Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

En

Feb

Mar

Ab

May

Jun

Jul

Ag

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 14. Polticas de capacidad constante con subutilizacin de capacidad.

Mtodos para ajustar la capacidad El acompaamiento de la demanda exige que la capacidad sea ajustada de alguna forma. Existen diferentes mtodos para conseguir esto, no todos son viables para todos los tipos de produccin. Algunos de ellos se listan a continuacin Horas extras y tiempo ocioso Con frecuencia el mtodo mas rpido y conveniente para ajustar la capacidad es variando el nmero de horas productivas trabajadas por el personal de la produccin. Cuando la demanda es mas alta que la capacidad nominal el da de trabajo puede ser extendido y cuando la demanda es menor que la capacidad nominal el tiempo usado por el personal puede ser reducido. En este caso el personal puede adecuarse para otras actividades como limpieza o mantenimiento.

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Este mtodo es til si la programacin de la capacidad productiva extra coincide con la de la demanda. De nada servira contratar horas extras a un personal de un negocio para trabajar extra a la noche si la sobre demanda se da en el horario normal. Los costos asociados con este mtodo son el pago extra que es necesario para asegurar la concordancia del personal para trabajar adems de la produccin normal. Pero hay un lmite para que la cantidad de tiempo extra que la fuerza de trabajo puede trabajar antes que los niveles de produccin caigan. Variar el tamao de la fuerza de trabajo Si la capacidad es muy dependiente del tamao de la fuerza de trabajo una forma de ajustar la capacidad es ajustar el nmero de personas. Esto se logra contratando personal extra durante los periodos de alta demanda y despidindolo cuando la demanda disminuye. Hay implicancias de costo y tambin ticas cuando se adopta este mtodo. Los costos de contratar personal extra incluyen los asociados al reclutamiento y a la baja productividad porque el personal nuevo pasa por la curva de aprendizaje. Los costos de despido deben incluir posibles indemnizaciones, prdida de moral en la operacin y la perdida de buena voluntad en el mercado de mano de obra local. Usar personal en tiempo parcial Una variacin de la estrategia anterior es reclutar personal en tiempo parcial, esto es, para trabajar menos que el horario normal. Este mtodo es muy usado en operaciones de servicios como supermercados y restaurantes fast food. Subcontratacin En perodos de alta demanda una operacin puede adquirir capacidad de otras organizaciones. Esto puede capacitar la operacin para atender su propia demanda sin costos extras de inversin en capacidad que no sera necesaria despus que el pico de demanda hubiera pasado. Lgicamente hay costos asociados a este mtodo. Obviamente es que la subcontratacin puede ser costosa. El subcontratista desear tener un margen suficiente en el negocio o de lo contrario no estara dispuesto a proveer el servicio en el plazo o en los niveles deseados de calidad. Y finalmente hay riesgo de que los subcontratistas tambin decidan entrar en ese mercado. Gerenciar la demanda La mayora de las operaciones tienden a planificarse para la previsin de la demanda, una demanda estable y uniforme puede permitir que una organizacin reduzca costos y mejore el servicio, la capacidad puede ser utilizada mejor y el lucro potencial puede mejorar. Muchas organizaciones reconocen estos beneficios y tienden a administrar la demanda de varias formas. El objetivo es transferir la demanda de los periodos de pico a periodos mas tranquilos. Los responsables de esto son los encargados de la produccin, marketing y la ventas. La produccin debe identificar y evaluar los beneficios de la gestin de la demanda y asegurar que los cambios de la misma sea atendida. Un mtodo de administrar la demanda es cambiarla con estrategias como el cambio de precios o actividades promocionales. Polticas mas radicales pueden crear productos o servicios alternativos para completar la capacidad en periodos tranquilos. Alterar la demanda El mecanismo mas obvio para cambiar la demanda es a travs del precio. Hoteles ofrecen paquetes de vacaciones a bajo costo en los meses o semanas que tienen menos demanda. En el invierno los helados estn en oferta en muchos negocios. El objetivo es estimular la demanda en tiempo que no es el del pico. Tambin se puede tratar de aumentar la demanda en periodos de baja demanda a travs de una propaganda adecuada. Se podra sugerir que la calidad del servicio es mejor porque hay menos gente. Esta estrategia puede aplicarse en forma combinada promoviendo sus productos en pocas diferentes a los de Navidad y otras fechas especiales. Productos y Servicios alternativos
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A veces se hace necesario tener una estrategia mas radical, como por ejemplo en las universidades organizar congresos y reuniones de empresas para utilizar la infraestructura habitacional y la de aulas. Organizar vuelos charter de lugares fros a lugares con mayor temperatura. Empresas de equipamiento para jardn tambin producen equipos para remover la nieve en invierno. Los aparentes beneficios para utilizar la capacidad deben ser comparados con los riesgos de perjudicar el producto o servicio principal y la operacin debe ser totalmente capaz de servir a los dos mercados. As las universidades son criticadas porque el alojamiento ofrecido est debajo del padrn. Polticas mixtas Cada una de las tres polticas puras solamente se aplican cuando las ventajas compensan fuertemente las desventajas. De la produccin se espera que reduzcan los costos y los stocks para minimizar la inversin de capital y adems proporcionar una estrategia gil y orientada hacia el cliente en todo momento. Gestin de rendimiento En operaciones que tienen capacidades relativamente fijas como lneas areas y hoteles es importante usar la capacidad de operacin para generar ventas con todo su potencial. Una estrategia usada por este tipo de operaciones se llama gestin de rendimiento, que en realidad es un conjunto de mtodos, algunos de los cuales se tratan y que pueden ser usados para que la operacin maximice su potencial para generar lucro. La gestin de rendimiento es til cuando: La capacidad es relativamente fija; El mercado puede ser segmentado claramente; El servicio no se puede almacenar de ninguna forma; Los servicios se venden anticipadamente; El costo marginal de realizacin de una venta es relativamente bajo.

