Mdulo N2

Competitividad y Estrategia de Operaciones

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Ser Competitivo es Ganar

El mundo se esta convirtiendo en una aldea global. Aldea global o economa global : las compaas compiten a nivel internacional. Por qu? Avance en tecnologa de Informacin rpida transferencia de datos a enormes distancia. Disminucin de barreras comerciales (TLC, NAFTA, Unin Europea). Reduccin en el costo de transporte. Aparicin de mercados de alto crecimiento y altos mrgenes de beneficios asociados a pases recientemente industrializados. Pases recientemente industrializados (PRI) : emergentes que compiten en mercados globales con sus bienes y disfrutan de altos niveles de vida. PRI es una excelente alternativa para pases con mercados saturados y de estrechos mrgenes de beneficios. Ej. Mc Donalds en EEUU 84 - 94 crecimiento del 6,4% anual. Internacional 84 - 94 crecimiento del 19,0% anual.
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Estrategia de Operaciones
Estratgicas corporativas
Define el o los negocios a los cuales se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. ( Nestl, UNILEVER, Watt, etc )

Unidades estratgicas de negocios (SBU)

Al interior de un conglomerado existen varios negocios que se sustentan por si mismo operando en forma independiente, estos reciben fondos y deben ser generadores de fondo. Ejemplo Nestl: Savory, Maggi, Nesquik, Negrita, Milo, PowerBar, Desayuno Inteligente (Chocapic), Nescaf, Chocolate (Sahne-Nuss),etc.

Estratgicas de negocios
Cada SBU abordara los mercados especficos a los que sirve y que productos puede aportar. M. Porter recomienda abordar el mercado estratgicamente con:
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Estrategia de Operaciones
Estratgicas de negocios (continuacin)
Costos bajos: elaboracin a menor costo. Segmentacin del mercado: satisfacer las necesidades de un nicho concreto del mercado. Diferenciacin de los productos: Llevar al mercado productos con diferencia significativa respecto a la competencia

Estratgicas funcional
Como las operaciones de marketing, recursos humanos y otros se desarrollan dentro de la empresa en apoyo de la estrategia de negocio.

Competitividad
Posicin de una empresa o SBU en el mercado respecto a como competir con sus rivales (competidores).
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Estrategia de Operaciones
Estratgicas de Operaciones
De que forma la direccin de operaciones contribuye a la empresa para obtener ventaja competitiva, estas prioridades competitivas pueden dividirse en dos categoras: Elementos estructurales (LP): Ubicacin de instalaciones, capacidades, integracin vertical, seleccin de procesos ( Planificacin Estratgica de largo plazo). Elementos infraestructuras (MP y CP): Tamao y especificacin de la fuerza de trabajo, calidad, planificacin y control, estructura organizativa (Planificacin Tctica y Control Operativo a corto plazo).

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Estrategia de Operaciones
Estratgicas de operaciones (continuacin) Revisin Necesidades del consumidor Alineados Estrategia Operaciones Decisin Procesos, Infraestructura, y Capacidades
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Estrategia Corporativa

Coordinar las metas

Estrategia de Operaciones en el Tiempo

Prioridades Competitivas Bajo costo Calidad Tiempo de entrega Flexibilidad Servicio 1950 1960 Minimizacin del costo 1970 1980 1990 Maximizacin del valor
Tecnologa de la informacin
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Tiempo Paradigma en DO
Fuente de ventaja competitiva

Tecnologa de fabricacin

Prioridades Competitivas
Forma en que la funcin de operaciones consigue que una empresa obtenga una ventaja competitiva, la estrategia eficaz esta en como crear valor a los clientes. Skinner identifica cuatro prioridades: costos, calidad, entrega y flexibilidad pero agrega posteriormente servicios que es clave.

