SENAI ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner R. Garó

Junior
Índice

Assunto Página
Introdução 03

Conceitos Gerais da Qualidade 05

Brainstorming 07

Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H 09

Fluxograma 17

Organograma 24

FMEA 26

APQP 36

PPAP 40

Metodologia de análise e solução de problemas (8passos) 42

5S 49

2
Introdução

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na

atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará
para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos
paradigmas de administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se
destacar aspectos como:

• Foco no atendimento às necessidades dos clientes;

• Foco nos processos;
• Abordagem sistemática;
• Trabalho em equipe;
• Monitoramento constante do desempenho dos processos;
• Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000,
ISO 14 000).

A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover

maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se
conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e
eficácia.

O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus

membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta
a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se.

Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a

variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser
considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento
constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar
esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada
de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como
meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um
processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a
qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são
todos os integrantes da organização.

Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas
por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção.
Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia,
vendas,compras, assistência técnica, etc.

3
É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da
simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos:

• Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;

• Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
• Desenvolver a criatividade;
• Permitir o conhecimento do processo;
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;
• Permitir a melhoria dos processos;
• Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.

Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas.

Caberá a cada profissional a arte de combiná-las reunindo tantas Ferramentas
quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando
novas abordagens e possibilidades.

Se a única ferramenta que possuímos é um

martelo, é surpreendente o número de coisas
que começam a se parecer com um prego.

4
Conceitos Gerais de Qualidade
Histórico do Controle de Qualidade

Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. já existia a prática de controle de

qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O
mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura
egípcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medição das
pedras.
No século XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir
uniformidade nos locais de fabricação, onde os encarregados dos artesãos eram
nomeados para:
-verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos;
-reparar defeitos encontrados;
-punir os responsáveis;
-aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade.

A evolução do controle de qualidade é estimulada pelas necessidades do

mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretário da marinha) nomeia
encarregados responsáveis pela construção naval para:
-garantir madeiras de boa qualidade;
-lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval;
-âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas;
-utilização de padrões físicos.
O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de
padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes
das fábricas.

Histórico da Garantia da Qualidade

Durante o período da 2a guerra, podemos relatar:

-a qualidade era garantida basicamente através de inspeções finais , que
separavam itens bons e itens ruins;
-a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a
sérios problemas de qualidade destes produtos;
-os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o “Know How” em tecnologia, o
que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos.
-surge então a necessidade de prevenir o sistema.
-Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas
estatísticas como “ferramenta de garantia da qualidade” durante a fase produtiva.
O esforço de guerra norte-americano não teria êxito se não fosse a sua
capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.

5
-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi
levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se
o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica.
-Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade
em todas as atividades da organização, sendo conhecida como TQM
(gerenciamento total da qualidade).
-Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta
o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade.

QUALIDADE

Atualmente, uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude

de superar as expectativas do cliente.

Exercícios:

1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?

2) Na sua opinião, por quê somente o controle de qualidade não é eficaz?

3) O que você entende por superar as expectativas do cliente?

6
Brainstorming
(tempestade de idéias)

Definição

É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma
série de idéias, problemas ou questões.

Objetivo

É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial

para a melhoria da qualidade.

Quando usar

O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de

possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:

• Desenvolvimento de novos produtos

 Identificação das características do produto.

• Implantação de sistema da qualidade

 Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação;
 Identificação das resistências à mudança na organização;
 Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade

• Solucionando Problemas
 Listagem das causas prováveis do problema;
 Listagem das possíveis soluções.

Como fazer:

• Definir o objetivo;
• Definir os participantes da reunião;
• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
• Definir o coordenador e o secretário;
• Definir o tempo de duração da reunião;
• Iniciar o processo de geração de idéias.

7
Regras para o sucesso da reunião:

• Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;

• Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos
possam vê-las.

O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.

Estas etapas podem ser realizadas de duas formas:

Estruturada

Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez
no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.

O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar
certa pressão sobre ela.

Não-estruturada

Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas
ocorrem.