Las compaas areas, por ejemplo, cumplen con todos estos criterios. Adoptan un conjunto de mtodos para intentar maximizar el rendimiento (esto es lucro) de su capacidad. Estos comprenden los siguientes. Capacidad de reservas en fila de espera. No todo pasajero que reserv un lugar se presentar realmente para el vuelo. Si la compaa no ocupa ese lugar perder la facturacin del mismo. Por ese motivo las compaas areas regularmente reservan lugares para mas pasajeros que lo que permite la capacidad. Si se reserva el nmero exacto de los pasajeros se maximiza el beneficio. Si aparecen mas pasajeros la empresa tendr que lidiar con pasajeros enojados. Si no se tienen las reservas con el excedente suficiente se tendr asientos vacos. Descuentos de precios. En pocas en que la demanda tiene poca posibilidad de completar la capacidad, las empresas pueden vender pasajes con altos descuentos para agentes que asumen el riesgo de encontrar clientes para esos pasajes. En realidad es una forma de influir en la demanda. Variar los tipos de servicios. Descuentos y otros mtodos para influir en la demanda tambin se ajustan dependiendo de la demanda para diferentes tipos de servicios. Por ejemplo la demanda relativa para asientos de primera clase, ejecutiva y econmica varia a lo largo del ao. No hay pasajes con descuento en una clase que la demanda es alta. La gestin de rendimiento trata de ajustar la disponibilidad de diferentes clases de asientos para adecuarse a la demanda.

Formas de abordar la planificacin y control de capacidad Antes que se pueda decidir la poltica de capacidad para una operacin se debe ser consciente de las consecuencias. Por ejemplo un fabricante teniendo una idea de la capacidad
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actual y considerando la previsin de la demanda debe calcular el efecto de establecer su nivel de produccin en un porcentaje especfico. Anlogamente un supermercado debe entender la probables consecuencias de habilitar solo 20 de sus 30 cajas durante el periodo de alto movimiento. Hay dos mtodos tiles para evaluar las consecuencias de las polticas de capacidad: Representaciones acumuladas de demanda y capacidad; Teora de las filas

Representaciones acumuladas La figura muestra la previsin de la demanda agregada para una fbrica de chocolates que hace productos de confitera. La demanda para sus productos es su negocio es mayor en Navidad. Para atender a esta demanda y reservar el tiempo para los productos pasa por el sistema de distribucin. La demanda debe atender a una demanda cuyo pico es en setiembre. Un mtodo para evaluar si un nivel especfico puede satisfacer la demanda sera calcular el grado de sobrecapacidad y el grado de subcapacidad. Si la sobrecapacidad es mayor que el total de la subcapacidad para determinado nivel, entonces esa capacidad puede ser adecuada, con la hiptesis que se acumulara stock en los perodos de sobrecapacidad. Este mtodo debe considerar el posible problema que todos los meses no tienen el mismo tiempo productivo. Algunos meses pueden incluir periodos de vacaciones que reducen la disponibilidad de capacidad. Una forma de evaluar las polticas de capacidad es hacer un grfico de demanda acumulada. La representacin acumulada de la demanda inmediatamente revela mas informaciones. Primero que la demanda mxima es en setiembre, pero el pico de demanda por da es en agosto teniendo en cuenta los das productivos reducidos. La proporcin de la mayor a la menor demanda mensual es de 6,5 a 1 pero la razn entre la demanda por da productivo es de 10 a 1. La demanda por da productivo es mas relevante para la produccin, porque los das productivos representan el elemento de tiempo de la capacidad.

Demanda acumulada 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Das productivos acumulados Demanda mensual
E Demanda (Tn./mes) Das productivos Demanda (Tn/da) Das acumulados 10 0 20 5 20 F 150 18 8,33 38 M 175 21 8,33 59 A 150 21 7,14 80 575 M 200 22 9,09 102 775 J 300 22 13,64 124 1075

Demanda Acumulada
J 350 21 16,67 145 1425 A 500 10 50,00 155 1925 S 650 21 30,95 176 2575 O 450 22 20,45 198 3025 N 200 21 9,52 219 322 5 D 100 18 5,56 237 3325

Demanda 10 acumulada 0 250 425 Figura 11.15 Demanda acumulada

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Para que la demanda sea atendida se debe partir de la demanda final que debe ser producida en el tiempo total productivo es decir 3325/237 lo que hace que se deba producir 14,029 por mes en forma constante.
Demanda acumulada 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Das productivos acumulados

Produccin acumulada con 14,03Ton.Por da En el da 198 faltan 247 Ton

Stock en el da 80 = 547 Ton.

Demanda mensual

Demanda Acumulada

E Demanda (Tn/mes) Das productivos Demanda (Tn/da) Das acumulados Demanda acumulada Produccin Acum. (tn) Stock final (tn) 100 20 5,00 20 100 281 181

F 150 18 8,33 38 250 533 283

M 175 21 8,33 59 425 828 403

A 150 21 7,14 80 575 1.122 547

M 200 22 9,09 102 775 1.431 656

J 300 22 13,64 124 1.075 1.740 665

J 350 21 16,67 145 1.425 2.034 609

A 500 10 50,00 155 1.925 2.175 250

S 650 21 30,95 176 2.575 2.469 -106

O 450 22 20,45 198 3.025 2.778 -247

N 200 21 9,52 219 3.225 3.072 -153

D 100 18 5,56 237 3.325 3.325 0

Figura 11.16 Una poltica de capacidad constante que presenta faltas a pesar de atender la demanda al final del ao

Con este procedimiento se atiende a la demanda pero se observa que hasta el da 80 se demanda en forma acumulativa 575 pero se produce 1.122 por lo que se tiene un stock innecesario de 547 y hacia el da 198 se demanda 3.025 y solo se produjo 2.778 por lo que hay un dficit de 247. Cualquier poltica de capacidad debe estar orientada a atender la demanda por lo que ese dficit debe ser atendido y si se divide 247/198 da el valor de 1,25 que se debe incrementar a la produccin diaria. Por eso la produccin diaria se convierte en 14,03 + 1,25 = 15,28

