Universidad de Lima Escuela Universitaria de Negocios Facultad de Administracin rea Acadmica de Operaciones Asignatura: Administracin de Operaciones I

Compaa de gaseosas del Per (CGP)

El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentar en la semana 7; el informe final se entregar en la semana 14, presentando informes parciales en las semanas intermedias. Introduccin.- El presente caso ha sido elaborado para fines acadmicos. Con este fin se ha recopilado informacin existente del sector de gaseosas y se ha editado. Se ha editado parte de informacin de varias fuentes existentes, se le ha dado una dado una estructura que permita ser usada para estudio de alumnos de la carrera de Administracin, por esto se incluye informacin de todas las reas de una empresa; y se espera que los alumnos, con una visin integral, den solucin a los problemas planteados, haciendo uso de tecnologas de informacin.

Antecedentes de CGP.- CGP inicio sus operaciones en 1953 en el rubro de gaseosas, embotellando el primer ao agua de mesa. El prestigio, la calidad y el desarrollo de un propio sistema de distribucin, le permitieron alcanzar un crecimiento continuo. Por ello, en 1955, con una excelente reputacin comercial y financiera, la empresa construyo la primera fbrica de gaseosas en la ciudad de Ica. Con la nueva planta se aadi otra lnea llamada Cola Cola en los sabores de cola, fresa, limn, y pia; todas ellas contaron con gran aceptacin del pblico Iqueo. Esta acogida permiti a la empresa construir su segunda planta, esta vez en Huacho con nueva tecnologa y la compra de nuevas unidades de transporte, que le permitiera ampliar sus cobertura, lo que le permiti extender su comercializacin: por el sur Hasta Camana, y por el norte Hasta Chiclayo; sin estar en el mercado Limeo por ese entonces, la otra gran decisin tomada en esa poca fue la de apostar por no adquirir franquicias de marcas conocidas, para lo cual desarrollaron sus formulas con sabor peruano. En 1980 CGP llego a convertirse en mayor fabricante y distribuidor de gaseosas de la Costa peruana, hasta esa poca su rentabilidad era aprovechando beneficios tributarios ya que no haba ingresado a Lima, pero en este ao sacrificando estos beneficios por el volumen que representaba Lima, y para lograr la penetracin a todo el Per instala una mega fabrica en Lima, en el distrito de Chorrillos, esta fbrica de una tecnologa de ltima generacin, le permiti reducir costos, aumentar su flexibilidad y por la infraestructura logstica de la ciudad se extendieron a todo el Per. Esta fabrica les permiti adems del agua de mesa original de marca Aguacola, y la Cola Cola, se introdujeron dos marcas ms, la diettica con la marca Fla Cola en los mismos sabores que la Cola Cola; y Al Cola una bebida con 1% de alcohol en dos sabores, de pia parecida a la pia colada y de cola parecida al cuba libre, ambas bebidas se envasaban en botellas de vidrio. En 1990 CGP adquiere las maquinas sopladoras de botellas PET. Tambin fue necesario adquirir en ese momento las nuevas maquinas de embotellado, lo que les llevo a ofrecer los productos de diversos tamaos. La incursin en Lima obligo a cambiar su modelo de comercializacin, publicidad y distribucin, se crearon almacenes regionales para impulsar las ventas en provincias, se contrataron distribuidores mayoristas y minoristas, y para impulsar las venta en la selva se crearon tres embotelladoras en Yurimaguas, Iquitos y Madre de Dios. Todos estos cambios les permitieron en el 2000 alcanzar un 15% de participacin de mercado de