A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de

idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais
extrovertidas.

8
Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contínua)

Definição

É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou

acompanhamento de um processo.

Objetivo

Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pré-

determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo
qualquer.

Descrição

O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A

sigla P.D.C.A. vêm do inglês:

• P (Plan) = Planejar
• D (Do) = Executar
• C (Check) = Verificar / Controlar
• A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar.

Planejar

Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um

conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:

Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser:

• Clara – entendida da mesma forma por todos;

• Exeqüível – algo cuja execução seja possível;
• Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado)

9
 Definir método (como fazer)

Além do como fazer, é necessário que se defina:

Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer

Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês:

Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?);
how?(como?).

Executar

Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de

dados para verificação do processo.

Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados

resultantes da execução.

Verificar / Controlar

Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da
meta planejada.

Agir para melhoria/ Aprimorar

Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos
resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum
problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
“Act” “Plan”
tome as ações Incorpore o que deu Determine os
Planeje a melhoria
adequadas certo ao sistema e objetivos com base
retorne ou ciclo. em dados

Determine métodos para atingir

Abandone o que deu errado. os objetivos
Incorpore o que deu
certo ao sistema e
Por que? retorne ou ciclo. Engaje-se em educação e
treinamento
O que deu certo?Implemente o
trabalho
“Check” O que deu errado? “Do”
Verifique os Execute o plano
resultados da em pequena
implementação. escala de 10
preferência
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los,
surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act – Padronizar, Executar,
Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo
S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen).

Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As
empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado
popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo
devido à não incorporação da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal
comportamento.

As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A têm um

comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico,
ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo
P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado
freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo
recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento
adquirido será sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada.

Melhoria
A S
C D

A P
C D
Tempo

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A

11
 O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.
Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.

1. Fazer sem planejar.

A P

C D

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e

utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.

2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la.

A P

C D

Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).

3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
A P

C D

Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc).

12
4. Imobilismo no planejamento.
A P

C D

Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.

5. Fazer e não verificar

A P

C D

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

A P

C D

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.

7. Parar após uma volta.

A P

C D

Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

13
 A P

?
C D

Omitir para a empregada as informações como por exemplo, o teste do palito

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante
utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa.

Exercício:

Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu
trabalho.

1° fazer sem planejar.

A P

C D
2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

A P

C D

3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a
tarefa.

A P

C D
4º imobilismo no planejamento. A P

C D

14
5º fazer e não verificar. A P

C D

6º fazer, verificar e não consolidar.

A P

C D

A P

7º parar após uma volta.

C D

A P

8º não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

C D

Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de

ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar,
implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos
processos e do sistema.

15
Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado
em todas as situações, como um requisito.

Fluxograma

16
Definição

Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo

Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste
processo estão relacionadas entre si.

Quando usar

O fluxograma é usado quando se deseja:

• Descrever um processo existente;

• Projetar um novo processo;
• Ajudar a identificar desvios nos processos;
• Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a
interpretação do processo ou projeto;
• Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando
as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;
• Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
• Auxiliar no treinamento de novos funcionários.

Como fazer

1°etapa – definir a simbologia a ser adotada.

Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo que

através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão
do processo.
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. Ao
escolhê-los devemos considerar;

• A experiência dos membros da equipe;

• Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
• Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.

Início do processo

17
 Operação

Inspeção

Armazenamento

Transporte

Espera/Demora

Significado possível de cada um dos símbolos.

Início/fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela
termina.

Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara
o produto ou serviço para a operação.

Inspeção
Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação
de sua quantidade, etc.

18
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra
deslocamento não justificado.

Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo
– enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc.

Espera/Demora
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.

Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única .

Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( ) representa

uma combinação de operação e inspeção.

Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:

Início / Fim do processo

Ação

Decisão

Entrada ou saída de documentos / informações.

19
 Outras etapas da construção do fluxograma:

2° etapa – definir a aplicação pretendida.

Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e
informações necessárias aos objetivos pretendidos.

3° etapa – identificar o início e o fim do processo.