Costos
Se logra: Automatizacin, bajar mano de obra, materiales, desperdicios, etc. Existe un segmento que compra sobre la base de bajo costo. Los productos que se venden a bajo costo son productos denominados primarios o commodity (azcar, petrleo, harina etc.) Resultado : segmento de mercado muy amplio, muchas empresas en competencia generando grandes volmenes de productos, implica un potencial de beneficio para los consumidores, pero varias de estas empresas fracasan. En general existe un producto de bajo costo que fija el precio del mercado
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Prioridades Competitivas
Calidad
Diseo del producto vara segn el nicho de mercado a explotar (Hyundai versus Mercedes-Benz ) Ventaja de un producto de mayor calidad impone precio ms alto. Los productos sobre diseados (demasiada calidad) muy caros Del proceso es fundamental en todos los segmentos, los clientes quieren productos sin defectos lo que significa elaborarlos libre de fallas.

Entrega
La velocidad de entrega, entrega a tiempo, es otro nicho de mercado que permite agregar sobreprecio al producto. George Stalk demuestra que los beneficios son directamente proporcional a la velocidad de entrega y fiabilidad del producto respecto a la competencia. Velocidad de desarrollo
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Prioridades Competitivas
Flexibilidad
Variedad amplia de productos que ofrecer (smbolo de calidad) Rapidez con que una empresa pasa de una lnea antigua de producto a una nueva (innovacin). Personalizacin Flexibilidad del volumen

Servicios
Los productos tienden asemejarse a la competencia debido al corto ciclo de vida (ejemplo Celulares). Postventa se hace importante como un mtodo diferenciador. Se consigue ventaja competitivas entregando servicios adicionales (valor agregado) como mayor garanta, asesoras, clases, etc. El poder del mercado esta en los servicios porque el valor esta en los resultados
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Prioridades Competitivas
Medio Ambiente
Actualmente la tendencia es ofrecer productos respetuosos del medio ambiente, elaborados con procesos amigables del medio ambiente. Ejemplos Ford Body Shop (lociones y cosmticos) Veryfine Products (bebidas de frutas, envases de origen reciclables)

Uso de Informacin
Debido a la tecnologa, actualmente son almacenados datos con exactitud y transmitidos a bajos costos. Recoger datos debido a defectos y mal funcionamiento de los productos que retroalimentan posterior refinamiento o nuevo diseo
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Prioridades Competitivas (repaso)

Estrategia corporativa
Visin Misin competencias distintivas respuestas ambientales

Visin
En que negocio estamos? y en 12 aos ms? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestras convicciones bsicas? Cules son los objetivos de rendimiento - claves: ganancia, crecimiento, participacin en el mercado, mediante cual medimos el xito?

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Prioridades Competitivas (repaso)

Estrategia corporativa
Visin Misin Misin metas competencias competencias distintivas distintivas respuestas respuestas ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Entorno

1. Buscar oportunidades y amenazas 2. Mantener delantera de competencia 3. Tendencia econmica 4. Cambios Tecnolgicos 5. Condiciones polticas 6. Cambios sociales 7. Disponibilidad de recursos vitales 8. Movimientos sociales y polticos

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Prioridades Competitivas
Anlisis de mercado
segmentacin requiere evaluacin

Estrategia corporativa
Visin Misin Misin metas competencias distintivas respuestas ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Segmentacin
(Necesidades)

1. Demogrfico 2. Psicolgico 3. Factor Industrial

- Tecnologa - Material - Otro

Evaluacin necesaria
(Valorar la competencia)

1. Producto o Servicio 2. Entrega 3. Volumen 4. Otros (Reputacin, soporte tcnico,etc)

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Prioridades Competitivas
Anlisis de mercado
segmentacin requiere evaluacin

Estrategia corporativa
Misin metas competencias distintivas Nuevos productos/servicios respuestas ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Direcciones Futuras Compra de partes y piezas en el mundo Direcciones futuras Servicios en el exterior Estrategia mundial Productos o Amenazas de competidores extranjeros servicios nuevos Entrar al mercado externo, solo o mediante Alianza estratgica