bebidas gaseosas a nivel nacional, en los sectores C y D principalmente; y a partir de ese ao tambin se inicia sus exportaciones a Ecuador, Bolivia, Estados Unidos y Venezuela. Actualmente aunque mantiene su posicin en el mercado, la gran competencia en funcin a precios est presionando a la empresa entre otras a: mejorar sus procesos de fabricacin y distribucin, hacer alianzas con proveedores, mejorar los indicadores financieros, aumentar la fidelidad de sus clientes, establecer sistemas de desarrollo de sus trabajadores, as como a mejores sistemas de prediccin del mercado. Hay nuevos desafos en el horizonte, como mayor competencia, mayor variedad de productos, reduccin de precios, el ingreso de grandes corporaciones mundiales con altos estndares ejecutivos y administrativos, mejores sistemas de gestin empresarial, entre otros. El mercado de Gaseosas en el Per.- El mercado peruano de bebidas gaseosas es histricamente uno de los de menor consumo de Amrica Latina (un peruano consume en promedio, al ao, 40 litros de bebida gaseosa. Este consumo es ms alto en la Costa. Mientras que el consumo promedio de Amrica Latina es de 69.2) Entre los factores que explica el bajo consumo est: los largos aos de crisis y recesiones hicieron que las bebidas naturales hechas en casa sean la bebida de mayor consumo nacional, factores culturales respecto a comidas y bebidas, la alta carga tributaria por la fabricacin y los costos de los combustibles hacen difcil el consumo a ciertos sectores de la poblacin. Sin embargo, el crecimiento econmico y este bajo consumo han despertado el inters de las embotelladoras por lograr el desarrollo de este mercado potencial. El crecimiento econmico del Per experimentado en los ltimos aos ha producido un gran nmero de cambios en el mercado, provocando que se formulen nuevas polticas y estrategias de comercializacin. Algunos de los cambios ms importantes es la aparicin del mercado de bajo precio, la aparicin de nuevas marcas y la extensin de la lnea con nuevos tamaos y presentaciones; la aparicin de campaas publicitarias y de promocin intensivas; la consolidacin de nuevos y mejores sistemas logsticos y de distribucin. Todos estos cambios han permitido el crecimiento de la industria debido a un factor precio / rendimiento; las gaseosas de bajo precio pasaron de una alternativa a una costumbre de consumo viable para los sectores econmicos de menor poder adquisitivo. Las marcas tradicionales como Coca Cola e Inka Cola se tuvieron que adecuar a la nueva situacin de la competencia. A partir de 1998, a pesar de que la mayor competencia era entre las marcas fuertes (Coca Cola e Inka Cola), las marcas provincianas comenzaron a ejercer presin y lograron afectar las participaciones de los lderes del mercado, con diversas reacciones de uno y otro lado. En cuanto a las marcas econmicas donde se ubica CGP, las campaas con precios hasta de un 50% menor a los lideres les dio resultados y se modificaron las presentaciones de algunos sabores a tamaos nicos de 620 ml, 500 ml y 250 ml. Respecto a la estrategia de distribucin, algunos fabricantes extendieron sus plantas al interior del pas como una mejor forma de regular los precios y el mercado. Consolidndose operativa, econmica y financieramente, las pequeas empresas iniciaron un ataque generalizado al mercado de las empresas tradicionales, por lo que a la fecha es muy difcil hablar de empresas de gaseosas grandes y pequeas, es mejor hablar de marcas tradicionales y nuevas. Precio, tamaos, variedad, publicidad, promocin, en un entorno de altsima competencia han incrementado el consumo, pero aun es posible incrementarlo ms. En este contexto y hasta la fecha, la principal caracterstica de las marcas tradicionales fue la de continuar con la estrategia de precios, adems de publicidad y promocin, pero principalmente el desarrollo de sistemas de distribucin muy desarrollados, donde se han dado fusiones y adquisiciones, lo que les permiti recuperar mercado y estabilizarlo. Por otro lado, el xito de algunas empresas han llamado la creacin de nuevas empresas, por ahora pequeas que empiezan a presionar a CGP. Finalmente, podemos decir que esta competitividad en el mercado de bebidas gaseosas no ha terminado, y que mantener el 15% de CGP ser una tarea difcil y requerir de muchos cambios.

El mercado de bebidas gaseosas en el Per (excluyendo a las aguas de mesa) se estima en alrededor de US$600 millones anuales. En trminos de valor bruto de produccin, el sector contribuye con ms o menos el 1.5% del PBI manufacturero y con el 0.25% del PBI total. Adicionalmente, el sector genera demanda a otras industrias, como la azucarera, la de envases plsticos y de vidrio y la de qumicos (conservantes, saborizantes y colorantes). La produccin de bebidas gaseosas ha registrado una tendencia creciente durante los ltimos aos. Desde 1994, el sector ha crecido a una tasa anual promedio de 10%. Gran parte de este crecimiento estuvo relacionado a la introduccin a precios menores de las llamadas "B-brands". A pesar de este importante crecimiento, el sector todava ofrece un potencial de expansin que es relevante. El Per es uno de los pases con menor consumo per cpita de gaseosas en Amrica Latina, 40 litros al ao, muy por debajo del promedio regional de 69.2 litros anuales. No obstante, para que este potencial se materialice, sera necesario un aumento del ingreso disponible de la poblacin. La similitud entre los sabores de los distintos tipos de gaseosas, ha hecho que se privilegie al precio como el criterio de compra primordial. Este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento de las "B-brands". La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En tal sentido, la principal amenaza que enfrentan estas empresas es que contine la guerra de precios que desde hace unos aos atrs experimenta el sector. Dado que no se espera un incremento significativo en el poder de compra de los consumidores, es probable que la industria de bebidas gaseosas siga observando en el futuro cercano un alto grado de rivalidad interna. Ante este escenario, las empresas del sector deben concentrarse en ser muy eficientes en trminos de costos. Una caracterstica importante de la industria de gaseosas local es su elevado nivel de concentracin, a pesar del elevado nmero de empresas existentes. La mayor parte de la produccin del sector es realizada por pocas empresas relativamente grandes. regionales o locales. En cuanto a los precios de las bebidas gaseosas, estos cayeron fuertemente a inicios del ao 1999 y desde esa fecha han mantenido una tendencia estable. Finalmente, en cuanto al comercio exterior de bebidas gaseosas, este no es relevante debido a los elevados costos de transporte en comparacin al precio del producto. Justamente por esto es que la industria se ha organizado en base a franquicias que licencian o proveen de esencias a las embotelladoras, las que agregan agua, azcar y gas a las mismas para obtener el producto final, el cual es posteriormente embotellado. Elaboracin: Estudios Econmicos - Banco Wiese Sudameris.