E Demanda (Tn/mes) Das productivos Demanda (Tn/da) Das acumulados Demanda acumulada Produccin. Acum. (tn) Stock final (tn) Stock medio (tn) Costo de Stock por mes 191.537 15,28 100 20 5,00 20 100 306 206 103 4.112

F 150 18 8,33 38 250 581 331 268 9.652

M 175 21 8,33 59 425 902 477 404 16.950

A 150 21 7,14 80 575 1.222 647 562 23.602

M 200 22 9,09 102 775 1.559 784 715 31.481

J 300 22 13,64 124 1.075 1.895 820 802 35.272

J 350 21 16,67 145 1.425 2.216 791 805 33.817

A 500 10 50,00 155 1.925 2.368 443 617 12.340

S 650 21 30,95 176 2.575 2.689 114 279 11.711

O 450 22 20,45 198 3.025 3.025 0 57 2.524

N 200 21 9,52 219 3.225 3.346 121 61 2.557

D 100 18 5,56 237 3.325 3.621 296 209 7.518

Costo total Stock Cantidad de produccin para no tener falta en stock

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$ por Ton y por da. Costo de mantener el stock

Si el costo para mantener el stock es de 2 $ por tonelada y por da

4.000

Stock = 0
3.500 3.000 2.500 Demanda acumulada 2.000 1.500 1.000 500 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 P roduccin acumulada con 15,28 Ton. por da

Figura 11.17 Poltica de capacidad constante que atiende la demanda durante todo el ao

Ejemplo Suponga que el fabricante de caramelos que opera con la poltica de capacidad constante como se muestra en la figura 11.17, est insatisfecho con los costos de mantenimiento de stock y decide cambiar de poltica por lo que analiza dos opciones, ambas acompaan la demanda. Opcin 1: Organizar y asignar personal en la fbrica para la capacidad normal de 8,7 toneladas por da. Producir 8,7 toneladas por da en los primeros 124 das, despus aumentar la capacidad a 29 toneladas por da con el uso de horas extras, contratacin de personal temporal y alguna subcontratacin. Producir 29 toneladas por da hasta el da 194 y luego reducir la capacidad de nuevo a 8,7 toneladas por da para el resto del ao. Los costos de esta alteracin (la razn de la capacidad pico con relacin a la normal es 3,33 a 1) se calcula: Costo de alteracin de 8,7 a 29 toneladas por da = $ 110.000 Costo de alteracin de 29 a 8,7 toneladas por da = $ 60.000

Opcin 2 Organizar y asignar personal en la fbrica para la capacidad normal de 12,4 toneladas por da. Producir 12,4 toneladas por da en los primeros 150 das, despus aumentar la capacidad a 29 toneladas por da con el uso de horas extras y contratacin de personal temporal. Producir 29 toneladas por da hasta el da 190 y luego reducir la capacidad de nuevo a 12,4 toneladas por da para el resto del ao. Los costos de esta alteracin son menores (la razn de la capacidad pico con relacin a la normal es 2,34 a 1) y se calcula: Costo de alteracin de 12,4 a 29 toneladas por da = $ 35.000 Costo de alteracin de 29 a 12,4 toneladas por da = $ 15.000
Iten Costo de Stock Opcin 1 37.600 Opcin 2 109.600
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Costo de capacidad Costo Total

alteracin

de

170.000 207.600

50.000 159.600

Teora de las filas Las representaciones acumuladas de polticas de capacidad son tiles cuando la Operacin tiene la posibilidad de tener stock de los productos terminados. Para operaciones que por su naturaleza no pueden tener stocks, como la mayor parte de las operaciones de servicios, la planificacin y control de capacidad presentan otros problemas. Si bien las operaciones de servicio hacen previsiones de nivel medio, ellas no pueden prever exactamente cuando llegar un cliente o un pedido. Se puede conocer una distribucin que describe la probabilidad de llegada de los clientes pero no cada llegada individual. Esto hace especialmente difcil prever la capacidad adecuada. Adems de eso el momento de llegada de los clientes es incierto, el tiempo que cada cliente precisa en la operacin tambin puede ser incierto. La figura muestra en forma general este tema de capacidad. Los clientes llegan de acuerdo con alguna distribucin de probabilidad, esperan para que se los atienda a menos que una parte de la operacin est ociosa, cuando alcanza su turno es procesado por uno de los n que atienden que trabajan en paralelo, su tiempo de proceso tambin es descripto por una distribucin de probabilidad. El problema de planificacin y control de capacidad en este caso es al respecto al nmero de los que atienden en paralelo y que deben estar disponibles para atender en cada momento. Debido a la llegada y tiempos de proceso probabilstico raramente la llegada de los clientes coincidir con la habilidad de la operacin para atenderlos. A veces si algunos clientes llegan mas rpido y precisan mas tiempo del tiempo medio de atencin se formaran las filas. En otros momentos cuando los clientes llegan con menor frecuencia de la media y precisan menos tiempo del tiempo medio de atencin alguno de los n que atienden estarn ociosos. An cuando la capacidad media (capacidad de proceso) de la operacin atiende a la demanda media (tasa de llegada) al sistema, pueden ocurrir tanto filas como tiempo ocioso.