4° etapa – identificar passo a passo cada etapa do processo.

5° etapa – analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a

consistência do fluxograma preparado.

Exemplos:

Fluxograma padrão ou básico.

sim não Caminh

Precisa O carro
Início e até o
cortar o está
barbeir
cabelo? disponível?
20o
 sim
não
Dirija
até o
barbeir
o

O barbeiro não
está
disponível?
sim

Corte o Pague o Veio de

cabelo barbeiro carro?

não
sim

Dirija e volte para casa

Fim Volte para casa

caminhando

Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas
áreas ou departamentos.

Marketing Gerencia Depto. projetos Equipe de revisão

Início
Existe sim
Avaliar o mercad 1
mercado o?

21
 Criar projeto
não preliminar.

Pode
ser
criado
não
O sim Avaliar o
sim produto projeto
Criar o vai
mercado funcionar

não

Aprimorar o não O projeto

projeto é
A aceitável
sim sim
Ir para
fase
seguint
não
sim
Repro-
jetar?
1
não

Arquivar o
projeto

Fim

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:

• Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma

diferente da realidade;
• Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;
• Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
• Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).

Exercício:

Construir o fluxograma de um processo qualquer:

22
Organograma
Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma
empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da
empresa.

Exemplo:

23
 Presidente Secretária

Diretor Diretor
Diretor Industrial
Comercial Administrativo

Gerente Gerente Gerente

Comercial Administrativo Industrial

Supervisor Supervisor da
Supervisor do RH
Produção Qualidade

Preparador de
Vendedor Comprador Inspetor
máquina

Operador

Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre

as funções. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de
máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico.

Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada
área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato.

Exercício

Construa um organograma

24
FMEA
Conceitos/Terminologias

a) FMEA
É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e
efeitos.

25
b) Problema
É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado
obtido)

c) Padrão
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço.
Padrão é uma medida de referência.

d) Desvio
Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do
Padrão.
Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de
freqüência.

e) Causa
Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivos, origens, razão... É a
responsável pela ocorrência da falha.

f) Efeito
Resultado de uma ação ou resultado de uma falha.

g) Modo/Tipo
Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial.

h) Defeito
Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação.

i) Análise
Decomposição do todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;
Dos efeitos às causas.

j) Ocorrência
Capacidade de ocorrer, acontecer.

k) Detecção
Capacidade de detectar, encontrar o defeito.

l) Ações Corretivas
Ações que atuam na causa raiz da não conformidade

m) Ações Preventivas
Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos.

O que é FMEA?

26
É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos.

Através do FMEA, é possível:

-Identificar itens críticos de Segurança.

-Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial.
-Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas.
-Indicar oportunidades para ações preventivas, corretivas e melhoria.

Tipos de FMEA

FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de sistema
FMEA de segurança industrial (APR)

*Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo.

Por que o FMEA?

O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido,
melhorando assim a sua confiabilidade.

Quando utilizar o FMEA?

O FMEA deve ser utilizado para:

-Produtos ou processos novos;

-Alterações significativas em produtos ou processos, incluindo alterações de engenharia e
de fornecedores;
-Existência de problemas da qualidade no processo.

DESENVOLVENDO O FMEA

1- GRUPO DE TRABALHO

O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas

dentre as áreas interessadas, conforme indicação abaixo:

FMEA de projeto

27
-Projeto do produto
-Experimentação
-Técnicas Estatísticas
-Processos e Métodos
-Qualidade
-Assistência Técnica
-Compras
-Fornecedores
-Ferramentaria
-Marketing

FMEA de processo
-Processos e métodos
-Projeto (engenharia/cliente)
-Técnicas Estatísticas
-Qualidade
-Produção
-Compras
-Fornecedores
-Manutenção
-Ferramentaria
-Engenharia de máquinas/Equipamentos

Elementos chave para o grupo de trabalho

-Engenharia de produto/processo
-Processos e métodos
-Qualidade
-Produção

A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.