Tendencias del mercado de bebidas gaseosas.- Si bien el mercado peruano aun ofrece un potencial de crecimiento alto, se debe tener en cuento lo siguiente: - La tendencia mundial es que el mercado sea muy concentrado, donde solo queden competidores muy grandes, que por volumen ante precios muy bajos hagan de su operacin rentable. - A nivel de las multinacionales se producirn fusiones y alianzas, dejando a los locales con mercados pequeos, fieles al producto local. - En el mercado peruano el precio seguir siendo el factor de decisin central. - La imagen de bebidas gaseosas est siendo presionada por los estudios que la asocian a enfermedades y detrimento de la salud. - Cada vez ser ms difcil diferenciar una bebida de otra, por lo que ser necesario desarrollar una ventaja competitiva sobre la base de la diferenciacin. Proceso de produccin: A manera de ilustracin, a continuacin presentamos una breve descripcin del proceso productivo de las bebidas gaseosas.

Tratamiento del agua: el agua es el principal componente en la elaboracin de las bebidas, se obtiene principalmente de pozos subterrneos. Esta se somete a procesos de purificacin y esterilizacin mediante un tratamiento qumico y diversas etapas de filtraciones. Elaboracin de jarabes: En esta etapa se mezcla el azcar y el agua, obteniendo el jarabe simple. Luego, este es filtrado a baja presin para eliminar impurezas. A este jarabe se le aade la esencia, con lo que se obtiene el jarabe terminado Mezcla, carbonatacin y llenado: Al jarabe terminado se le agrega ms agua y se le deriva hacia tanques hermticos en donde se enfra y satura con gas carbnico. De esta forma la mezcla queda lista para su transporte hacia la mquina llenadora, en donde se procede al embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son selladas con tapas hermticas. Elaboracin de botellas: La industria de gaseosas utiliza dos tipos de envases, retornables y no retornables. La inversin en maquinara es ms elevada en el caso del embotellado en envases retornables, ya que se necesitan lneas de produccin adicionales para controlar la calidad de los mismos. Se estima que el costo de instalacin de una lnea de produccin de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una lnea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar de que la inversin inicial es mayor, estos envases son ms rentables en el mediano plazo, dependiendo de la rotacin que se le termine dando a los mismos de envases retornables. Ntese que adems de la inversin inicial en maquinarias, hay una inversin en el parque de envases. As, mientras mayor sea el nmero de rotaciones que se d a este parque, menor el monto a amortizar en cada rotacin. Es importante indicar, adems, que en esta etapa productiva existen elevados controles de calidad, los que se traducen en costos adicionales. Inspeccin, encajonado y paletizado: Las botellas llenas y tapadas son inspeccionadas de dos formas: i) con inspectores electrnicos que separan las botellas defectuosas automticamente y ii) con pantallas iluminadas que permiten la inspeccin visual y separacin manual de las botellas defectuosas. Las botellas unidades que aprueban la inspeccin ingresan a una mquina que las coloca en sus respectivas cajas para finalmente volverlas a ordenar sobre las plataformas. Almacenaje y transporte: Las mencionadas plataformas son apiladas ordenadamente para luego ser cargadas por los camiones. Finalmente, los camiones distribuyen las plataformas con las bebidas gaseosas a los distintos puntos de comercializacin.

Acceso y costo de los factores de produccin.- La produccin de bebidas gaseosas requiere de una serie de factores, lo que incluye fundamentalmente a los bienes de capital y a la mano de obra. As, un acceso ms fcil a dichos factores de produccin o, lo que es lo mismo, un acceso a costos menores, permitir que la oferta aumente. En lo que a bienes de capital se refiere, la industria cuenta en trminos generales con un nivel adecuado de tecnologa, el que se aprecia principalmente en las grandes empresas. Asimismo, el acceso a tecnologa ha permito que la industria pueda diversificar su gama de productos y mejorar la calidad de estos. Se puede concluir que: Materiales, Mano de Obra y Distribucin representan el 95% de los costos totales. Los impuestos y regulaciones del Estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC de 17%, afecta de manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los ms altos de toda la regin. En el caso de las regulaciones del Estado, tambin es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y costo de los factores productivos, como por ejemplo, la mano de obra.