Tabla: Algunos ejemplos de operaciones que tienen procesadores en paralelo Operacin Llegadas Capacidad de proceso Banco Clientes Cajas Supermercado Clientes Cajas Clnica Pacientes Mdicos Servicio de ambulancia Emergencia Ambulancias c/ personal Mesa de telefonistas Llamadas Telefonistas

Si la operacin tuviera falta de personas que atiendan (capacidad de nivel bajo) se formaran filas hasta un nivel que los clientes se vuelven insatisfechos con el tiempo de espera porque el nivel de utilizacin de los que atienden es alto. Si la capacidad es alta, el tiempo que los clientes deben esperar no ser largo pero la utilizacin de los que atienden ser baja. Por esta razn el problema de planificacin y control de capacidad para este tipo de operacin es frecuentemente presentado como un compromiso entre el tiempo de espera de los clientes y la utilizacin del sistema. Para la toma de decisin de la capacidad se debe ser capaz de prever esos dos factores para determinado sistema de filas. Modelos analticos de filas Los cientficos de gestin desarrollaron formulas que pueden prever el comportamiento en rgimen permanente de diferentes tipos de sistemas de filas. Las formulas pueden ser extremadamente complicadas cuando se contemplan muchas hiptesis. La figura 11.20 muestra algunas curvas obtenidas a partir de frmulas de filas que proveen la relacin entre el
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nmero medio de clientes del sistema (sea en fila o siendo atendido) y el factor de utilizacin (que indica la proporcin media del tiempo de los que atienden en que estos estn procesando clientes) para varios valores de n, el nmero de personas que atienden que trabajan en paralelo.

Distribucin de los tiempos de proceso

C
Distribucin de los momentos de llegada

C C C C C C
Fila de clientes que esperan ser atendidos

Personas que atienden en paralelo

Figura 11.20 La forma general de decisin de capacidad en sistemas de fila

Los que atienden en la figura 11.21 se calculan con la hiptesis de que los clientes llegan en forma aleatoria. La llegada de cada cliente es independiente de los otros clientes. Se asume que el nmero de llegadas por unidad de tiempo sea representado por una distribucin de Poisson. Se asume que los tiempos de proceso sean representados por una distribucin exponencial negativa. Estas hiptesis se hacen por una conveniencia matemtica, pero se debe recalcar que se adecuan razonablemente a las llegadas y tasas de procesamiento reales en muchos sistemas reales. Las hiptesis finales son que los clientes son suficientemente pacientes para permanecer en la fila, una vez que entran en ella y se lo procesan de la forma el primero que llega es al primero que se lo atiende Se usan la siguiente notacin:
= Tasa media de llegada (llegada de clientes por hora) = Tasa media de atencin por persona que atiende ocupada (capacidad , en clientes por hora)
= Intensidad d e trnsito ( )

n = nmero de personas que atienden Ls = nmero medio de clientes del sistema Lq = nmero medio de clientes en fila = Ls - Ws = tiempo medio que el cliente gasta en el sistema Wq = tiempo medio que el cliente gasta en la fila Ejemplo
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=
= Lq + 1

Lq

Un banco debe decidir cuantas personas debe programar atender durante el periodo del almuerzo. Sus investigaciones revelan que en este perodo los clientes llegan a una tasa de 9 por hora y que las preguntas que hacen durante este periodo demoran 15 minutos. El gerente del banco siente que 4 personas deberan trabajar durante este perodo pero quiere asegurar que los clientes no esperen mas de 3 minutos en media antes de ser atendidos.

= tasa de llegada = 9 por hora

= tasa de atencin =

1 0,25

= 4 por hora

n = 4 personas que atienden Factor de utilizacin =

n = 9 4x4 = 0,5625

De la figura 11.21 para un factor de utilizacin de 0,5626 y n = 4, Ls = nmero medio de clientes del sistema = 2,56 Lq = nmero medio de clientes en la fila Wq = tiempo medio en la fila =
Lq = 0,31 9
Ls - = 2,56 9 4 = 0,31

= 0,0344 h = 2 : 07 min.

De esta forma el gerente puede estar seguro de que con capacidad de cuatro personas para atencin durante el horario del almuerzo el tiempo medio que un cliente esperar es menor que 3 minutos. CAPITULO 3 PLANIFICACION Y CONTROL DE STOCK INTRODUCCION Los gerentes de produccin tienen una actitud ambivalente en relacin a los Stocks. Por un lado ellos son costosos y algunas veces inmovilizan un considerable capital. Tambin es arriesgado porque los itens mantenidos en stock se pueden deteriorar, tornarse obsoleto o perderse, adems ocupan un espacio valioso en la produccin. Por otro lado proporcionan seguridad en un ambiente complejo e incierto. A veces por falta de stock se da que el cliente busca a un competidor porque la empresa no puede satisfacerle o en su defecto un proyecto de magnitud se para esperando una pequea pieza, con estos antecedentes se puede afirmar que el valor del stock es incuestionable. Este es el dilema del gerenciamiento del stock, a pesar de los costos y de otras desventajas asociadas al mantenimiento de stock ellos facilitan la relacin entre suministro y demanda. Que es Stock Stock es definido como la acumulacin almacenada de recursos materiales en un sistema de transformacin. Algunas veces el Stock tambin se usa para describir cualquier recurso almacenado. As un banco tendra un Stock de personal, un Stock de cajas electrnicas ATMs (automatic teller machines). Una empresa de manufactura mantendr Stocks de materiales, una consultora tributaria mantiene stocks de consumidores, cuando son consumidores que estn siendo procesados no a los que estn esperando en fila. Todas las operaciones mantienen Stocks
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Si uno recorre cualquier operacin productiva ver diversos tipos de materiales almacenados. Algunos itens son relativamente triviales para la produccin en cuestin, por ejemplo los materiales de limpieza que son almacenados en una fbrica de televisores son mucho menos importantes de lo que los stocks de acero, plstico y componentes que tambin son mantenidos. El valor de los materiales de limpieza mantenidos en la fbrica ser considerablemente menor que el valor del acero, del plstico y de los componentes. La fbrica no parara si se quedase sin materiales de limpieza pero si se queda sin piezas y componentes sus actividades seran severamente perturbadas. Pero estos materiales de limpieza seran itens de stock muy importante para una empresa de limpieza industrial no porque usa mucho esos materiales sino porque sus operaciones pararas si se quedasen sin ellas. Existe tambin una diferencia en la frecuencia con que las operaciones hacer stock de los itens. Algunos ejemplo de stock sin itens almacenados solo una vez en la operacin. Por ejemplo alimentos en un hotel se entregan al hotel, se almacenan y luego se usan. De manera semejante en los negocios minoristas los itens se entregan en el negocio y son mantenidos hasta que sean pedidos por el cliente. En algunas operaciones la mayora de los itens es almacenada dos veces como stocks. Por ejemplo el distribuidor de autopiezas recibe entregas de piezas de varios de sus proveedores se almacena en un depsito central Stock 1, se transporta a los varios puntos de distribucin locales Stock 2 donde son pedidos por los consumidores. As los stocks ocurren antes como despus del principal proceso de distribucin. En algunas operaciones los itens son almacenados varias veces. Por ejemplo en una fbrica de TV una simple pieza pasar por diversas etapas antes de dejar la operacin como parte del televisor terminado. Entre las etapas la pieza probablemente habr sido almacenada como stock.