Componentes do grupo de trabalho

Coordenador

Pessoa que se responsabilizará por:

-Convocar o grupo de trabalho;

-Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc);

28
-Programar as reuniões;
-Elaborar cronograma das implantações;
-Distribuir cópias aos envolvidos;
-Programar e coordenar as revisões do FMEA;
-Controlar o arquivamento do FMEA.

O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente através de reuniões periódicas e

previamente programadas. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência,
considerando o número de participantes e seu nível de ocupação.

Líder/Moderador

Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução.

Deverá:

-Explicar a metodologia do trabalho;

-Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA;
-Definir o ritmo do andamento das reuniões, mantendo o foco no objetivo.

Participantes

Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão
informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc).

Convidados

Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do

trabalho conforme definição pelo coordenador.

2 – DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA

-Desenhos, especificações e normas relacionadas ao produto;

-Planos de produção (controle e processo);
-Fluxograma de processo de fabricação;
-Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares,
índices de capacidade de máquina, reclamações de clientes, etc.

3 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA

-IDENTIFICAÇÃO

Tipos de falha;
Efeitos da falha;
Causa da falha;
Controle atual.

29
-CLASSIFICAÇÃO

Definir os índices de severidade, ocorrência e detecção

Calcular o índice de risco.

-DECISÃO

Propostas de melhoria (ações recomendadas)

Definição da responsabilidade e prazos.

-IMPLANTAÇÃO

Implantar as propostas de melhoria.

-REAVALIAÇÃO

Ações tomadas, novo índice de risco.

a) Identificação

O próximo passo é identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as

características de segurança, significativas, críticas e funcionais e correlacionarmos às
funções de projeto ou processo e aplicação.

Exemplo - Ø eixo 10 mm

Aplicação – Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista)

Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo)

Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)

A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, controles, etc.

b) Classificação

Agora, iremos pontuar as características com base nas informações abaixo:

-Índice de Severidade

30
É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de
severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do
grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto.
Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao
cliente, por exemplo.

Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo:

Efeito Conseqüências Grau ou

índice
Mínimo A falha não causará nenhum efeito real na performance do produto. 1
O cliente provavelmente não notará a falha
Tolerável A falha causará leve deterioração na eficiência do produto ou 2-3
alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. O
cliente provavelmente notará a falha, podendo ocasionar retrabalho
ou reclamação
Moderado A falha causará uma perda moderada no rendimento do produto. O 4-5-6
cliente ficará insatisfeito com a falha, que ocasionará reclamações
e/ou retrabalho
Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 7-8
insatisfação do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por
em risco a segurança do operador.
Muito A falha afetará a segurança do usuário, causando perda total da 9-10
Grave eficiência do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este
tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)

Índice de Ocorrência

É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de
ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor.
A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de
ocorrência entre 1 a 10.
Veja a tabela abaixo:

31
 Probabilidade de Freqüência de ocorrência da falha Índice
ocorrência da falha
Remota 1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1
Baixo 1 em 150.000 (cpk>1,50) 2
1 em 15.000 (cpk>1,33) 3
Moderado 1 em 2.000 (cpk>1,17) 4
1 em 400 (cpk>1,00) 5
1 em 80 (cpk>0,83) 6
Alto 1 em 20 (cpk>0,67) 7
1 em 8 (cpk>0,51) 8
Proporções 1 em 3 (cpk>0,33) 9
alarmantes 1 em 2 (cpk<0,33) 10

Índice de Detecção

É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no

processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o
índice de detecção também será baixo. Os critérios são:

DETECÇÃO PROBABILIDADE DE DETECÇÃO ÍNDICE

Muito Alta Certamente será detectado 1
Alta Grande probabilidade de ser detectado 2-3
Moderada Provavelmente será detectado 4-5-6
Baixa Provavelmente não será detectado 7-8
Nula Certamente não será detectado 9-10

A precisão e a exatidão na detecção das falhas, estão principalmente nos seguintes pontos:

-Confiabilidade dos meios de controle utilizados;

-Exatidão do padrão de aceitação;
-Eficácia da inspeção efetuada (amostragem);
-Existência de procedimentos escritos.

Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR)

É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente

indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de
ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente os índices de severidade,
ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficiente para esta
decisão.

32
 R= Severidade x Ocorrência x Detecção

Critério para Tomada de ação Índice de Risco

Prioridade 0
Item vulnerável e importante. Requer ações ALTO (ACIMA DE 100)
imediatas e/ou preventivas
Prioridade 1
Item vulnerável e importante. Requer ações MÉDIO (50 A 100)
a curto prazo e/ou preventivas
Prioridade 2
Item pouco vulnerável. Podem ser tomadas BAIXO (1 A 50)
ações corretivas/preventivas a longo prazo.

(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. CADA

ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES)

c) Decisão

As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com
responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas
ações.

d) Implantação

As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação
não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a
sua implementação.

e) Reavaliação

Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada
através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção, esperando atingir
um menor NPR.

33
 ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA
( ) PROJETO ( ) PROCESSO
CLIENTE: CÓD. PRODUTO: Nº DO FMEA: REVISÃO:
PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAÇÃO

FUNÇÃO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE CONTROLE D N AÇÕES RESP/ AÇÕES REAVALIAÇÃO
DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO DETECTIVO E P RECOMENDADAS DATA TOMADAS S O D N
PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O T R E C E P
S R V O T R
R

PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA:

34
ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SÃO PAULO À MINAS GERAIS

INFORMAÇÕES GERAIS:

-DISTÂNCIA – 600 km
-CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro
Trecho de Serra ± 100km
-DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros
-RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação
-PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS
-VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h
-VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h

-ESBOÇO DO MAPA
Posto de combustível
(a 5 km da saída)
Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio)

Restaurante

Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10)

Altura do vão da
ponte – 4m

Posto de combustível
(a 5 km da saída)

35
APQP
Definições:

Planejamento da qualidade e plano de controle.

Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina
multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.

Objetivos do APQP:

Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e

acompanhamento.

Passos do APQP:

1) Após a análise crítica de contrato, o produto segue para a engenharia de desenvolvimento

para planejamento das atividades.

2) Com todas as especificações em mãos, convoca-se uma primeira reunião de

desenvolvimento, onde serão tratados os seguintes assuntos:
-apresentação do produto e definição do primeiro fluxo de fabricação;
-esclarecimento das dúvidas técnicas com relação ao produto e processo;
-definição de atividades a serem realizadas com a definição dos respectivos prazos e
responsáveis.

Nesta reunião, convém a participação de membros da engenharia, produção, controle de

qualidade e departamento comercial.

Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunião:

-Equipamentos e ferramentais necessários;

-Prazos para entrega;
-Meios de controle necessários;
-Treinamentos necessários para o novo produto.

Registro e monitoramento

Após esta reunião, o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das ações a serem tomadas com os
respectivos prazos. Caso necessário, convoca outras reuniões para solução de pendências
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao
cliente e da melhoria contínua dos processos.

36
 O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se
especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo
planejados.

ENTRADAS SAÍDAS
(INPUTS) (OUTPUTS)

-Expectativa do cliente APQP -Fluxograma de Processo

-Objetivos da empresa -Especificações de Processo
-Objetivos p/ o produto -Planos de Controle
-Prazos finais de entrega -Plano para estudos estatísticos
-Objetivos da Qualidade -Especificações de embalagem
-Inf. desenv. anteriores -Prazos para fabricação
-Requisitos do Produto -Testes requeridos para o produto
-Especificações do Produto -Fabricação de lote piloto
-Especificação MPrima
-Características especiais
-Análise de Viabilidade

Em princípio, o APQP pode começar a ser implementado através de reuniões em que se

definam todas as saídas acima através de uma discussão com a equipe multifuncional e um
acompanhamento deste desenvolvimento.

Entretanto, para a adequada implementação do APQP, poderíamos fragmentar este processo

em algumas partes, conforme abaixo:

1- Planejar e definir um programa

Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negócios da empresa,

dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc.