Materiales del Jarabe: - Agua (es obtenida de sus propios pozos) - Filtros (se importan de USA.) - CO2 (se adquiere en Lima) - Azcar ( 60% proveedores locales, 40% se importa) - Esencias (se importa de USA.) - Saborizantes ( se compran de proveedores locales) Nota: En el caso del producto FlaCola se sustituye el azcar por aspartame. Materiales de la Botella PET - Tereftalato de polietileno (se importa de USA.) - Tapa (se compre de proveedores locales) - Cinta de sellado (se compra de proveedores locales y sirve para sellar la botella con las caractersticas del producto; envuelve la botella). Materiales del Producto AlCola - 1mililitro de alcohol rectificado por litro de bebida - El resto de la formula es igual al jarabe descrito anteriormente. Nota: Las botellas de Vidrio se adquieren de proveedores locales, las latas de aluminio se importan. Capacidad de produccin.- La empresa trabaja de lunes a sbado, 3 turnos por da. La capacidad combinada de las tres plantas es de 0.108 millones de litros por hora, esta capacidad est dada para la fabricacin de Agua Cola, Cola Cola y Fla Cola, estos productos se fabrican intermitentemente, sobre la base del pronstico de la demanda, y se manejan inventarios para poder abastecer un sistema de empuje (el costo de ruptura de stocks es muy alto en este negocio); debe considerarse que la programacin de la produccin de estos tres productos se hace mediante lotes, los que han sido calculados mediante el mtodo kanban. En el caso de la Al Cola solo se trabaja bajo pedido de los restaurantes que atiende y exportaciones, solo se mantiene un stock de seguridad de 2 das. El 60% de la produccin es de Cola Cola, el 20% de Agua Cola, el 16% de Fla Cola, y el 4 % de Al Cola. Si bien los estndares de calidad son muy altos, con tan solo un 2% de mermas principalmente por almacenamiento, en el caso de Al Cola si se da adicionalmente un 5% de merma por fabricacin ya que se envasa en botellas de vidrio.
PRODUCCION DE GASEOSAS CGP (en millones de litros)

mes/ao Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

2012 36,74 28,57 31,75 25,53 22,76 25,5 33,11 30,99 23,12 23,41 24,69 52,64 358,81

2011 30,87 24,09 24,75 23,61 19,75 20,36 28,42 27,34 19,71 18,13 20,97 41,18 299,18

Almacenamiento.- La empresa cuenta con Cinco almacenes: 1.- El almacn de materias primas, repuestos e insumos de 10,000 metros cuadrados, techado. 2.- El almacn de productos terminados en planta, con una capacidad de almacenamiento de 40 millones de litros por vez. 3.- El almacn de Chiclayo, con una capacidad de 10 millones de litros por vez. 4.- El almacn de Huancayo, con una capacidad de 8 millones de litros por vez. 5.- El almacn de Arequipa, con una capacidad de 11 milln de litros por vez. Nota: El almacenamiento en las otras plantas se terceriza.

Materia prima.- El abastecimiento de materia prima es uno de los puntos crticos del sector . Las principales materias primas de la industria, que aproximadamente representan el 60% del total de costos, son el azcar, los envases y la esencia. En el caso de los envases y la esencia no se tiene mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que se tena que recurrir a importaciones. No obstante, la privatizacin de algunas de las azucareras locales permiti la entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de equipos. Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los estndares de la industria de gaseosas. Esto ha hecho que el abastecimiento de azcar sea ms econmico y se reduzca la fluctuacin en su respectivo costo al ser negociados grandes volmenes anuales mediante contratos con las azucareras. Es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, la empresa contina importando azcar, ya que como comentamos lneas arriba, la produccin local no es suficiente para cubrir la demanda, el periodo promedio de importacin es de 35 das hasta la planta de CGP.