Operacin Hotel Hospital Negocio minorista Distribuidor de autopiezas Fbrica de TV Metales preciosos

Ejemplos de stocks mantenidos en operaciones. Itens de alimentacin, toilette, limpieza Gasa, instrumentos, sangre, alimentos, Cosas a ser vendidas Autopiezas en depsito principal y en depsito locales Componentes, materia prima, semiterminado, TV terminados, limpieza. Materiales (oro, platino),esperando ser procesado, material completamente refinado.

El valor de los Stocks Tal vez es mas importante el valor de los Stocks que se mantienen. En algunas empresas el valor es relativamente bajo comparando con los costos de los insumos totales en operacin. En otras ser mas alto especialmente si el almacenamiento es el principal objetivo de la operacin.

Empresa

Pas

Negocio Gas Natural P. Farmacuticos P Qumicos Ropas Deportivas Vehculos

Stock (mill) Ventas (mill) Stock/Venta L 593 SFr 3.027 FFr.22.107 U$S 434 DM 3.140 DKK 1.646 L 10.254 SFr. 14.416 FFr.36.288 U$S 3.022 DM 31.241 DKK 14.957 0,058 0,21 0,61 0,14 0,1 0,11 0,17 0,88

British Gas R.Unido Sandoz Elf Reebok BMW Carlsberg PSA P-C Suiza Francia USA Alemania

Dinamarca Cervecera Francia Vehculos Helicptero

FFr.27.000 FFr.155.431 FFr 10.210 FFr.11.600

Eurocoptor Francia

Por que existe Stock

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No importa lo que est almacenado como stock o donde l est posicionado en la operacin, el existir si hay una diferencia en el ritmo del suministro y la demanda. Si el suministro de cualquier item ocurre cuando es demandado, el item nunca ser almacenado. Una analoga comn es la del tanque de agua, si en el tiempo la tasa de suministro de agua difiere de la tasa demanda un tanque de agua, stock, ser necesario si se pretende que el suministro sea mantenido. Cuando la tasa de suministro excede la tasa de demanda el stock aumenta, cuando la tasa de demanda excede la tasa de suministro el stock disminuye.

Tasa de provisin del proceso de entrada Tasa de demanda del proceso de salida

Stock

Proces o de entrada

Proces o de salida

Stock

Figura 12.2 El stock se forma para compensar las diferencias de ritmo entre la provisin y la demanda

Tipos de Stock Analizando las razones para el desequilibrio entre la tasa de suministro y de demanda en diferentes puntos de cualquier operacin lleva a encontrar cuatro tipos de stocks: Stocks de seguridad, stock de ciclo, stock de anticipacin y stock de canal. Stock de Seguridad Su propsito es compensar la incertidumbre inherentes al suministro y demanda. Por ejemplo una operacin minorista nunca puede prever la demanda perfectamente, aunque tenga una buena idea de cual es lo mas probable en el nivel de demanda. El negocio va a encomendar bienes de sus proveedores de modo que siempre haya cierta cantidad de la mayora de los itens en stock. Este nivel mnimo de stock est ah para cubrir la posibilidad de una demanda mayor de lo que se espera durante el tiempo consumido durante la entrega de los bienes. Este compensa la incertidumbre en el proceso de suministro de bienes para el negocio y la demanda de bienes para fuera del negocio. Las etapas de un proceso de produccin pueden producir exactamente a la misma tasa en media, pero el tiempo de proceso individual puede variar. Esa variacin podra ser por causa humana natural en el tiempo de proceso o tal vez por roturas ocasionales u otras perturbaciones del proceso normal.
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Stock de ciclo El Stock de ciclo ocurre porque uno o mas etapas en la operacin no pueden proveer todos los itens que producen simultneamente. Por ejemplo supongamos una panadera que hace tres tipos de panes todos igualmente populares entre sus consumidores. Debido a la naturaleza de los procesos de mezclar y cocinar solamente un tipo de pan se puede producir por vez. El panadero tendra que producir cada tipo de pan en hornadas o lotes. Las hornadas deben ser lo suficientemente grandes para satisfacer la demanda de cada tipo de pan en los momentos que se esta haciendo otro tipo.