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Prioridades Competitivas
Anlisis de mercado
segmentacin requiere evaluacin

Estrategia corporativa corporativa Estrategia Visin

Misin Misin competencias distintivas metas Nuevos productos/servicios competencias distintivas respuestas respuestasambientales ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Prioridades Competitivas 1. Operaciones de bajo costo Prioridades Direcciones 2. Diseo de alto rendimiento competitivas futuras Operaciones Marketing Estrategia mundial 3. Calidad consistente costo Productos o calidad Finanzas nuevos Tiempo servicios 4. Entrega rpida tiempo flexibilidad Otras 5. Entrega a tiempo 6. Velocidad de desarrollo Flexibilidad 7. Personalizacin 8. Flexibilidad del volumen
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Costo Calidad

Prioridades Competitivas
Anlisis de mercado
segmentacin requiere evaluacin

Estrategia corporativa
Misin Visin Misin metas competencias distintivas respuestas ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Direcciones futuras
Estrategia mundial Productos o servicios nuevos

Prioridades competitivas
Operaciones Marketing costo calidad Finanzas tiempo flexibilidad Otras

Estrategias de reas funcionales

finanzas marketing operaciones otras

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Prioridades Competitivas
Anlisis de mercado
segmentacin requiere evaluacin

Estrategia corporativa
Misin Visin metas Misin competencias competencias distintivas distintivas respuestas respuestas ambientales ambientales

Entorno Socioeconmico y de negocios

Capacidades fundamentales
Prioridades Direcciones Fuerza de trabajo competitivas futuras Operaciones Marketing Estrategia mundial Instalaciones costo Productos o calidad Finanzas servicios nuevos Conocimiento financiero y de mercado Capacidades tiempo actuales flexibilidad Otras Sistemas y tecnologa necesarias
planes

Estrategias de reas funcionales

finanzas marketing operaciones otras

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Como Elaborar una Estrategia de Operaciones a partir de Prioridades Competitivas

Trade offs (cambiar una cosa por otra, ganando ambos)
Entre los ltimos aos de 60 y principios de 70.

En Bienes
Una fabrica no puede sobresalir al mismo tiempo en las cuatro prioridades competitivas, se debe decidir por cual de ellas para tener xito. Skinner en empresas fabriles muy grandes sugiere el concepto de Planta dentro de Planta (PWP).

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Estrategias a partir de Prioridades Competitivas

PWP : Planta dentro de Planta
Dentro de la misma instalaciones. Destinar distintas lneas de produccin en diferentes ubicaciones. Cada lnea con sus propias prioridades. Los trabajadores separados del resto, minimizando confusin debido al cambio de una prioridad a otra. Ejemplo: Calidad alta es tambin Trade-off para el bajo costo. Bajo costo no seria compatible con la velocidad y flexibilidad. Un servicio rpido significa necesariamente poca o nada de flexibilidad. Mc Donalds empresa con gran velocidad de entrega pero no son muy flexibles. Eladio pedido a la carta pero tarda en la entrega.
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Estrategias a partir de prioridades competitivas

En Servicios
PWP en cadena de Hoteles como Marriott y Holiday Inn.
Ejemplo: Marriott Fairfield Inn: Clientes que piensan en economa. Hotel and Resorts: Conferencias y clientes que desean servicio completo. Residence Inn: Algo mas que una simple habitacin de hotel. Courtyards: Disfrutar de ciertos servicios hoteleros como la comida pero cuidando el dinero.

Entre los aos 70 y 80.