Proveedores.- Como se coment anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de produccin est representado por 3 productos: azcar, envases y esencia. En el caso de los envases existen diversos proveedores, los que suplen los requerimientos adicionales de envases PET, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociacin. En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente y se importa. (El azcar es un commodity, cuyo precio se determina en mercados internacionales), solo se tiene riesgo de desabastecimiento en este producto, por lo que la planificacin de sus compras y un alto y costoso stocks de seguridad minimizan este riesgo (hay un 15% de merma del azcar). Las esencias, materiales de las botellas, y latas solo se adquieren por importacin, bajo una poltica de stock para 3 meses. Todas las compras locales son por contratos de abastecimientos previos. En este resumen no se cuenta con detalle del abastecimiento de repuestos de planta, ni de la flota de transporte. Distribucin.- CGP, desde sus inicios ha mantenido un sistema de distribucin mixto, es decir cuenta con un sistema de almacenes y una flota de transporte propio, y terceriza operaciones en algunas zonas del pas. As se tiene: Una mega planta en Chorrillos que atiende el 90% de la produccin para Lima, la Costa y Sierra el Per, desde aqu se atiende las exportaciones (5% de la produccin) a Ecuador, Bolivia, Venezuela y USA, y es desde esta planta que se atiende a los 6 mayoristas de Lima. CGP Cuenta con tres Plantas ms, en Yurimaguas, Iquitos y Madre de Dios las que se construyeron con maquinaria reciclada de la planta de Chorrillos, y se construyeron con el propsito de regular precios y complementar las ventas en la Selva Peruana. Adems fue necesario implementar tres almacenes Regionales, Chiclayo (abastece el Norte del Pas), Huancayo (abastece el Centro del Pas), y Arequipa (abastece el Sur del Pas). Cada uno de estos almacenes cuenta con Mayoristas y

Minoristas, dependiendo de la ciudad: En total se cuenta con 17 mayoristas y 32 minoristas. Adems CGP atiende a una cadena de Supermercados. La flota de transporte est compuesta por 91 camiones de varias, marcas, tipos y capacidades. Esta flota est destinada principalmente a atender a los Mayoristas de Lima, y los almacenes regionales, todo el resto del transporte se terceriza, y pueden llegar a 1000 vehculos de diferentes caractersticas en algunas estaciones. La capacidad total de almacenaje entre el almacn de Lima, y los dos regionales es de unos 17 das de cobertura de consumo como mnimo, y actualmente se tiene almacenada esa cantidad. Mano de Obra.- CGP, cuenta con unos 770 trabajadores con contrato de trabajo fijo, este personal se distribuye entre las tres plantas y tres almacenes, entre obreros y empleados, adems requiere unos 900 trabajadores eventuales, mayormente para trabajos de carga, descarga de camiones y almacenes. A decir de los entendidos el nmero de trabajadores es alto para los estndares del mercado, con una alta rotacin que se deduce por una poltica de sueldos por debajo del mercado (2000 soles en promedio mensual). Los trabajadores eventuales solo son contratados por 2 meses 29 das y no pueden ser contratados nuevamente hasta 3 meses despus, el sueldo de un trabajador eventual es de 700 soles mensuales. Fuerza de ventas.- Nuestra FFVV llega a las Principales Ciudades del Per y del Extranjero, brindando tanto al cliente como a los consumidores finales productos de Calidad Garantizada. Cuentan adems, con el conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto de ventas. Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados peridicamente para brindar el mejor servicio al cliente. Cuentan tambin con el apoyo de equipos especializados en Marketing para las activaciones en la Bodegas y para Restaurantes. La FFVV de Corporacin CGP atiende a 140,000 clientes a travs de sus Centros de Distribucin Autorizados, siendo Lima el mercado ms grande con 140 Vendedores que atienden a su vez a 54,000 Clientes. Objetivos y estrategias de marketing.- El propsito de la campaa consisti en tratar de posicionar a Cola Cola como la primera alternativa a la gaseosa lder del mercado. En funcin de ello, se plante una serie de objetivos especficos: el incremento de la participacin en 15% en el segmento de gaseosas amarillas, y en 3% en el total de la categora de bebidas gaseosas para fines de 2000; el aumento en el volumen de venta en un 180% para diciembre de 2000; y la mayor distribucin del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda estar ms al alcance del pblico objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribucin para obtener un 50% ms de puntos de venta.

La estrategia de marketing asumida por la empresa se bas en el intento de asignar un mayor valor al producto
y a la marca. Ello contempl la adopcin de una serie de medidas que incluan un conjunto de variables como el precio (se recurri a una agresiva poltica de precios), el producto (se cambi el logotipo, se modernizaron las etiquetas y se desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la competencia) y la comunicacin (respaldada por El Grupo Publicitario). Por otro lado, la estrategia consider el desarrollo y lanzamiento de una campaa publicitaria con el fin de presentar la marca en el mercado limeo. Como parte de esta estrategia, se emple material grfico destinado a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurri a la transmisin televisiva de un comercial de lanzamiento y de otro seguidor. No se descuid el aspecto de comunicacin orientada al minorista, para lo cual se elabor una carta que informaba acerca del lanzamiento del producto. Tambin se prepar un evento de presentacin del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas. Asimismo, se consider el desarrollo y lanzamiento de una campaa tctica con el propsito de presentar un nuevo formato al mercado limeo. Ello incluy avisos en los diarios (pie de pgina), material pop y comerciales que seran transmitidos por radio y televisin.