2- Projeto e desenvolvimento do Produto

Consiste no FMEA de Projeto, realização do projeto, incluindo verificações e validações de

projeto com as respectivas análises críticas, construção do protótipo, análise de viabilidade,
etc.

3- Projeto e desenvolvimento do Processo

Consiste na determinação das especificações/instruções de processo, fluxograma de

processo, layout das instalações, especificações de embalagem, etc.

37
4- Validação do Produto e do Processo

Produção do lote piloto, avaliação dos sistemas de medição, estudos de capabilidade,

resultados dimensionais, testes de validação, aprovação do produto

5- Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva.

Aplicação de ações para reduzir as variações (variações dimensionais, etc) objetivando a

melhoria de capacidade, percepção da satisfação do cliente e ações para melhoria e entrega
e assistência técnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria.

Exercício (opcional)

Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da

página seguinte.

38
 Cronograma de Desenvolvimento
Cliente: Nº da Peça: Nome da Peça:
Data do Desenho: Planta Cliente: Data da Elaboração:
Nº do Desenvolvimento:
Membros da Equipe Função

Data Data Data

Elementos do APQP Programada Fornecedor Conclusão
Responsável Observações
1 - Requisitos de entrada do cliente Vendedor/Engenharia
2 - Aquisição de Matéria – Prima Logística/Comprador
Produção/Engenharia/
3 – Ferramental/Equip. produção
Afiação
Produção/Engenharia/
4 - Dispositivo de Usinagem
Comprador
Qualidade/Engenharia
5 – Equipamentos de controle
/Comprador
6 - Fluxograma do processo de manufatura Engenharia
Engenharia/Qualidade
7 - FMEA de processo
/Produção
8 - Plano de Controle Engenharia
9 – Plano de Preparação Engenharia
10 - Fornecimento de Trat. Térm. / Superficial. Logística
11 - Produção da amostra / Lote piloto. Produção
12 – Relatórios de Amostra Qualidade
13- Entrega das amostras / Lote piloto. Logística

QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO:

FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO:

COMENTÁRIOS GERAIS:

39
 PPAP
Definições:

Processo de aprovação de peça e produção.

É um manual da QS9000 que visa disciplinar a produção das amostras de um produto sob
várias situações com uma estrutura de documentação.

Objetivos:

O cliente, através deste processo de submissão de amostra, estará aprovando as peças

submetidas (amostras) e o processo de fabricação das mesmas. Com isso, o cliente espera,
através da fixação de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por
mudanças repentinas de processo.

Algumas características:

Quando devo enviar um PPAP

-Peça ou conjunto novo

-Alterações de engenharia
-Correção de discrepância

Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submissão de

um PPAP

-Alteração de matéria-prima
-Alteração de fornecedor
-Alteração no processo de fabricação
-Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação
-Alteração no ferramental / dispositivo
-Produção interrompida por mais de 12 meses.

O que compõe um PPAP?

-Capa (Certificado de Submissão – PSW)

-Relatório Dimensional
-Desenho mapeado
-Relatório Material
-Relatório de Aparência
-Fluxograma
-FMEA
-Plano de Controle
-Estudos de MSA c/ resultados
-Estudos iniciais c/ resultados
-Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc)

40
-Documentação de laboratório qualificado
-Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade)

A organização só pode iniciar a produção da peça com a aprovação do PPAP ou uma

liberação excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra).

-O que é MSA
É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise
dos sistemas de medição.

O que é Sistema de Medição?

É o conjunto do meio de medição, método de medição e operador de medição.

O manual indica técnicas estatísticas para atribuir a condição de erro de um equipamento de

medição.

Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R
(Repetitividade e Reprodutibilidade) .

Repetibilidade

É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias
vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça.

Reprodutibilidade

É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo
dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças.

Critério de aprovação. O sistema deve ter um erro menor que 30%.

41
METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS
O que é?

-Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas;

-É um método disciplinado para identificação de causas e solução de problemas.
-Orientado para o trabalho em equipe.

Por que usá-la?