Producto A
Nivel de stock

Producto B Entrega B

Entrega A

Producto C Entrega C

Producto A Entrega A

Producto B Entrega B

Producto C Entrega C

Tiempo

Figura 12.3. Stock de ciclo en una panadera

Stock de anticipacin El stock es utilizado para compensar diferencias del ritmo de suministro y demanda. En lugar de fabricar solo cuando es necesario se fabrica a lo largo del ao para hacer frente a la demanda y teniendo en stock hasta que fuese necesario. Es usado cuando las fluctuaciones de la demanda son significativas pero previsibles. Tambin se puede usar si hay variaciones de suministro. La empresa puede aprovechar la oportunidad de comprar stock en forma oportuna o especulativa si ella solo est disponible ocasionalmente o podr darse una interrupcin en el suministro. Estos stocks estn siendo almacenados con anticipacin a los cambios del suministro. Stock en el canal de distribucin Stocks en canal existen porque el material no puede ser transportado instantneamente entre el punto de suministro y el punto de demanda. Si un negocio minorista encomienda itens en consignacin de uno de sus proveedores, el proveedor va a asignar el stock de su almacn, embalarlo, cargar en sus camiones, transportarlo para su destino y descargarlo en el negocio minorista. Desde el momento en que el stock es asignado (no esta disponible para otro consumidor) hasta el momento en que se torna disponible en el negocio minorista el esta en el canal de distribucin. Todo stock en trnsito es stock en el canal de distribucin. Posicin del Stock Puede haber diversos puntos en la produccin en los cuales se da el desequilibrio entre el suministro y la demanda. Tal vez el nivel mas simple sea el sistema de stock de etapa simple como en un negocio minorista y que solamente tiene un stock de bienes para vender. La operacin de distribucin de autopiezas tiene un deposito central que tiene un stock y varios puntos de distribucin local que tambin tienen stocks de los mismos itens. En la fbrica de televisores como en muchas producciones de itens padronizados hay tres tipos de stocks. El stock de componentes y materia prima (stocks de insumos) reciben bienes de los proveedores de la operacin. La materia prima y los componentes siguen el proceso y pasan un tiempo considerable como material en proceso, (WIP work in progress), y finalmente se alcanza a los productos terminados. Este es un sistema de multi etapas.

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Sto ck

Operacin de Ventas

Proveedores

a) Sistema de Stock de simple etapa. Ejemplo Negocio minorista

Sto ck

Sto ck

Distribucin Punto de distribucin local

Operacin de Ventas

Depsito Central Proveedores

b) Sistema de Stock de dos etapas. Ejemplo Distribuidor de auto piezas

Stock de entrada

Etapa 1

Stock en proceso (WIP)

Etapa 2

Stock en proceso (WIP)

Etapa 3 Stock de bienes terminados

Proveedores c) Sistema de Stock de multi etapas. Ejemplo Fbrica de Televisores

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Decisiones de Stocks En cada punto del sistema de stock, de cualquier tipo, los gerentes precisan planificar las tareas da a da de los sistemas. Pedidos de itens de stocks sern recibidos por los consumidores internos y externos; los itens sern despachados y la demanda gradualmente utilizar el stock. Ser necesario hacer pedidos para la reposicin de stocks y las entregas llegarn y requerirn ser almacenadas. En el gerenciamiento del sistema se deben tomar tres tipos de decisiones: Cuanto pedir. De que tamao debe ser el pedido para reabastecer. Esto se llama decisin de volumen de reabastecimiento. Cuando pedir. En que momento, o en que nivel de stock el pedido se debe hacer. Decisin de momento de reposicin. Como controlar el sistema. Que procedimientos y rutinas se debe implantar para ayudar a tomar estas decisiones. Decisin de volumen de reabastecimiento. Cuanto pedir. Esto se puede comparar con una situacin domestica de la comida y provisiones que se mantiene en una casa. En el gerenciamiento de este stock se toma la decisin de cantidad a pedir, esto es cuanto comprar en cada momento. En esa decisin se debe equilibrar dos conjuntos de costos. El costo asociado a salir a comprar los diferentes itens y los costos asociados con el mantenimiento del stock. Una opcin es mantener poco o ni un stock y comprar solo cuando se necesita. La ventaja de esta situacin es que no se tendra que usar mucho dinero para hacer las compras y gastar solo lo necesario. Pero implicara salir a comprar tres o cuatro veces por da. Los costos en trminos del tiempo utilizado y la inconveniencia general hara de esta propuesta poco atrayente. En el extremo opuesto se puede hacer una ida al supermercado cada pocos meses y comprar todas las provisiones que se necesitarn hasta la prxima compra. La ventaja de eso es que los tiempos y los costos en hacer las compras se incurren en pocas veces. La principal desventaja es que se tendra que gastar mucho dinero cada vez, dinero que podra estar en el banco rindiendo inters. Otra desventaja sera que los costos de almacenar estas grandes cantidades de comida tambin sern altos. Hay que invertir en armarios, freezer, etc. En algn
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lugar entre esos extremos estar la estrategia de pedidos que minimizar los costos totales y el esfuerzo para la compra de comida. Costo de Stock Exactamente los mismos principios de la situacin domestica se aplican a las decisiones de pedidos comerciales. Antes de tomar la decisin de cuanto comprar, los gerentes de produccin deben identificar los costos que sern afectados por su decisin. Algunos costos son relevantes: 1. Costo de pedido. Cada vez que se hace un pedido para reabastecer el stock es necesario incurrir en algunas transacciones que implican costos. Estos incluyen las tareas de escritorio de preparar el pedido y toda la documentacin asociada, planificacin para la entrega, para el pago al proveedor y los costos generales de mantener todas las informaciones para hacer eso. 2. Costo de descuento de precios. En muchas industrias los proveedores ofrecen descuentos sobre el precio normal por la compra de grandes cantidades; alternativamente estos pueden imponer costos extras para pequeos pedidos. 3. Costos por falta de stock. Si hay un error en la decisin de la cantidad de pedido y el proceso se queda sin stock se habr incurrido en costos por la falla del suministro a los clientes. Si los consumidores son externos podrn cambiar de proveedor, si son internos la falta de stock puede llevar al tiempo ocioso en el proceso siguiente, ineficiencias y fatalmente los consumidores insatisfechos. 4. Costos de capital de giro. Luego de hacer un pedido de reabastecimiento los proveedores demandarn el pago. Cuando la empresa provee tambin reclamar su cobro. Probablemente habr un tiempo entre pagar a los proveedores y cobrar de los clientes. Durante ese tiempo se debe contar con los fondos para los costos de mantener los stocks. Esto es llamada capital de giro, del que se precisa para girar el stock. Los costos asociados a l son los intereses que se paga al banco por un prstamo, o los costos de oportunidad de no reinvertir en otros lugares. 5. Costos de almacenamiento. Estos son los costos asociados al almacenamiento fsico de los bienes. Ubicacin, climatizacin e iluminacin del almacenaje puede ser caro, especialmente cuando se requiere condiciones especiales como baja temperatura o almacenamiento de alta seguridad. 6. Costos de obsolescencia. Si se escoge una poltica de pedidos que involucra grandes cantidades, lo que significar que los itens en stock permanecern mucho tiempo almacenados y existe el riesgo que estos itens se puedan tornar obsoletos, en el caso de una cambio de la moda, o deterioro con la edad (en el caso de la mayora de alimentos, por ejemplo). 7. Costos de ineficiencia de produccin. De acuerdo con las filosofas de just in time, altos niveles de stock impiden de ver la completa extensin de problemas dentro de la produccin. Perfiles de Stock La figura 12.5 muestra un perfil de stock simplificado para un item particular de stock en una operacin minorista. Siempre que se haga un pedido, se piden Q itens. El pedido de reabastecimiento llega en un lote instantneamente. La demanda del item es fija y perfectamente previsible a la tasa D unidades por mes. Cuando la demanda acaba con el stock de los itens otro pedido de q itens llega instantneamente. Bajo esa circunstancia:

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Nivel de stock

Cantidad de pedido Q

Demanda fija y previsible (D)

Inclinacin = tasa de demanda

Stock medio = Q/2

Q D

Entregas instantneas a la tasa D por periodo Q

Tiempo

Figura 12.5 Perfiles de stock que ilustran la variacin en los niveles de stock

El stock medio

Q 2

; El intervalo de tiempo entre entregas = Q ; D

= D Q

La frecuencia de entregas, que es la recproca del intervalo de tiempo Formula del lote econmico de compra

Una forma de resolver el problema de cuanto pedir es a travs del lote econmico de compra. Con esto se intenta encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas y las desventajas de mantener el stock. Por ejemplo la figura 12.6 muestra dos polticas de cantidad de pedido para un item. El plan A pide en cantidades de 400 por vez. La demanda en este caso ocurre a una tasa de 1000 unidades por ao. El plan B considera pedidos de reabastecimiento menores pero mas frecuente. En este caso solamente 100 se pide por mes y con una frecuencia cuatro veces mayor. Todava el stock medio para el plan B es un cuarto del plan A. Para descubrir si cualquiera de esos planes u otro minimiza los costos totales de stocks del item se precisa mas informacin como ser, el costo total de mantenimiento de una unidad en stock por periodo de tiempo Ce y los costos totales de pedido Cp. Genricamente los costos de mantenimiento de stocks se lleva en cuenta incluyendo: Costos de capital inmovilizado. Costos de almacenamiento. Costo de riesgo de obsolescencia. Los costos de pedido se calculan teniendo en cuenta: Costo de pedido (incluyendo transporte de los itens de los proveedores, si es relevante). Costos de descuento en el precio.

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Stock medio para el Plan B = 50

Nivel de stock

Demanda fija y previsible (D = 1.000 por ao) Plan A Q = 400

Stock medio para el Plan A = 200

400

Plan B Q = 100

100

Entregas instantneas a la tasa D por periodo 0,1 ao 0,4 ao Q

Tiempo

Figura 12.6 Dos planes alternativos de stock con diferentes cantidades de pedido

En este caso el costo de mantenimiento de stock es $ 1 por item por ao y el costo de pedido es de $ 20 por pedido. Se puede calcular los costos totales de mantenimiento y los costos de pedido para cualquier plan de pedido particular Costos de mantenimiento = Costo de mantenimiento x Stock medio
Q =C x e 2
=C p x D Q

Costo de pedido = Costo de pedido x nmero de pedidos por perodo As el costo total
Q D CT = C x +C x e 2 p Q

Se puede calcular los costos de adoptar planes con diferentes cantidades de pedido. La tabla 12.3 ilustra como se espera con bajos valores de Q, los costos de mantenimiento de stock son bajos, pero los costos de pedido son altos porque los pedidos se hacen con mas frecuencia. A medida que Q crece, los costos de mantenimiento de stock crecen, pero el costo de pedido decrece. Inicialmente los decrecimientos en los costos de pedido son mayores que los aumentos en los costos de mantenimiento y el costo total cae. Pero luego el costo total aumenta porque el decrecimiento de los costos de pedido es mas lento y el crecimiento de los costos de mantenimiento permanece constante por lo que el costo total comienza a crecer. La cantidad Q que minimiza la suma de los costos de mantenimiento y de pedido es la llamada cantidad econmica de pedido (lote econmico de compra). Demanda (D) = 1.000 unidades por ao Costos de mantenimiento Ce = $ 1 por item por ao Costos de pedido Cp = $ 20 por pedido
Tabla 12.3 Costos de los diferentes planes con diferentes cantidades de pedidos Cantidades (Q) 50 100 150 Costos de mantenimiento (0,5Q x Ce) 25 50 75 Costos de pedido [(D/Q) x Cp] 20 x 20 = 400 10 x 20 = 200 6,7 x 20 = 134 450 250 209
85

Costo total

200 250 300 350 400 * Costo mnimo total

100 125 150 175 200

5 x 20 = 100 4 x 20 = 80 3,3 x 20 = 66 2,9 x 20 = 58 2,5 x 20 = 50

200* 205 216 408 250

Un mtodo mas matemtico de encontrar el LEC es derivar su expresin general. Costo total = Costo de mantenimiento + costo de pedido
CT = C e x Q 2 + C p x D Q

La tasa con la que cambian los costos totales est dada por la primera derivada de CT con relacin a Q.
dCT dQ C = e 2 C xD p Q 2

El punto de costo mas bajo ocurrir cuando

dCT dQ C = e 2 C xD p 2 Q p = 0

dCT dQ

= 0

esto es:

donde Qp = LEC =

2 xC C

xD

; Tiempo entre pedidos

D

Q D

LEC D

Frecuencia de pedidos

D Q

LEC

por periodo.