CGP. Considera un gran problema la falta de manejo de informacin directa en relacin a ventas, penetracin de mercado por sectores, as como el efecto de las promociones y publicidad; esta es considerada una tarea pendiente. Herramientas informticas.- Durante nuestro transcurrir en la industria, las tecnologas de informacin y comunicaciones han desempeado un rol importante para responder rpidamente ante cualquier condicin cambiante del entorno. Uno de los hechos ms importantes, fue la implantacin del ERP SAP R/3 con personal propio, esta solucin permite administrar la contabilidad y la planificacin de la produccin. Aprovechando nuestra infraestructura de comunicaciones se ha logrado integrar a nuestra red de datos, a los distribuidores exclusivos en Lima y Provincias, todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de sistemas; la cual est basada principalmente en el Sistema Comercial de CGP, sistema aparte del R3. Este sistema sirve para gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes, atendiendo gilmente las demandas del mercado consumidor. Est en proyecto, la implementacin del Control de la Gestin en el Punto de Venta, desde la toma del pedido hasta la entrega de nuestros productos, a travs de la sistematizacin de los indicadores de gestin comerciales. El Sistema de Calidad est soportado en un Sistema Electrnico de Gestin Documentaria. Se ha aprovechado ventajosamente la evolucin de la Telefona IP , las redes privadas virtuales, las herramientas colaboracin y de mensajera electrnica; conjuntamente con la administracin de flujos de trabajo, brindando mejores facilidades de comunicacin al personal y a la vez se ha contribuido a la reduccin de costos en las comunicaciones. Para facilitar las transacciones con nuestros proveedores, se ha implantado una solucin de eBusiness, a travs de un reconocido hub de negocios. Por otro lado, nuestros distribuidores de Bidones de Aguas se han integrado a nuestro Sistema Comercial, el cual se comunica en lnea con nuestro Call Center externo, de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de este sector. Nuestro website permite atender a nuestro personal, proveedores, clientes y a la comunidad en general, brindando informacin de inters y atrayendo talentos hacia nuestra organizacin. Recientemente, se ha presentado un proyecto para la gestin integrada de Proyectos con el objeto de lograr un ambiente colaborativo para una gil coordinacin y de soporte los programas de mejora continua. Para soportar el planeamiento estratgico de nuestro negocio, tenemos implementado un Balanced Scorecard desde 1999, el cual evolucion desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba indicadores transaccionales de gestin a tres niveles. Esta herramienta permite realizar el planeamiento y seguimiento a la gestin integral de la organizacin, mostrando el comportamiento de los indicadores de gestin relacionados a las metas y objetivos estratgicos. Sistema comercial.- La red de distribuidores exclusivos de CGP opera sobre la intranet corporativa implementada a nivel nacional por la empresa. Tenemos socios distribuidores en Lima y provincias, adicionalmente tenemos distribuidores de bidones de agua para el mercado horizontal e instituciones; totalizando ms de medio centenar de Centros de Distribucin Autorizados en todo el pas. Sistema Comercial de CGP aun no est integrado con el ERP SAP R/3 y el Sistema BASIS II. Lo cual permite tener un control desde la toma de los pedidos hasta la entrega de nuestros productos, incluyendo la planificacin de la produccin y el control del mercado mediante el seguimiento a nuestros canales de distribucin mediante indicadores de gestin. Al administrar todo el flujo de informacin permite contar con informacin resumida de indicadores de gestin de todo el proceso de ventas. Indicadores de gestin tales como venta perdida, efectividad de preventa, cumplimiento al plan de visitas, cumplimiento a la cuota de ventas, son calculados diariamente a partir de la informacin detallada de los pedidos y facturas de clientes finales, consolidndose a diferentes niveles hasta llegar al Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el cual, la alta direccin de la empresa puede

monitorizar los indicadores clave del negocio. Todo esto es posible gracias a la infraestructura moderna de sistemas y comunicaciones con que cuenta la empresa. El Sistema Comercial es un sistema flexible lo cual nos facilita la reduccin de costos variables de distribucin. Adicionalmente, permite interfaces con cualquier sistema de informacin administrativo. La integracin con los sistemas corporativos permitir optimizar los ciclos de venta, de cobranza, planificacin de la produccin y distribucin. La reduccin de los costos de almacenamiento es debido a que todo lo que se produce se traslada inmediatamente a los almacenes de los distribuidores, permitiendo una reduccin drstica en el costo de fletes. Para la aplicacin inmediata de campaas promocinales al mercado, se requiere otorga una gran capacidad de respuesta y anticipacin a los movimientos del mercado. Facilitando el control de las introducciones y censos de envases. El sistema aun no permite homogenizar polticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza de ventas, mediante un esquema nico en base a los resultados de los indicadores de gestin de ventas y a la vez posibilita aplicar polticas locales segn la realidad de cada distribuidor. Se requiere contar con informacin detallada y resumida de varios periodos permite un adecuado anlisis, lo cual facilita un manejo segmentado del mercado.