-Disciplina e sistematiza o trabalho

-Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões
-Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e não a causa raiz;
-implantar as mesmas soluções repetidas vezes.

Quando usar?

-Reclamações técnicas de produtos ou processos (internas/clientes)

-Reclamações técnicas de sistema (auditorias internas)
-Reclamações técnicas à fornecedores

Como usar?

As disciplinas de trabalho são as seguintes:

Após a comunicação do problema/reclamação:

1a disciplina - FORMAÇÃO DO TIME

a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produção, operador da

máquina, etc);
Com base na complexidade do problema, o departamento responsável pelo preenchimento
do RNC seleciona as funções participantes da reunião.

b) A composição do time deverá ter:

-Membros (especialistas, clientes, fornecedores)
-Moderador (conduz o trabalho do time)

O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com
foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior.

c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possível (4 a 10 pessoas)

42
2a disciplina - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise.

Algumas perguntas que devem ser feitas para identificação do problema:

-O que?
-Quem?
-Quando?
-Quantas vezes?

Além dos limites do problema:

-Onde mais poderia estar ocorrendo?
-Por que não ocorreu até agora?
-Existe histórico deste problema ou parecido?

3a disciplina – AÇÕES CORRETIVAS IMEDIATAS (AÇÃO DE CONTENÇÃO)

É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. Com esta ação
deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva.

Para definição desta ação, devemos considerar:

-a qualidade acima de tudo

-parada de produção
-inspeção 100%
-aumento da troca de ferramentas ou ajustes

Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. Servem para estancar o
problema.

4a disciplina – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ

Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. São elas:
-Diagrama de Ishikawa (6M)
-Gráfico de Pareto
-FMEA

43
Diagrama de Ishikawa

Através deste modelo, identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem
vários processos. Esta atividade facilita a identificação da causa raiz.
Para identificação da causa raiz, devemos efetuar os 5 “por quê”. A partir do problema,
iniciar o questionamento até não obter mais resposta.

O Gráfico de Pareto, indica, através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando
a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os
outros defeitos.

Causas como: “falha humana”, “falta de treinamento” devem ser evitadas. A atuação deve
ser sistemática e não pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar
por quê o homem falhou.

5a disciplina – AÇÃO CORRETIVA

Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável, deve-se atuar de forma
efetiva, corrigindo o problema. Esta ação deve ser descrita de forma bem clara e
documentada. As ações de contenção devem ser eliminadas após a implementação efetiva
da ação corretiva.

44
6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO DE
SUA EFICÁCIA

Nesta etapa, devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e,
através de algum método (verificação de lotes posteriores, estudos estatísticos, auditoria,
etc) comprovar a eficácia das ações.

7a disciplina – MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDÊNCIA.

Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situações potenciais de

ocorrência de problema para a tomada de ação sistemática e preventiva. Estas ações podem
incluir mudanças até na estrutura do sistema da qualidade.

8a disciplina – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Nesta última etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento
do trabalho, avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria.

Exercício

Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos,
considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa)

Na inspeção final de uma empresa metalúrgica, foi recebido um lote com 6000 peças para
liberação. Após análise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi
de 100 peças, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o diâmetro do furo
maior que o especificado. A etiqueta possuía as seguintes informações:
Peça número 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, máquina 12, setor 1.
Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos
(qualidade), Marcos (produção) e Luis (engenharia). Após várias análises, percebeu-se
que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição, constatando-se posteriormente
que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça.
Com base nas informações acima, preencha os 8 passos .

Notas:

1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para
definição da causa raiz.
2) Nas outras páginas, consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente
ser utilizado.

45
46
 RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos
Nº _______

1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TIPO : ( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA
ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS
( ) PRODUTO Código do Produto: Lote: Rastr.: Quant.:
( ) AUDITORIA Item da Norma:
( ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.:
( ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros
( ) OUTROS

2 – DADOS DE EMISSÃO
RNC Nº ENTREGUE POR: SETOR DATA:
EMISSOR: DATA: : ASSINATURA:

3- DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, período, máquina utilizada

4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não - conformidade de imediato.