Se produce una creciente intensidad de competencia producto de la aldea global. Sobresalen Compaas fabricantes de clase mundial, lo que da origen a: Una competencia significativamente ms intensa debido a mayor nmero de empresas y fuertes oportunidades de beneficios. El concepto de Trade - offs queda obsoleto y en su reemplazo se establece jerarquas entre las prioridades dictaminadas por el mercado.
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Estudiando el Trade-offs
El minimizar los costos es sustituida por maximizar el valor agregado

Costos Calidad Entrega Flexibilidad

Enfoque Tradicional

Planta dentro de la Planta (PWP)

Empresas Manufactura de Clase Mundial

FOCOS

FOCOS FOCOS

Enfoque Avanzado
Trade-offs

FOCOS

Productos de alta calidad, a precio razonable, entregados con rapidez y fiabilidad

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Resumen
Fines 60 y principio del 70 igual filosofa que el 50 costos es la principal preocupacin. Posteriormente una va de diferenciacin calidad permite elevar los precios, reaccin de la competencia e iguala. Luego se fija como carcter de la diferenciacin la velocidad y fiabilidad de la entrega. Producto de alta calidad, con precios razonables, entrega rpida y fiabilidad, reaccin de la competencia e iguala. Se elige la flexibilidad por ejemplo productos personalizados, a precios razonables de alta calidad y de entrega rpida. Cambian la prioridades tambin lo hace la DO. El minimizar los costos es sustituida por maximizar el valor agregado. El ser competitivo en ms de una dimensin de prioridades lleva a la conclusin de que no existe Trade - offs. 1995 W. Skinner plantea que los Trade - offs siempre existirn hoy slo se describe como una curva ms alta de realizaciones
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Order Qualifiers y Order Winners

Order Qualifiers (Calificadores de pedido): Caractersticas mnimas de una Empresa o Producto para considerarse un proveedor potencial. En Europa la mayora de las empresas requieren de proveedores con certificacin ISO-9000. Luego ISO-9000 es Order qualifiers en Europa. Order Winners (Ganador de pedidos) Caractersticas de una Empresa o Producto que la distinguen de sus competidores de manera que se puede elegir como proveedor debido al precio o calidad y confiabilidad u otra dimensin. Si muy pocas empresas ofrecen caractersticas especiales (alta calidad, flexibilidad, etc.) se puede definir como Ganador de pedidos pero al pasar el tiempo si las empresas que ofrecen las misma caractersticas aumentan en demasa se convierten en Calificadores de pedido.
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Marco para estrategia de Operaciones

La implementacin para una estrategia de operaciones debe identificar en las organizaciones ciertas Capacidades esenciales Capacidades esenciales: Fortaleza(s) especifica(s) que permiten a una empresa conseguir sus prioridades competitivas y diferenciarse en el mercado. Vlido para Empresas de fabricacin como servicio (Ej. HP). Para esto las empresas se desprenden de actividades consideradas no cruciales para su xito. En Manufactura: componentes y submontajes que se hacan, ahora son subcontratados. Reduciendo los costos de fabricacin y obra de mano (ej.Computadores, ejemplo de Ford Scort). En Servicios: se subcontratan servicio de apoyo auxiliar que antes se hacan.

Los subcontratista lo llevan a cabo mejor y a costos ms bajo.

Las Capacidades esenciales contribuyen al concepto de cadena de valor

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Integracin de bienes y servicios

Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes. Vandermerwe sugiere que la empresa debe conocer el ciclo de actividades de sus clientes. Cuando mejor se pueda entender cada uno de estos elementos mayor ventaja dispondr en el mercado. Cuanto ms ciclos de actividades del cliente aborde la empresa, ms fuerte ser su posicin. Dar servicios mediante la comprensin del ciclo de actividades se puede considerar un order-winner (ganador de pedido)
Precompra

Compra Postcompra

Ciclo de actividad del Cliente

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Conclusiones
Las decisiones tomadas a nivel de estrategia de operaciones impactan a la mayora de las decisiones de otras direcciones. Al intensificarse la competencia global, se deben adoptar la estrategia de operaciones que mejor satisfaga a las necesidades de su cliente. Las empresas deben entender con claridad sus capacidades tcnicas y centrarse en mantenerlas y mejorarlas. Los conceptos de ganadores y calificadores de pedido, prioridades y capacidades se aplican a casi cualquier decisin de mercadeo, financiera o de personal.
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