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Anexo 1.- Estados Financieros

Estados Financieros Anuales ( EN MILLONES DE SOLES) Cuenta Activo Activo Corriente
Efectivo y Equivalentes de efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras cuentas por cobrar (neta) Existencias (neto) Gastos Diferidos Total Activo Corriente

2012

2011

variacion

17,496 38,695 4,721 37,269 91,324 2,996 192,501

2 4 0 4 9 0 20

21,764 43,142 7,151 14,18 77,927 2,596 166,76

2.26 4.48 0.74 1.47 8.09 0.27 17.32

-4,268 -4,447 -2,43 23,089 13,397 400 25,741

-19.61 -10.31 -33.98 162.83 17.19 15.41 15.44

Activo No Corriente
Inversiones Financieras Otras Inversiones Financieras Otras Cuentas por Cobrar Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) Activos Intangibles (neto) Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Crdito Mercantil Otros Activos Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO 154 154 38,071 369,021 4,675 23,653 305,555 27,782 768,911 961,412 0.02 3.96 38.38 0.49 2.46 31.78 2.89 79.98 100 429 429 30,786 376,746 39,196 23,182 305,555 20,218 796,112 962,872 0.04 0.04 3.20 39.13 4.07 2.41 31.73 2.10 82.68 100 -275 -275 7,285 -7,725 -34,521 471 0 7,564 -27,201 -1,46 -64.10 -64.10 23.66 -2.05 -88.07 2.03 0.00 37.41 -3.42 -0.15

Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente

Sobregiros Bancarios Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Pagar Total Pasivo Corriente 0 52,888 136,333 20,693 50,01 259,924 0 5.50 14.18 2.15 5.20 27.036 1,656 37,578 126,114 45,452 58,782 269,582 0.17 3.90 13.10 4.72 6.10 28.00 -1,656 15,31 10,219 -24,759 -8,772 -9,658 -100.00 40.74 8.10 -54.47 -14.92 -3.58

Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Total Pasivo No Corriente Total Pasivo 282,591 36,669 319,26 579,184 29 38.141 33.207 60.243 286,199 39,018 325,217 594,799 29.72 4.05 33.78 61.77 -3,608 -2,349 -5,957 -15,615 -1.26 -6.02 -1.83 -2.63

Patrimonio Neto
Capital Acciones de Inversin Reservas Legales Resultados Acumulados Total Patrimonio Neto atribuible a la Matriz Intereses Minoritarios Total Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 580,981 71,966 4,45 -275,437 381,96 268 382,228 961,412 60 7 0 -29 40 0 40 100 580,981 71,966 4,335 -289,506 367,776 297 368,073 962,872 60.34 7.47 0.45 -30.07 38.20 0.03 38.23 100.00 0 0 115 14,069 14,184 -29 14,155 -1,46 0.00 0.00 2.65 -4.86 3.86 -9.76 3.85 -0.15

Cuenta
Ventas Netas (ingresos operacionales) Total de Ingresos Brutos Costo de Ventas (Operacionales) Total Costos Operacionales Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos Otros Gastos Utilidad Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Ganancia (Prdida) por Instrumentos Financieros Derivados Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta Participacin de los trabajadores Impuesto a la Renta Utilidad (Prdida) Neta de Actividades Contnuas Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio -

2012
930.519 930.519 700.917 700.917 229.602 140.046 44.611 55.749 75.118 25.576 30.421 38.013 6.764 11.220 762 2.058 14.040 14.040

%
100 100 -75.33 -75.33 24.67 -15.05 -4.79 5.99 -8.07 2.75 3.27 -4.09 -0.73 1.21 0.08 0.22 1.51 1.51 -

2011
777.431 777.431 569.130 569.130 208.301 137.025 80.267 49.486 90.596 50.101 4.203 60.048 4.273 101.673 7.622 19.731 74.320 74.320

%
100 100 -73.21 -73.21 26.79 -17.63 -10.32 6.37 -11.65 -6.44 0.54 -7.72 0.55 -13.08 0.98 2.54 -9.56 -9.56 -

variacion
153.088 153.088 131.787 131.787 21.301 3.021 35.656 6.263 15.478 75.677 26.218 22.035 11.037 112.893 6.860 17.673 88.360 88.360

%
19.69 19.69 23.16 23.16 10.23 2.20 -44.42 12.66 -17.08 -151.05 623.79 -36.70 -258.30 -111.04 -90.00 -89.57 -118.89 -118.89

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Anexo 2.- Encuesta de preferencias de los consumidores.