Sensibilidad del LEC El examen de la representacin grfica de la curva del costo total en la figura muestra que a pesar de tener un valor singular de Q que minimiza los costos totales, cualquier desvo relativamente pequeo del LEC no aumentarn los costos totales significativamente.
500 450 400 Costos 350 300 250 200 150 100 50 0 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Cantidad de pe didos

Costo de mantenimiento

Costo de pedido

Costo total

Figura 12.7 Representacin grfica de la cantidad econmica de pedido

Ejemplo
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Un minorista de materiales de construccin obtienen su cemento de un nico proveedor. La demanda del cemento es razonablemente constante a lo largo del ao. El ao anterior vendi 2.000 tn de cemento. Sus costos estimados de pedido es de $ 25 cada pedido y sus costos de mantenimiento de stock es del 20% del costo de adquisicin. La empresa adquiere el cemento a $ 60 por tonelada. Cuanto cemento debe pedir por vez? LEC = LEC =
2x C xD p C e

2 x 25 x 2000 0,2 x 60

100000 12

= 91 ,287 Ton.

Despus de calcular el LEC de la operacin, el gerente de produccin debe pedir solamente 91,287 Ton. Porqu no pedir 100 Ton.?
CT = C e x Q 2 + C p x D Q

CT = (0,2 x 60) x

91,287 2

+ 25 x

2000 91,287

= 1.095,454

= (0,2 x 60) x 91,287/2 + 25 x

2.000/91,287 Costo total = 1.095,454 Si se pide Q = 100 Costo total = (0,2 x 60) x 100/2 + 25 x 2.000/100 = $ 1.100 Los costos extras de pedidos de 100 Tn es de 1.100 1.094,45 = 5,55 Reabastecimiento Gradual. El modelo de la cantidad de lote econmico de produccin LEP Cada pedido de reabastecimiento llega como una entrega simple. Este llega pero se sigue produciendo por lo que se debe considerar la tasa a la que se produce y la tasa de la demanda. La cantidad de pedido de costo mnimo es la llamada lote econmico de produccin.

figura Si el nivel mximo de Stock = M El descenso del stock se produce = P D Siendo Q la cantidad de pedido El descenso de Stock tambin se produce = M / (Q/P) = MP/Q MP/Q = P D M = Q (P D)/P = M/2 = Q (P D)/2P

El nivel medio de stock

Ct = Ce Q (P D)/2P + Cp D/Q luego LEP = raiz cuadrada 2CpD/Ce (1 (D/P)) Ejemplo Una envasadora precisa decidir cual es el tamao de cada lote de cada tipo de gaseosa para el proceso de la lnea. La demanda de cada tipo de gaseosa es de 80.000 por mes (un mes
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tiene 160 horas de produccin). Las lneas de gaseosas llenan a 3.000 botellas por hora, tardan una hora para cambiar los gustos diferentes. El costo del cambio (de trabajo y de capacidad de produccin perdida) se calcula en $ 100 por hora. Los costos de mantenimiento de stock son de $ 0,1 por botella por mes. D = 80.000 por mes = 500 por hora LEP = raiz cuadrada 2CpD/Ce (1 (D/P)) LEP = raiz cuadrada 2 x 100 x 80.000/0,1 (1 (500/3.000)) = 13,856 Si el personal que opera las lneas mejor su sistema de cambio y de una hora ahora cambia en 30 minutos, nuevo Cp = $ 50 LEP = raiz cuadrada 2 x 50 x 80.000/0,1 (1 (500/3.000)) = 9,798 Cantidades de lote econmico con faltas Otro presupuesto que se debe atender es que en los casos anteriores no se previ que falte el stock. Puede ser que los consumidores estn dispuestos a esperar el item que requieren y no hay en stock. Sin embargo la demanda contina a pesar que no hay ese item en stock produciendo stock negativo. Cuando el pedido de reabastecimiento le llega a los consumidores el costo del LEC es: LEC = raiz cuadrada 2DCp/Ce x raiz cuadrada (Ce + Cs)/Cs Donde Cs = Costo por unidad de falta por periodo de tiempo. Ejemplo Una empresa especializada de sopas congeladas para restaurantes. Todas las sopas se venden a una tasa razonable fija de 700 litros por da. Recientemente la empresa adopt una poltica de reduccin de precio de $ 1 por litro, por cada da que un consumidor deba esperar por la entrega. Normalmente los pedidos son entregados en el mismo da en el que se han hecho, pero si en el stock no hay el producto los consumidores tendrn que esperar hasta que se produzca. Mantener la sopa congelada es caro y a la empresa le cuesta el almacenamiento $ 0,16 por litro por da. El costo del cambio en el proceso de produccin para hacer un sabor diferente cuesta $ 100. La nueva poltica fue un suceso y aument la demanda de todas las sopara en 1.000 litros por da. Que efecto tendran esos cambios sobre su poltica de pedir stock? Anteriormente D = 700 litros/da Cp = $ 100 Ce = 0,16 por da LEC = raiz cuadrada 2 x 700 x 100/0,16 = 935 litros. Ahora Cs = $ 1 por litro por dia De la frmula que permite faltas LEC = raiz cuadrada 2 x 1000 x 100/0,16 x raiz cuadrada (0,16 +1)/1 = 1.207 El lote econmico de compra precisa aumentarse de 935 a 1.207 Ejemplo: Un vendedor de camiseta debe decidir cuantas camisetas comprar. El lucro en cada camiseta vendida es de $ 5 y cualquier camiseta no vendida se devuelve a la empresa que provee pero
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con una prdida de $ 3 por camiseta. La demanda es incierta pero se estima entre 200 y 1.00, las probabilidades de las demandas diferentes son las siguientes.

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