RESPONSÁVEL DATA

5 - EXTENSÃO DA NÃO CONFORMIDADE :

6 – CAUSA(S) DA NÃO CONFORMIDADE

7 – AÇÃO CORRETIVA DEFINITIVA

AÇÃO RESPONSÁVEL DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR

47
 8 - APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS)
Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) Não Qual o local ?
Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não Qual será a mudança?

9 – DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem
( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra
( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros
( ) Lista Mestra: ( ) Instruções de uso:

10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7”
(Ação corretiva Definitiva). A implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. O tempo hábil é a data proposta no
campo “7”. A ação planejada foi executada adequadamente?

Verificado por: Assinatura: Data:

11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de :
a) Verificação de lotes: Os próximos ( ) lotes após a implementação da ação serão avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H.
Data Lote (nº) Eficaz
Evidência Observações
Sim Não

Inspetor: Data:
b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evidências):

Auditor: Data:
12- Conclusão da eficácia
Satisfatório ( ) DATA:___________/___________/_____________
Insatisfatório ( ) RAC No:___________________ RESPONSÁVEL:_____________________________

48
5S
INTRODUÇÃO

O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e

limpeza de tudo aquilo que está a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas,
no lar ou na comunidade.

O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que

começam com a letra “S”, que significam:

1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO;

2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO;

3º S – SEISO = LIMPEZA;

4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO

5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA

O programa 5S é muito simples de se entender e uma vez aplicado,

transforma-se nos pilares de sustentação e apoio da Qualidade e Produtividade
naquilo que fazemos.

OBJETIVOS / METAS DO 5 S

-Auto-estima / motivação;
-Prevenção de acidentes;
-Redução de tempo / custos;
-Melhoria da Qualidade:
- de vida;
- do produto;
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade)
-Incentivo à criatividade;
-Aumento da produtividade;
-Crescimento pessoal.

49
1º S

SEIRI – UTILIZAÇÃO

É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessário.

Onde verificar:
-Chão do setor;
-Corredores;
-Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor.

O que verificar:
-Peças quebradas;
-Peças defeituosas;
-Itens enferrujados;
-Objetos fora do uso/vencidos;
-Bugigangas;
-Ferramentas;
-Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho.

O que fazer com o material:

Utilização Ocorrência Local de guarda

Frequente Diariamente No local de trabalho
Normal Uma vez por mês No setor
Pouco uso Superior a um mês No almoxarifado
Não usa Liberar/Descartar Área pré-definida

Benefícios do SEIRI – Utilização

-Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos)

-Liberação de espaço
-Eliminação de movimentações adicionais
-Facilidade para identificação dos materiais
-Facilidade para alteração de lay-out
-Ganho de tempo na procura dos objetos.

50
2º S

SEITON – ARRUMAÇÃO

É arrumar aquilo que é necessário, identificando tudo, de forma que qualquer

pessoa possa localizar facilmente.

-Cada coisa deve ter seu nome;

-Deve haver um lugar para cada coisa;
-Cada coisa tem que estar no seu lugar;
-Tudo deve estar de fácil acesso.

Benefícios do SEITON – Arrumação

-Elimina as causas de acidentes;

-Previne o desperdício;
-Mantém o estoque no mínimo necessário;
-Garante a boa aparência do setor;
-Impressiona o cliente;
-Bom ambiente de trabalho.

3º S

SEISO – LIMPEZA

Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar.
A limpeza é responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar.

Benefícios do SEISO – Limpeza

-Melhoria da qualidade do ambiente;

-Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos;
-Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de óleo, peças defeituosas,
operações normais.

51
4º S

SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO

É manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4º S é saber

manter o nível de organização e limpeza atingido.

5º S

SHITSUKE – DISCIPLINA

É a disciplina consciente, de cada um de nós, sem fiscalização, para

mantermos e praticarmos constantemente aquilo que está determinado. O 5S
deve ser um modo de vida.

RECICLAGEM

Associada a prática do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de

separação e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para
a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da própria
organização e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.

52