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TRABAJO PRACTICO

OBJETIVO: Brindar al estudiante la oportunidad de estar en contacto con las situaciones que ocurren en el trabajo productivo de una empresa as como aplicar los conocimientos tcnicos en el campo con la finalidad de lograr los objetivos planteados en el curso.

PREGUNTAS:

1. En relacin a la estrategia empresarial (4 puntos):

a) Cul ha sido la estrategia corporativa inicial de la empresa y cmo ha evolucionado?

Explique los motivos de los cambios y cmo estos cambios han afectado la estrategia funcional de las operaciones. (2 puntos)
b) Investigando sobre el tema, cmo considera que evolucionar el mercado de las bebidas gaseosas en el mundo y en el Per. (1 punto) c) Cmo evolucionar la estrategia empresarial en funcin a la respuesta de la pregunta (b).

(1 punto) 2. Sobre los productos terminados: (2 1/2 puntos)

a) Investigue e indique las lneas de productos finales existentes y los productos pertenecientes a cada lnea indicando nombre, caractersticas / usos y estructura del del mismo. (1 punto) b) De los productos investigados en el tem a), seleccione uno y realice la adecuada explosin de materiales (BOM), incluyendo la mayor cantidad de niveles (incorpore fotos y grficos del producto), explicando las consideraciones supuestas en el desarrollo de cada nivel. (1 1/2 puntos)

3. Sobre los productos nuevos, detalle las etapas que han transitado durante la gestin o desarrollo del producto y cmo se realizan en la empresa. (1 punto) 4. Sobre el proceso de produccin de uno de los principales productos de la empresa: (5 puntos)
a) Investigue y haga el diagrama de bloques determine todos sus componentes, incluyendo los indicadores de control. (1 punto) b) Investigue y realice el DOP del proceso. (2 puntos) c) Investigue y realice el DAP del proceso. (2 puntos)

5. Sobre la logstica: (3 puntos)

a) Indique cmo se gestiona el sistema de compras y cmo se hace la seleccin de proveedores, explicando las implicancias que tiene en los resultados financieros de la empresa. Explique los supuestos considerados en el desarrollo de su respuesta . (1 punto)

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b) Qu aspectos / decisiones tiene que considerar la empresa para sus disear y gestionar sus almacenes? (en cunto a tamao, ubicacin, distribucin, manejo, etc.). (2 puntos)

6. Sobre las plantas productoras de la empresa: (4 1/2 puntos)

a) Investigue e indique la capacidad productiva de la empresa, las restricciones y la disponibilidad de recursos con que cuenta. (2 puntos) b) Indique cuatro factores determinantes para la localizacin de las plantas (a nivel macro y micro, pudiendo incorporar ms niveles). Explquelos. (2 puntos) c) Investigue e indique la distribucin de la empresa y los principios bsicos de distribucin que aplica, explicando su respuesta. Explique los supuestos considerados en el desarrollo de su respuesta. (1/2 punto)

Criterios de calificacin:
1. El trabajo es en equipos de 4 estudiantes como mximo. 2. El trabajo consta de 6 preguntas en total (independiente de los tems que contenga cada pregunta). Los puntos de calificacin asignados a cada tem en cada pregunta son referenciales. 3. Se calificar las respuestas a las preguntas en base a la profundidad de la investigacin y/o del anlisis de la informacin. Es obligatorio que cada respuesta cuente con las referencias o fuentes bibliogrficas o de investigacin (planos, videos, pginas web, bibliografa, etc.). SERN CALIFICADAS CON CERO las respuestas que no cuenten con estas referencias y/o que no denoten comprensin de los aspectos tericos del curso y/o del caso sealado. 4. Se evaluar la redaccin, edicin y la indexacin de los temas; se recomienda adoptar una edicin de informe tcnico de operaciones y/o de mercado, con ndices automticos. 5. Cada pregunta del trabajo se enviar en las fechas sealadas por el aula virtual a travs de envi de trabajos. Toda pregunta entregada fuera de fecha NO SER EVALUADA. 6. Si las respuestas a las preguntas: a. No cumplen porque no se responde lo preguntado o no coincide con la informacin de la empresa, se asignar 0. b. Cumplen porque se responde correctamente lo mnimo esperado a la pregunta (segn pautas indicadas en el punto 2) se asignar el puntaje sealado previamente en cada pregunta. c. Exceden expectativas por la creatividad de la respuesta, sea por enfoque u originalidad de la respuesta, o exceden por la profundidad de la misma, se asignar 1 punto adicional a cada pregunta. Si existiera dos grupos o ms que cumplieran con este criterio, slo se asignar el puntaje adicional al grupo con la mejor respuesta de todas.

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7. El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentar en la semana 7; el informe final se entregar en la semana 14, presentando informes parciales en las semanas intermedias.

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